TRABAJAR EN

EQUIPO
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La evolución de la escuela va en el sentido de la cooperación profesional.

Existen varias razones para incluir la cooperación en las rutinas del oficio del
profesor:

-La intervención creciente en la escuela de psicólogos y otros profesionales para

ayudar a los alumnos con dificultades o especiales.

-La división del trabajo pedagógico

--La continuidad de las pedagogías de un año al otro

--La evolución en el sentido de ciclos de aprendizaje

--La voluntad de diferenciar y dirigir métodos de proyecto

-- La organización de los padres para generar un dialogo coherente con el

docente
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Trabajar en grupo se convierte en una necesidad relacionada con la

evolución del oficio más que una opción personal.

Existen varias clases de equipos:

Lato sensu: (Sentido amplio) Se utiliza para referirse al sentido más amplio de un
concepto, es decir, el significado más abstracto de algo y no al literal de
este.

Se limita a discutir ideas y prácticas respetivas sin decir nada, estos

intercambios exigen una forma de equidad al usar la palabra y a la hora
de correr riesgos.
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Stricto sensu: (En sentido restringido) Norma que concede

derechos e impone obligaciones. Se utiliza para referirse al
significado más limitado y cerrado de una cosa.

Funciona como un verdadero colectiva, en beneficio del cual cada una cede,
voluntariamente una parte de su libertad profesional.

Es necesario que existan competencias de regulación que permitan expresar y

proponer un equilibrio mejor en el equipo.

Trabajar en equipo es una cuestión de competencias ya que la cooperación

es un valor profesional.
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Gather Thurler destaca 3 competencias del trabajo en equipo:

1. Saber trabajar con eficacia en equipo y pasar de un pseudoequipo a un

verdadero equipo.

2. Saber discernir entre los problemas que requieren una cooperación intensiva.

3. Saber detectar, analizar y combatir las resistencias y obstáculos sin salida

relacionados con la cooperación.

Saber trabajar en equipo es también saber no trabajar en equipo cuando

la cosa no vale la pena.

Trabajar en equipo precisa de competencias más específicas

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Elaborar un proyecto de equipo, representaciones

comunes

Esta competencia define la palabra equipo como:

Un grupo reunido para un proyecto común, cuyo cumplimiento pasa por

varias formas de consenso y cooperación.

La cooperación no implica siempre un proyecto común, porque saber

cooperar es una competencia que sobrepasa el trabajo de equipo.

Boutinet (1993) Propone dos tipos de proyecto:

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El primero lo define como: El de tipo empresa colectiva que aspira a una

realización, donde resulta relativamente fácil identificar el producto que se
debe realizar pero falta ponerse de acuerdo en la imagen exacta que se
tiene de este.

El segundo lo define como: El de tipo puesta en común de fuerzas y de ideas,

coordinación de prácticas, donde la razón de ser de la cooperación es más difícil
de formular ya que trata de responder a la pregunta ¿Qué vamos a hacer juntos?
Y se responde así misma con un “Lo decidiremos juntos” lo que puede generar una
duda profesional o debilidades e incompetencias en los miembros del equipo.

Esta competencia sobrepasa la simple capacidad de comunicar porque supone

una comprensión de las dinámicas de grupos y de las fases de vida de un
proyecto.
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Impulsar un grupo de trabajo, dirigir reuniones

Todos los miembros de un grupo son colectivamente responsables de su funcionamiento,

porque cada uno ejerce la función de animar y dirigir. Esto a su vez supone dos aspectos:

-Una postura de preocupación de que el grupo funcione adecuadamente y lo

conduzca a la toma de decisiones eficaces y equitativas.

-Generar competencias de observación y de interpretación de lo que sucede,

que a su vez se convierten en competencias de intervención en el proceso de
comunicación
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Otro aspecto importante a tomar en cuenta es que el equipo sea capaz de afrontar la
cuestión del liderazgo y no lo confunda con autoridad administrativa, puesto que si un equipo
no es capaz de organizarse el líder o animador de este se convierte automáticamente en el
chivo expiatorio resultando en el “único culpable” de la falta de organización.

Por el lado contrario una vez que se ha resuelto el problema del liderazgo el equipo pasa ser
considerado un “equipo pedagógico” donde la necesidad de regulación es aceptada y
decidida por los miembros del grupo y aún cuando las cosas pudieran salirse del control, no
existe la necesidad de nombrar un culpable pues todos se consideran parte del problema y
buscan la manera de resolverlo.
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Formar y renovar un equipo pedagógico

Un equipo está compuesto por el organigrama o la jerarquía pues al ocupar un puesto

dentro de uno, se está aceptando de por medio una cooperación de “No elección libre”.

Sin embargo, en un equipo pedagógico sucede todo lo contrario, pues están formados
por elección propia lo que genera dos problemáticas centrales que responden a las
siguientes cuestiones:

1. ¿Cómo hacer un equipo cuando no existe ninguno?

2. ¿Cómo garantizar la continuidad del equipo más allá de las salidas y las llegadas?
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La primera pregunta corresponde a lo que quieren tomar una iniciativa de

formar un equipo, por lo que es posible observar varias clases de inicios:

1. La bola de nieve: donde dos o más personas inician un equipo y conforme

avanzan se van uniendo más miembros para formar un estructura sólida
2. La respuesta a una solicitud externa: Donde dos o más docentes se unen para
formar un programa de innovación, formación o investigación generalmente
solicitado por la institución escolar.
3. La coalición frente a la amenaza: Tiene que ver con algún tipo de restricción lo
que genera un equipo de respuesta ante esa crisis.
4. La participación en la elaboración de un proyecto institucional
5. La atribución de recursos a colectivos que puede llevar la formación de
pseudoequipos que posteriormente se convierten en equipos verdaderos
6. La militancia innovadora: donde algunos profesores forman un proyecto y
buscan movilizar y reunir más compañeros.
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Renovar un equipo pedagógico requiere además otras competencias, más

puntualmente las de saber dirigir salidas y llegadas:

Las salidas tienen varias razones:

Ya sea por una mala experiencia, porque empobrecen al equipo y lo

desvalorizan ante los demás miembros

Y la otra es porque son resultado de una verdadera exclusión por parte de los
miembros hacia alguien en específico.

La llegadas suponen otras razones:

El más común responde al cuestionamiento ¿Cómo hacer un sitio a los nuevos

sin tener que renegociarlo todo?

Es aquí donde un equipo debe saber dos aspectos: Saber como aprovechar las
ocasiones positivas para recomponerse y lograr transmitir a los recién llegados
la cultura del equipo para que estos se adapten de manera rápida a esa
forma de trabajo.
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Confrontar y analizar conjuntamente

situaciones complejas, prácticas y problemas
profesionales.

Un equipo se debilita si no consigue trabajar sobre el trabajo.

El trabajo en equipo comienza cuando todos los miembros del equipo están
decididos a aportar y enfocarse en la realización de un proyecto,

Cuando los miembros de un equipo cooperan de forma profesional son

capaces de elaborar proyectos más ambiciosos y tomar decisiones más
claras y asumirlas de manera colectiva.
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Hacer frente a crisis o conflictos entre personas

El conflicto es un componente de la acción colectiva y puede utilizarse de una forma

constructiva más que destructiva.

En un equipo, una parte de la regulación consiste en suavizar los conflictos.

Marianne y Louis Schorderet (1997) plantean que: El conflicto forma parte de la vida,
pues es la expresión de una capacidad de rechazar y divergir, que es el origen de
nuestra autonomía y nuestra relación con el mundo.

En la gestión de conflictos, una competencia fundamental es la de: Romper las

amalgamas y las espirales para resolver conflictos en vez de alentarlos, así mismo, otra
competencia importante es la de: Construir puentes relacionales, esto para ser capaces
de encontrarle un sentido lógico a lo que genera tal conflicto y que desafíos supone.
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Cuando el equipo resulta en más problemas y discusiones que en ganas de

cooperación profesional, es recomendable apelar a una disolución permanente.

Gather Thurler (1996) cita lo siguiente: “Un equipo prevenido vale por dos” pues si bien el
conocimiento no permite controlar todos los acontecimientos, ayuda a anticiparlos y
sortearlos para que así no exista la necesidad de buscar culpables y se enfoquen los
esfuerzos en la resolución de las metas propuestas.