Universidad Nacional de San Antonio

Abad del Cusco

Facultad De Ciencias Administrativas, Contables,
Económicas Y Turismo
Escuela Profesional De Ciencias Administrativas

MARKETING ESTRATEGICO
Tema: idea de negocio «servicios mecaá nicos toretto »

DOCENTE: DR. DANIEL A. LINARES SANTOS

PRESENTADOS POR:
 ILLA CONDEMAYTA David
 LABRA QUISPECURO Pedro Paul
 PFUYO CUSICUNA F rank Waldir
 QUISPE CARDOSO Ana Lucia
 QUISPE MAYTA Mayumi Rossana
 SERRANO ALVAREZ Axel Joal
 VEGA SUNI Laura Asucena
MECANICOS EN TU BOLSILLO
 ÍNDICE

TEMA 1: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

1.1. FILOSOFÍA.
1.2. PROPÓSITO.
1.3. MISIÓN.
1.4. VISIÓN.
1.5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

TEMA 2: DISEÑO ORGANIZACIONAL.

2.1. ORGANIZACIÓN ANALITICO.

TEMA 3: GESTIÓN DE PROCESOS

3.1. ESLABONES Y MAPAS DEL PROCESO.

3.1.1. ESLABON 2 :SISTEMA DE SERVICIOS
3.1.2. ESLABON 4 : MARKETING
3.1.3. ESLABON 5 : RESULTADOS
TEMA 4: ANÁLISIS DEL AMBIENTE

4.1. AMBIENTE GENERAL O MEDIOAMBIENTE.

4.1.1. CONDICIONES TECNOLOGICAS.
4.1.2. CONDICIONES LEGALES.
4.1.3. CONDICIONES POLITICAS.
4.1.4. CONDICIONES ECONOMICAS.
4.1.5. CONDICIONES DEMOGRÁFICAS.
4.1.6. CONDICONES ECOLÓGICAS.
4.1.7. CONDICIONES CULTURALES.

4.2. ANALISIS DE AMBIENTE DE TAREA O MICROAMBIENTE

4.2.1. PROVEEDORES.
4.2.2. CLIENTES.
4.2.3. COMPETIDORES.
4.2.4. ENTIDADES REGULADORAS.

4.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

(EFE).
4.3.1. IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
4.3.2. ASIGNACION DE VALORES A LOS FACTORES
IDENTIFICADOS.
4.3.3. CUADRO DE LA MATRIZ EFE.
4.3.4. INTERPRETACION DEL RESULTADO
TEMA 5: ANÁLISIS INTRA ORGANIZACIONAL

5.1. ANÁLISIS ESTRUCTURAL.

5.1.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.
5.1.2. DIRECCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL.
5.1.3. INVENTARIO DE RECURSOS ORGANIZACIONALES.
5.1.3.1. RECURSOS HUMANOS.
5.1.3.2. RECURSOS MATERIALES.
5.1.3.3. RECURSOS FINANCIEROS.
5.1.4. TECNOLOGÍA..
5.1.5. ESLABONES Y PROCESOS
5.1.6. INFRAESTRUCTURA (PLANO DE DISTRIBUCIÓN).

5.2. ANÁLISIS FUNCIONAL.

5.2.1. CONTROL DE OPERACIONES.
5.2.2. CONTROL DE MARKETING.
5.2.3. CONTROL FINACIERO.
5.2.4. CONTROL DE RECURSOS HUMANOS.

5.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

(EFI).
5.3.1. IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
5.3.2. ASIGNACION DE VALORES A LOS FACTORES
IDENTIFICADOS
5.3.3. CUADRO DE LA MATRIZ EFI.
5.3.4. INTERPRETACION DEL RESULTADO.
TEMA 6: ESTRUCTURA ESTRATÉGICA

6.1. MARCO O PERFIL ESTRATÉGICO.

6.1.1. ANÁLISIS DE SECTOR INDUSTRIAL.
6.1.1.1. INDUSTRIA DE VOLUMEN
6.1.1.2. INDUSTRIA DE ESPECIALIZACION
6.1.1.3. INDUSTRIA FRAGMENTADA
6.1.1.4. IMPASS INDUSTRIAL
6.1.2. ESTRATEGIA GENERICA
6.1.2.1. LIDERAZGO EN COSTOS
6.1.2.2. DIFERENCIACION
6.1.2.3. ENFOQUE
6.1.3. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
6.1.3.1. CRECIMIENTO INTENSIVO
6.1.3.1.1. PENETRACION DEL MERCADO
6.1.3.1.2. DESARROLLO DEL MERCADO
6.1.3.1.3. DESARROLLO DEL PRODUCTO
6.1.3.2. CRECIMIENTO POR INTEGRACION
6.1.3.2.1. HACIA ARRIBA
6.1.3.2.2. HACIA ABAJO
6.1.3.2.3. HORIZONTAL
6.1.3.3. CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION
6.1.3.3.1. CONCENTRICA
6.1.3.3.2. PURA
 6.1.4. ESTRATEGIA COMPETITIVA
6.1.4.1. LIDER
6.1.4.2. RETADOR
6.1.4.3. SEGUIDOR
6.1.4.3. NICHO O ESPECIALISTA

6.2. ANALISIS DE LA RIVALIDAD AMPLIFICADA

6.2.1. PODER DE NEGOCIACION CLIENTES
6.2.2. PODER DE NEGOCIACION PROVEEDORES
6.2.3. AMENAZA PRODUCTOS SUSTITUTOS
6.2.4. AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
6.2.5. RIVALIDAD COMPETITIVA

6.3. ESTRATEGIAS FUNCIONALES U OPERATIVAS

6.3.1. ESTRATEGIAS DE OPERACIONES
6.3.2. ESTRATEGIAS DE MARKETING
6.3.3. ESTRATEGIAS DE FINANZAS
6.3.4. ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS
TEMA 7: ANÁLISIS DEL AMBIENTE

7.1. GRAFICA DE LA MATRIZ DEL PERFIL CREADO

7.2. ELECCION DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO
7.3. PROCEDIMIENTOS ESTADISTICOS DE LA DETERMINACION
DE LA MUESTRA.
7.3.1. CALCULO DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA
7.3.2. CALCULO DEL ERROR MUESTRAL
7.3.3. CALCULO DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA
7.3.4. DISTRIBUCION DE LA MUESTRA EN LOS SEGMENTOS DEL
MERCADO SELECCIONADO

TEMA 8: CALCULO DE LA DEMANDA INSATISFECHA

8.1. CÁLCULO DE LA VENTA HISTÓRICA (FUNCIÓN MATEMÁTICA)

8.2. PRONÓSTICO DE LAS VENTAS
8.3. CÁLCULODE LA DEMANDA DEL MERCADO META (FUNCIÓN MATEMÁTICA)
8.4. PRONÓSTICO DE LAS DEMANDAS
8.5. DEMANDA INSATISFECHA
TEMA 9: ANÁLISIS POTENCIAL DEL MERCADO

9.1. NÚMERO DE CLIENTES DE CADA SEGMENTO

9.1.1. TIPO DE CLIENTE
9.1.1.1. TIPO A
9.1.1.2. TIPO B
9.2. VOLUMEN DE VENTAS PRONOSTICADAS EN CADA SEGMENTO
9.3. PRECIO AL QUE SE VA VENDER
9.4. NIVEL DE INGRESOS DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO
9.5. PARTICIPACIÓN PORCENTUAL DE CADA SEGMENTO
9.6. COSRO DE PRODUCCIÓN APROXIMADO
9.7. UTILIDAD APROXIMADO

TEMA 10: SEGMENTACION DE MERCADOS

10.1. SUSTENTAR PARA CADA SEGMENTO

10.1.1. ¿CUALES SON LAS CARACTERISTICAS SOCIO CULTURALES DE LAS PERSONAS
QUE USAN NUESTRO SERVICIO?
10.1.1.1. ¿CÚAL ES SU IDIOMA?
10.1.1.2. ¿CÚAL ES SU RELIGIÓN?
10.1.1.3. ¿CÚAL ES SU NIVEL EDUCATIVO?
10.1.1.4. ¿CUÁLES SON SUS VALORES OBSERVABLES?
10.1.2. SE VISUALIZA MUCHA INSATISFACCIÓN EN EL SEGMENTO (COMENTARIO)
 10.1.3. ¿CUÁLES SON SUS NECESIDADES Y DESEOS?
10.1.4. ¿CUÁLES SON SUS COSTUMBRES?
10.1.5. ¿CUÁL ES EL MEDIO FÍSICO EN EL QUE VIVE?
10.1.6. ¿CUÁL ES EL NIVEL ECONÓMICO?
10.2. CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN DE MERCADO
10.2.1. CRITERIOS GEOGRÁFICOS
10.2.2. CRITERIOS DEMOGRÁFICOS
10.2.3. CRITERIOS PSICOGRÁFICOS
10.3. REQUERIMIENTOS DE LOS SEGMENTOS
10.3.1. MENSURABILIDAD
10.3.2. ACCESIBILIDAD
10.3.3. SUSTENTABILIDAD
10.3.4. ACCIONAMIENTO
10.4. ESTRATEGIA DE COBERTURA DE MERCADO
10.5. MODELO DE SEGMENTACIÓN BÁSICA
10.6. MATRIZ DE DOBLE ENTRADA VACÍA
TEMA 11: ANÁLISIS DEL AMBIENTE

11.1. IDENTIFICACIÓN DE LA COMPETENCIA

11.1.1. COMPETENCIA DIRECTA
11.1.2. COMPETENCIA INDIRECTA
11.1.3. COMPETENCIA POTENCIAL
11.2. BENCHMARKING
11.2.1. CONOCIMIENTO PROFUNDO DE LA ORGANIZACIÓN
11.2.1.1. DETERMINAR EN QUE ACTIVIDADES SE EFECTUARÁ EL BENCHMARKING
11.2.1.2. DETERMINAR QUE FACTORES CLAVES SE EVALUARAN EN LA CADENA DE
VALOR
11.2.2. CONOCER A LAS ORGANIZACIONES LÍDERES DEL SECTOR INDUSTRIALY A SUS
GERENTES
11.2.2.1. IDENTIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES CON LAS MEJORES
PRÁCTICAS
11.2.2.2. MEDICÓN DEL DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES IDENTIFICADAS
11.2.2.3. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO PROPIO
11.2.3. INCORPORAR LO MEJOR
11.2.3.1. DESARROLLO DE UN PLAN PARA IGUALAR, MEJORAR Y SUPERAR AL
MODELO ORGANIZACIONAL DE COMPRACIÓN
11.2.4. LOGRAR LA SUPERIORIDAD
11.2.4.1. IMPLEMENTAR EL PLAN Y CONTROLAR SU EJECUCIÓN
11.2.4.2. OBTENER EL COMPROMISO DE LA (AS) Y EL PERSONAL INVOLUCRADO
TEMA 12: MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

12.1. MATRIZ EFE

12.1.1. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
12.1.2. ASIGNACIÓN DE VALORES A LOS FACTORES IDENTIFICADOS
12.1.3. CUADRO DE LA MATRIZ EFE
12.1.4. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
12.2. MATRIZ EFI
12.2.1. IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
12.2.2. ASIGNACIÓN DE VALORES A LOS FACTORES IDENTIFICADOS
12.2.3. CUADRO DE LA MATRIZ EFI
12.2.4. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
1.DIRECCIONAMIENT
O ESTRATEGICO
1.1 FILOSOFIA
• Radica en la profesionalidad, la calidad y el buen servicio. Con la
confianza que en nosotros depositen nos convertiremos a buen
seguro en su “Taller de Confianza”, donde acudir cuando ocurra una
eventualidad a su vehículo, necesite de mantenimiento o surja
cualquier duda que tenga sobre el funcionamiento correcto del
mismo. Y todo con la máxima seriedad y rapidez. De nada sirve
ser profesionales y eficientes si no instalamos componentes de
primera calidad. Estos componentes aseguran el funcionamiento
óptimo y mantienen los niveles de seguridad marcados por los
fabricantes de vehículos. En Servicios Mecánicos TORETTO lo
tenemos claro: su seguridad y la de los suyos no tiene precio.
1.2 PROPOSITO

Brindar el servicio de reparación y

mantenimiento de variedad en vehículos
en taller y por delivery, proporcionando
alta calidad en el servicio, con gran
eficiencia, eficacia y objetividad al
momento de satisfacer sus necesidades.
1.3 MISION
¿QUIENES?
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes del segmento A y B con niveles
socioeconómicos alto y medio, en los servicios de repuestos y mantenimiento en el
mercado automotor a través del mejorSEGMENTO
equipo “A"
de talento humano.
SEGMENTO “B"

NIVEL SOCIOECONOMICO Alto Medio

MAYOR A 4,000.00 ENTRE 4,000.00 Y ENTRE 2,200.00 Y MENORES A

INGRESOS
3,000.00 2,800.00 1,900.00

 PROFESIONALES PROFESIONALES

GRADO DE INSTRUCCION  EMPRESARIOS – EJECUTIVO EMPRESARIOS - EJECUTIVO

 FAMILIARES FAMILIARES


NIVEL jóvenes De 20 a 44
ETARIO Adultos De 45 a 69

 Cambio de aceite
 Reparación y cambio de neumáticos
Alineamiento
CATEGORIA EN MANTENIMIENTO 
 Nivelación y cambio de batería
 Reparación de caja y freno
 Cambio de filtro de aire
¿QUÉ?
Ofrecer a nuestros clientes operaciones especializadas orientado a satisfacer
las necesidades y de esta manera superar sus expectativas, ofreciendo los
siguientes servicios:
¿CÓMO ?
OFRECIENDO CALIDAD DE SERVICIO CON TECNOLOGIA SOFISTICADA,
GARANTIZANDO LAS ALTAS EXPECTATIVAS DE NUESTROS CLIENTES Y
CUMPLIENDO CON NUESTROS COMPROMISOS EN LOS PROCESOS DE
SERVUCCION.
1.4. VISION

Posicionar a la organización como una empresa líder en el mercado con

un símbolo de confianza basado en la calidad de servicios , buscamos
proporcionar a nuestros clientes la mejor diversión para llegar a
satisfacer las necesidades y deseos de nuestros clientes.
Aportar los medios, soluciones y herramientas necesarias, que
permitan el desarrollo de las personas integrantes de nuestra
organización y consoliden una ventaja competitiva y un éxito
económico duradero, que nos garantice la permanencia en el mercado.
1.5. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO 0 1 2 3 ÍNDICE DE MEDICIÓN

0.1
0.1 0.2
0.2 0.3
0.3 0.4
0.4
UTILIDAD NETA
rentabilidad UTILIDAD NETA
VENTAS (INCREMENTAR LAS VENTAS)
rentabilidad VENTAS (INCREMENTAR LAS VENTAS)

Costos de publicidad 0.85 0.65 0.45 0.25

Costos de publicidad
y promoción 0.85 0.65 0.45 0.25
y promoción
0.40 0.60 0.80 1
Calidad del servicio
0.40 0.60 0.80 1
Calidad 0.5 0.8 0.9 0.98 TOTAL DE PERSONAS
Imagen del servicio
institucional ACEPTABILIDAD EN EL MERCADO.
(MEJOR IMAGEN EN EL MERCADO)
0.5 0.8 0.9 0.98 TOTAL DE PERSONAS
Nivel
Imagendeinstitucional
capacitación 0.70 0.60 0.50 1 ACEPTABILIDAD EN EL MERCADO.
(MEJOR IMAGEN EN EL MERCADO)

Nivel de capacitación 0.70 0.60 0.50 1

 2. DISEÑO
ORGANIZACIONAL
3. GESTION DE
PROCESOS
3.1. ESLABONES Y MAPA DEL
PROCESO
3.1.1 ESLABON 2: SISTEMA DE
SERVICIOS
• FLUJOGRAMA DE SERVUCCION
3.1.2 ESLABON 2: ADQUISICIONES
3.1.3 ESLABON 3: MARKETING
3.1.4 ESLABON 4: RESULTADOS
4. ANALISIS DEL
AMBIENTE
4.1 ANÁLISIS DEL AMBIENTE
GENERAL O
MICROAMBIENTE.
4.1.1 CONDICIONES TECNOLÓGICAS
Las condiciones tecnológicas son favorables para nuestra actividad
comercial por los siguientes motivos:
• La empresa servicios mecánicos TORETTO cuenta con equipos
adecuados y muy buena tecnología para la prestación de
nuestros servicios.
• Los avances tecnológicos facilitan en gran proporción nuestra
actividad debido a que esta dedicada al servicio mecánico
delivery, por lo cual necesitamos mayor facilidad y rapidez para
 favorables desfavorables

Computadoras

Impresoras

WIFI

Cámara de vigilancia

Scanner automotriz

Elevador de motores

Gato transmisiones

Prensa hidráulica

Analizador de motores

Banco prueba de inyectores

4.1.2 CONDICIONES LEGALES
LEY 29783 LEY DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
• Artículo 5. Esferas de acción de la Política Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo (acciones que se debe
tomar en cuenta al momento de hacer trabajos riesgosos)
• Artículo 18. Principios del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (acciones de prevención)
• Artículo 37. Elaboración de línea de base del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo
• Artículo 43. Auditorías del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo
• Artículo 49. Obligaciones del empleador (actitudes que debe desarrollar para evitar accidentes)
• Artículo 63. Interrupción de actividades en caso inminente de peligro
• Artículo 67. Protección de los adolescentes
 DERECHO LABORAL
• IGUALDAD DE REMUNERACION: Hombre y mujer tienen derecho a igual remuneración por igual trabajo
prestado en idénticas condiciones al mismo patrón (Art. 43 inciso 2º de la Constitución).

• TRATAMIENTO DE MENORES Y : ley determinará las condiciones de trabajo de los menores y de las
mujeres (Art. 45 de la Constitución).

• JORNADA DE TRABAJO: Las mujeres y los menores de 18 años pueden trabajar 8 horas diarias y 45
semanales como máximo. La jornada máxima de trabajo de los hombres, en tanto, es de 48 horas.

• TRABAJOS PROHIBIDOS: Se prohíbe el trabajo nocturno de las mujeres en toda clase de ocupaciones por
cuenta ajena, salvo el que realicen las mayores de 19 años en espectáculos públicos (Arts. 6 y 7 de la Ley 2.851).
• DESCANSOS: Las mujeres y los menores deben descansar los domingos y feriados. Si no lo hacen, tienen
derecho a 24 horas continuas de descanso en otro día de la semana (Art. 11 de la Ley 2.851).

• PROTECCION A LA MATERNIDAD: La ley determinará las medidas de protección a la madre trabajadora

(Art. 45 de la Constitución).
La mujer goza de descanso 45 días antes y 45 días después del parto.
Las empresas donde laboran más de 25 trabajadoras mayores de 18 años deben habilitar salas cunas para atender
a los hijos de las servidoras durante el primer año de edad (Ley 2.851).
REGLAMENTO DE LA LEY DEL IMPUESTO A LA RENTA
DECRETO SUPREMO Nº 122-94-EF

CONSIDERANDO:
Que, mediante Decreto Legislativo Nº 774 se han dictado las normas que regulan el Impuesto
a la Renta siendo necesario dictar las normas reglamentarias para su correcta aplicación;
En uso de las facultades conferidas por el inciso 8) del Artículo 118º de la Constitución Política
del Perú
DECRETA:
Artículo 1º.- Apruébase el Reglamento de la Ley del Impuesto a la Renta que consta de una
Disposición General, trece (13) Capítulos, sesenticuatro (64) Artículos, y dieciséis (16)
Disposiciones Transitorias y Finales, el mismo que como anexo, forma parte integrante del
presente Decreto Supremo.
Artículo 2º.- El presente Decreto Supremo será refrendado por el Ministro de Economía y
Finanzas.
Dado en la Casa de Gobierno, en Lima, a los diecinueve días del mes de setiembre de mil
novecientos noventa y cuatro.
4.1.3 CONDICIONES POLÍTICAS
En el Peru nos encontramos en una situación de contaminación ambiental de vehículos usados:
Lima al ser considerada como la ciudad con peores índices de calidad de aire en Latinoamérica,
también afronta el serio problema causado por los automóviles usados, que los convierten en los
principales emisores de gases y partículas que generan la alta contaminación.
Como se recuerda un informe de la Organización Mundial de la Salud (OMS) reportó 58 microgramos
de partículas contaminantes PM 2,5 por metro cúbico, casi seis veces el límite establecido por la
OMS.
En ese sentido se afirmó que entre el 75 y 80 % de la polución del aire en Lima "viene del parque
automotor".
Se explicó que, en general, la calidad del aire en el país se vio perjudicada por normas que
permitieron en los años 90 la importación de autos usados, que hasta ahora recorren las vías
expidiendo humos tóxicos.
Asimismo, la alta concentración de dióxido de azufre en el combustible que se produce en algunas
regiones del interior del país, es otro factor que eleva la contaminación.
También se señaló que la falta de implementación de un bono del chatarreo, planteado para otorgar
un bono económico a los dueños de autos viejos para que compren otros nuevos, ha contribuido a
mantener vehículos casi obsoletos, que no podrían circular en otras ciudades del mundo.
Habiendo visto un panorama mas amplio de la situación ambiental en el Perú, se
tomo ciertas políticas:

• el cobro de mayores impuestos a las empresas que produzcan combustible más

sucios
• aumento de exigencias en el ingreso del parque automotor al país
• El Decreto Supremo N°006-2012 establece un cronograma de retiro de unidades
antiguas fabricadas entre los años 1990 y 2021.
• En el caso de los vehículos fabricados entre 1990 y 2010, se deberá sumar 22 años
para determinar la fecha de salida del servicio, precisa la norma.
• El decreto señala que, excepcionalmente, los vehículos que excedan los 20 años
de antigüedad deberán pasar la revisión técnica vehicular cada 4 meses.
4.1.4 CONDICIONES ECONÓMICAS
Pedro Olaechea: Producción manufacturera experimenta recuperación

Ministro prevé que industria crecerá por encima de 1% este año

La producción del sector manufactura se viene recuperando gradualmente en los últimos meses, debido a un
importante crecimiento en el sector pesca y el buen desempeño de las industrias de muebles, alimentos,
químicos y equipos eléctricos; según el ministro de la Producción, Pedro Olaechea.
“Pese al impacto de ‘El Niño Costero’ en la economía, mantenemos la proyección de crecimiento para la
Industria por encima del 1% al cierre del 2017”, refirió.

La economía peruana habría crecido alrededor de 0.5%

en marzo de este año, por encima de lo señalado por
sondeos no oficiales, de acuerdo con cálculos realizados La economía peruana habría crecido en abril
por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF). a una tasa similar a las de febrero y marzo,
cuando la actividad productiva se expandió
De esta manera, el producto bruto interno (PBI)
acumularía 92 meses de crecimiento ininterrumpido, con
poco más del 0,7 por ciento, mientras que en
una expansión en torno a 2% en el primer trimestre y de mayo mostraría una leve mejoría
3.3% en los últimos 12 meses, en línea con la proyección
de avance de 3% para el año.
El banco central de reserva (BCR) señaló hoy que los analistas económicos y los agentes del sistema financiero
elevaron su proyección de crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) del país a 2.6% para este año.
Según la última Encuesta de Expectativas Macroeconómicas del BCR, en ambos casos, las proyecciones pasaron de
2.5% en la encuesta de abril a 2.6% en la de mayo.
Por su parte, las empresas no financieras en cambio, esperan que el PBI se expanda 3% en 2017.

El BCR señala que para 2018, los analistas económicos y del sistema financiero esperan que la economía peruana
crezca 3.6%, mientras que las empresas no financieras esperan una expansión de 3.9% por ciento
Para 2019, los tres grupos de agentes económicos estiman que la expansión de la actividad económica peruana
sea de 4%.
En la encuesta de mayo participaron 27 analistas económicos, 22 empresas financieras y 346 empresas
representativas de diversos sectores económico.
 TASAS DE CRÉDITOS PARA MYPES PODRÍAN BAJAR HASTA 8% ANUAL, ESTIMA CAJA SULLANA

La reducción se daría por aplicación de bono del Buen Pagador del Fondo de Fortalecimiento Productivo
para la Mype.
El presidente de Caja Sullana, Joel siancas, señaló que por la aplicación del Bono del Buen Pagador del Fondo
de Fortalecimiento Productivo de las Mypes, la tasa final del crédito para la micro y pequeña empresa (mype)
podría fluctuar entre 8 y 10% anual.
Recordó que la tasa de interés promedio para crédito a las mipes está fluctuando entre el 26% y 30% anual,
dependiendo de la entidad microfinanciera.
“Para beneficiarse de las bajas tasas de interés del Forpro, la mype debe estar inscrita en el Régimen Mype
Tributario, estar bien calificada en las centrales de riesgos y que los ingresos netos anuales no superen las
1,700 UIT”, detalló.
4.1.5 CONDICIONES
DEMOGRÁFICAS
El Perú tiene una población de 31
millones 488 mil 625 habitantes
• El 55,9% de la población peruana reside en
la Costa
• Lima, La Libertad, Piura, Cajamarca y Puno
abarcan el 53,0% de la población
• Los distritos con mayor número de
habitantes se encuentran en la capital del
país.
• En 2016 se estima un crecimiento anual de
11 personas por cada mil habitantes.
• El Perú es el octavo país más poblado de
América y el número 42 del planeta.
 NÚMERO DE PERSONAS ADULTAS MAYORES POR PROVINCIA, 2015

El departamento de Cusco cuenta con una población de 1,316,729 habitantes, donde el 9.6%
representa la población adulta mayor (126,379).
PERSONAS ADULTAS MAYORES POR SEXO, 2015
PERSONAS ADULTAS MAYORES POR GRUPOS DE EDAD, 2015
POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA SEGÚN DEPARTAMENTO 2004-2015
4.1.6 CONDICIONES ECOLÓGICAS
El Gobierno Regional del Cusco, a través de su Proyecto Especial
Regional Instituto de Manejo de Agua y Medio Ambiente –
IMA, presenta el estudio denominado “Zonificación Ecológica
Económica de la Región Cusco – ZEE ”.
La ZEE de la Región se desarrolló a un nivel de macro zonificación
y de acuerdo a los lineamientos establecidos por el reglamento de
ZEE, en el cual se identificaron grandes ecosistemas o unidades
ambientales, con el fin de caracterizarlos y determinar su
potencial y limitaciones de uso y poder ser utilizado por el
Gobierno Regional como un instrumento técnico de
planificación territorial, de cara al Ordenamiento Territorial y
en busca de un objetivo mayor, el desarrollo sostenible de nuestra
Región.
4.1.7 CONDICIONES CULTURALES
 Consideramos a Cusco como uno de los lugares con mas actividades
culturales por lo que muchas personas suelen salir a visitar a sus
familiares para pasar fechas especiales como son:
• Sr de coylluritti.
• Fiestas del cusco.
• Corpus cristi.
• Semana santa.
• Y otras actividades como el dia de la madre, dia del padre,
cumpleaños y otros.
 Tambien consideramos a los ciudadanos personas muy activas en los
fines de semana, tienen hábitos de salir con sus familias.
4.2 ANÁLISIS DEL AMBIENTE DE
TAREA O MICROAMBIENTE
4.2.1 PROVEEDORES
RECURSOS FINANCIEROS
Razón social dirección
BCP Av. el sol
Av. de la cultura
Garcilaso de la vega 181
interbank Av. De la cultura 450
Av. El sol
Portal del comercio
Caja Sullana Garcilaso de la vega 125
 RECURSOS HUMANOS

La empresa servicios mecánicos

TORETTO obtendrá su personal
mediante convocatorias y rigurosas
pruebas tanto teorica, practica y
actitudinal, personas con
conocimientos a fines y ganas de
trabajar.
 RECURSOS MATERIALES
Razón social dirección

Toyota Av. Garcilaso No. 320-A Wanchaq - Cusco

Renusa Av. República de Panamá 2075 Urb. Santa

Catalina
La Victoria, Lima - Perú
Reico C.A. Cotizaciones y pedidos en línea

Autorex peruana S.A. Av. República de Panamá 4045 - Surquillo

Freddy repuestos Av. Iquitos 152 - La Victoria - LIMA

4.2.2 CLIENTES
SEGMENTO “A" SEGMENTO “B"
NIVEL SOCIOECONOMICO Alto Medio
MAYOR A ENTRE 4,000.00 Y ENTRE 2,200.00 Y MENORES A
INGRESOS
4,000.00 3,000.00 2,800.00 1,900.00
 PROFESIONALES
 PROFESIONALES
GRADO DE INSTRUCCION  EMPRESARIOS – EJECUTIVO
 EMPRESARIOS - EJECUTIVO
 FAMILIARES
 FAMILIARES

NIVEL jóvenes De 20 a 44
ETARIO Adultos De 45 a 69

 Cambio de aceite
 Reparación y cambio de neumáticos
CATEGORIA EN  Alineamiento
MANTENIMIENTO  Nivelación y cambio de batería
 Reparación de caja y freno
 Cambio de filtro de aire
4.2.3 COMPETIDORES
Al ser una empresa novedosa, no
contaríamos con competidores dentro del
mercado donde nos desarrollaremos . Pero
si podrimos tener como punto a de
referencia a la competencia indirecta,
como es :

• Toyota
• Divemotor
4.2.4 ENTIDADES REGULADORAS
 Ministerio de transportes y comunicaciones

 Dirección Regional De Trabajo Y Promoción Del Empleo-cusco(DRTPE-Cusco )

 Ceprece Cusco(Sindicatos, Federaciones y Asociaciones diversas)

 La Cámara de Comercio de Cusco(CCC).

 Ministerio del Trabajo y Promoción del Empleo ( MTPE).

 El Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la

Propiedad Intelectual (INDECOPI)

 Superintendencia Nacional De Aduanas Y De Administración Tributaria(SUNAT)

4.3 ANÁLISIS DEL MATRIZ EFI
4.3.1 IDENTIFICACIÓN DE
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Nueva tendencia de institutos especializados en Mayor captación de personales especializados por
mecánica automotriz parte de empresas grandes

Convenio con empresas externas Las empresas cooperativas requieren servicios de

empresas conocidas

Venta de automóviles con pocos años de garantía y Aparición de nuevas empresas en el rubro de
menor duración mecánica automotriz

La situación económica del Peru se encuentra en Aparición de nuevas leyes y normas que restringen la
crecimiento movilidad de ciertos vehículos

Existe mayor tendencia de compra de vehículos de uso La mayor parte de la población es media-baja
personal (particular)
4.3.2 ASIGNACIÓN DE VALORES A
LOS FACTORES
IDENTIFICADOS
PESO RELATIVO VALOR
0.0 Nada 1 Amenaza mayor
importante 2 Amenaza menor
1.0 Muy 3 Oportunidad menor
importante 4 Oportunidad mayor
4.3.3 CUADRO DE LA MATRIZ
EFE
Matriz EFE
OPORTUNIDADES peso valor Peso
ponder
ado

Nueva tendencia de institutos especializados en mecánica automotriz 0.21 4 0.84

Convenio con empresas externas 0.24 4 0.96
3.87
Venta de automóviles con pocos años de garantía y menor duración 0.15 3 0.45
La situación económica del Perú se encuentra en crecimiento 0.10 3 0.30
Existe mayor tendencia de compra de vehículos de uso personal (particular) 0.30 4 1.20
AMENAZAS
Mayor captación de personales especializados por parte de empresas grandes 0.30 1 0.30
Las empresas cooperativas requieren servicios de empresas conocidas 0.26 1 0.26
Aparición de nuevas empresas en el rubro de mecánica automotriz 0.24 1 0.24 1.20
Aparición de nuevas leyes y normas que restringen la movilidad de ciertos vehículos 0.10 2 0.20

La mayor parte de la población es media-baja 0.10 2 0.20

TOTAL
4.3.4 INTERPRETACIÓN DE
RESULTADOS
• El valor ponderado obtenido en los factores de
oportunidad es de 3.87 lo que nos indica que nuestra
empresa se encuentra por encima del promedio “2.50” y
que está aprovechando adecuadamente sus
oportunidades.
• Por tanto la empresa se encuentra en una buena
condición, ya que presenta mayores oportunidades en
comparación a las amenazas que muestra un 1.20.
5. ANALISIS INTRA
ORGANIZACIONAL
5.1 ANALISIS ESTRUCTURAL
5.1.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO (TEMA 1)
5.1.2 ORGANIZACIÓN ANALITICO
(TEMA 2)
5.1.3 RECURSOS
ORGANIZACIONALES
5.1.3.1 RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACION ADMINISTRACION ADMINISTRACION TECNICOS
SUPERIOR INTERMEDIA OPERATIVA
 GERENTE GENERAL  GERENTE DE  JEFE DE RR.HH.  AYUDANTES
 ASISTENTE DE ADMINISTRACION  JEFE DE AREA DE  AUXILIARES
GERENCIA  GERENTE DE FINANZAS
OPERACIONES  JEFE DE LOGISTICA
 GERENTE DE MKT  JEFE DE
DEPARTAMENTO
TECNICO
 JEFE DE DPTO
TECNICO DELIVERY
 JEFE DE VENTAS
 JEFE DE
PROMOCIONES
5.1.3.2 RECURSOS MATERIALES
DETALLE UNIDAD PRECIO $

TALLER MECANICO 1 50,000

CAMION REMOLQUE 2 60,000

GATA HIDRAULICA 1 2,000

GATA MANUAL 3 300

CAMILLA PARA TALLER 3 120

CARGADOR ARRANCADOR DE BATERIAS 2 400

KIT DE LLAVES Y HERRAMIENTAS VARIAS 3 50,000

5.1.3.3 RECURSOS FINANCIEROS
BALANCE GENERAL 2016
ACTIVO
activo corriente
caja bancos 75000
total activo corriente 75000
activo no corriente
activo fijo 50000
depreciacion 5000
total activo no corriente 55000
TOTAL ACTIVO 130000
PASIVO
pasivo corriente
proveedores 10000
bancos 15000
total pasivo corriente 25000
pasivo no corriente
deudas a largo plazo 25000
total pasivo no corriente 25000
TOTAL PASIVO 50000
PATRIMONIO
capital 50000
utilidades acumuladas 30000
total patrimonio 80000
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 130000
 ESTADO DE RESULTADOS 2016

Al 31 de diciembre del 2016

Expresado en dólares

VENTAS 569000
costo de ventas 256000
utilidad bruta 313000
gastos administrativos 69000
gastos de ventas 75000
utilidad operativa 169000
gastos financieros 15000
utilidad antes de impuestos 154000
impuestos 29% 44660
utilidad neta 109340
 5.1.4 TECNOLOGIA
Las condiciones tecnológicas son favorables para
nuestra actividad comercial por los siguientes
motivos:
• La empresa servicios mecánicos TORETTO
cuenta con equipos adecuados y muy buena
tecnología para la prestación de nuestros
servicios.
• Los avances tecnológicos facilitan en gran
proporción nuestra actividad debido a que esta
dedicada al servicio mecánico delivery, por lo
cual necesitamos mayor facilidad y rapidez
para prestar un servicio eficiente y eficaz.
5.1.5 PROCESOS (Los procesos están de acuerdo a los requerimientos técnicos elaborados en el tema 3)
5.1.6 INFRAESTRUCTURA
5.2 ANALISIS FUNCIONAL
5.2.1 CONTROL DE LAS OPERACIONES
EFICACIA
EFICACIA DEL SERVICIO

EFICIENCIA

 NIVEL DE MECANIZACION

=0.38
2.2 CONTROL DE MARKETING
INDICADORES

=0.0176
5.2.3 CONTROL FINANCIERO
A) INDICADORES DE LIQUIDEZ

INDICADOR FORMULA OPERACIONA-

LIZACION

LIQUIDEZ CORRIENTE

CAPITAL DE TRABAJO

LIQUIDES EN
RELACION CON LA
ESTRUCTURA
 B) INDICADORES DE SOLVENCIA
INDICADOR FORMULA OPERACIONA-LIZACION

R. = 38.46%
ENDEUDAMIENTO

R. COBERTURA DE = 25.67%
GG.FF
 C) INDICADORES DE ACTIVIDAD

INDICADOR FORMULA OPERACIONA-

LIZACION
ROTACION
ROTACION DE
DE ACTIVOS
ACTIVOS = 4.38
FIJOS
FIJOS

ROTACION
ROTACION DE
DE ACTIVOS
ACTIVOS = 4.38
FIJOS
FIJOS
D) INDICADORES DE RENTABILIDAD

INDICADOR FORMULA OPERACIONA-

LIZACION

RENTABILIDAD SOBRE = 19%

LAS VENTAS

RENTABILIDAD SOBRE = 84.10%

ACTIVOS
5.2.4 CONTROL DE RECURSOS
HUMANOS Control de recursos humanos
Indicador Datos Operacionalización
Rotación de Personal N:Renuncias =1 Rotación de Personal : 1/ 6 = 0.16 x
D:Total de Empleados =6 100 = 16%
Nivel de Capacitación por Área N:Empleados Capacitados =3 Nivel de Capacitación : 3 / 6 = 0.5 x
D:Numero de Empleados por área =6 100 = 50%

Asistencia al Trabajo N:Asistencia =5 Asistencia al Trabajo :

D:Dias Laborables =6 5 / 6 = 0.8333 x 100 = 83.33%

Costo de las Prestaciones por N:Costo Total de Trabajo – Sueldos y Costo de las Prestaciones por
Trabajador salarios =33000 -850 Trabajador :33000 – 850 / 6= 5358.33
D:Numero de Empleados =6

Horas de Trabajo Real por N:Total de Horas – Horas Hombres Horas de Trabajo Real por Empleado :
Empleado Trabajadas =48 - 8 48 – 8 / 0.23 = 173.91
D:Promedio del Numero de Empleados
=0.06
5.3 ANÁLISIS DEL MATRIZ EFI
5.3.1 IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS Y
Fortalezas DEBILIDADES Debilidades
Personal altamente capacitado No se cuenta con un personal suficiente que pueda
cubrir las 24 horas

“TTORETO” es una empresa que presta un servicio Por ser una empresa nueva no contamos con clientes
completamente innovador fidelizados

Se cuenta con equipos modernos y de ultima Dificultad al trasladar algunos equipos al lugar del
generación, suficientes para la prestación de servicios servicio

Excelente atención al cliente El costo del servicio generara incomodidad ya que

será relativamente alto por la distancia.
5.3.2 ASIGNACIÓN DE VALORES A
LOS FACTORES
IDENTIFICADOS
VALOR
PESO RELATIVO
1 Debilidad mayor
0.0 Nada
importante 2 Debilidad menor

1.0 Muy importante 3 Fortaleza menor

4 Fortaleza mayor
5.3.3 CUADRO DE LA
MATRIZ EFI Matriz EFI
Fortalezas peso valor Peso
ponder
ado

Personal altamente capacitado 0.20 4 0.80

“TTORETO” es una empresa que presta un servicio completamente innovador 0.25 3 0.75
Se cuenta con equipos modernos y de ultima generación, suficientes para la 0.35 4 1.40 3.55
prestación de servicios
Excelente atención al cliente 0.20 3 0.60
Debilidades
No se cuenta con un personal suficiente que pueda cubrir las 24 horas 0.26 2 0.52
Por ser una empresa nueva no contamos con clientes fidelizados 0.36 1 0.36
Dificultad al trasladar algunos equipos al lugar del servicio 0.16 1 0.16
El costo del servicio generara incomodidad ya que será relativamente alto por la 0.22 1 0.22 1.26
distancia.
5.3.4 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
• El valor ponderado obtenido en los factores de
fortalezas es de 3.55 lo que nos indica que
nuestra empresa se encuentra por encima del
promedio “2.50” y que está aprovechando
adecuadamente sus fortalezas.
• Por tanto la empresa se encuentra en una buena
condición, ya que presenta mayores fortalezas
en comparación a las debilidades que muestra un
1.26.
6. ESTRUCTURA
ESTRATEGICA
6.1 MARCO DEL PERFIL
ESTRATEGICO
6.1.1 ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL
6.1.1.2. INDUSTRIA DE LA
ESPECIALIZACIÓN
Después del análisis realizado llegamos a la conclusión de que nosotros como
empresa de servicios mecánicos “TORETTO” nos encontramos en el sector
especializado ya que:
Nuestros costos de servuccion son demasiados altos
Brindaremos un servicio de excelencia
Atenderemos a una gama alta de automóviles cuyos procesos y repuestos son
escasos en la ciudad.
Seremos una empresa que atenderá cada una de las necesidades que nuestros
clientes requieran
6.1.2 ESTRATEGIA GENÉRICA
BÁSICA
6.1.2.2. DIFERENCIACIÓN
Somos una empresa que brindaremos un servicio
diferenciado en normas de calidad, rapidez y a su
disposición, por tanto tendremos un alto nivel de
excelencia en nuestros servicios que nos va a caracterizar;
en función de los deseos y necesidades que esta
destinados a nuestros clientes.
Es por tanto que nuestra empresa se direcciona en la
excelencia de servicios como estrategia.
6.1.3 ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO
6.1.3.1 CRECIMIENTO INTENSIVO
6.1.3.1.1. PENETRACION DEL
MERCADO
6.1.3.1.2. DESARROLLO DEL
MERCADO
6.1.3.1.3. DESARROLLO DEL
PRODUCTO
6.1.3.2 ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO POR
INTEGRACIÓN
6.1.3.2.2. INTEGRACION HACIA
ABAJO
En una integración hacia adelante nos permitirá tener
un mayor control de nuestra servicio hacia nuestros
clientes.
Nos podrá mantener una mejor distribución para así
poder satisfacer todas las necesidades.
6.1.3.3. ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO POR
DIVERSIFICACIÓN
6.1.3.3.1. DIVERSIFICACION
CONCENTRICA
En servicios mecánicos TORETTO pensamos en
crear un staff de línea, en el cual se añadirá la
tercerización de nuestros productos y hacer un
mejor servicio a nuestros clientes.
6.1.4 ESTRATEGIA COMPETITIVA
6.1.4.3. ESTRATEGIA DE
SEGUIDOR
Nuestra estrategia consiste en alinear nuestras decisiones
con respecto a la empresa líder en el mercado cusqueño.
Trataremos de desarrollar la demanda genérica
concentrándonos en segmentos del mercado en los que
poseeremos una mayor ventaja competitiva, con nuestras
propias estrategias.
6.2 ANALISIS DE LA RIVALIDAD
AMPLIFICADA
6.2.1.PODER DE NEGOCIACION DE
LOS CLIENTES  Buscar una diferenciación en los
Nuestros clientes en los que nos servicios ofrecidos en
enfocamos son empresas de mantenimiento y delivery .
transporte del sector urbano ,  Ofrecer mayores servicios de
transporte turístico y empresas que post venta.
consideren que su carro necesite
mantenimiento.
 Aumentar las promociones de
ventas .
 Descuento para cada
mantenimiento.
 Aumentar la comunicación con
el cliente.

AUMENTAR LA PUBLICIDAD U
OFRECER MAYORES SERVICIOS .
 6.2.2.PODER DE NEGOCIACION DE
PROVEEDORES
a) RECURSOS MATERIALES
EQUIPOS:
• Mercado libre (importaciones)
• Distribuidores de Lima
• Mayoristas distribuidores
• Distribuidoras S.A.C. cusco-cusco
• Todo Auto S.A.C.
b) RECURSOS FINANCIEROS
• Aportación de socios
• Caja municipal Arequipa
• Caja municipal de Ahorro y Crédito Cusco
S.A.
• Caja municipal Huancayo

c) RECURSOS HUMANOS
• técnicos especialistas en motores y
En cuanto al análisis de poder de negociación reparaciones.
formularemos estrategias destinadas a lograr mejores • Manejo especializado de sistemas para
condiciones de o un mayor control sobre ellos. motores.
Tales como: • Automatización del personal especificando
• Realizar alianzas estrategias con proveedores que sus capacidades en manejo de
nos permitan por ejemplo: Reducir los costos y herramientas.
mejoramiento en calidad de servicio.
6.2.3. AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Nuestra empresa busca ser líder en el mercado competitivo para ello
buscamos servicios reales o potenciales que nos haga la diferencia de la
competencia para ello buscaremos estrategias que no ayuden a impedir la
penetración de la empresas que vendan estos servicios o en todo caso
estrategias que nos permitan competir con ellas.
Esto puede lastimar a nuestra empresa cuando por ejemplo el precio de un
producto similar en el mercado va hacia abajo. A medida que aparecen más
sustitutos, tanto la demanda y el precio de los productos se hace más
elástica. Como el precio de los sustitutos cae, los fabricantes pueden
asegurarse subiendo los precios o la propia empresa se ve forzada a bajar
sus propios precios. Los sustitutos también pueden venir de fuera de la
industria del producto original y pueden servir para la misma función o
para un propósito similar – por ejemplo, botellas de vidrio y plástico se
consideran un sustituto de latas de aluminio en este contexto.
6.2.4. AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES
Nuestra empresa para evitar el ingreso de nuevos entrantes debe
establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos
competidores
Tales como:
La obtención de tecnología.
Tener conocimiento especializado sobre el manejo de nuestro
empresa.
Diferenciación en la calidad de servicio.
Compromiso con realizar un buen servicio.
 6.2.5. RIVALIDAD COMPETITIVA
Amenaza de nuevos
entrantes

NUEVOS ENTRANTES

Poder de negociación de los

Poder de negociación de los
proveedores

clientes
RIVALIDAD
PROVEEDORES COMPETITIVA DEL CLIENTES
MERCADO META

PRODUCTOS SUSTITUTOS

Amenaza de productos
sustitutos
6.3. ESTRATEGIAS FUNCIONALES U
OPERATIVAS
6.3.1. ESTRATEGIAS DE
OPERACIONES
1. Reducción el en costo del proceso de
servuccion
2. Diversificación en las formas de prestación
de servicio
3. Flexibilidad de introducción de nuevas
formas de servicio
4. selección de requerimientos de alta calidad
5. Velocidad y confiabilidad a tiempo de
prestación del servicio
6.3.2. ESTRATEGIAS DE
MARKETING
Inclusión de nuevas formas de atención en el
servicio de Mantenimiento.
Diferenciación en el precio del servicio.
Ubicación del servicio en un punto. estratégico.
Creación de promociones que beneficien al
cliente.
6.3.3. ESTRATEGIAS DE FINANZAS

1. Análisis de la rentabilidad de la inversiones y del nivel de

beneficios.
2. Seguimiento permanente de la estructura financiera.
3. Eficaz gestión del efectivo.
4. Estrategia de retención y reparto de utilidades proporcional.
5. Estrategia de sobre el financiamiento corriente.
6.3.4. ESTRATEGIAS DE RECURSOS
HUMANOS

1. Necesidad de capacitación a los trabajadores.

2. Diferenciaciones salariales por funciones.
3. Difusión del conocimiento de empresa.
4. Motivación constante a los trabajadores.
5. Estilo de dirección participativa
7. ANALISIS DEL MERCADO
7.1 GRAFICA DE LA MATRIZ DEL PERFIL
CREADO (PERFIL DEL
UNIVERSO) SEGMENTO A
MASCULINO / FEMENINO
SEGMENTO B
MASCULINO / FEMENINO
1 (DE 20 A 44) 2 (DE 45 A 69) 1 (DE 20 A 44) 2 (DE 45 A 69)
U
R M1 M2 M3 M4 M5 M6 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M1 M2 M3 M4 M5 M6
B
5,2 4,3 7,5 5,5 5,5 5,5 3,5 4,5 7,6 7,46 4,98 5,1 3,5 3,6 2,3 3,5 2,2 2,3 3,2 2,5 3,4 2,56 2,53 2,3
A X
00 24 54 67 67 33 98 56 23 4 7 53 98 56 45 74 56 56 44 67 56 3 5 35
5,7 6,4 3,7 6,4 5,4 6,4 5,8 4,7 6,4 3,98 4,56 6,2 1,7 3,9 3,9 3,4 4,2 3,4 1,3 2,4 2,9 2,34 1,45 3,6
N Y
86 34 89 65 43 35 32 89 72 7 3 53 64 75 45 63 56 67 42 50 87 5 6 66
3,0 4,5 5,5 4,4 3,2 5,9 4,3 3,4 6,3 4,74 3,88 4,5 2,3 3,2 2,4 2,6 2,9 3,2 2,6 2,5 2,5 1,65 2,34 2,4
O Z
87 67 43 22 45 00 22 54 00 3 2 02 90 44 67 65 64 59 89 44 90 3 3 67
187,341 100,876

EDADES
1: 20 – 44 años (JOVENES) ESTILOS DE VIDA
2: 45 – 69 años (ADULTOS) x. PROFESIONALES
y. EMPRESARIOS - EJECUTIVOS
SERVICIOS MECANICOS z. FAMILIARES
SEGMENTO A SEGMENTO B TOTAL
M1. Cambio de aceite
187,341 100,876 288,217
M2. Reparación y cambio de
neumáticos
M3. Alineamiento
M4. Nivelación y cambio de NIVEL SOCIOECONOMICO
batería A: Alto
M5. Reparación de caja y freno B: Medio
M6. Cambio de filtro de aire
7.2 ELECCION DE LOS SEGMENTOS DEL
MERCADO
SEGMENTO A SEGMENTO B
MASCULINO / FEMENINO MASCULINO / FEMENINO
1 (DE 20 A 44) 2 (DE 45 A 69) 1 (DE 20 A 44) 2 (DE 45 A 69)

U
R M1 M2 M3 M4 M5 M6 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M1 M2 M3 M4 M5 M6

B
5,20 4,3 7,5 5,5 5,5 5,5 3,5 4,5 7,6 7,46 4,98 5,1 3,5 3,6 2,3 3,5 2,2 2,3 3,2 2,5 3,4 2,56 2,53 2,3
A X
0 24 54 67 67 33 98 56 23 4 7 53 98 56 45 74 56 56 44 67 56 3 5 35
5,78 6,4 3,7 6,4 5,4 6,4 5,8 4,7 6,4 3,98 4,56 6,2 1,7 3,9 3,9 3,4 4,2 3,4 1,3 2,4 2,9 2,34 1,45 3,6
N Y
6 34 89 65 43 35 32 89 72 7 3 53 64 75 45 63 56 67 42 50 87 5 6 66
3,08 4,5 5,5 4,4 3,2 5,9 4,3 3,4 6,3 4,74 3,88 4,5 2,3 3,2 2,4 2,6 2,9 3,2 2,6 2,5 2,5 1,65 2,34 2,4
O Z
7 67 43 22 45 00 22 54 00 3 2 02 90 44 67 65 64 59 89 44 90 3 3 67
187,341 100,876

TOTAL SEGMENTOS
SEGMENTO A SEGMENTO B
SELECCIONADOS:
187,341 100,876
288,217
7.3 PROCEDIMIENTO ESTADISTICO DE LA
DETERMINACION
MUESTRAL
E: Error muestral
p: % De ocurrencia favorable
q: %De ocurrencia desfavorable
n’: Tamaño de muestra piloto
LEYENDA
n: Tamaño de muestra
N : universo o población
7.3.1 CALCULO DEL TAMAÑO DE LA
MUESTRA PILOTO
La prueba piloto se realizo con 250 personas de la
ciudad de cusco. Por lo tanto realizaremos:

CATEGORIAS N° PERSONAS N° DE ENCUESTAS

55,461 145
Jóvenes

Adultos 49,774 105

Por lo tanto:
n: 250 personas
TOTAL 105,235 250 encuestadas
 7.3.2 CALCULO DEL ERROR MUESTRAL
Formula de aplicación:
N: 288,217 Hay un 2.74 % de
n: 250
p: 75% E= probabilidad de que la
q: 25% muestra elegida no sea
E: ?
E= representativa.

E= 2.738

El margen de error es de 2.74 %.

Nivel de confiabilidad: Es de 95.5% por que el error se admite menos 5%.
Por lo tanto:
Z: 1.96, Es la desviación del valor medio que aceptamos para lograr el nivel de confianza deseado
7.3.3 CALCULO DEL TAMAÑO DE LA
MUESTRA
DATOS: •
N: 288,217
n: 250
p: 75%
q: 25% REEMPLAZAMOS:
E: 2.74 %

entonces nuestra
muestra será
personas del cusco
7.3.4 DISTRIBUCION DE LA MUESTRA EN
LOS SEGMENTOS
DE MERCADO SELECCIONADO
URBANO
PROVINCIA DEL CUSCO Personas % QUE TAMAÑO DE
REPRESENTA MUESTRA

De 20 a 44 años 150,505 52.22% 715

137,712 47.78%
De 45 a 69 años 654
Total 288,217 100 % 1369

La distribución muestral se hizo en base al porcentaje que

representan los parámetros de edades de las personas de la
provincia del Cusco
8. CALCULO DE LA
DEMANDA
INSATISFECHA
8.1. CALCULO DE VENTAS
HISTORICAS
AÑO PERIODO Volumen de ventas Volumen de ventas
S/.580,000.00
2010 1 S/. 538,000.00

S/.570,000.00
2011 2 S/. 542,000.00 f(x) = 5285.71x + 533571.43
R² = 0.97
S/.560,000.00
2012 3 S/. 551,000.00

S/.550,000.00
2013 4 S/. 558,000.00

S/.540,000.00
2014 5 S/. 560,000.00

S/.530,000.00
2015 6 S/. 565,000.00

S/.520,000.00
2016 7 S/. 569,000.00 0 1 2 3 4 5 6 7 8
AÑO PERIODO CANTIDAD DE VENTAS
X Y X^2 Y^2 XY

2010 1 S/. 538,000.00 1 S/. 289,444,000,000.00 538000

2011 2 S/. 542,000.00 4 S/. 293,764,000,000.00 1084000

La razón
2012 3 S/. 551,000.00 9 S/. 303,601,000,000.00 1653000 constante es
de 1% en la
2013 4 S/. 558,000.00 16 S/. 311,364,000,000.00 2232000
que va nuestro
2014 5 S/. 560,000.00 25 S/. 313,600,000,000.00 2800000 crecimiento
2015 6 S/. 565,000.00 36 S/. 319,225,000,000.00 3390000

2016 7 S/. 569,000.00 49 S/. 323,761,000,000.00 3983000

TOTAL 28 S/. 3,883,000.00 140 S/. 2,154,759,000,000.00 15680000

8.2. PRONOSTICO DE VENTAS
VOLUMEN DE VENTAS
AÑO PERIODO VOLUMEN DE VENTAS
595000
2017 8 575857.1429
590000 f(x) = 5285.71x + 533571.43
R² = 1
2018 9 581142.8571
585000
2019 10 586428.5714
580000
2020 11 591714.2857
575000

b= 5285.71429 570000

a= 533571.429
y= a+bx
565000
7.5 8 8.5 9 9.5 10 10.5 11 11.5
x= periodo
8.3. CALCULO DE LA DEMANDA DEL
MERCADO META
AÑO PERIODO Volumen de ventas Volumen de ventas
S/.585,000.00
2010 1 S/. 550,000.00 S/.580,000.00
f(x) = 5000x + 545000
S/.575,000.00 R² = 1
2011 2 S/. 555,000.00
S/.570,000.00

2012 3 S/. 560,000.00 S/.565,000.00

S/.560,000.00
2013 4 S/. 565,000.00 S/.555,000.00

S/.550,000.00
2014 5 S/. 570,000.00
S/.545,000.00

2015 6 S/. 575,000.00 S/.540,000.00

S/.535,000.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8
2016 7 S/. 580,000.00
AÑO PERIODO CANTIDAD DE VENTAS

X Y X^2 Y^2 XY

2010 1 S/. 550,000.00 1 S/. 302,500,000,000.00 550000

2011 2 S/. 555,000.00 4 S/. 308,025,000,000.00 1110000

2012 3 S/. 560,000.00 9 S/. 313,600,000,000.00 1680000

La razón
constante es
2013 4 S/. 565,000.00 16 S/. 319,225,000,000.00 2260000
de 1% en la
2014 5 S/. 570,000.00 25 S/. 324,900,000,000.00 2850000 que va nuestro
crecimiento
2015 6 S/. 575,000.00 36 S/. 330,625,000,000.00 3450000

2016 7 S/. 580,000.00 49 S/. 336,400,000,000.00 4060000

TOTAL 28 S/. 3,955,000.00 140 S/. 2,235,275,000,000.00 15960000

8.4. PRONOSTICO DE LA
DEMANDA
VOLUMEN DE VENTAS
AÑO PERIODO VOLUMEN DE VENTAS
605000
2017 8 585000
600000
f(x) = 5000x + 545000
2018 9 590000 R² = 1
595000
2019 10 595000
590000

2020 11 600000
585000

a= 545000 580000
y= a+bx
b= 5000 575000
7.5 8 8.5 9 9.5 10 10.5 11 11.5
x=periodo
8.5. DEMANDA INSATISFECHA
PRONOSTICADA
AÑO PERIODO DEMANDA DE MDO META VOLUMEN DE VENTAS DEMANDA INSATISFECHA

2010 1 S/. 550,000.00 S/. 538,000.00 S/. 12,000.00

2011 2 S/. 555,000.00 S/. 542,000.00 S/. 13,000.00

2012 3 S/. 560,000.00 S/. 551,000.00 S/. 9,000.00

2013 4 S/. 565,000.00 S/. 558,000.00 S/. 7,000.00

2014 5 S/. 570,000.00 S/. 560,000.00 S/. 10,000.00

2015 6 S/. 575,000.00 S/. 565,000.00 S/. 10,000.00

2016 7 S/. 580,000.00 S/. 569,000.00 S/. 11,000.00

2017 8 S/. 585,000.00 S/. 575,857.14 S/. 9,142.86

2018 9 S/. 590,000.00 S/. 581,142.86 S/. 8,857.14

2019 10 S/. 595,000.00 S/. 586,428.57 S/. 8,571.43

2020 11 S/. 600,000.00 S/. 591,714.29 S/. 8,285.71

9. ANALISIS DEL
POTENCIAL DEL
MERCADO
9.1. NUMERO DE CLIENTES EN
CADA SEGMENTO
9.1.1. TIPO DE CLIENTE
TIPO “A”
 PROFESIONALES
 EMPRESARIOS – EJECUTIVO Conformado por 187,341
 FAMILIARES

TIPO “B”
 PROFESIONALES
 EMPRESARIOS – EJECUTIVO Conformado por 100,876
 FAMILIARES
9.2. VOLUMEN DE VENTAS EN
CADA SEGMENTO
PRONOSTICADO

En el siguiente cuadro se muestran el volumen de ventas por cada segmento de mercado para el año 2017, los
cuales representan una cantidad de s/ 575,857.14 soles.
 9.3. PRECIO AL QUE SE DEBE
VENDER DISGREGADO DE PRECIO POR CATEGORIA (ACTIVIDAD)
CATEGORIA ACTIVIDAD PRECIO POR CADA SERVICIO
M1 Cambio de aceite S/.25.00
M2 Reparación y cambio de neumáticos s/. 20.00 ( depende del tipo de
ambos automóvil)
segmentos
M3 Alineamiento s/. 80.00 ( integración manual)
M4 Nivelación y cambio de batería s/. 10.00 ( tercerización de la compra
de batería)
M5 Reparación de caja y freno s/. 350.00 ( depende del tipo de
automóvil)
M6 Cambio de filtro de aire s/. 120.00 (depende del tipo de
automóvil)

Para poder determinar el precio al cual se venderá sus

servicios, se establece de acuerdo a la categoría a la que
pertenece.
9.4. NIVEL DE PRECIOS DEL
SEGMENTO DEL
MERCADO
SEGMENTO A SEGMENTO B

El ingreso mensual es El ingreso mensual

NIVEL DE de :
• MAYOR A 4,000.00
promedio esta dado en:

INGRESO • ENTRE 4,000.00 Y

3,000.00
• ENTRE 2,200.00 Y
2,800.00
• MENORES A 1,900.00
9.5. PARTICIPACION
PORCENTUAL EN CADA
SEGMENTO
SEGMENTO A SEGMENTO B TOTAL

POBLACION 187,341 100,876 288,217

PARTICIPACION % 54.99% 34.81% 100%

9.6. COSTO DE SERVUCCION
APROXIMADO PLANILLA DE PERSONAL
CARGO NUMERO SUELDO ANUAL GRATIFICACION CTS EsSalud 9% TOTAL
*12
Gerente General 1 2500 30000 5000 2500 2700 40200

Gerente Administrativo 1 2000 24000 4000 2000 2160 32160

Gerente de Operaciones 1 2000 24000 4000 2000 2160 32160

Gerente de Marketing 1 2000 24000 4000 2000 2160 32160

Supervisor de 1 1000 12000 2000 1000 1080 16080

Contabilidad

operadores 2 2000 24000 4000 2000 2160 32160

TOTAL 138000 23000 11500 12420 184920

 COSTOS DIRECTOS DE SERVUCCIÓN
MANO DE OBRA DIRECTA - MOD
Operadores cantidad sueldo anual gratificacion cts essalud total
TOTAL 2 2000 24000 4000 2000 2160 32160
COSTOS INDIRECTOS DE SERVUCCIÓN
MANO DE OBRA INDIRECTA – MOI
Gerente de Operaciones 1 2000 24000 4000 2000 2160 32160
TOTAL
G. DE VENTAS
Gerente de Marketing 1 2000 24000 4000 2000 2160 32160
TOTAL
G. DE ADMINISTRACION
Gerente General 1 2500 30000 5000 2500 2700 40200
Gerente Administrativo 1 2000 24000 4000 2000 2160 32160
Supervisor de 1 1000 12000 2000 1000 1080 16080
Contabilidad
TOTAL 157760
 MATERIALES DIRECTOS
Descripción Cantidad anual Precio Total
CAMION REMOLQUE 2 60,000 60000
GATA HIDRAULICA 1 1,000 1000
GATA MANUAL 3 300 300
CAMILLA PARA TALLER 3 120 120
CARGADOR ARRANCADOR DE 2 400 400
BATERIAS
KIT DE LLAVES Y HERRAMIENTAS 3 50,000 50000
VARIAS
TOTAL 111820

OTROS GASTOS INDIRECTOS DE SERVUCCIÓN

Descripción Mensual Total
agua 800 9600
luz 3000 36000
internet 200 2400
teléfono 20 240
Limpieza 300 3600
TOTAL 9320 51840
 COSTO DE SERVUCCION TOTAL

MOD 32160
Costos directos 143980
MD 111820

Costos indirectos 157760

MOI
209600
OGI 51840

TOTAL COSTO DE SERVUCCION 353,580

9.7. UTILIDAD APROXIMADA
DETALLE CANTIDAD S/.

VENTAS APROXIMADAS (EE.RR.) 569,000

COSTO DE SERVUCCION 353,580

APROXIMADO
UTILIDAD APROXIMADA 215,420
10. INVESTIGACION
DE
MERCADOS
10.1 SUSTENTACION PARA CADA
SeSEGMENTO
ha escogido el segmento A, representado por el nivel
Socioeconómico Alto porque:
 Son personas que tienen altos ingresos económicos (S/. 3000 a más)
a)  Poseen capacidad de pago por el servicio a utilizar.
Segmento  Son personas que tienen vehículos modernos, que requieren de un
servicio de mecánica especial.
A

Se ha escogido el segmento B, representado por el nivel

Socioeconómico Medio porque:
b)  Son personas que tienen ingresos económicos a partir de (S/. 2000 a
S/. 2900)
Segmento  Poseen capacidad de pago por el servicio a utilizar.
B  Son personas que tienen vehículos, la mayoría de segundo uso.
 10.1.1 CARACTERISTICAS
SOCIOCULTURALES DE LAS PERSONAS
QUE USAN NUESTRO SERVICIO
10.1.1.1 IDIOMA: Hablan español, inglés u
otros idiomas.

10.1.1.2 RELIGIÓN: Son personas que

generalmente tienen ausencia de fe religiosa, porque son
personas materialistas.

10.1.1.3 NIVEL EDUCATIVO: Son

gente que tienen nivel educativo superior (Licenciados,
maestría, doctorado, Ph. D.)
10.1.1.4 VALORES
 Prudencia: Las personas que harán uso de nuestro
servicio tienden a tener la capacidad de gobernar y
disciplinar a sí mismo mediante el uso de la razón.
 Responsabilidad: Las personas que saben
utilizar este tipo de servicio son
responsables a medida que realizan
satisfactoriamente una tarea o deseo
(asignado por alguien, o creados por la
propias circunstancias).
 Laboriosidad: Son personas que tienen el
gusto por trabajar y esforzarse en
conseguir sus objetivos sin rendirse.
 Perseverancia: Nuestros clientes tienden a ser
progresistas en el sentido en que tienen los deseos
 10.1.2. SE VISUALIZA LA
ESTRATIFICACION EN
EL SEGMENTO
Debido a que nuestro segmento de mercado, son organizaciones, se analizó en base a
su cultura organizacional.

EMPRESA DE MANTENIMIENTO
Mantienen una buena relación sus clientes internos y externos.
Existe un trabajo coordinado con su proveedores y clientes.
Existe estratificación de acuerdo al perfil del cliente al cual se
dirigen
Cuentan con personal altamente calificado y especializado en su
área.
10.1.3. CUALES SON SUS
NECESIDADES Y DESEOS
10.1.4. CUALES SON SUS
COSTUMBRES
10.1.5. CUAL ES EL MEDIO FISICO
EN EL QUE VIVEN
10.1.6. CUAL ES EL NIVEL
ECONOMICO

NIVEL DE
INGRESOS
EN SOLES
10.2. CRITERIOS DE SEGMENTACION
DEL MERCADO
0.2.1. CRITERIO GEOGRAFICO

ZONA URBANA :Los grupos de consumidores

de nuestro servicio serán las personas de zona
urbana, de las provincias de :

Provincia de San Sebastián

Provincia de Cusco

Provincia de Wanchaq
2.2. CRITERIO DEMOGRAFICO
Jóvenes: de 20 – 44 años
EDAD Adultos: de 45 – 69 años

Los servicios mecánicos TORETTO esta dirigido al publico en general, entre

SEXO varones y mujeres.

En servicios mecánicos TORETTO esta dirigido a personas con 4 tipos de ingreso:

Segmento A:
INGRESOS • mayores a 4000.00
ECONOMICOS • Entre 3000.00 y 4000.00
Segmento B:
• ENTRE 2200.00 Y 2800.00
• Menores a 1900.00

GRADO DE En servicios mecánicos TORETTO esta dirigido a personas que tengas un grado
INSTRUCCIÓN de instrucción en las cuales pertenezcan a los profesionales empresarios
ejecutivos, y/o familiares que tengan automóviles de alta gama

En servicios mecánicos TORETTO esta dirigido al publico en general, de

NACIONALIDAD
nacionalidad peruana y extranjera.
2.3. CRITERIO PSICOGRÁFICO
10.3. REQUERIMIENTOS DE LOS
SEGMENTOS
10.3.1.
MENSURABILIDAD
El segmento de mercado cumple con los requisitos de mensurabilidad
atravez de los siguientes indicadores :

SEGMENTO A : mayores a 4000.00

 NIVEL DE INGRESOS SEGMENTO A: 3000.00-4000.00

SEGMENTO B: ENTRE 2200.00 – 2800.00

SEGMENTO B: menores a 1900.00

AÑO PERIODO VOLUMEN DE VENTAS

2017 8 575857.1429

 VOLUMEN DE VENTAS 2018 9 581142.8571

2019 10 586428.5714

2020 11 591714.2857
 AÑO PERIODO DEMANDA DE MDO META VOLUMEN DE VENTAS DEMANDA INSATISFECHA

2010 1 S/. 550,000.00 S/. 538,000.00 S/. 12,000.00

2011 2 S/. 555,000.00 S/. 542,000.00 S/. 13,000.00

2012 3 S/. 560,000.00 S/. 551,000.00 S/. 9,000.00

2013 4 S/. 565,000.00 S/. 558,000.00 S/. 7,000.00

2014 5 S/. 570,000.00 S/. 560,000.00 S/. 10,000.00

 DEMANDA
INSATISFECHA 2015 6 S/. 575,000.00 S/. 565,000.00 S/. 10,000.00

2016 7 S/. 580,000.00 S/. 569,000.00 S/. 11,000.00

2017 8 S/. 585,000.00 S/. 575,857.14 S/. 9,142.86

2018 9 S/. 590,000.00 S/. 581,142.86 S/. 8,857.14

2019 10 S/. 595,000.00 S/. 586,428.57 S/. 8,571.43

2020 11 S/. 600,000.00 S/. 591,714.29 S/. 8,285.71

10.3.2. ACCESIBILIDAD
MEDIOS DE TERRESTRE : Para llegar a nuestros servicios mecánicos será
TRANSPORTE necesario utilizar medios de transporte terrestre como :
• Vehículos motorizados : autos , buses, camionetas , etc.

MEDIOS DE Los medios de comunicación nos ayudaran a llegar a

TELECOMUNICACIONES nuestros clientes seran :
• Radio
• Television
• Volantes
• Pagina wed
• Redes sociales
Ya que son los mas utilizados por las personas en este
mundo globalizado .
10.3.3. SUSTANCIABILIDAD
10.3.4. ACCIONAMIENTO
PROMOCIONES:

 VEHICULOS DE SUSTITUCION: Durante todo el tiempo en el cual

su vehículo se encuentre en reparación en servicios mecánicos
TORETTO le ofrecerá un coche de sustitución con el costo mínimo.
 CAMBIO DE ACEITE EXPRESS: Revisión express, disponemos de un
grupo de mecánica rápida y económica: aceites, filtros, niveles y
frenos. Todos ellos dirigidos hacia nuestros clientes con mayor
frecuencia
PROGRAMAS
PROMOCIONALES

POR LA ACUMULACION DE BOLETAS DE REPARACION:

 Por la acumulación de boletas en cualquier tipo de servicios

dentro de nuestro local:
 Por cada 5 boletas, gratis al cambio de aceite.
 Por 10 boletas, se realiza una nivelación en las 4 neumáticos de su
automóvil.
10.4 ESTRATEGIA DE COBERTURA
DE MERCADO
 Mercadotecnia concentrada

SEGMENTO A
Mezcla de mercadotecnia de la
organización
SEGMENTO B

Se eligió la estrategia de mercadotecnia concentrada, porque:

• Nuestro nicho de mercado esta representado por los segmentos A y B
• Nuestras actividades estarán centradas en los segmentos A y B
• Nuestra publicidad seguirá la misma línea.
10.5 MODELO DE
SEGMENTACION BASICA
PASO 1: ¿QUÉ VENDE LA EMPRESA?

La empresa vende un servicio de mecánica de automóviles.

¿PARA QUE EDADES?

DE 0 A 14 AÑOS DE 14 A 22 AÑOS DE 22 A 69 AÑOS

RESPUESTA: La empresa vende un servicio de mecánica de automóviles entre las edades de 22 a 69

años.
PASO 2: ¿DE QUE NIVEL SOCIOECONOMICO?

N.S.E ALTO N.S.E MEDIO ALTO N.S.E MEDIO N.S.E BAJO

RESPUESTA: La empresa vende un servicio de mecánica de automóviles entre las edades de 22 a 69

años que pertenece a un nivel socioeconómico medio alto hacia alto.
PASO 3: ¿DÓNDE ESTÁN SITUADAS?

Santiag San San

wanchaq jerónimo Sebastián
Poroy Saylla Cusco Ccorca
o

RESPUESTA: La empresa vende un servicio de mecánica de automóviles entre

las edades de 22 a 69 años que pertenece a un nivel socioeconómico medio alto
hacia alto ubicados en el distrito de san sebastian, cusco, wanchaq.
10.6 PERFIL DEL MERCADO
MATRIZ DE DOBLE ENTRADA

LEYENDA: SERVICIOS MECANICOS

M1. Cambio de aceite
M2. Reparación y cambio de
neumáticos
M3. Alineamiento
M4. Nivelación y cambio de batería
NIVEL SOCIOECONOMICO
M5. Reparación de caja y freno
A: Alto
M6. Cambio de filtro de aire B: Medio
11. ANALISIS DE
LA
COMPETENCIA
11.1 IDENTIFICACIÓN DE LA
COMPETENCIA
11.1.1 COMPETENCIA DIRECTA
FAST SERVICE 360
Dirección: Vía expresa cuadra 5-Parque
Industrial
Quienes son: Fast Service es una empresa
que brinda servicios de reparación de
vehículos de forma delivery. Esta empresa
viene siendo líder en los últimos años por las
calidad de atención y reparación de los
vehículos
 Autos Five
Dirección: Marcavalle - L10 JR.
Pomacanchi
Quienes son: Es una empresa que
ofrece reparación de vehículos de
forma delivery, quienes se
caracterizan por brindas servicios a
grandes distancian por contar con
distintas sucursales en puntos
estratégicos por la región del
Cusco.
11.1.2 COMPETENCIA
INDIRECTA
Thecars Pe
Dirección: San Antoni, calle medio L5
Quien son: Es una empresa de
reparación de todo tipo de vehículos,
quienes cuentan con un local amplio
para ofrecer dicho servicio. Mas no
hacen delivery
 Snap Service
Dirección: Av. La cultura – Cuadra 10-
Licenciados
Quienes son: Es una empresa de
reparación de todo tipo de vehículos,
quienes cuentan con un local amplio
para ofrecer dicho servicio. Mas no
hacen delivery
11.1.3 COMPETENCIA
POTENCIAL Auto Deal
Dirección: Wanchaq-L os Sauces M4
Quienes son: Es una empresa de
reparación de todo tipo de vehículos,
quienes cuentan con diferentes locales
en puntos estratégicos en la ciudad del
Cusco, caracterizándose por brindar un
servicio muy rápido, ya que cuentan con
un numero grande de personal y con la
ultima tecnología sofisticada, brindando
también servicios delivery
 AN DER ENZ
Dirección: Enaco cuadra 10- final
imperial
Quienes son: Esta empresa esta
dedicada a la venta y reparación de
vehículos, por lo que brindan una
garantía para los vehículos que
venden, de esta forma ofrecen un
servicio de calidad con un trabajo
eficiente por la tecnología con la
que cuentan
11.2.1 CONOCIMIENTO PROFUNDO DE LA
ORGANIZACIÓN
11.2.1.1 DETERMINAR EN QUE ESLABÓN Y
PROCESO SE EFECTUARA EL BENCHMARKING
SISTEMA DE
SERVUCCION

ADQUISICIONES

MARKETING En este proceso

efectuaremos el
benchmarking

RESULTADOS
 Porque este proceso implica
mas costo a nuestra empresa

¿ Por qué
implementaremos el Porque en este proceso, en
benchmarking en el PORQUE algunos casos, es complicado
proceso de identificar al vehículo
identificación del
vehículo?

Porque este proceso nos toma

demasiado tiempo
11.2.1.2 DETERMINAR QUE PUNTOS
CRÍTICOS SE EVALUARAN EN LA
CADENA DE
Dentro del proceso
a evaluarse son:
VALOR
identificación del vehículo, los puntos críticos

Punto
Critico a
evaluar.
Para poder establecer los estándares de operación,
escogimos como punto critico tiempo :

 tiempo optimo para la identificación del vehículo

El tiempo en la
identificación del vehículo
lo realizaremos con
tecnologías de punta para
un mejor rastreo en cuanto
a la identificación del
vehículo.
11.2.2 CONOCER A LAS ORGANIZACIONES LIDERES
DEL SECTOR INDUSTRIAL Y A SUS GERENTES.
11.2.2.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES CON
LAS MEJORES PRÁCTICAS
11.2.2.2 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LAS
ORGANIZACIONES IDENTIFICADAS

LSC
S/. 800.00

S/. 500.00 Región de

Control
Precio

S/. 250.00
LIC

Tiempo Tendencia del

Proceso
11.2.2.3 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
PROPIO E IDENTIFICACIÓN DE LA
BRECHA
LSC
S/. 900.00

S/. 500.00 Región de

Control
Precio

S/. 300.00
LIC

Tiempo Tendencia del

Proceso
11.2.3 INCORPORAR LO MEJOR
11.2.3.1 PLAN PARA IGUALAR,
MEJORAR Y SUPERAR
EL MODELO ORGANIZACIONAL
• Mayor participación
DE COMPARACIÓNen el mercado
• Contar con
A.- Objetivo Tecnología de punta
• Contar con diferentes
sucursales
• Brindar un servicio de
calidad
 B.- Indicadores para medir

N° de clientes satisfechos
-----------------------------------
Total de clientes que
utilizaron el
entretenimiento

Numero de personas
beneficiadas
Entretenimientos realizados ---------------------------------
por nuestra empresa Población objetivo
----------------------------------------
Total Entretenimientos
realizados en el sector
C.- Recursos

Recursos Humanos Recursos Recursos

Materiales Financieros
 Técnicos con alto y  Material de oficina.  Gastos de
eficiente  Software. promoción y
conocimiento en  Equipos de ultima publicidad.
reparación de tecnología
vehículos.  Gastos de
 Equipamiento de transporte.
 Especialistas en personal uniforme
marketing  Gastos de
 Asesores de ventas distribución.
 Asesores en
 Gastos de
implementación de capacitación a los
Tecnología técnicos de
reparación de
vehículos
 D.- Tecnología que vamos a emplear
Escáner
 
Es uno de los equipos para taller
automotriz esenciales y los hay de dos
clases:
 OBD1 para diagnóstico de problemas
en vehículos anteriores a 1995.
 OBD2 que diagnostica fallas en autos
de 1996 para adelante.
2. Multímetro Digital
 
También conocido como tester, es uno de los equipos de
mecánica automotriz indispensables en el rubro. Como su
nombre lo indica, ayuda a realizar mediciones en diferentes
sistemas y escalas como tensión voltaica, resistencias de
componentes en ohms, revoluciones del motor, frecuencias y
temperatura, entre otras. Dadas sus características, facilita el
diagnóstico de fallas en los componentes electrónicos del
coche.
 
3. Osciloscopio
 
Este dispositivo lee las señales eléctricas que emiten
los sensores del automóvil y valora sus diferentes
parámetros, tales como frecuencia, periodo y
amplitud. De acuerdo a su lectura representa
gráficamente la información recibida en función del
tiempo y el voltaje, permitiendo un diagnóstico
acertado para ejecutar las reparaciones.
E.- Actividades a realizar

• Contratar especialistas que capaciten a los técnicos de

reparación de tecnología .
• Capacitación del personal en temas de atención al cliente
• Realizar estudios de mercado para abrir sucursales en puntos
estratégicos
• Anunciar por radio y tv nuestro servicio de reparación de
vehículos delivery.
• Dar promociones a nuestros clientes fidelizados .
• Mandar por redes sociales anuncios de nuestros servicio.
• Publicidad por afiches y volantes alrededor de nuestros mercados
meta.
• Crear una pagina web promocionando nuestros servicio
11.2.4 LOGRAR LA SUPERIORIDAD
11.2.4.1 IMPLEMENTAR EL PLAN Y
CONTROLAR SU
EJECUCIÓN
L a empresa ha aceptado el plan y a decidido poner
en ejecución el programa Gantt
y cumplir con el calendario.
ACTIVIDAD NOMBRE TIEMPO 1 AÑO(MESES)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

A Contratar especialistas que capaciten a

los técnicos de reparación de
tecnología
B Capacitación del personal en temas de
atención al cliente

C Realizar estudios de mercado para

abrir sucursales en puntos estratégicos

D Anunciar por radio y tv nuestro

servicio de reparación de vehículos
delivery.

E Dar promociones a nuestros clientes

fidelizados

F Mandar por redes sociales anuncios

de nuestros servicio.

G Publicidad por afiches y volantes

alrededor de nuestros mercados meta.

H Crear una pagina web promocionando

nuestros servicio
11.2.4.2 OBTENER EL COMPROMISO DE LA
ADMINISTRACIÓN SUPERIOR
Y EL PERSONAL INVOLUCRADO PARA
MANTENER
Para poner en LOS ESTÁNDARES
ejecución el programa y cumplirlo hemos
LOGRADOS
realizado los siguientes ítems
 Tener un plan estratégico.

 Brindar un clima laboral adecuado nuestro personal.

 Estar a la vanguardia a las oportunidades generadas en el mercado.

 Generar puestos de trabajo altamente competitivos.

 Conocer nuestra organización así como la visión y misión para saber hacia donde nos dirigimos.
12. MATRIZ DEL
PERFIL
COMPETITIVO
MATRIZ EFI
 12.1 FACTORES CLAVE DEL ÉXITO EN
LA INDUSTRIA
• Calidad del servicio
• Capacidad de sustitución del servicio (mantenimiento
de vehículos )
• Nivel de consumo del servicio
• Tasa de crecimiento del servicio
• Acceso a nuevas tecnologías
• Acceso a tercerización
12.2 ASIGNACIÓN DEL PESO A CADA
UNO DE LOS FACTORES

FACTOR PESO
Calidad del servicio 0.20
Capacidad de sustitución del servicio 0.20
(mantenimiento de vehículos)
Nivel de consumo del servicio 0.10
Tasa de crecimiento del servicio 0.10
Acceso a nuevas tecnologías 0.20
Acceso a tercerización 0.20
FORTALEZAS Y DEBILIDADES “FAST
SERVICE 360”
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Brindar el mejor servicio completo para satisfacer • Dependencia de los proveedores en repuestos y
cada una de las necesidades de sus clientes, maquinarias ya que la empresa necesita una gran
mediante un trato especializado ya que cuentan variedad de productos.
con un personal capacitado que garantice el • Tiempo de reparación de maquinas las cuales toma
trabajo. tiempo, lo cual conlleva a que se pierda algunos
clientes lo cual le ayuda a la competencia a ganar
• Capacitación del equipo del trabajo y la experiencia mercado.
de quienes lo conforma el personal debe trabajar a • El posicionamiento de empresas consolidadas en el
un ritmo adecuado digno de un profesional. medio, quienes son los competidores y por
consiguiente alcanzar el grado de aceptación
• Mantenimiento de productos de calidad, equipos necesaria para mantenerse en el mercado.
modernos y tecnificación de proceso de ultima
categoría y garantiza la satisfacción del cliente del
cliente en el mantenimiento de sus vehículos.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
“AUTOSFIVE”
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Existe una fuerte integración horizontal y vertical • Rivalidad entre accionistas.
• Posicionamiento de marca en el mercado. • El posicionamiento de empresas consolidadas en el
• Importante conocimiento de la competencia del medio, quienes son los competidores y por
servicio automotor y del proceso de consiguiente alcanzar el grado de aceptación.
mantenimiento, constituyendo una importante necesaria para mantenerse en el mercado.
curva de aprendizaje. • Los costos de mantenimiento de equipo son
• Alianzas estratégicas con empresas para garantizar representativos al momento de tomarlo en cuenta,
la calidad de los servicios, de acuerdo a los además del costo de tecnología a usar y del
estándares internacionales. personal especializado.
• No existen suficientes centros de distribución
12.3 ASIGNACIÓN DE RANGOS DE
LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE
LOS COMPETIDORES
1 = Debilidad Mayor
2 = Debilidad Menor
3 = Fortalezas Menor
4 = Fortalezas Mayor

SI UN RESULTADO SOPESADO TOTAL ES:

- 4.0; SIGNIFICA QUE UNA ORGANIZACIÓN TIENE UNA FUERTE POSICIÓN INTERNA
- 1.0; CARATERIZARÍA A UNA ORGANIZACIÓN QUE ES DÉBIL INTERNAMENTE

PESO RELATIVO:
RANGO DESDE 0.0 (NADA IMPORTANTE) A 1.0 (MUY IMPORTANTE)
ESTE ES EL FACTOR DE ÉXITO DE UNA DETERMINADA INDUSTRIA Y SU SUMATORIA DEBE
TOTALIZAR 1.0
 FACTORES CLAVE PESO VALOR RESULTADO VALOR RESULTADO

FAST SERVICE 360 AUTOSFIVE

Contribuyen a la sostenibilidad de la Calidad del servicio 0.20 4 0.80 3 0.60

empresa
Ocasiona mayor competitividad en la Capacidad de sustitución del 0.20 1 0.20 1 0.10
industria servicio (mantenimiento de
vehículos)
De este depende los niveles de rentabilidad

Nivel de consumo del servicio 0.10 2 0.20 3 0.30

Para identificar las estrategias que se
deben aplicar para mejorar la Tasa de crecimiento del 0.10 3 0.30 4 0.40
producción servicio
Para mejorar los procesos y el tiempo
de producción
Acceso a nuevas tecnologías 0.20 4 0.80 3 0.60

Necesarios para el buen servicio de la Acceso a tercerización 0.20 4 0.80 2 0.40

empresa
TOTAL 1.00 3.10 2.40

De acuerdo a las puntuaciones se puede afirmar que la competencia que es

el líder en el sector dedicado al servicio en mantenimiento de autos. Por lo
tanto se infiltrará en su organización.
 12.4 MATRIZ EFI DE LA
EMPRESA TORETTO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Nueva tendencia de institutos especializados en Mayor captación de personales especializados por
mecánica automotriz parte de empresas grandes

Convenio con empresas externas Las empresas cooperativas requieren servicios de

empresas conocidas

Venta de automóviles con pocos años de garantía y Aparición de nuevas empresas en el rubro de
menor duración mecánica automotriz

La situación económica del Perú se encuentra en Aparición de nuevas leyes y normas que restringen la
crecimiento movilidad de ciertos vehículos

Existe mayor tendencia de compra de vehículos de uso La mayor parte de la población es media-baja
personal (particular)
MATRIZ DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE NUESTRA EMPRESA TORETTO

1 = Debilidad Mayor
2 = Debilidad Menor
3 = Fortalezas Menor
4 = Fortalezas Mayor

SI UN RESULTADO SOPESADO TOTAL ES:

- 4.0; SIGNIFICA QUE UNA ORGANIZACIÓN TIENE FUERTE POSICIÓN INTERNA
- 1.0; CARATERIZARÍA A UNA ORGANIZACIÓN QUE ES DPEBIL INTERNAMENTE

PESO RELATIVO:
RANGO DESDE 0.0 (NADA IMPORTANTE) A 1.0 (MUY IMPORTANTE)
ESTE ES EL FACTOR DE ÉXITO DE UNA DETERMINADA INDUSTRIA Y SU SUMATORIA DEBE
TOTALIZAR 1.0
 FORTALEZAS Y DEBILIDADES PESO VALOR RESULTADO
RELA SOPESADO
TIVO

Para conocer su Know How e invertir en

Nueva tendencia de institutos especializados en 0.10 3 0.30
mecánica automotriz
innovación
Convenio con empresas externas 0.20 4 0.80
Porque de ello depende nuestra ventaja
competitiva
Venta de automóviles con pocos años de garantía y 0.20 4 0.80
Porque es la base para la innovación y menor duración
permanencia en el mercado
La situación económica del Perú se encuentra en 0.20 4 0.80
De esa manera se asegura el logro del crecimiento
objetivo general
Mayor captación de personales especializados por 0.05 2 0.10
Ocasiona que nuestra competencia tenga parte de empresas grandes
ventaja competitiva
Las empresas cooperativas requieren servicios de 0.10 1 0.10
De esto depende la entrega de nuestros empresas conocidas
productos. Aparición de nuevas empresas en el rubro de 0.05 2 0.10
mecánica automotriz
De esto depende el crecimiento y
desarrollo sostenido de la organización
La mayor parte de la población es media-baja 0.10 1 0.10
Ocasiona que el precio del producto se
eleve
TOTAL 1.00 3.10
EL RESULTADO QUE SE OBTUVO ES DE 3.10, LO
QUE SIGNIFICA QUE NUESTRA ORGANIZACIÓN
TIENE UNA FUERTE POSICIÓN INTERNA, PERO
QUE AUN EXISTEN ALGUNAS DEBILIDADES QUE
PODEMOS REMEDIAR SI SE HACE UN TRABAJO
CONJUNTO.
FORTALEZAS
 Conocimiento de la competencia y su
trayectoria
 Calidad del producto
 Buen manejo de control interno
 Firmeza en la toma de decisiones
 Utilización de tecnologías.
OPORTUNIDADES
 tendencia al aumento de la cultura de
consumo de cervezas artesanales.
 incremento del número de bares
discotecas, karaokes y mercados
 existencia de festividades alrededor
de todo el año.
 crecimiento sostenido en el mercado
de cervezas (alto potencial de
crecimiento).
DEBILIDADES
 Capacidad de planta menor a la de
competidores.
 No existen suficientes centros de
distribución
 Bajo reconocimiento de marca,
debido a la poca publicidad.
 Elevados costos de fabricación
AMENAZAS
 disponibilidad de insumos de
producción.
 grandes cerveceras internacionales y
existencia de otras marcas en el
mercado que producen cervezas
artesanales.
 desconocimiento del futuro político.
 inestabilidad sobre el impuesto
selectivo al consumo de bebidas
alcohólicas.
MATRIZ EFE
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
“FAST SERVICE 360”
OPORTUNIDADES
• Implementación de promociones y descuentos que • Dependencia de nuestro servicio de tercerización
brinda nuestra empresa para aumentar la clientela.
• Brindar servicios adicionales que mejoren la
imagen de nuestra compañía.
• Son accesibles para personas que tengan un nivel
socioeconómico medio y alto.
AMENAZAS
ya que son aquellos de los cuales obtendremos
nuestros repuestos.
• maquinas dañadas, la reparación de algunas de
estas maquinas toma un tiempo demasiado
prolongado y por ello la perdida de algunos de
nuestros clientes.
• El posicionamiento de algunas de las empresas
consolidadas en nuestra ciudad es bastante. Por la
cual no nos permite un buen grado de aceptación. .
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
“AUTOSFIVE”
OPORTUNIDADES
• Aumento de la venta de vehículos nuevos por la
cual aumentan nuestro segmento de taller y la
compra de repuestos y accesorios.
• Trabajar en conjunto de otros concesionarios para
cubrir las garantías pendientes para evitar las
amenazas de clientes molestos por vehículos
paralizados por el no cumplimiento de las garantías
por parte de divemotor.
• Realizar nuevos y destacados procesos como
reparaciones de transmisiones automáticas,
sincrónicas y diferenciales..
AMENAZAS
• La existencia de talleres no autorizadas, ofertando
mano de obra no capacitada mas económica.
• El No cumplimiento de las Garantía por falta de los
repuestos.
• No identificar las áreas que podemos reducir gastos
como papelería e insumos como café, consumibles,
entre otros.
• Falta de fortalecimiento de los talleres a conocer
las bondades que poseemos.
• Incrementando de los ingresos de mantenimiento
por el área de reparación y control de calidad de la
empresa.
12.5 ASIGNACIÓN DE RANGOS DE LAS
OPORTUNIDADES Y AMENZAS DE LOS
COMPETIDORES
1 = Amenazas Mayor
2 = amenazas Menor
3 = Oportunidades Menor
4 = Oportunidades Mayor

SI UN RESULTADO SOPESADO TOTAL ES:

- 4.0; SIGNIFICA QUE UNA ORGANIZACIÓN TIENE UNA FUERTE POSICIÓN INTERNA
- 1.0; CARATERIZARÍA A UNA ORGANIZACIÓN QUE ES DÉBIL INTERNAMENTE

PESO RELATIVO:
RANGO DESDE 0.0 (NADA IMPORTANTE) A 1.0 (MUY IMPORTANTE)
ESTE ES EL FACTOR DE ÉXITO DE UNA DETERMINADA INDUSTRIA Y SU SUMATORIA DEBE
TOTALIZAR 1.0
 FACTORES CLAVE PESO VALOR RESULTADO VALOR RESULTADO

FASTSERVICE 360 AUTOSFIVE

Contribuyen a la sostenibilidad de la Calidad del servicio 0.20 4 0.80 3 0.60

empresa
Ocasiona mayor competitividad en la Capacidad de sustitución del 0.20 1 0.20 1 0.10
industria servicio (mantenimiento de
vehículos)
De este depende los niveles de rentabilidad

Nivel de consumo del servicio 0.10 2 0.20 3 0.30

Para identificar las estrategias que se
deben aplicar para mejorar la Tasa de crecimiento del 0.10 3 0.30 4 0.40
producción servicio
Para mejorar los procesos y el tiempo
de producción
Acceso a nuevas tecnologías 0.20 4 0.80 3 0.60

Necesarios para el buen servicio de la Acceso a tercerización 0.20 4 0.80 2 0.40

empresa
TOTAL 1.00 3.10 2.40

De acuerdo a las puntuaciones se puede afirmar que la competencia que es

el líder en el sector dedicado al servicio en mantenimiento de autos. Por lo
tanto se infiltrará en su organización.
 12.6 MATRIZ EFE DE LA
EMPRESA TORETTO
OPORTUNIDADES AMENAZAS

Nueva tendencia de institutos especializados en
mecánica automotriz
Convenio con empresas externas
Venta de automóviles con pocos años de garantía y
menor duración
La situación económica del Perú se encuentra en
crecimiento
Existe mayor tendencia de compra de vehículos de uso
personal (particular)
Mayor captación de personales especializados por parte
de empresas grandes
Las empresas cooperativas requieren servicios de
empresas conocidas
Aparición de nuevas empresas en el rubro de mecánica
automotriz
Aparición de nuevas leyes y normas que restringen la
movilidad de ciertos vehículos
La mayor parte de la población es media-baja
MATRIZ DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE NUESTRA EMPRESA TORETTO

1 = Amenaza Mayor
2 = Amenaza Menor
3 = Oportunidad Menor
4 = Oportunidad Mayor

SI UN RESULTADO SOPESADO TOTAL ES:

- 4.0; SIGNIFICA QUE UNA ORGANIZACIÓN TIENE FUERTE POSICIÓN EXTERNA
- 1.0; CARATERIZARÍA A UNA ORGANIZACIÓN QUE ES DPEBIL INTERNAMENTE

PESO RELATIVO:
RANGO DESDE 0.0 (NADA IMPORTANTE) A 1.0 (MUY IMPORTANTE)
ESTE ES EL FACTOR DE ÉXITO DE UNA DETERMINADA INDUSTRIA Y SU SUMATORIA DEBE
TOTALIZAR 1.0
 Matriz EFE
OPORTUNIDADES peso valor Peso
ponderad

Nueva tendencia de institutos especializados en mecánica automotriz 0.21 4 0.84

Para conocer su Know How e invertir
en innovación Convenio con empresas externas 0.24 4 0.96
Porque de ello depende nuestra
Venta de automóviles con pocos años de garantía y menor duración 0.15 3 0.45
ventaja competitiva
Porque es la base para la innovación y La situación económica del Perú se encuentra en crecimiento 0.10 3 0.30
permanencia en el mercado
De esa manera se asegura el logro del Existe mayor tendencia de compra de vehículos de uso personal 0.30 4 1.20
objetivo general (particular)
Ocasiona que nuestra competencia AMENAZAS
tenga ventaja competitiva Mayor captación de personales especializados por parte de empresas 0.30 1 0.30
De esto depende la entrega de grandes
nuestros productos. Las empresas cooperativas requieren servicios de empresas conocidas 0.26 1 0.26
De esto depende el crecimiento y
desarrollo sostenido de la Aparición de nuevas empresas en el rubro de mecánica automotriz 0.24 1 0.24
organización
Aparición de nuevas leyes y normas que restringen la movilidad de 0.10 2 0.20
Ocasiona que el precio del producto ciertos vehículos
se eleve
La mayor parte de la población es media-baja 0.10 2 0.20
TOTAL 1 25 25
EL RESULTADO QUE SE OBTUVO ES DE 3.10, LO
QUE SIGNIFICA QUE NUESTRA ORGANIZACIÓN
TIENE UNA FUERTE POSICIÓN INTERNA, PERO
QUE AUN EXISTEN ALGUNAS DEBILIDADES QUE
PODEMOS REMEDIAR SI SE HACE UN TRABAJO
CONJUNTO.