Tema 1 “Coaching”

Índice

1. Para iniciar
1.1 Objetivo del tema
1.2 ¿Qué haría usted?

2. Lo que debo saber

2.1 Conceptos básicos
2.2 Pasos
2.3 Consejos

3. Manos a la obra
3.1 Caso práctico
3.2 Herramientas

4. Para terminar
4.1 Repaso de conceptos vistos
4.2 Para profundizar en el tema
Bibliografía
 Coaching Autores: Interaction Asociates,
Nick Morgan y Linda A. Hill.
Coaching Autores: Interaction Asociates, Nick Morgan y Linda A. Hill.
Parte 1: Para iniciar

1.1 Objetivo del tema

Este tema contiene información con la cual usted aprenderá a:

• Planificar y preparar una sesión de coaching para que sea satisfactoria.

• Llevar a cabo una sesión de coaching empleando diferentes técnicas.
• Proporcionar respaldo continuo y hacer el seguimiento de la persona a la que se está preparando.

1.2 ¿Qué haría usted?

Rita entró a la oficina de Carlos muy exasperada. Había estado a punto de cerrar unos acuerdos que en el último
momento no llegaron a concretarse. Se preguntaba qué habría estado haciendo mal. Carlos le sugirió que durante las
llamadas telefónicas de ventas conversara menos, escuchara más a los clientes y evitara abrumarlos con demasiada
información sobre el producto. Le garantizó que de esa forma las cosas mejorarían. Unas semanas después, Rita volvió
a la oficina de Carlos. Le explicó que había seguido su consejo al pie de la letra pero que todavía estaba obteniendo los
mismos pésimos resultados. Carlos supuso que debía considerar una aproximación diferente. ¿Pero qué más podía
hacer para ayudar a Rita a mejorar su rendimiento? ¿Qué haría usted?
¿Qué podría hacer usted?
Carlos tiene la intención de escuchar algunas llamadas telefónicas de ventas de Rita
para comprender mejor la forma en que interactúa con los clientes.

Después, querrá formularle algunas preguntas abiertas que la ayuden a reflexionar de

forma crítica acerca de la situación y la estimulen para que sea ella misma la que
proponga la solución al problema. Entre la información disponible y las preguntas de
sondeo que formulará, Carlos, probablemente, descubra la raíz del problema. A su
vez, esto le ayudará a brindarle a Rita consejos más fundados, relevantes y oportunos.

En este tema, usted aprenderá a evaluar el rendimiento continuo de los empresarios,

a adaptar el estilo de asesoramiento de acuerdo con sus personalidades y a ayudar a
los empresarios a establecer metas y crear planes de acción que les permitirán
desarrollar su potencial.

Comentarios:
 Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos básicos

¿Qué significa “coaching”? El concepto de "coaching" por definición Es una asociación de dos personas en la
que ambas intercambian conocimientos y experiencia con el objeto de optimizar el potencial del empleado y
ayudarlo a lograr sus objetivos.
y por oposición
"Coaching" es. . . "Coaching" no es. . .
un medio de aprendizaje y desarrollo. una oportunidad de corregir la conducta
o acciones de otra persona.

una forma de guiar a alguien hacia sus dirigir a alguien para que haga ciertas
objetivos. cosas que le permitan lograr sus metas.

el intercambio mutuo de experiencias y actuar como el experto o el supervisor

opiniones para obtener los resultados que tiene todas las respuestas.
previamente acordados.

inspirar y respaldar a la otra persona. útil para tratar de resolver problemas

personales

- Como gerente, usted debe trabajar con personas que poseen diferentes capacidades y su papel
como tutor es ejercer una función relacionada con ello.
- El coaching es una oportunidad de contribuir al desarrollo de otra persona.
¿A quién se debe preparar mediante coaching?
Las situaciones en las que comúnmente se utiliza el proceso de coaching se dan cuando:

• Un nuevo integrante del equipo necesita que alguien lo dirija en las tareas.
• Un subordinado directo está listo para asumir nuevas responsabilidades.
• Un empleado con problemas de desempeño necesita una guía que lo ayude a mejorar.
• Un empleado necesita que se le brinde retroalimentación (feedback) y reconocimiento.

Sin embargo, dado que el proceso de coaching se tiene que dar de mutuo acuerdo, no siempre es
una estrategia adecuada. En los siguientes casos, sería más adecuado intervenir directamente:

• Cuando resulta evidente que un empleado ha violado la política de la compañía o los valores de
la organización
• Cuando un empleado nuevo o con poca experiencia requiere que alguien lo dirija para realizar
una tarea
• Cuando la persona no muestra ninguna mejora en su desempeño después de varias sesiones de
coaching.
El propósito de emplear el proceso de coaching

Uno recurre al proceso de coaching cuando está convencido de que trabajar junto con el
empleado logrará que éste mejore su desempeño. Mediante el proceso de coaching, usted
puede ayudar a que otros :

• Optimicen sus fortalezas individuales (por ejemplo, refuercen su capacidad de análisis).

• Superen obstáculos personales (por ejemplo, superen su temor a hablar en público).

• Alcancen todo su potencial mediante el aprendizaje continuo (por ejemplo, aprendan

cómo utilizar la tecnología basada en la Web para mejorar el desarrollo de los procesos).

•Adquieran nuevas aptitudes y competencias para volverse más eficaces

(por ejemplo, desarrollen aptitudes de comunicación más avanzadas).

•Se preparen para asumir nuevas responsabilidades (por ejemplo,

adquieran aptitudes de liderazgo).

•Sepan administrarse (por ejemplo, encuentren la manera de mejorar la forma en que

emplean el tiempo).

•Aclaren sus objetivos de realización y trabajen para lograrlos (por ejemplo,

aprendan a fijarse objetivos más realistas).
Otros beneficios relacionados con el proceso de coaching son:

•Mayor satisfacción en el trabajo y mejor motivación del empleado.

•Mejor relación laboral entre el gerente y sus subordinados directos.
•Equipos más productivos y uso más eficaz de los recursos.

¿Cuándo se debe emplear el proceso de coaching?

A diferencia de la definición de objetivos y las revisiones de desempeño, que se

realizan en forma trimestral o anual, el proceso de coaching es algo continuo, que
tiene lugar siempre que se dé la oportunidad de hacerlo. Si bien puede programar
sesiones de coaching relacionadas con situaciones específicas, a menudo el proceso
de coaching se hace de manera informal cada vez que usted interactúa con sus
compañeros y subordinados directos personalmente, por teléfono o por correo
electrónico.
De líder a coach

Hay ocasiones en que un gerente tiene que centrarse más en la gente que en las tareas, y ésta
es una de esas ocasiones. Cuando usted sienta que un subordinado directo tiene problemas
para llevar a cabo su trabajo o se está aburriendo a causa de la rutina, lleve a cabo las
siguientes acciones.
Acciones para actuar como “coach”

Para lograr un proceso efectivo de coaching, se requieren dos acciones:

(1) comprender el nivel de aptitudes y los patrones de comportamiento del subordinado directo y
(2)facilitar el crecimiento profesional del subordinado directo creando un entorno acogedor en el
que ambos puedan intervenir para desarrollar los planes de acción.

Acción1. Para comprender a sus subordinados directos, usted debe:

a) Observar sin juzgar.
b) Escuchar activamente.
c) Formular preguntas.

Acción2. Para facilitar el crecimiento profesional, debe:

d)Defender sus opiniones.
e)Brindar y recibir retroalimentación.
f)Buscar consenso.
Acción 1.Cómo comprender á sus subordinados directos

a) Observar

Observar al empleado al que está formando le permitirá mejorar su capacidad de brindarle

consejos oportunos, relevantes y bien fundados. Debe observar el comportamiento de la
persona, tanto de manera informal (por ejemplo, durante una reunión), como de manera formal
(por ejemplo, en una visita de ventas que Realicen conjuntamente).
El proceso de observación

-Prepare preguntas preliminares. Cuando observe el comportamiento de una persona,

piense en las respuestas a las siguientes preguntas:

•¿Qué es lo que la persona hace o no hace de manera eficaz? Sea tan preciso como le sea
posible.
•¿De qué manera afecta el comportamiento de la persona a su capacidad de lograr los
objetivos individuales o grupales?.
•¿Qué impacto tiene ese comportamiento sobre los demás integrantes del equipo?.

-Evite juzgar en forma prematura. Tenga mucho cuidado de no juzgar anticipadamente a la

persona. Debe tratar de comportarse como un observador neutral.

Por ejemplo, un gerente sentencioso, después de observar una reunión del equipo, podría
sacar la conclusión de que uno de sus subordinados directos "es dominante, no respeta a los
demás del grupo y pone obstáculos a los valiosos aportes que los otros integrantes puedan
hacer". En cambio, un gerente observador podría ver que ese subordinado directo
"interrumpe a menudo durante las reuniones, y que los otros empleados se quedan callados
y hacen escasas contribuciones". En el segundo caso, el gerente hace observaciones sobre la
conducta de las personas y no saca conclusiones apresuradas.

¿Cuál gerente actúa mejor?

-Ponga a prueba sus teorías. Siga observando, en especial, si no se siente muy seguro
respecto a sus percepciones. Si son acertadas, discuta la situación con otros
compañeros en los que usted confíe para conocer también sus puntos de vista. Tenga
en cuenta todos las diferencias culturales que puedan ayudarlo a comprender mejor la
situación o a la persona en cuestión.

-Analice sus motivos. Cuando actúe como tutor de alguien del que crea que tiene
problemas de desempeño, primero observe con atención su propio comportamiento.
Pregúntese de qué manera podría estar usted contribuyendo a que exista ese
problema.

-Expectativas poco realistas.

Pregúntese:"¿Estoy empleando mi propio desempeño como escala para evaluar a los
demás? "Es probable que usted haya progresado en su carrera estableciendo altas
expectativas y alcanzándolas de manera sobresaliente. Pero, suponer que a los demás
los mueven idénticas motivaciones o presentan las mismas fortalezas que usted,
puede ser poco realista y hasta injusto.
-Sentimientos que interfieren.
Pregúntese: "¿Me resulta difícil identificarme con alguien que tiene un problema? "Tome conciencia de
usted mismo y reconozca cuando sus sentimientos, como el enojo o la frustración, no le permiten darse
cuenta de lo que otra persona puede estar sintiendo. Quizás estos estén entorpeciendo su capacidad de
análisis y observación.

-No prestarse a escuchar. Pregúntese:"¿He pasado por alto alguna oportunidad de escuchar? "La gente
no tiene siempre claro qué tipo de ayuda necesita o cómo solicitarla exactamente. Cuando tenga la
oportunidad de escuchar de manera activa a sus subordinados directos, hágalo.

-No halagar. Pregúntese:"¿He tenido presente que debo brindar retroalimentación (feedback) positiva?
"A menudo, los gerentes se olvidan de buscar el momento oportuno para hacer comentarios positivos a
sus empleados. Con el tiempo, la ausencia de retroalimentación positiva contribuye al problema que
sufre o a la actitud que presenta el subordinado directo.

-No dar un buen ejemplo. Pregúntese:"¿Soy un buen ejemplo de conducta? "Por ejemplo, si le parece
que la capacidad de escuchar es importante para fortalecer el trabajo en equipo, entonces sirva de
modelo cada vez que pueda para que los demás vean cómo se debe desarrollar esa capacidad.

-Discuta sus observaciones con la persona a la que está preparando.

No deje de poner en claro que la descripción que usted hace de su comportamiento se basa solamente
en su observación. Por ejemplo, comience diciendo: "Esto es lo que he observado. "Recuerde referirse
al impacto que tiene ese comportamiento sobre los objetivos grupales y en otra gente. Por ejemplo,
puede decir: "Si yo estuviera en el lugar de ese integrante del equipo, pensaría que..."Cuando describa
el comportamiento de una persona y su impacto, sea sincero y directo, sin perder la calma ni dejar de
ofrecer apoyo.
b) Escuchar activamente

Como tutor, debe tratar de comprender las motivaciones y sentimientos de la otra persona. Para ello,
debe escuchar de manera activa.

Eso le permitirá fomentar la comunicación y hacer que la otra persona se relaje. También sirve para
aclarar las cosas que se dicen. Una persona que escucha de manera activa debe prestar atención al que
habla y:

• Mantener el contacto visual.

• Sonreír para que la otra persona se relaje.

• Evitar todo aquello que podría distraer su atención; tomar notas sólo si es necesario.

• Prestar atención al lenguaje corporal, como la postura y la posición de los brazos.

• Escuchar primero y evaluar después.

• No interrumpir a la otra persona, excepto para hacerle preguntas que aclaren lo dicho.

• Alentar al otro a que continúe, repitiendo con sus propias palabras lo que entendió que la otra persona
dijo.

• Esperar hasta que la otra persona haya terminado de hablar para pensar en lo que respondería.
c) Formular preguntas: averiguar

Formular preguntas es una herramienta importante para comprender a la otra

persona y establecer su propia perspectiva. Hay preguntas abiertas y preguntas
cerradas. Cada una genera un tipo diferente de respuesta.

Ejemplo:
Observe el modo en que este director formula preguntas abiertas para descubrir
la perspectiva del empleado, escucha atentamente lo que le dice y luego
comprueba si ha comprendido.

Director:
¿Qué opinión le merece el desarrollo del proyecto?
Subordinado directo:
Va bastante bien. Estamos dentro de la fecha prevista.
Director:
¡Bien!
Subordinado directo:
Pero esta muy rígida. No podemos perder tiempo.
Director:
¿Por qué?
Subordinado directo:
Porque se fue una persona y no va a ser remplazada.
Director:
Y porque falta una persona...
Subordinado directo:
Va a ser bastante complicado llegar a entregar a tiempo.
Director:
¿Significa que lo va a entregar a tiempo pero que será difícil o que el programa
está en riesgo?
Subordinado directo:
Bien, es una línea fina. Espero que podamos entregarlo a tiempo. Pero
ciertamente existe un ligero riesgo de que no podamos.
Director:
¿Y si queremos que no exista tal riesgo?
Subordinado directo:
Debemos conseguir más ayuda.
Director:
Quizás podamos contratar trabajadores temporales.
Las preguntas abiertas invitan a la otra persona a participar y a compartir ideas.
Empléelas para:

• Explorar diferentes opciones: "¿Qué pasaría si...?" .

• Descubrir actitudes o necesidades: "¿Qué opinas del progreso que hemos

logrado hasta ahora?".

• Establecer prioridades y permitir la elaboración de ideas: "¿Cuáles crees

que son los temas más importantes en relación a este proyecto?".

Las preguntas cerradas llevan a que la otra persona responda con un "sí" o un "no". Empléelas para:

• Obtener una respuesta concreta: "¿Se están respetando los plazos del
proyecto?".

• Confirmar lo que la otra persona ha dicho: "Entonces, ¿el tema crítico es el

costo?".
2.- Para facilitar el crecimiento profesional

d) Defensa de las propias opiniones

Los tutores eficaces ofrecen ideas y consejos de manera tal que la

persona que los recibe pueda escucharlos, responder a ellos y
considerar el valor que tienen.

• Describa objetivamente la situación de la otra persona.

• Plantee su opinión.
• Sea explícito respecto a las ideas que respaldan su opinión.
• Comparta sus experiencias si cree que eso puede resultar útil.
• Aliente a la otra persona a que comparta su perspectiva con usted.
e) Dar retroalimentación como tutor
Recibir retroalimentación como tutor
f) Buscar consenso

El acuerdo es la base del proceso de coaching. Se establece un consenso al

principio, cuando las dos personas se comprometen a trabajar juntas, y a lo largo
de la relación, cuando trabajan para conseguir los objetivos establecidos. Todo
acuerdo incluye los siguientes pasos:

1. Indagar sobre la perspectiva de la otra persona y defender la propia

2. Presentar propuestas
3. Verificar si la otra persona ha comprendido
4. Comprobar si la otra persona está de acuerdo

Si no hay seguridad respecto a haber llegado a un acuerdo, volver al paso 1 y

comenzar otra vez el proceso.
La sesión de coaching

Cómo prepararse para la sesión de coaching

Ya haya sido usted quien ha iniciado la sesión de coaching, o lo haya hecho la
otra persona, necesita igualmente elaborar una agenda con los temas:

• ¿Cuáles son los resultados deseados?

• ¿Qué es lo que está en juego?
• ¿Cuál es el objetivo de la sesión?
• ¿Cuáles son las posibles dificultades y como serán superadas?

Cómo desarrollar un plan de acción

Un plan de acción es un plan escrito por la persona a la que se está preparando
en el cual describen las nuevas aptitudes que desea obtener o los cambios
específicos de comportamiento sobre los que esa persona planea trabajar.

Trabaje con el empleado para llegar a un acuerdo. Ésta es su oportunidad para

mostrar su capacidad de escuchar, que le servirá para respaldar el desarrollo y
compromiso de la otra persona respecto al plan de acción.
El proceso de coaching más allá de la sesión

Para que el proceso de coaching sea eficaz, debe hacerse un seguimiento que
sirva para verificar el progreso obtenido y evaluar el impacto logrado. Evalúe los
resultados y la efectividad de los planes de acción que la otra persona propone
para ayudar a que continúe mejorando su desempeño. En las etapas de
seguimiento:

• Pregunte qué cosas están saliendo bien y qué no.

• Comparta sus observaciones y refuerce el progreso positivo.

• Busque oportunidades para continuar brindando retroalimentación y preparación.

• Identifique posibles modificaciones que deberían realizarse en el

plan de acción.

• Pregunte a la otra persona si la sesión de coaching le resulto útil y

qué podría hacerse para mejorarla.
Cómo elegir un estilo de trabajo

Ni todas las personas ni las situaciones son iguales,

por ello, deberá ser capaz de trabajar con diferentes
estilos de coaching. En algunos casos, deberá
adoptar un estilo directo. Este estilo es el más útil
cuando se trabaja con personas que no tienen
experiencia o cuyo desempeño debe mejorar. Otro
tipo de situaciones requieren un coaching de
apoyo, en el que el tutor actúa más como
facilitador.
 Coaching directo versus coaching de apoyo
Estilo de Se utiliza para Ejemplo
coaching

Coaching Desarrollar aptitudes Instruir a un nuevo empleado que necesita desarrollar ciertas aptitudes en las cuales usted
directo es experto o para asignarle a ese empleado otro tutor que tenga las aptitudes necesarias

Proporcionar respuestas Explicar la estrategia comercial a un nuevo empleado

Instruir Encontrar la forma más directa de realizar una tarea o de trabajar conjuntamente con un
empleado en la realización de una tarea o proyecto donde él pueda aprender de usted; por
ejemplo, en una visita de ventas que realicen juntos

Coaching Facilitar la resolución de Ayudar a que otros encuentren sus propias soluciones
de apoyo problemas

Ayudar a que el Expresar su confianza en que el empleado será capaz de hallar la solución
empleado fortalezca la
confianza en sí mismo

Alentar a que los demás Permitir que los empleados con nuevas responsabilidades vayan aprendiendo estas nuevas
aprendan por sí mismos funciones a medida que las realizan, incluso aceptando la posibilidad de que se cometan
errores

Servir como recurso Proporcionar información o contactos que puedan ayudar a que otros resuelvan problemas
para los demás por sí solos
El coaching de apoyo es especialmente importante para aquellos empleados que cumplen con los
estándares actuales de desempeño y necesitan prepararse para asumir responsabilidades nuevas o
mayores. Cuando trabaje con personas de este grupo:

• Reconozca el buen trabajo que realizan. Sin hacer ninguna promesa, señáleles la existencia de
posibilidades que les permitirán avanzar en sus carreras.

• Invítelas a que empleen su experiencia y conocimientos para preparar a otras personas.

• Proponga una discusión realista y abierta sobre sus objetivos profesionales.

• Determine los conocimientos, aptitudes y compromiso que se necesitan para aprovechas las
diferentes posibilidades que se plantean en la carrera del empleado.

• Pregúnteles en qué áreas consideran que hay una necesidad de crecimiento y desarrollo que pueda
permitirles contar con nuevas oportunidades de trabajo.

• Trate de desarrollar un plan mutuamente aceptable para que las personas puedan adquirir las
aptitudes y conocimientos necesarios.

• Haga un seguimiento frecuente de dicho plan, con evaluaciones y retroalimentación.

Cómo combinar los papeles de evaluador y tutor

A menudo, los gerentes sienten que se crea cierta tensión entre su papel de evaluador
y su papel de tutor. Ambos papeles están interrelacionados. Como evaluador, usted
revisa el desempeño. Como tutor, busca maneras de ayudar a que los demás crezcan y
mejoren. Esta combinación puede resultar difícil para aquellas personas a quienes
usted está preparando: Es posible que sus subordinados directos duden sobre si
discutir con usted los errores que hayan cometido o los fallos que puedan tener
porque temen que ello pueda afectar a sus evaluaciones de desempeño. Si a muchos
de sus subordinados directos les sucede eso, usted no tendrá una imagen clara de lo
que está pasando a su alrededor. Eso, a su vez, puede afectar a su capacidad de llevar
a cabo una gestión eficaz y de cumplir con los objetivos del grupo.

La clave para gestionar ambos papeles, el de evaluador y el de tutor, es crear un

entorno de confianza. Los empleados dicen que ellos solicitan ayuda y aprenden
mejor con gerentes que muestran interés en el desarrollo a largo plazo de los
empleados y que apoyan a las personas sin quitarles autonomía. Los empleados son
sinceros con los gerentes en quienes confían. La confianza hace que el coaching sea
posible y el proceso de coaching, a su vez, aumenta la confianza.

El proceso de coaching que resulta eficaz es una espiral ascendente que se basa en la
confianza.
2.2 Pasos

Tres pasos para lograr un mejor proceso de coaching

1. Tómese tiempo para prepararse.
• Si es usted quien inició el proceso de coaching, identifique las áreas que necesitan
ser tratadas. Si lo ha iniciado la otra persona, pídale detalles respecto al área sobre
la que se va a trabajar.

• Tenga en mente los resultados que desea obtener.

• Establezca claramente el propósito y los parámetros de la sesión.

• Piense con antelación cuáles son las posibles dificultades y de qué manera tratará
de superarlas.
2. Cómo conducir la sesión de coaching.

• Mantenga un tono positivo durante la sesión. Concéntrese en las oportunidades de desarrollo personal.

• Corrobore que ambos están de acuerdo sobre cuáles son los objetivos de la sesión.

• Resalte que desea sinceramente ayudar a la otra persona.

• Intercambie perspectivas con el empleado respecto a la situación o la oportunidad que ha detectado.

Presente los datos relevantes que pudo reunir al observar al empleado. Escuche activamente sus ideas y
explicaciones.

• Comparta sus consejos y sugerencias.

• Déle al empleado la oportunidad de que comente sus propias ideas y opine respecto a las suyas.

• Discuta las ventajas y desventajas, y busque consenso en relación con los resultados que se espera
obtener.

• Delinee un plan de acción para mejorar el desempeño. Incluya un calendario de trabajo y explique qué
hará usted para respaldarlo.

• Establezca los parámetros que se utilizarán para evaluar el progreso obtenido.

• Consiga el compromiso del empleado con el plan de acción.

3. Realice siempre un seguimiento.
• Fije una fecha para llevar a cabo una conversación sobre seguimiento y respétela.

• Verifique el progreso que la persona haya hecho.

• Continúe observando y respaldando al empleado.

• Pregúntele al empleado cómo le está yendo y qué puede hacer usted para
ayudarlo.

• Identifique posibles modificaciones que deberían ser realizadas en el plan de

acción.

• Pregunte a la otra persona qué le resulto útil y qué podría hacerse para mejorar la
sesión de coaching.
2.3 Consejos

Consejos para que el trabajo de coaching sea efectivo

- Mantenga la sesión de coaching centrada en uno o dos temas.

- Intente que el clima sea relajado. Asegúrese de que nadie los interrumpirá.

- Establezca las reglas básicas desde un principio (por ejemplo, "todo lo que digas es
confidencial").

- Defina desde el comienzo el estilo de trabajo y el método de retroalimentación preferidos.

- Establezca objetivos parciales menores que ayuden a que el empleado gane confianza y se
mantenga motivado.
Consejos para desarrollar aptitudes que le permitan desarrollarse como tutor
- Haga muchas preguntas abiertas. La mayoría de los gerentes hacen sólo unas pocas.

- Escuche más de lo que habla.

- Sea un buen ejemplo de conducta. Sus subordinados directos podrían estar imitando su
comportamiento.

- No comparta información confidencial. Si lo hace, sus subordinados directos podrían perder

la confianza en usted.

- Trate de no resolver problemas por los demás. Si lo hace, no aprenderán a tomar decisiones
de calidad. En lugar de hacerlo usted, guíelos para que lo hagan ellos mismos.

- No juegue a ser psicólogo. No es adecuado y probablemente usted tampoco esté capacitado

para hacerlo.

- No se entrometa en la vida personal del empleado.

- No emplee su propio desempeño como parámetro para medir el de los demás. Suponer que
los demás tienen idénticas motivaciones o las mismas fortalezas puede ser poco realista y
hasta injusto.
Parte 3: Manos a la obra
3.1 Caso Práctico

En equipos de 5 personas se discutirá la siguiente situación en el que jugarán

el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las
soluciones de cada equipo.
Situación: María y su equipo de ventas

El grupo de ventas de María tiene metas ambiciosas para concretar en períodos que
suponen un desafío. La presión que representa cumplir con los números de este
trimestre, ha propiciado que los miembros del equipo propongan medidas creativas
para concretar sus ventas, incorporando elementos necesarios que aseguraren el
cierre de los acuerdos.
Se presiente que se creará, como de costumbre, una atmósfera de tensión entre el grupo de Ventas y el
de Implementación post ventas. Pero últimamente la tensión se ha incrementado. Recientemente el
gerente de implementación llamó la atención de María sobre el problema. Mencionó a un vendedor en
particular, Lorenzo, que parece estar dándole muchas sorpresas al grupo de Implementación, añadiendo
días de implementación adicional, informes no convencionales y extensas solicitudes para desarrollar a
medida. María supone que tiene un subordinado directo que necesita coaching y piensa acerca del
mejor modo a proceder.

¿Qué le sugeriría a María que haga a continuación? Explore todas las opciones.

- Que trate el tema con Lorenzo en la próxima revisión trimestral de desempeño.

- Que busque oportunidades informales para preparar a Lorenzo mediante interacciones diarias
durante la semana siguiente.

- Que revise los acuerdos que cierra Lorenzo y observe sus interacciones con el Grupo de
Implementación.
María dedica tiempo a revisar los acuerdos de Lorenzo y observa sus interacciones con el Grupo de implementación.
Comprueba que Lorenzo ha prometido una cantidad de elementos adicionales a los clientes pero no hay nada que ella
considere irracional. En realidad, le impresiona la creatividad de Lorenzo, como también su registro de ventas. En la
reunión colectiva entre los grupos de Implementación y Ventas, María nota frustración por parte del grupo de
Implementación y una cierta impaciencia por parte de Lorenzo cuando defiende los elementos adicionales prometidos.

Con una mejor comprensión de la situación, María ahora está en condiciones de programar una reunión de coaching
con Lorenzo. Cuando se reúnen, María explica a Lorenzo el propósito de la reunión. Luego le hace unos comentarios a
Lorenzo.

¿Qué comentarios sugeriría que María le haga a Lorenzo? Explore todas las opciones.
- "Lorenzo, la tensión que existe entre Ventas e Implementación no es una novedad. Es una cuestión natural que
tiene que ver con la territorialidad. Pero la gente de Implementación parece estar bastante frustrada y necesitas
prestar más atención a sus necesidades."

- "Lorenzo, en la última reunión, noté que la gente de Implementación se mostraba bastante frustrada. Seguro que
agregar un elemento adicional a un paquete estándar te ayudará a concretar la venta. Pero eso también afecta al
grupo de Implementación. Aumenta su carga de trabajo y afecta a la programación."

- "Lorenzo, he revisado tus últimas ventas. Realmente estoy impresionada por tu creatividad y tus números. No hay
ningún problema en ese aspecto. Pero creo que deberías tratar de causarle menos sorpresas al grupo de
Implementación."
Veamos la conversación entre María y Lorenzo.

María: Cuando agregas un elemento adicional a un paquete estándar, posiblemente

estés facilitando que la venta se concrete. Pero por otro lado también ocasionas un
impacto en la Implementación. Aumenta la carga de trabajo y afecta el programa.

Lorenzo: Sí, me di cuenta de su frustración. Y me decepciona a mí también. Sin

embargo ... ¡si yo no hubiera hecho la venta, ellos no tendrían nada que implementar!

María: Es verdad. Pero no se trata precisamente de una situación de excepción. Ya sea

la falta de venta o la venta con una sorpresa adjunta, les origina trabajo adicional
imprevisto.

Lorenzo: Entiendo. Usted se refiere a realizar la venta pero sin la sorpresa, ¿verdad?

María: Exacto. Menos imprevistos. Y más fijación de expectativas.

Lorenzo: ¿Pero realizar el procedimiento correspondiente para concretar la venta?

María: Por supuesto, Lorenzo cierra la venta.

María ha ayudado a que Lorenzo comprendiera el problema. ¿Qué debería decirle ella
a continuación?
Explore todas las opciones.

- "¿Qué crees que ayudaría a que el grupo de Implementación se sienta menos

frustrado?"

- "Debes ofrecerle al cliente lo que haga falta para concretar la venta, pero sin
sorprender al grupo de Implementación."

- "Creo que debes tener mayor comunicación con el grupo de Implementación y

avisarle los cambios con mayor anticipación. Es decir, comentarle cuáles son las
expectativas en el momento mismo en que concretas una venta."

Justifique su respuesta:
Veamos la conversación final entre María y Lorenzo.

María: ¿Qué crees que sería útil para el Grupo de implementación?

Lorenzo: No agregar elementos adicionales al paquete estándar…

María: ¿… y perder la venta?

Lorenzo: No. Creo que lo ideal sería adelantarles los acontecimientos para que puedan estar
preparados.

María: Exacto. Crea las expectativas y, con anticipación, involucra al grupo de Implementación y
coméntales qué es lo que piensas ofrecer…

Lorenzo: ¿... y perder la venta?

María: Lorenzo, ¿alguna vez ellos dicen "No ofrezcas eso" si significa que se perderá la venta?

Lorenzo: No. Pero se sentirán más comprometidos…

María: … y valorarás el modo en que su trabajo contribuye a una venta. ¡Quién sabe! Tal vez ellos
puedan proponer ideas sobre cómo mejorar tu oferta y satisfacer las expectativas del cliente.
Narrador: María ha observado y analizado la
situación; se ha referido al problema con
respecto al impacto de Lorenzo sobre los demás;
ha buscado sugerencias y, por último, ofreció un
consejo. Estos pasos pueden ayudar a un
director a entrenar a un individuo y alcanzar un
mutuo acuerdo sobre un resultado deseado.
Conclusiones del caso:
© 1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes.Reservados todos
los derechos.

Bibliografía Coaching, The Interactive Manager TM Series. Boston: Harvard Business School Publishing, 1997. Curso de
©AT&T, "The Supervisor: Coaching for Success" (El supervisor: Coaching para el éxito), 1995.
Acerca de los autores Interaction Associates, LLC, es una firma de formación y consultoría especializada en ayudar a las
personas a trabajar juntas de manera más colaborativa y eficaz para conseguir resultados significativos. Ha aportado su
experiencia a una clientela que incluye más de un tercio de las 500 compañías que aparecen en la revista Fortune.
Parte de la preparación que brinda consiste en enseñar a las personas a que empleen el proceso de coaching y la
retroalimentación (feedback) como herramientas eficaces para mejorar el desempeño práctico y las relaciones
personales en el trabajo.
Nick Morgan ha trabajado como redactor de discursos políticos para un gobernador y otros muchos líderes políticos,
empresariales y educativos. Desde 1994, ha asesorado a corporaciones y universidades sobre cómo comunicarse
eficazmente. Ha enseñado oratoria pública en las universidades Lehigh y Princeton. Ha editado artículos en
publicaciones regionales y nacionales incluyendo The Philadelphia Inquirer y la revista Fast Company. Actualmente es el
editor del boletín Harvard Communications Update. Durante sus más de 15 años de intenso trabajo de campo,
Linda A. Hill ha ayudado a diferentes directores a crear las condiciones para una gestión eficaz en organizaciones de
hoy en día, cada vez con menos niveles jerárquicos intermedios y más diversificadas. Además, es profesora y presidenta
de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. También es autora del best-seller Becoming a
Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct
Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.
Tema 6 “Como dar y recibir feedback”

Índice
Parte 1. Para iniciar
1.1 Objetivo del tema
1.2 ¿Qué haría usted?

Parte 2. Lo que debo saber

2.1 Conceptos básicos
2.2 Pasos
2.3 Consejos

Parte 3. Manos a la obra

3.1 Caso práctico
3.2 Herramientas

Parte 4. Para terminar

4.1 Repaso de los conceptos vistos
4.2 Para profundizar en el tema

Bibliografía
Acerca del autor
Como dar y recibir feedback Autor: Nancy Brodsky y Chris Argyris.
Parte 1: Para iniciar
En el ámbito comercial, el feedback es la actividad de compartir observaciones
sobre el desempeño laboral o los comportamientos relacionados con el trabajo.
La meta es lograr los objetivos laborales reforzando o cambiando
comportamientos.

1.1 Objetivo del tema

Este tema contiene información con la cual

usted aprenderá a:

• Dar feedback eficaz cuando resulta

adecuado.
• Recibir feedback y actuar en consecuencia.
• Identificar las estrategias para resolver los
fallos de comunicación.
• Responder a feedback crítico.
1.2 ¿Qué haría usted?

Desde que Laura y Beatriz se hicieron amigas, el desempeño

en el trabajo de Beatriz comenzó a empeorar. Llega tarde al
trabajo con frecuencia, se va temprano, falta a reuniones
importantes… Como directora de Beatriz, Laura sabía que
tenía que decir algo. Estaba frustrada por la actitud
descuidada de Beatriz. Sus repetidos retrasos estaban
causando un impacto negativo en el grupo. Laura organizó una
reunión para hablar. Se sentó en su oficina pensando qué
debería decir y cómo debería manejar esta incómoda
situación. ¿Qué haría usted?
¿Qué podría hacer usted?
Laura podría comenzar la conversación describiendo el
comportamiento que ha observado de manera reciente. Debería ser lo
más específica posible, indicando exactamente cuándo y el número de
veces que Beatriz ha faltado a reuniones o ha llegado tarde al trabajo.
Después, Laura debería describir la manera en que el comportamiento
de Beatriz está causando un impacto negativo en el grupo. Por
ejemplo, Laura podría decir algo como, "Cuando te vas temprano,
otras personas deben alargar su jornada laboral para terminar tu
trabajo." Luego, Laura debería darle a Beatriz la oportunidad de hablar
para que pueda expresar su punto de vista. Laura deberá escuchar
atentamente y trabajar con Beatriz para elaborar un plan de mejora.
En este tema, aprenderá cómo dar feedback efectivo cuando es
apropiado y a recibir el feedback que otros le hacen a usted.
Comentarios:
Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos Básicos

A continuación aparecen algunas pautas generales para garantizar el éxito del proceso de dar y recibir
feedback. Usted puede adaptarlas para que se ajusten a la orientación del feedback, así como a los
estilos de trabajo y comunicación preferidos de las personas involucradas.

Establezca un ambiente laboral receptivo

• Adopte la actitud de que el feedback es un intercambio que supone un beneficio mutuo.

• Base el feedback en expectativas laborales claras.
• El compromiso mutuo de trabajar en las áreas que necesitan mejoras y reconocer el desempeño
positivo.
• Exprese el feedback como parte de un proceso continuo, no como un hecho aislado.
• Haga sus tareas ANTES de la sesión de feedback

• Al dar feedback, tenga en cuenta la perspectiva del destinatario

cuando decida qué decir. Por ejemplo: "Me preocupan los datos que
faltan y el fundamento de la presentación de tu presupuesto. Creo
que esto puede afectar al modo en que las personas recurran a ti en
el futuro".
• Combine su método para dar feedback con el estilo de
comunicación que resulte más cómodo para el destinatario.

• Esté alerta al modo en que las diferencias de género, raza y edad

pueden generar diferencias cruciales de perspectiva entre la
persona que da el feedback y el destinatario.
Los modos de dar y recibir feedback

Al dar feedback, concéntrese en mejorar el desempeño; no utilice el feedback sólo para criticar.
Asegúrese que el feedback está orientado al futuro; haga hincapié en los problemas que puedan volver
a ocurrir en ese futuro. Por ejemplo: si un comportamiento o acto fue un hecho aislado, puede dejarlo
pasar.

Al recibir feedback, debe estar preparado para dialogar sobre su desempeño laboral y estar abierto al
mensaje. Aquí incluimos algunas pautas para recordar:

• Evalúe la fuente y la intención. ¿La persona que da feedback está tratando de ayudarlo realmente o
está reaccionando de ese modo porque está enfadada?

• Escuche activamente.

• Reformule lo que escucha y formule preguntas cuando no comprenda.

• Desligue los hechos de las opiniones. Por ejemplo: si alguien dice que sus cálculos son incorrectos y
luego le demuestra por qué, eso es un hecho. Si en cambio dice: "Resulta imposible utilizar su diseño",
eso es una opinión. Esto no quiere decir que no deben tomarse en cuenta las opiniones, sino que éstas
no siempre tienen el mismo peso que los hechos establecidos.

• Esté atento a las sugerencias que le permitan establecer una línea de acción.
Incluya los detalles.
Por ejemplo: la afirmación "Su desempeño no alcanzó nuestros
estándares" suena a crítica y resulta demasiado amplia para resultar
útil. Para ser constructivo, el feedback debe ser más específico.
• Refiérase a los comportamientos, no a la
persona. En lugar de decir que no se puede
confiar en alguien, diga que esa persona llegó
tarde a las últimas tres reuniones de personal.

• Describa el impacto del comportamiento en su

trabajo. Por ejemplo: "Cuando no nos informó
que debía irse temprano, otras personas tuvieron
que quedarse hasta tarde y terminar su trabajo".

• Decida si desea que la persona piense

comportamientos alternativos que funcionarían
mejor o si debe establecerlos usted.
Escuche activamente.
Concéntrese en el mensaje de la persona que lo comunica y las consecuencias en lugar de en su respuesta. En
particular, escuche lo siguiente:
•Lo que describe el que da feedback: hechos, eventos, situación o información.
•Cómo se siente la persona que da feedback: las emociones que acompañan a la información.
•Dónde pone énfasis o demuestra energía la persona que da feedback
•qué tipo de palabras, metáforas e imágenes utiliza la persona que expresa el mensaje.
•Qué comunica el lenguaje corporal de la persona que da feedback.

•Mientras escucha, no debe adoptar una actitud pasiva. Si el problema es importante, escuchar pasivamente
puede hacer que la persona que da feedback se enfade más aún.

Reformule lo que escucha.

Por ejemplo: reformule el feedback de esta manera: "Lo que tú me estás diciendo es..."También resulta útil
formular preguntas abiertas cuando no comprende algún aspecto del feedback. Algunos ejemplos de preguntas
abiertas son:
•¿Qué sucedió?
•¿Qué sucedió después?
•¿Cómo te sentiste cuando pasó eso?
•¿Cómo reaccionó la otra persona?
•¿Cómo puedo ayudarte con esto?
•¿Puedes explicarlo con mayor detalle?
•¿Qué esperas lograr?
Barreras del proceso de dar feedback
No siempre es sencillo dar o recibir feedback. Tanto la persona que da el feedback
como el destinatario del mismo deben estar abiertas a recibir feedback y a la
posibilidad de que el feedback expresado pueda basarse en presunciones
erróneas. Cuando ambas partes creen que el feedback tiene una intención positiva,
usted puede concentrarse en el mensaje y no apresurarse al considerarlo. Pero
antes de concentrarse en el mensaje, a menudo debe enfrentar actitudes o
asociaciones negativas.

Es posible que le resulte difícil dar feedback porque usted:

• Considera que el feedback es negativo e inútil.

• Se preocupa porque a la otra persona no le sentará bien.
• Piensa que la otra persona no sabrá reaccionar ante el feedback.
• Tuvo experiencias anteriores en las cuales el destinatario
no cambió o reaccionó de modo hostil al feedback.

• Siente que no vale la pena el riesgo de dar feedback.

Recibir feedback corrector puede resultarle difícil porque

usted:

• Necesita racionalizarlo urgentemente debido

a que recibir la crítica no resulta fácil.

• Considera que su autoestima se ve disminuida

cuando recibe sugerencias de mejoras.

• Tuvo experiencias anteriores en las cuales el

feedback resulto inútil o fue injustificado.
Recibir feedback afirmativo puede resultar incómodo porque usted:
•No desea significarse (representar, figurar).
•Siente que los demás lo envidiarán.

Debido a que el feedback se basa en la interacción de al menos dos personas,

puede haber muchas ocasiones en las que falle la comunicación. A continuación
aparece una de las situaciones más comunes:

Cómo adaptar el feedback

El modo de dar o recibir feedback se ve muy influido por aspectos tales como las
funciones laborales, el género, la raza o la edad y también por el hecho de si el
feedback se da a los colaboradores o a los superiores. El estilo de trabajo que
usted prefiere y el preferido por la otra persona también afecta a la interacción. El
cuadro que aparece a continuación resume las recomendaciones para tratar con
varias personalidades y diferentes estilos de trabajo.
 Feedback y estilos de trabajo preferidos

Tipo Orientación Qué persiguen Como trabajar con ellos

Director Orientado a las tareas de Autoridad y control Aborde los temas directamente.
forma directa Deje que tomen el control en el
proceso de dar feedback.
Pensador Orientado a las Exactitud y precisión Aborde los temas de un modo
tareas de no
forma indirecta amenazante. Deles tiempo para
reunir toda la información y
meditar las soluciones.
Orientado a las Relaciones y reputación Asegúrese de comentar
Socializador personas de primero
forma directa los aspectos positivos. Ponga el
énfasis en colaborar en la
resolución de problemas de
comportamiento o de
desempeño laboral.
Asociador Orientado a las Afiliación y Ponga el énfasis en cómo el
personas de estabilidad feedback ayudará a crear un
forma indirecta ambiente laboral más estable y
productivo. Brinde información
a
los colaboradores y solicíteles
su opinión.
Las diferencias en funciones laborales, edad, género, raza y estilos de trabajo pueden gestionarse
con mayor delicadeza cuando usted habla el mismo idioma que las demás personas. Si la otra
persona prefiere que sea directo, vaya al grano rápidamente. Pero si la otra persona prefiere un
abordaje más informal, comience la sesión de feedback con una frase para romper el hielo como:
"Fue un proyecto difícil. Realmente aprendimos mucho".
Anticipe qué puede hacerles sentir incómodos a usted o la otra persona. Por ejemplo: al
incrementar la confianza de un gerente más joven, un gerente mayor puede hacer que su colega
resulte más receptivo a los comentarios que va a comunicar.

A menudo el feedback demanda cambios

Aunque desee escuchar los comentarios y responder a éstos, algunos cambios
son mucho más fáciles de lograr que otros. El cuadro que aparece a continuación
indica que quizás es más sencillo cambiar las habilidades laborales que modificar
las características de la personalidad.
La dificultad de llevar a cabo los cambios también puede verse acentuada por factores psicológicos y
por algunos aspectos de la cultura organizativa. Tales dificultades incluyen:

• El hecho de percibir que no existe una necesidad real de cambio. Por ejemplo: "Me convertiré en una
persona que se hace cargo de las cosas cuando realmente esté al mando".

• Falta de motivación.

• Pocas o ninguna consecuencia negativa resultante del comportamiento negativo. Por ejemplo: no se
castiga el hecho de irse temprano de las reuniones.

• Ausencia de premios por comportamientos positivos. Por ejemplo: no se reconoce el trabajo de

verificar todos los hechos antes de consultar a un compañero.

• Un cambio que resulta demasiado difícil o escapa al control de la persona.

Por ejemplo: un gerente solicita a un colaborador directo que sea más comunicativo en lugar de abordar
los comportamientos laborales que podrían modificarse.
Cómo promover el cambio

• Identifique las causas raíces del problema antes de ofrecer soluciones. Si solicita a un colaborador
directo que le consiga los informes de progreso a tiempo sin saber que este sufre retrasos porque falta
la información de otro
colaborador directo, puede terminar proponiendo una estrategia ineficaz para lograr el objetivo.

• Sea realista en sus expectativas; adáptelas para que encajen en la naturaleza del cambio que se
demanda.

Sea realista.
Puede no ser posible cambiar las características de una personalidad, pero puede abordarlas como
comportamientos específicos en los cuales puede trabajarse.
Por ejemplo: si alguien dice que parece que usted nunca muestra interés, primero pregunte qué dijo o
hizo que hace que lo vean de ese modo. Intente obtener detalles, luego busque modos de demostrar
interés, tales como preguntarle a alguien sobre sus ideas, mirar a las personas a los ojos o evitar
interrupciones que distraigan tales como llamadas telefónicas y visitantes inesperados.
Preguntas más frecuentes

¿Cómo hablo con alguien acerca de hábitos personales que afectan mi trabajo
(hablar solo/a para sí mismo/a, hablar muy alto por teléfono, etc)?

En realidad no existe mucha diferencia con otros tipos de feedback. Asegúrese de no entrar en una
conversación complicada. En privado, exprese su feedback de forma cortés y permita que la otra
persona lo digiera. Aclare que esta es su experiencia y que no habla en nombre de todo el equipo.

¿Cómo doy feedback cuando un problema personal está afectando el trabajo de otra persona?

Aunque los problemas personales afecten al empleado, usted debe dar feedback. Reconozca el
problema personal existe y manifieste su intención de trabajar con el empleado. Mantenga su
descripción en el plano de los hechos. Esté atento a la reacción. Si la persona insiste en que la situación
mejorará cuando mejore su situación personal, explique el efecto negativo que están teniendo sus
actos. Detalle claramente sus expectativas y enfatice que éstas no cambian como consecuencia de las
circunstancias por las que atraviesa el empleado. Señale el impacto negativo del comportamiento del
empleado en el equipo.

Dí feedback y no veo ningún cambio. ¿Qué puedo hacer?

Analice por qué sucede esto. ¿La persona mantiene el problema bajo control? Aborde la situación
nuevamente. Por ejemplo: "Sé que ya hablamos de esto, pero el problema aún persiste. ¿Cómo ves la
situación?" Si la persona tiene controlado el problema y no ofrece una visión radicalmente distinta de la
situación, usted debe repetirle la necesidad de que tenga lugar el cambio solicitado.
¿Qué ocurre si no estoy de acuerdo con el feedback?
Es posible que desee recibir feedback de la persona en otra ocasión; por lo tanto,
proceda con diplomacia. Analice por qué no está de acuerdo con el feedback.
Asegúrese que no está simplemente negando lo que le dicen. Asuma que la
percepción de la situación por parte de la otra persona es verdadera para dicha
persona. En caso de no querer usar su consejo, considere el impacto que esta decisión
tendrá. Si trabaja regularmente con la persona que da el feedback, debe explicarle las
razones que le han conducido a tomar esa resolución.

¿Qué hago si recibo críticas injustificadas?

No contra ataque. Considere cuál es la fuente. Después de reformular y verificar lo
que escuchó, explique lo que no le parece válido y vea cómo reacciona la persona que
expresó el feedback.

Mi problema es que nunca recibo feedback cuando deseo recibirlo. ¿Qué puedo
hacer?
Determine el tipo de feedback que busca y solicítelo a un mentor o compañero de
confianza. Por ejemplo: si desea saber si sus memorandos son eficaces, busque un
compañero del cual admire su habilidad para escribir. Describa los comportamientos
específicos respecto a los cuales desea recibir feedback. Dependiendo de la cuestión,
es posible que deba esperar a que el mentor tenga la oportunidad de observarlo en
acción antes de dar feedback.
Deseo decirle a alguien cómo me siento con su trabajo, pero la situación finalizó y ya no se
puede modificar. ¿Qué puedo hacer?
Aún así puede comentarle cómo se siente y ver si puede encontrar el modo de que la situación
cambie la próxima vez. También puede formular una sugerencia para el comportamiento futuro.
Por ejemplo:
"La próxima vez, podrías considerar esta forma de abordarlo. . .“

2. 2 Pasos Pasos para dar feedback para corregir un comportamiento

Utilice esta guía cuando hable con un compañero o colaborador directo.
Antes de comenzar

a. Asegúrese que las expectativas laborales y los objetivos de desempeño sean claros.
b. Verifique que posee todos los detalles que necesita:
- Tome nota en el momento del incidente.
- Revise la descripción del trabajo, memorandos y expectativas.
- Reseñe qué comportamiento desea cambiar, plazo y cómo lo hará.
c. Establezca una conversación que incluya el feedback de la otra persona. Anticipe que desea dar
feedback.
Durante la sesión de feedback

d. Comience de modo agradable.

- Mencione algo positivo del comportamiento de la otra persona.
- Reconozca su intención positiva de compartir sus experiencias.

e. Describa el comportamiento y su impacto en usted y los demás.

- Por ejemplo: "Necesitábamos esas cifras de costos de ventas para nuestra presentación y tuvimos que
trabajar apresuradamente para tener tu parte a tiempo".

f. Escuche activamente cada respuesta.

- Formule preguntas abiertas. Por ejemplo: ¿Qué me está faltando?"
- Verifique que el destinatario comprende para saber si su percepción es correcta.
- Verifique la existencia de acuerdo/desacuerdo.
- Pregunte acerca de las causas raíces, si resulta adecuado. Por ejemplo: "¿Qué fue lo que te llevó a no dar
información de apoyo?"

g. Formule sugerencias o requerimientos y luego verifique su comprensión.

- Por ejemplo: "Te sugiero que, en el futuro, si crees que tienes una razón válida para no mostrar la
información, lo aclares y verifiques si los demás piensan lo mismo".

h. Verifique el acuerdo/compromiso en los pasos siguientes.

Pasos para comunicar feedback positivo

1. Antes de dar feedback, asegúrese de que usted es la persona más indicada para hacerlos. ¿El
destinatario se mostraría más receptivo si el feedback viniera de otra persona?
2. Describa el comportamiento o desempeño específico que desea incentivar.
3. Explique cómo el esfuerzo de la persona benefició tanto a usted como a su equipo.
4. Apoye al destinatario para que acepte el cumplido y el reconocimiento.
5. Resuma antes de finalizar. Agradezca al destinatario su buen trabajo y no envíe un mensaje
confuso al continuar analizando otros temas.

Apoye al destinatario para que acepte el cumplido y el reconocimiento.

Por ejemplo: "¿Te das cuenta de la importancia de tu aportación? Realmente respeto tu actitud de
servicio y eso nos ayudará a aprender de cada uno y a disfrutar nuestras tareas al mismo tiempo". Si
otras personas ayudaron, reconózcalo también. Esto suma credibilidad al cumplido. Por ejemplo: "Sé
que el personal de apoyo resultó muy útil para ayudarte a organizar las reuniones".

Pasos para recibir feedback

Antes de comenzar la sesión
1. Acuerde una hora y un lugar para la
sesión que lo ayuden a sentirse cómodo y
le posibiliten concentrarse en el
feedback.
2. Planifique como recibir el feedback:
Concéntrese en la información que desea
extraer del feedback y anote esos
objetivos.
Durante la sesión de feedback:
3. Manténgase abierto al feedback expresado.
- Resista la urgencia de justificar su comportamiento.
- Tome nota si le ayuda a concentrarse en lo que le dicen.
- Esfuércese para comprender el punto de vista de la otra persona.
- Utilice técnicas de escucha activa, tales como reformular lo que escuchó o formular
preguntas aclaratorias.
4. Recuerde que el objetivo del feedback es mejorar su desempeño laboral. De ser necesario,
brinde una descripción distinta del evento u ofrezca detalles que la persona que da el feedback
no posee.
5. Decida qué información puede extraer del feedback.
6. Considere sus opciones para responder, luego decida una acción a adoptar.

Concluya la reunión:
7. Describa su compromiso y el plazo para cumplirlo. Incluya el razonamiento que se encuentra
detrás de lo que cree que no puede cumplir.
8. Agradezca a la otra persona el feedback y solicite su apoyo para ayudarlo a lograr la meta:
- Por ejemplo: "Puedo cumplir con tu solicitud de informar sobre los datos de respaldo de las
cifras. Gracias por el feedback.”
Pasos para dar feedback a los superiores
1. Antes de comenzar la sesión:

1. Verifique que se trate de una cuestión que valga la pena hacer frente.
2. Reconozca que las responsabilidades y expectativas laborales pueden no haber sido claras.
3. Asegúrese de que posee todos los detalles que necesita: apuntes, memorandos de conversaciones,
descripciones de tareas, etc. Establezca una conversación.

Durante la sesión de feedback:

4. Comience de modo agradable.
5. Describa el comportamiento y su impacto sobre usted y los demás.
6. Escuche activamente la respuesta.

Por ejemplo: "¿comprendí bien la situación? ¿Me falta algo?”

7. Formule sugerencias o requerimientos y, después, verifique su comprensión.
8. Verifique el acuerdo/compromiso en los pasos siguientes.

- Por ejemplo: "Tenemos otra propuesta que vence el mes próximo. ¿Hay algo que pueda hacer para ayudarte
a reunir los datos que fundamenten tus cifras?"
2.3 Consejos Acerca de cuándo dar feedback.

-Usted nota que una persona logró una meta con éxito.
-Le preocupa que el comportamiento o desempeño de una persona está impidiendo el progreso
hacia las metas del equipo.
-Los actos o el comportamiento de una persona lo afectaron personalmente e interfirieron en el
logro de una buena relación laboral.

Cuándo NO dar feedback

• La otra persona está demasiado sensible para
recibir feedback.
• No tiene suficientes pruebas.
• Sólo desea descargar sus sentimientos y no le
interesa construir relaciones.
• El lugar o momento disponible no es adecuado
para un intercambio fructífero.
• No está preparado para recibir feedback.
Consejos para dar feedback eficaz
• Sea directo, pero sensible al estilo de la otra persona.
• Exprese el feedback desde la perspectiva del destinatario.
• Concéntrese en el desempeño laboral y en las cuestiones que
puedan modificarse en el futuro.
• Haga conocer la información y los razonamientos que lo llevaron a
sus conclusiones de modo que el destinatario pueda comprender su
validez.
• Asegúrese de confirmar el comportamiento y su impacto antes de
pasar a la acción correctora.
• Al dar feedback a los superiores, pida permiso para dar el feedback
e informe a la persona de las solicitudes específicas que le gustaría
abordar Durante la sesión de feedback.
Consejos para dar feedback en una situación inestable
• Ensaye cómo responderá a estallidos de cólera. Practique cómo
cambiará el enfoque de la otra persona.
• Anote sus puntos de modo de poder referirse a ellos cuando la
situación se tense.
• Hable lenta y tranquilamente.
• Concéntrese sólo en los hechos relacionados con el trabajo.
• Evite comentarios que puedan malinterpretarse como una
expresión de opinión.
• Trabaje para lograr acuerdos pequeños sobre los detalles básicos,
qué sucedió, cuándo, etc.
• Exprese los comentarios de manera sencilla; limítese a una o dos
cuestiones por sesión.

Consejos para dar feedback a personas no comunicativas

• Ensaye cómo reaccionará si no existe respuesta de la otra parte.
Practique hablando lentamente y haciendo pausas largas.
• Aclare que espera una respuesta y que está dispuesto a
aguardarla.
• Formule preguntas abiertas que ayuden a la persona a idear un
plan.
Consejos para responder a comentarios vagos
Utilice estos consejos para obtener detalles cuando una persona le
haga comentarios vagos.

• Formule preguntas abiertas para aclarar el feedback. Por ejemplo:

"¿Qué aspecto específico hizo que mi presentación resultara
ineficaz?"
• No exteriorice su frustración. Mantenga el tono suave y calmo,
utilice el lenguaje corporal, contacto directo a los ojos y abra los
brazos para demostrar que está abierto a recibir más información.
• No llegue a un acuerdo hasta obtener los detalles que necesita. Por
ejemplo: "Todavía no comprendo por qué mi presentación resultó
ineficaz. ¿Podrías darme más detalles?" O "¿Podrías darme más
detalles para no adoptar presunciones incorrectas?
Parte 3: Manos a la obra 3.1
Caso Práctico En equipos de 5 personas (opcional), se discutirá la siguiente
situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al
final se compararán las soluciones de cada equipo.
Situación: Un caso más de feedback

Cuando estaba saliendo, Mario, el director de Isaac, le pide que le reserve un tiempo "para
charlar" la semana siguiente. Cuando Isaac le pregunta de qué quería "hablar", Mario le dice
que no puede contárselo entonces porque se le ha hecho tarde, pero que no se preocupe.
Sólo quiere darle un feedback.

Ahora Isaac está preocupado.

Una colega, Liliana, le dice a Isaac que estar nervioso por recibir un feedback es normal.
Liliana sugiere que Isaac se observe a sí mismo mientras se relaciona con otros - quizás en
casa - para analizar cómo tiende a reaccionar frente al feedback. De esta manera Isaac puede
pensar en cómo reaccionar. Liliana se ofrece para hacer un juego de roles sobre algunas
situaciones con Isaac. Unos días después, se reúnen.
Liliana: Tienes alguna idea de cómo tiendes a reaccionar frente un feedback?

Isaac: Si, la tengo. Me pongo a la defensiva. Por lo menos me pasó anoche. No voy a entrar en detalles.

Liliana: No es raro. ¿Tienes alguna idea sobre qué tratará tu "charla" con Mari

Isaac: Ninguna. He pensado sobre ello. Bosquejé algunas recomendaciones para Mario. No sabía que él
se las iba a pasar a su jefe. Quizás no eran, no sé, lo suficientemente claras o...

Liliana: Vale, soy Mario. Empezamos nuestra discusión. "Isaac, con respecto a tu bosquejo. Creo que
deberías haberle dedicado más tiempo."

Situación
¿Qué debería decir Isaac en respuesta al feedback? Explore todas las opciones.
1. "Me gustaría volver a redactar las recomendaciones".
2. "Realmente dediqué mucho tiempo a redactar las recomendaciones".
3. "¿Estás diciendo que debería haberles dedicado más tiempo porque...?"

Justifique sus respuestas:

Liliana: Cuando recibes críticas, es fácil recordar algo que hiciste y ponerte a la
defensiva. O mirar hacia adelante y ofrecer una solución, llegando a alguna conclusión
antes de entender el problema. Una buena táctica es simplemente centrarse en el
mensaje. Puedes incluso repetir lo que la persona que expone dice y convertirlo en
una pregunta, como por ejemplo: ¿Usted está diciendo que yo debería haberles
dedicado más tiempo, porque...?
Venga, soy Mario nuevamente. "Porque... Bueno, Isaac, yo no creo que estudiases
bien las recomendaciones…."

Isaac: ¿Qué quiere decir con que no las estudié bien?" Ahí estabas claramente a la
defensiva. Veamos. Céntrate en el mensaje...

¿Cómo debe continuar Isaac? Explore todas las opciones.

1. "Entiendo que no coincides con mis conclusiones. ¿Con cuáles no estás de
acuerdo?"
2. "Crees que mis recomendaciones no fueron bien pensadas. ¿Qué te hace pensar
eso específicamente?"
3. "Revisemos juntos las recomendaciones y veamos si podemos mejorarlas".

Justifique sus respuestas:

Liliana: Escucha atentamente. Responde a lo que se pregunte. Busca claridad. Asegúrate de desligar las
opiniones de los hechos y establece cuáles fueron estos. Una buena respuesta sería: Usted cree que no
pensé bien en mis recomendaciones. ¿Qué le hace pensar eso específicamente?"
Ok, soy Mario nuevamente. "Pienso eso porque hay más información que podría haberse tenido en
cuenta como, por ejemplo, alguna investigación de mercado que se haya hecho en el área."
Isaac: Oh, ¿en serio?

Situación
¿Qué podría decir Isaac ahora? Explore todas las opciones.
1. "Bien, permíteme analizar rápidamente la investigación de mercado y ver si ésta cambia mis
recomendaciones".
2. "No sabía nada sobre la investigación de mercado que menciona. Considerando la información
que tenía en ese momento, creo que las recomendaciones eran correctas".
3. "Interesante. Debo admitir que no sabía nada sobre la investigación y ni se me ocurrió buscarla".

Justifique sus respuestas:

El día de la "charla" con Mario se acerca. Isaac ha analizado
cómo tiende a reaccionar frente a críticas y ha practicado con
Liliana. El ahora puede enfrentar la reunión con un poco
menos de ansiedad con la posibilidad de aprender de las
críticas.
Si las críticas son bien intencionadas y la persona que las
ofrece quiere sinceramente ayudar, entonces recibir críticas le
da la oportunidad de aprender. En el caso de Isaac, es una
oportunidad para cambiar su típica respuesta defensiva por
una respuesta pensada, para ver que puede aprender. No
todos los feedbacks son malos. De qué se trata la "charla"?
Mario quería decir a Isaac lo impresionado que él y su jefe
estaban con las recomendaciones de Isaac.
Conclusiones del caso:
Bibliografía The Knowing–Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action ("La brecha entre el saber y el
hacer: Cómo las compañías inteligentes convierten los conocimientos en acción") por Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton
(1999, Harvard Business School Press, Producto no. 1240) Karen Massetti Miller, Shirley Poertner. The Art of Giving &
Receiving Feedback. West Des Moines, IA: American Media, Inc., 1996. Tony Alessandra, Michael J. O'Connor en
colaboración con Janice Van Dyke. People Smarts: Bending the Golden Rule to Give Others What They Want. San
Francisco, California: Jossey-Bass, 1994. Interaction Associates. "Essential Facilitation." Un taller intensivo de cuatro días
impartido en ciudades de Estados Unidos. Interaction Associates. "Facilitative Leadership: Tapping the Power of
Participation." Un taller de tres días impartido en ciudades de Estados Unidos. Joe Folkman y Gene Dalton. Turning
Feedback into Change. Provo, UT: Novations Group, Inc., 1996. Interaction Associates. "Essential Facilitation."

Acerca de los autores

Nancy Brodsky Interaction Associates, LLC, es una firma de formación y consultoría especializada en ayudar a las
personas a trabajar juntas de forma más colaborativa y eficaz para conseguir resultados significativos. Ha aportado esa
experiencia a una clientela que incluye a más de un tercio de las 500 compañías enumeradas en la revista Fortune.
Estudiaremos cómo enseñar a las personas a usar feedback como una herramienta eficaz para mejorar el desempeño
laboral. Nancy Brodsky aporta una perspectiva de los comentarios basada en sus 20 años de experiencia en el
desarrollo y asesoramiento de habilidades de comunicación.
Chris Argyris El trabajo de Chris Argyris (1923– ) ha influenciado el pensamiento acerca de la relación de la gente con
las organizaciones, acerca del aprendizaje organizacional y acerca de la investigación activa. Chris Argyris nació en
Newark, New Jersey en July 16, 1923. En su distinguida carrera Chris Argyris ha sido m iembro de la pñlantade maestros
de la Univesidad de yale (1951–1971) en donde fue Maestro Beach de siencia Administrativa y miembro del consejo de
ese Departamento; y maestro James Bryant Conant de Educación y Comportamiento Organizacional en la Universidad
de Harvard (1971- ). Argyris es actualmente director de la Monitor Company en Cambridge, Massachusetts. Además de
ser distinguido maestro universitario ha sido un influyente autor e investigador.