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Synthèse de l’étude
et focalisation formation
1
1
CONTEXTE ET OBJECTIFS DE L’ÉTUDE
Objectifs de l’intervention
Etat des lieux sommaire Relance autour d’un Pacte pour l’Emergence Industrielle
2
2
DÉFINITION D’UN PLAN DE RELANCE ARTICULE AUTOUR
DE 5 VOLETS
Redynamisation de la
Modernisation Amélioration du Climat
Formation : Jonction
compétitive des PME des affaires
Régénération et Économie – Formation et
Ciblage pragmatique des
reconfiguration interfaces administratives redynamisation ciblée des
syst. de prestation existants
3
3
ÉTAT D’AVANCEMENT : VALIDATION COMPLÈTE ET
Degré
d’avancement
Degré de maturité /
LIVRABLES FINALISÉS validation des hyp.
Lignes de Contrat Validation par CGEM
Pré-
Diagnostic force du Plan détaillé program Lignes de Plan
Dossiers cadrage P2I
programme me force strat. formation
MMM
Offshoring
Automobile
Aéronautique
Electronique
Agro-
alimentaire
Textile
Validation des lignes de force
Chantiers transversaux
Par CGEM Par MCI
Modernisation
Compétitive
Climat des
Affaires
Formation
Identif. des zones
Pré-
cadrage
Segmentation
et ciblage
et clarification du Schémas de
montage
positionnement
Dossier P2I
4
4
MODE DE GOUVERNANCE ET MODALITÉS D’INTERACTION
PUBLIC-PRIVE Entretien
réalisé
Comité de pilotage
Comité de pilotage
interdépartemental
• M. le Ministre du Commerce et de
l’Industrie
• M. le Ministre des Finances
• M. le Président CGEM
GT Auto GT Agroalimentaire
GT Electronique
GT Aéronautique
5
5
RÉALISATION DE ~130 ENTRETIENS SUR LES MMM BACK UP
ET CHANTIERS TRANSVERSAUX Réalisation séances de travail pour la
# entretiens # entretiens opérateurs validation des hypothèses
Dossiers opérateurs Maroc internationaux # entretiens experts
MMM
Chantiers transversaux
Modernisation √ 2 ateliers de travail avec M. Benchaâboune
Compétitive 15 - -
5 séances de travail avec Mme Echihabi
Climat des √ 1 séance de travail avec M. Naciri
8 - -
Affaires
Phase I
• Etudes / rapports / sites internet internationaux (e.g. pour la définition des
CONFIDENTIEL
Phase II
Formation
Ministère de l’Industrie,
du Commerce
Phase III
Lignes de force de la stratégie
de développement
Modèle de
• Plus 20 entretiens au total, avec les opérateurs de formation, les pouvoirs consolidation des
publics et les professionnels besoins de formation
– Ministère de la Formation Professionnelle (2 entretiens)
– Ministère de l’Enseignement Supérieur (3-4 entretiens)
Forum – Ministère de l’Industrie et du Commerce
d'écoute à – ANAPEC (3 entretiens)
360° au travers
– Ministère de l’Éducation Nationale (1 entretien)
de plus de 20
entretiens
– Entretien avec l’OFPPT
spécifiques
• Séances de travail spécifiques formation avec les professionnels de l’ensemble
des secteurs MMM
7
7
AGENDA
8
8
NIVEAU D’AVANCEMENT DES CHANTIERS VS. OBJECTIFS INITIAUX
EMERGENCE 2005
Dossiers Niveau d’avancement/implémentation Impact (en cours et dans le pipeline)
• 90% des actions du plan stratégique lancées • ~20.000 emplois créés (« call centers ») et ~30.000
Offshoring • 2 zones en cours de livraison emplois sur 2009-2012 (dont 10-13.000 ITO/BPO sur zone)
• 50-60 acteurs installés sur zone
• Lancement du projet Renault • 6-8.000 emplois créés et 30-40.000 à horizon 2015
Automobile
• Plan d’action équipementiers non lancé • 15-20 acteurs installés
Métiers Mondiaux du Maroc
• Concrétisation d’une Offre Maroc aéronautique • 6-7.000 emplois créés autour de Nouacer (et Tanger)
Aéronautique pragmatique autour du pôle de Nouacer • ~50 acteurs installés autour de porte-avions (e.g., Safran)
P2I
• Lancement de parcs sectoriels de nouvelle -
génération e.g., Casashore et Agropolis
Compétitive
managériale
– Légère amélioration de l’accès au financement
Climat des • Nombreuses réformes lancées (notamment sur -
Affaires financement USAid)
P1 : Piliers de
croissance
orientés IDE Offshoring Offshoring
[90] [70-100]
Impact Impact
économique économique
• PIB • PIB Agro-
alimentaire
• Export/ • Export/ [40**] Automobile
[60-80]
devises Automobile
devises
• Emploi P2 : Relance [40] • Emploi Aéro
Électro Nautique
des piliers de Nique [20-30]
croissance [5-10]
Électro Moderni
existants Nique sation
Textile
[11] compéti
P3 tive [15-20]
Textile
[30*] Formation
Moderni
sation
compéti
Agro-
tive
alimentaire
[40-45**]
Aéro
Formation
Ex-
Climat Ex- shoring
des shoring Climat
Affaires des
Affaires
Actionnabilité faible Actionnabilité moyenne Actionnabilité élevée Actionnabilité faible Actionnabilité moyenne Actionnabilité élevée
(Gouvernement) (MCI + autre(s) (MCI seul) (Gouvernement) (MCI + autre(s) (MCI seul)
département(s)) département(s))
Agro-
alimentaire
Moderni- [40-45**]
sation
compétitive
Aéro
Formation
Ex-shoring
Climat
des
Affaires
Faisabilité / Actionnabilité
2• Globalement, implémentation du plan d’action tendanciellement bien avancée avec une forte mobilisation des acteurs (>90% des actions lancées)
– Infrastructures: bonne avancées malgré retards initiaux, mais des blocages critiques à régler (e.g. télécoms)
– Formation: bonne mise en marche des systèmes de formation, mais besoin critique d’accélérer le rythme de formation, en particulier sur l’ITO
– Incitations: circulaire opérationnelle et conforme à l’offre Maroc ; besoin critique d’une loi sur la protection des données
– Promotion: aucune responsabilisation claire ; très peu d’efforts proactifs et accueil réactif non coordonné
3• Développement plus rapide de l’ITO par rapport au BPO au Maroc, comme résultat direct de la frilosité de l’offshoring BPO en France
– ITO entré dans un mouvement d’offshoring accéléré (+ 20% /an en France) après une première vague d’outsourcing se reflétant au Maroc avec
l’installation de près de 20 SSII majeures
– BPO encore peu développé : Offshoring de captives encore très timide (contexte social difficile et acteurs non industriellement prêts), mais
première étape d’outsourcing en cours. Potentiel limité de l’offshoring BPO dans les 3-5 ans à venir pour le Maroc
12
12
LIGNES DE FORCE DE LA STRATÉGIE OFFSHORING P1
Niveau de priorité
pour le Maroc
DE RELANCE
Impacts 2009-2019
(000 emplois)
Dans le pipe : +20
Incrémental : +50-80
I Σ=70-100
Re priorisation des filières cibles
• Re-calibration des objectifs sur les 12 filières
cibles initiales (3 BPO sectorielles, 6 BPO
fonctionnelles, 3 ITO)
• Introduction de 3 à 5 nouvelles filières de niche
(test d’applications, processus médicaux,
archivage)
P1
II III
Plan formation de rattrapage Mutualisation de la promotion pour
l’ensemble des zones
• Plan d’urgence ITO: formation de 3-5000 profils en 3 ans • Ancrage au sein de l’agence (AMDI) d’un budget
• Re-calibration des objectifs de formation à 5-7 ans marketing conséquent (20-30 MDH) pour la
pour ~50-60’000 personnes communication institutionnelle Offshoring Maroc
– Par filière et profils • Outsourcing de la promotion : appel d’offre ouvert au
– Ventilation par initiative de formation privé (2-3 acteurs par marché émetteur) avec
rémunération sur base de "success fees" en parallèle de
• Mise en place de mécanismes institutionnels stables:
l’effort de promotion des P2I
coordination du plan, assurance qualité et user board
P1 P2
IV
Extension du réseau de P2I (+2 zones)
• Focalisation sur la réussite des 2 zones existantes :
– Accélération du rythme des livraisons
– Montée en puissance des prestations sur site : e.g. guichet unique réel, télécoms
• Lancement de 2-3 nouvelles zones et d’un quartier dédié :
– 1-2 francophones (à Fès puis éventuellement Marrakech) et 1 hispanophone (Tétouan pour ~20 hectares)
– Création d’un quartier offshoring dans les zones industrielles de Tanger, pour les besoins R&D des automobilistes
P2
13
Source : analyses de l’équipe 13
6 POINTS CLÉS DU DIAGNOSTIC DU SECTEUR AUTOMOBILE
1• Développement majeur de l’industrie d’assemblage automobile au Maroc avec l’implantation de Renault à Tanger : plus grande discontinuité
industrielle en Afrique
• Globalement bon avancement du projet mais risque de retard important :
– Bon avancement des travaux de site et d’infrastructures d’accès
– Engouement des fournisseurs de rang 1 mais sélection définitive prévue en décembre 2008, avec ~6 mois de retard
– Fournisseurs de rangs 2 et 3 marocains et étrangers à cibler non encore identifiés (risque de retard important)
– Très peu de visibilité sur les besoins en formation et le plan de formation
2• Offre Maroc Equipementerie non mise en place autour de « Tanger Automotive City », mais existence à ce jour de l’offre à TFZ pour les
investisseurs du secteur automobile avec, de plus, éligibilité au Fonds Hassan II
3• Bonne évolution du tissu équipementier depuis 2004-2005 accéléré avec l’implantation de Renault :
– Renforcement, notamment à TFZ, du tissu équipementier (~20 équipementiers majeurs) orienté export vers l’Europe, en particulier sur le câblage et
les coiffes de sièges
– Annonces d’extensions des équipementiers étrangers déjà installés pour accompagner Renault
– Entreprises à capitaux marocains apparaissant comme faiblement positionnées pour accompagner le développement sectoriel (60% des entreprises
mais seulement 20% de la production et des effectifs du secteur)
4• Orientation massive des constructeurs européens et asiatiques vers les véhicules petits et à bas prix :
– Explosion de la demande dans les pays émergents, notamment Chine et Inde
– Discontinuité majeure dans la demande en Europe de l’Ouest vers les véhicules à bas prix
– Segment historique du milieu de gamme des OEMs européens fortement concurrencé par les OEMs asiatiques
5• Poursuite du mouvement de délocalisation des équipementiers vers les pays à bas coûts lié à deux raisons principales :
– Délocalisation en quête de structures de coûts compétitives suite à la pression élevée sur les coûts
– Accompagnement des nouveaux sites de production des OEMs dans les pays émergents à très forte demande locale
6• Concurrence accrue des pays à bas coûts, notamment la Tunisie, pour capturer les flux de délocalisation automobile à travers une stratégie
volontariste agressive de développement de l’industrie locale
14
14
LIGNES DE FORCE STRATÉGIQUES – AUTOMOBILE
Impacts 2009-2019 BASE DE DISCUSSION
(000 emplois)
Dans le pipe : 30-35 Niveau de priorité
P1
Incrémental : +30-45 Σ=60-80 pour le Maroc
spécialité
• Accompagnement de Renault dans l’opérationnalisation de
sa carte industrielle • Attraction d’un constructeur automobile parmi le Top 10
• Suivi de la mise en œuvre sur 4 volets : européen et américain
– Aménagement et viabilisation fonciers • Attraction de 2-5 sites d’assemblage de spécialité
– Transport et infrastructures d’accès • Réservation de capacité foncière assemblage au Nord du
– Aides à installation Maroc de 300-400 Ha
– Centre de formation
P1 P3
Structures
d’accueil
focalisées PME
Services et
Lancement de 2 P2I
filières techniques dédiés
(ex : mouliste)
• Développement de 2 P2I :
Offre Maroc
– 1 zone à Kenitra de 100-200 Ha • Généralisation de l’Offre Renault aux • Démarchage actif du tissu de PME espagnol et
– 1 zone impérative au sud de Tanger de 200- équipementiers : recherche de partenariats institutionnels avec
300 Ha – Aides à l’installation les 4-6 régions espagnoles cibles
• Sélection de partenaires pour le développement – Aides à la formation • Outsourcing éventuel de la promotion : appel
des zones sur la base d’un « Beauty Contest » • Formalisation de l’Offre Maroc intégrée sur 3 d’offre ouvert au privé (2-3 acteurs par marché
• Schéma de services sur zone (5-10 services composantes clés : émetteur) avec rémunération sur base de
auto critiques, services généraux et de gestion – Incentives "success fees"
de zone) – Offre immobilière et services sur zone
P2 – Formation P2 P2
2• Tissu d’acteurs étrangers (FDIs) assez large (~60 entreprises), bien établi autour du noyau d’origine (EADS, Safran) et
constitué en clusters (zone de Nouaceur)
développement au Maroc
3• Stratégie reposant sur des initiatives privées (aucune véritable stratégie étatique à ce jour) :
– Ciblage des filières/produits relativement clair (marchés européens autour du système Airbus, essentiellement les monocouloirs
(A319, A320))
– Large variété d’activités / de métiers avec une volonté de montée en gamme e.g. Teuchos
– Stratégie de porte-avion (Safran comme moteur et agent actif de promotion de la destination)
4• Modèle de développement d’une Offre Maroc très pragmatique autour de 3 volets principaux :
– Infrastructures : Volonté de clusturisation autour de la zone de Nouaceur mais besoin d’extension de la surface et mise en place
de services spécifiques sur zone
– Formation : Formation à la carte négociée par les acteurs, élaboration d’un plan de formation détaillé autour de l’« Institut des
Métiers de l’Aéronautique » mais exécution figée à ce jour alors que les besoins sont de plus en plus pressants
– Cadre incitatif : Mesures incitatives non spécifiques au secteur (éligibilité au Fonds Hassan II, contribution aux coûts de
formation, allègement fiscal) – Satisfaction des acteurs mais faible réactivité administrative
5• Secteur en très forte croissance surtout pour les pays émergents (900 avions par an d’ici 2026) avec des commandes pour
Airbus dépassant Boeing
Mise en perspective : Un secteur en
6• Industrie très spécifique (forte technicité, exigence de qualité et sécurité, très faibles volumes / fort niveau de customisation)
plein essor et restructuration
expliquant un très faible taux de globalisation de 3% (vs. 33% pour l’automobile en 2006)
7• Trois mouvements majeurs de refonte de la carte industrielle (dûs à l’effet dollar, la pression des gouvernements : demande
d’offset, l’arrivée de concurrents low-cost : Chine et Russie et des changements technologiques majeurs)
– Intégration des fournisseurs de rang 1 (réduction en nombre et développement de risk-sharing partnership)
– Outsourcing plus important aux fournisseurs de rangs 2 et 3 pour augmenter la productivité et réduire les délais (notamment
pour les activités non-core : Aérostructures et maintenance)
– Globalisation avec le développement de pôles low-cost
8
• Destinations de délocalisation en cours de construction et de spécialisation
– Sélection basée sur la compétitivité et la demande intérieure
• Pays low-cost « nearshore » (Europe de l’Est, Mexique, Maghreb)
• Pays à très fortes demandes (Chine, Inde, Russie)
– Spécialisation de certains pays en cours (e.g. Inde pour l’informatique, Russie pour le calcul)
16
16
LIGNES DE FORCE DE LA STRATÉGIE P1
Niveau de priorité
pour le Maroc
AÉRONAUTIQUE ET SPATIAL
I Ciblage des métiers pour le Maroc parmi les ~40-50 métiers de l’Aéronautique avec
18 à 25.000 emplois
focalisation sur les fournisseurs de rangs 1 et principaux rangs 2 et 3
à horizon 2020
Priorité 1 Priorité 2
Composites Travail des métaux Systèmes Réparation
• Cellules • Usinage mécanique électriques / moteurs, pièces
• Nacelles • Tôlerie Câblage et équipements
• Intérieur • Traitement surface
Assemblage Ingénierie / Maintenance Transformation
• Pièces Conception • Moteurs, cellules • Rétrofit d’avions
structurales • Calculs et CAO et équipements • Démantèlement
avions et moteurs • Ingénierie • Customisation P2
17
Source : analyses de l’équipe 17
7 CONSTATS CLES – ISSUS DE LA LECTURE STRATEGIQUE DU
SECTEUR ÉLECTRONIQUE AU MAROC
1 • Aucune Offre Maroc spécifique Electronique développée
Grille de lecture stratégique sur l’état
2 • Globalement, stagnation de l’électronique grand public (baisse des exportations de 4% par an depuis 2004,
perte de part de marché des assembleurs locaux vs. importateurs)
des lieux au Maroc
4 • Quelques initiatives très prometteuses et en ligne avec la stratégie sectorielle pour l’Electronique de spécialité
(séries limitées / forte customisation) :
– Nouvelles entreprises internationale positionnée sur le câblage (e.g. Yazaki ~2800 emplois, Delphi ~2.500 emplois
, Sumitomo) présentant un potentiel de développement sur d’autres métiers de l’électronique
– Création d’un pôle très prometteur : GE3M* (sous l’inititative de M.Tanta, 1.000 emplois en 2012) pour
l’électronique industrielle autour d’un modèle replicable
– Confirmation de l’Asie en tant qu’usine du monde avec un niveau d’intégration croissant et perte de part de
marché des autres pays en développement (e.g. TV en Turquie : diminution des exportations de 11% par an
depuis 2004)
10 à 15.000 emplois
I à horizon 2020
Ciblage prioritaire de 2 sous-secteurs de l’électronique de spécialité parmi 10-15
sous-secteurs électronique: ciblage du tissu de PME françaises et espagnoles –
Délocalisation de la fonction de production
Canal 3
III Plan de formation aligné sur les IV Plan de promotion PME innovant
Canal 4
priorités des sous-secteurs II Offre Maroc orienté « canal » Canal 1
V
Création de quartiers Electronique à Casablanca, Nouaceur, Tanger et Kénitra
• Développement urgent du Pôle mécatronique de Mohammedia (~3-4 ha) en 2009 pour absorber les demandes
pressantes des industriels
• Création d'un quartier Mécatronique / Electronique industrielle (~40-50 ha) dans la région de Casablanca (corridor
Zenata – Nouaceur) (possibilité de transfert sur cette zone du Pôle mécatronique de Mohammedia)
• Création de 2 quartiers Electronique dans les P2I Automobile de Tanger et Kénitra (~5-10 ha) (synergies avec les
métiers connexes de l’Automobile e.g. fonderie, découpage et injection plastique)
• Création d’un quartier Electronique dans la P2I Aéronautique de Nouaceur (~5-10 ha) P1
19
Source : analyses de l’équipe 19
7 CONSTATS CLES – ISSUS DE LA LECTURE STRATEGIQUE DU
SECTEUR AGRO-ALIMENTAIRE AU MAROC
1 • Poids primordial de l’agro-alimentaire dans le secteur industriel : 35% du PIB industriel, 15-20% des entreprises industrielles,
des emplois formels et des exports de produits transformés*
Etat des lieux : un secteur en recul mais au
2 • Stagnation globale du secteur sur la période 2004-2008 (problème de compétitivité dans un contexte de levée des barrières
potentiel de développement majeur
douanières) : 2,6% de croissance (inférieure de moitié à la croissance du PIB global), perte de ~10.000 emplois, stagnation des
exports
3 • Un moment propice pour une relance du secteur, du fait d’opportunités majeures :
– 2 initiatives stratégiques nationales importantes (Sodea-Sogeta, plan Maroc Vert), donnant un nouveau souffle au secteur par la
relance de l’amont
– Une demande intérieure en forte croissance (5 à 10% p.a. selon les filières, jusqu’à 50% pour la charcuterie)
– Un marché international fortement demandeur des produits du « panier méditerranéen » et des contingents d’export vers l’UE
non totalement utilisés
4 • Des fondamentaux exceptionnels autour d’avantages comparatifs reconnus sur certaines filières déjà développées,
notamment à l’export (e.g., maraîchages, petits fruits, agrumes transformés)
5 • Un tissu d’acteurs demeurant extrêmement fragile : entreprises de petites taille (e.g., CA par entreprise 5 à 10 fois plus faible
qu’en France), peu compétitives (peu de marques fortes et reconnues, rapport qualité/prix peu intéressant), et donc en perte de
vitesse face aux importations, même sur des filières traditionnellement fortes (e.g. tomates transformées)
6 • Un secteur de l’agro-alimentaire présentant un spectre de filières très vaste (10 – 15), aux équations radicalement différentes,
en fonction des 5 à 10 dimensions clefs suivantes : débouchés (national vs. international), sensibilité sociale et économique, degré
de protection, compétitivité intrinsèque et solidité du tissu, degré de valeur ajoutée (industrielle et commerciale), lien avec l’amont
3 équations stratégiques
radicalement différentes
(sourcing mix), structure d’industrie (solidité des acteurs nationaux, intensité capitalistique, degré de concentration, importance du
capital étranger)
7 • Au final, 3 équations majeures pour l’industrie agro-alimentaire, autour :
– Des filières d’export à fort potentiel de valeur ajoutée : présentant des avantages comparatifs clairs, concentrant la majeure
partie des exportations actuelles et possédant un potentiel énorme (essentiellement maraîchages et petits fruits transformés,
produits issus de l’olive, de l’argan, des agrumes)
– Des filières intermédiaires - branded consumer goods : transformation de matières premières souvent importées,
vulnérables à la compétition des produits importés (e.g., biscuiterie, chocolats et confiserie, condiments et plats cuisinés)
– Des filières des denrées de base, fondamentalement liées au marché national, à fort impact macro-économique et social,
souvent protégées (e.g., corps gras-huiles de graines, farines, viande, lait, sucre)
20
* Hors phosphates 20
LIGNES DE FORCE STRATEGIQUES
1 2 3
Développement agressif des filières export à Plans de développement & restructuration Développement ciblé des
fort potentiel (synergies avec Maroc Vert) des filières denrées de base nationales ‘filières intermédiaires’ –
2.1 consumer goods (logique
Maraîcha- Développement
Focalisation Oléiculture/ Agrumi-
agressif
Plan Plan
P2
d’acteurs) P3
ges, fruits, argan culture Développement développement
exclusive sur P1 • Nouveaux
condiments viandes prod. laitiers
moteurs entrants
d’exportation • IDE Modernisation compétitive du
2.2
tissu des acteurs (traitement au
Montée en Transfo. simple
Transfo. Consumer
Plan Plans cas par cas)
puissance de
sophistiquée goods Restructuration/ restructuration restructuration P3 • Pick the winner
l’intégration
Sacheté
Conserve consolidation minotière Ind. sucre/ huiles • Accès au financement
industrielle Jus Plats cuisinés graine • Fonds propres / consolidation
Surgelé
Développement de la micro-industrie
Déploiement rurale
Plateformes Approche
de business Appui au développement des
Projets industrielles ‘économie sociale’ • Coordination avec le Plan Maroc Vert-
models Collecte intégrés services à l’industrie (notamment
régionales Pilier II
ambitieux
• Dévelop. micro-projets (e.g. laiterie, sous secteur packaging)
escargots…)
4.1 4.2
Création de 2-3agropôles supplémentaires, plateformes industrielles et logistiques dédiées 1-2 zones d’agro-processing
• A proximité des bassins de production (e.g. Gharb, Saïss, Souss, Oriental, Haouz) (intrants importés), à proximité des :
• Ports (e.g., Agadir Fishhub, Tanger)
• Offrant des services aux entreprises (e.g., logistique, service partagés, packagers) • Zones de consommation (e.g., Casa)
P2 P2
5 Refonte du dispositif de modernisation compétitive (toutes filières)
Ass. technique (pick the winner, moussanada), Accès au financement Fonds propres / Consolidation P1
y.c. appui à l’innovation / dévelop. marques
6
Adaptation du cadre réglementaire et fiscal et abolition des distorsions face aux importations
Alignement des tarifs douaniers sur Alignement des normes et contrôles Alignement des conditions
Programme
les intrants (y.c. packaging) Programme
(contrôles produits vs. process) Programme
d’application de la TVA
7 P1
Plan de formation : adaptation aux besoins spécifiques du secteur agro-alimentaire (10 initiatives clefs, 10-15 filières)
21
21
8 CONSTATS CLES AU NIVEAU DU DIAGNOSTIC SUR LE SECTEUR
TEXTILE ET CUIR AU MAROC VS. TENDANCES INTERNATIONALES
•1 Importance majeure du secteur textile et cuir dans l’industrie du Maroc (40% des emplois et ~27% des exportations),
Grille de lecture mais avec un bilan relativement mitigé sur les dernières années (croissance entre 99-02, décroissance de 02-05 et
stratégique sur l’état reprise en 06)
des lieux au Maroc
•2 Fenêtre de sursis stratégique depuis 2006 autour de:
– La fixation de quotas sur les produits chinois (effet Mandelson)
– L’émergence du modèle Fast Fashion (30% des exportations mondiales) avec un positionnement réussi du Maroc
auprès du leader du segment, le groupe Inditex démarché proactivement par la profession (~15% du sourcing de
Zara réalisé au Maroc)
•3 Analyse stratégique du secteur autour de 3 axes (débouchés x produits-réactivité et business models) tendant à
montrer :
1. Position forte à l’export sur 2 bastions ‘traditionnels’ Fast fashion et prêt-à-porter Mode / réassort et Jean denim
et sportswear
Mise en perspective 2. Développement récent de nouvelles niches à l’export autour de la chaussure, textile de maison, lingerie
vs. Tendances 3. Importance croissante du marché national (35% de la production) mais encore fortement focalisé sur les produits
internationales basiques et avec un poids majeur de la distribution traditionnelle
constatées 4. Prédominance du Business Model de sous-traitant (60-70% du CA), autour de petites entreprises de 15-20 MDH
de CA connaissant des difficultés à plusieurs niveaux (création, production, commercialisation, financement)
•5 Bilan d’étape des plans engagés relativement mitigé sur ses 5 axes prioritaires notamment en raison du sursis
stratégique (effet Inditex)
– Axes stratégiques adressant les fragilités du secteur
– Angles d’attaque à réorienter face aux nouveaux enjeux
22
22
8 CONSTATS CLES AU NIVEAU DU DIAGNOSTIC SUR LE SECTEUR
TEXTILE ET CUIR AU MAROC VS. TENDANCES INTERNATIONALES
Grille de lecture
•6 Secteur textile mondial à la croisée des chemins avec une accélération des tendances lourdes relevées
stratégique sur l’état dans le passé, notamment dans la conjoncture actuelle de crise: win / lose situation
des lieux au Maroc a) opportunité majeure de de développement pour le secteur textile: consolidation de nos positions et
croissance
B) effondrement du secteur et disparation de pans entier du secteur
25
25
APPROCHE GLOBALE DE DÉVELOPPEMENT DES PLANS DE FORMATION
• Planification annuelle des besoins en formation • Ventilation des besoins de formation sur les
en concertation entre les P2I et la CGEM : systèmes de prestation de formation adaptés :
– Volumes de formation par métiers, par profils – Définition des profils à l’entrée/sortie
et par filières – Description de partenariats possibles
– Qualité des profils et cycles de formation
– Timing et montée en puissance des besoins
65-80.000 personnes à
Métiers Filières de formation à l’amont des instituts spécialisés
horizon 2019
a
• - a1• Directeur d’usine
a2• Management de projets industriels (étude faisabilité, cahier des charges, achats, logistique, gestion des
Management
Management 2 filières
équipes, etc.)
+5
Bac +5
Bac
Caoutchouc 15 filières
Bac Pro
Opérateur
Opérateur d8• Mouleur / stratifieur en caoutchouc industriel
• d9• Usineur / opérateur sur machines à commande numérique (e.g. tournage, fraisage)
Eq. Bac
spécialisé
spécialisé et
et Usinage
non
nonspécialisé
spécialisé • Traitement de surfaces / d10• Agent de traitement de surface
Eq.
peinture
• Thermoformage d11• Ouvrier thermoformage
• Forge/Fonte / injection d12 • Ouvrier métallurgie
alu.
• Soudure/cintrage d13• Chaudronnier / Soudeur / Cintreur
• Assemblage d14• Opérateur montage-assemblage mécanique
• Outillage d15• Mécanicien / outilleur sur machines diverses
~410
~350 c
1.600-1.880
~850 ~850 ~870 ~885 ~910 10.000- 12.000 13.000- 16.000
Bac +2- 4
~100 d
~300 Opérateur
Eq. Bac Pro
Entre Entre
50.000-60.000 65.000-80.000
2007-08 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
26
26
LIGNES DE FORCE DE LA STRATÉGIE POUR LA FORMATION DE
BASE ET QUALIFIANTE
I
Elaboration des plans formation sectoriels*
Management
Filières spécifiques (non exhaustif)
a1• Gestionnaire
a2• Project
de plateformes offshoring (opérations)
management de plateformes offshoring (étude faisabilité,
montage,…)
100 – 150
managers
Recensement des besoins Ventilation des volumes entre
Bac +5
Ingénieurs
b1• Filière
b2• Filière
Ingénieurs Qualité du Logiciel (applications, logiciels,…)
Ingénieurs Réseaux et Systèmes (WAN, LAN…)
1 000 à 1 500
ingénieurs
par profils : les 5 systèmes de prestation
• Volumes
c c1• Développeurs (Java, C++, …)
c2• Administrateur de bases de données (Oracle, SyBase,
• Profils
Administratifs I
(qualifiés) d3• Technicien assurance (gestionnaire de contrats, chargé d’indemnisation) administratifs
d4• Administrateur du personnel (paie, déclaration sociales, …)
Université, Apprentissage)
d5• Opérateurs de services clientèle (vente active / out-bound)
e
e1• Opérateurs de services clientèle (vente passive / in-bound) ~5 000 à 7 000
Bac +2
Administratifs II
e2• Help Desk Informatique (premier niveau : bureautique,..) opérateurs*
(non qualifiés)
• Montée en charge
Entre 18 000
et 24 000
II
Mesures transversales et de facilitation
Enseignement Privé : Enseignement Public :
Opérationnalisation des OFPPT : Nécessité de
Lancement de filières Apprentissage : mécanismes de financement focalisation sur le cœur de
d’excellence : Développement et via l’ANAPEC métier
• Instituts pour techniciens montée en puissance des
• Ens. Sup. pour cadres CFA
III
Mise en place des moyens institutionnels de coordination
27
* Déclinés dans le cadre des deep-dive sectoriels 27
APPROCHE D’ÉLABORATION DES PLANS DE FORMATION SECTORIELS
Par secteur
1 2
Ventilation des volumes sur les systèmes de
Définition et calibration des besoins en formation
prestation
• Calibration des • Exercice de • Ventilation des • Répartition des • Identification des • Ventilation des besoins
besoins en détermination des besoins de volumes de différents systèmes de de formation de chaque
formation de filières de formation formation sur les formation sur le formation existants ou à métier/ filière cible sur les
chaque métier cible des principaux profils et filières temps selon les adapter sur les métiers et systèmes de prestation :
sur la base du profils sur chaque identifiés : hypothèses filières cibles – Utilisation de filières
potentiel d’emplois métier cible sur la – Structure d’évolution des existantes en fonction
à créer sur ces base de : classique des emplois du secteur : des volumes et de la
métiers – Besoins profils dans les – Emplois dans le qualité de ces
exprimés par les entreprises de pipe formations
industriels des chaque métier – Nouvelles (perspective des
secteurs au – Répartition des implantations industriels du secteur)
Maroc besoins selon – Croissance – Création ou adaptation
– Filières de les filières en organique des filières au sein des
formation fonction des systèmes de formation
existantes à besoins de
l’étranger chaque métier
28
Source: Analyse McKinsey 28
APPROCHE D’ÉLABORATION DU PLAN FORMATION AÉRONAUTIQUE ET
SPATIAL
1 2
Ventilation des volumes
Définition et calibration
sur les systèmes de
des besoins en formation
prestation
29
Source: Analyse McKinsey 29
RAPPEL DES 8 METIERS CIBLES POUR LE SECTEUR AÉRONAUTIQUE ET
SPATIAL
Métiers de priorité 1 Métiers de priorité 2
Fabrication de pièces composites Systèmes électriques / Câblage
• Drapage pré-imprégné • Fabrication de câbles de signalisation
• Stratifiage lumineux et auditifs
• Fabrication de câbles de moteurs
Travail des métaux
• Usinage / opération sur machines Transformation
numériques
• Chaudronnerie / Tôlerie • Rétrofit d’avions
• Traitement de surface • Démantèlement d’avions en fin de vie
• Customisation d’avions privés
Services / Ingénierie
• Calculs CAO Maintenance
• Ingénierie
• Traitement de données / suivi • Maintenance de moteurs, cellules et
enregistrement technique équipements
30
30
ESTIMATION DES BESOINS EN FORMATION Métiers de priorité 1
675- 13.500-
675- 825 16.500
Hypothèses fondamentales : 675- 825
675- 825
• Croissance des effectifs à 1.350- 825
horizon 2015 : 1.650
2.025-
– Doublement des 2.475
effectifs des entreprises
déjà implantées 2.700-
– Croissance des 3.300
nouvelles implantations
égales à la croissance
passée (2000-2008) 4.725-
5.775
• 80% de la croissance
portée par les métiers de
priorité 1 avec
essentiellement les
matériaux composites
Composite Travail Assem- Ingénierie Syst. élect. Répara- Mainte Transfor- TOTAL
des blage Conception Câblage tion -nance mation
métaux
31
Source: Source 31
ESTIMATION DES BESOINS EN FORMATION PAR GRANDE RÉGION
600- 13.500-
12.900- 800 16.500
15.700 • Très forte concentration du
secteur dans la région de
Casablanca / Nouacer:
– 90% des besoins pour la
croissance organique
concentrés dans la région
– 90% des nouvelles
implantations dans la zone
P2I de Nouasser avec 120 ha
additionnels dédiés à
l’Aéronautique
b
Process
• Transverse b1• Ingénieurs Production (process) (lean manufacturing)
b2• Ingénieurs Qualité
Bac +5
c
Process
• Transverse c1• Technicien méthodes en industrialisation et amélioration des processus
c2• Technicien approvisionnement et gestion des stocks
Bac +2-3
d
Métiers
• Composites d1• Stratifieur / Drapeur composites
spécifiques • Composites d2• Opérateur montage-assemblage composites
Aéronautique • Assemblage d3• Ajusteur-monteur de structures aéronefs
• d4• Monteur / Câbleur aéronautique
Eq. Bac Pro
Câblage
Opérateur 9 filières
• Travail des métaux d5• Chaudronnier
• Travail des métaux d6• Usineur / opérateur sur machines à commande numérique (tournage, fraisage)
Métiers non • Travail des métaux d7• Contrôleur non destructif
spécifiques • Travail des métaux d8• Soudeur
• Travail des métaux d9• Procédés spéciaux (traitements surface, peinture, traitement thermique)
* D’autres métiers aéronautique et spatial peuvent utiliser également ces mêmes filières de formation 25 filières
33
Source : Rapport d’étude GIMAS, GIFAS, entretien experts en France, analyse équipe 33
FICHE SIGNALÉTIQUE – TECHNICIEN EN PRODUCTION/ MÉTHODES BACK UP
INDICATIF / À VALIDER
• Mise en œuvre des actions de formation • Mise en application des outils de Qualité :
concernant la « Qualité » – Connaissance des outils de conception (AMDEC), de suivi (PARETO,
ISHIKAWA, QQOQCP) et de production (MSP, autocontrôle, contrôle
d’acceptation)
Pré-requis :
– Mise en place d’un programme d’audit (traitement des
• Capacité de communication orale et écrite dysfonctionnements, actions préventives , etc.)
• Maîtrise des bases scientifiques : mathématique, • Compréhension de l’environnement et des aspects relationnels :
informatique, statistiques et physique
– Définition d’un système de management de l’environnement (SME)
– Identification des aspects environnementaux et la réglementation
Modalités d’évaluation recommandées : (ICPE, déchets, etc.)
– Outils de gestion (tableau de bord, indicateurs, etc.)
• Examen oral
• Examens écrits – Management des ressources
• Projet/ étude en entreprise
• Approfondissement de la formation en entreprise
35
Source : CNAM, AFPA, Analyses McKinsey 35
BACK UP
FICHE SIGNALÉTIQUE – OPÉRATEUR MONTEUR CÂBLEUR
INDICATIF / À VALIDER
Maîtrise des opérations manuelles de montage des • Equipement de cartes électroniques imprimées :
composants électriques et contrôle des machines – Affectation des composants électroniques à un ordre de fabrication
d’une ligne de production
– Préparation des composants électroniques et des supports en vue
du montage
Compétences clés visées :
– Montage et brasage des composants électroniques
• Lecture /interprétation d’un schéma de montage – Contrôle de la conformité en fonction d’une norme client
• Montage et assemblage des composants selon • Câblage et interconnexion des cartes/ équipements électroniques
des instructions spécifiques
– Préparation des fils et câbles en vue de réaliser des
• Interconnexion des composants électroniques interconnexions d’ensembles
– Réalisation du cheminement de fils et câbles sous forme de torons
• Utiliser des appareils de contrôle/ test et raccordement des connecteurs
– Intégration des sous-ensembles dans des connecteurs
• Compléter des documents nécessaires au plan
qualité
• Contrôle de la conformité et de la qualité des cartes électroniques, de
sous-ensembles et/ ou d’ensembles électroniques :
• Assurer la maintenance de 1er niveau et la
sécurité de son poste de travail – Contrôle en fonction d’une norme client de la conformité d’un
produit (cartes, câblage, assemblage)
Pré-requis : – Réglage et test fonctionnel avec des procédures simples d’un sous-
ensemble et/ ou d’un ensemble électronique
• Capacité de communication orale et écrite
• Habilité manuelle/ Aptitude au travail manuel • Compréhension des règles de travail en atelier :
(vision, allergies, etc.)
– Règles de sécurité
– Equipements périphériques
Modalités d’évaluation recommandées :
• Examen oral • Approfondissement de la formation en entreprise
• Projets/ examens en atelier ou entreprise
36
Source : CNAM, AFPA, Analyses McKinsey 36
ESTIMATION DES BESOINS EN FORMATION PAR SCÉNARIO MOYEN
FILIÈRES DE FORMATION Hypothèse Basse : -10%
Hypothèse Haute : +10%
37
37
PLANIFICATION DE LA MONTEE EN PUISSANCE ELEMENTS DE
PLANIFICATION
Besoins en formation INDICATIFS
Cumul 2015:
Bac+5 (Manager/ Ingenieur) ~15.000 personnes
1.080-
945- 1.321
1.155
1 2
Ventilation des volumes
Définition et calibration
sur les systèmes de
des besoins en formation
prestation
39
Source: Analyse McKinsey 39
5 SYSTÈMES DE PRESTATION À ACTIONNER AUTOUR DE Promotion / appui de filières
et partenariats d’excellence
10 INITIATIVES DE FORMATION
I1 I2 I3 I4 I5
Activation de Plan OFPPT Instituts Activation du privé CFA
l’Enseignement spécialisés (financement
Supérieur ANAPEC)
b I1a
Masters de
Management spécialisation
(gestion ou technique)
• Conduite de projets
>= Bac +5
• Ingénieurs process
Ingénieur
I1b
Plan 10000 ingénieurs
Adaptation ou création
de filières (e.g.
matériaux)
I2b I3b I5
d Formation de Formations en Formations en
Spécialisation alternance apprentissage
Opérateurs ou Qualification 6 d’opérateurs dans les CFA
Eq. Bac Pro
Formation complémentaire
d'adaptation • Un carnet de commande important
I3a pour l’IMA avec 2 types de formation
– Formation principale de ~ 5-6.000
5.000-
6.000 opérateurs
– Formation adaptation /
reconversion de ~1.000 techniciens
4.000- préalablement formés à l’OFPPT ou
5.000 en université
I1a 3.200-
4.000 • Une activation de l’enseignement
supérieur principalement sur les
I2a filières de middle management et de
I1b cadres
I3b
I2b
• Une focalisation principale de l’OFPPT
1.400-
sur les opérateurs (3.200 à 4.000
1.800
Selon les formations en 8 ans)
besoins
I2c
I1d • La mise en place de CFA pour les
I5 métiers spécifiques (soudage,
I4
procédés spéciaux)
41
Source: Analyse McKinsey, entretiens experts étrangers et acteurs marocains 41
DÉTAILS DES VOLUMES DE FORMATION PAR SCÉNARIO MOYEN
FILIÈRE ET PAR INITIATIVE DE FORMATION Hypothèse Basse : -10%
Hypothèse Haute : +10%
42
42
DESCRIPTION DES INITIATIVES STRATÉGIQUES DE FORMATION (1/5)
# deals Transactions possibles/ parties
Description de l’initiative et du cursus cible Filières cibles cibles prenantes
44
44
DESCRIPTION DES INITIATIVES STRATÉGIQUES DE FORMATION (3/5)
# deals Transactions possibles/ parties
Description de l’initiative et du cursus cible Filières cibles cibles prenantes
I2b
• Accord spécifique avec l’OFPPT pour la réorientation Opérateurs 1
Formations et/ou création de filières de formation en spécialisation
OFPPT de pour des opérateurs ou techniciens non spécialisés d7• Contrôleur non destructif
spécialisation dans le cadre de partenariats ciblés e.g. : d8• Soudeur MCI
6 mois – CNAM d9• Procédés spéciaux
(Opérateurs) – Organismes disposant de plateformes machines (eg.
Demag)
• Profils à l’entrée :
– Niveau sans Bac pour les opérateurs
– Niveau Bac pour les techniciens
• Cursus cibles :
– Cycle de 6 à 12 mois pour formation de
spécialisation
• Profils à la sortie : Opérateurs ou techniciens
spécialisés formation qualifiante
I2c
• Accord spécifique avec l’OFPPT pour la réorientation Opérateurs 1
Formations de et/ou création de filières de de qualification
qualification professionnelle en 2 ans dans le cadre de partenariats d5• Chaudronnier / Tôlerie
professionnelle ciblés e.g. : d6• Usineur / opérateur sur machine MCI
CQP en 2 ans – CNAM
– Organismes disposant de plateformes machines (eg.
Demag)
• Profils à l’entrée :
– Niveau sans Bac pour les opérateurs
• Cursus cibles :
– Cycle de 2 ans pour formation de spécialisation
• Profils à la sortie : Opérateurs avec certificat de
qualification professionnelle (CQP)
45
45
DESCRIPTION DES INITIATIVES STRATÉGIQUES DE FORMATION (4/5)
# deals Transactions possibles/
Description de l’initiative et du cursus cible Filières cibles cibles parties prenantes
46
46
DESCRIPTION DES 8 INITIATIVES STRATÉGIQUES DE FORMATION (5/5)
# deals Transactions possibles/
Description de l’initiative et du cursus cible Filières cibles cibles parties prenantes
I4
• Mise en place de contrats tripartites (entreprise, Techniciens et 3-4
Activation du opérateur, ANAPEC) pour la formation rapide opérateurs selon les
privé d’employés qualifiés: besoins spécifiques
– Engagement de l’établissement sur un effectif à des entreprises
former, avec exigences de qualité et coûts de la ANAPEC MCI
formation
– Contrepartie état* : certification & label, Organismes
assistance technique voire financière français
• Insertion de l’initiative dans le cadre du programme
« TAEHIL » de l’ANAPEC :
– Existence d’une enveloppe financière
– Grande flexibilité d’application
I5
Formation
• Mise en place de «Centres de Formation en Opérateurs Plusieurs
Alternance» mis à disposition par le Ministère de
qualifiante CFA
la formation professionnelle pour des entreprises d4• Monteur-câbleur
Inter ou intra-
individuelles ou regroupements d’entreprises d5• Chaudronnier
entreprises (e.g d6• Usineur / opérateur Ministère de MCI
dans la P2I)
• Profils à l’entrée : Niveau Bac ou moins
l’Enseignement
• Cursus cibles : sur machines
Supérieur
– Cycle de 6 mois pour les opérateurs (durée à
adapter en fonction des métiers)
– 50% de formation théorique au CFA
– 50% de formation pratique en entreprises
• Profils à la sortie : Opérateurs spécialisés
formation qualifiante
47
47
AGENDA
48
48
CONSOLIDATION – PRÈS DE 50% DES EFFECTIFS À FORMER DANS LES
SECTEURS AUTOMOBILE ET OFFSHORING CONSOLIDATION
DES 6 SECTEURS
49
Source: Analyse McKinsey, modèle formation 49
CONSOLIDATION – UN EFFORT MASSIF ET SANS PRÉCÉDENT POUR
FORMER PRÈS DE 257.000 PERSONNES D’ICI 2015 SUR 4 PRINCIPAUX
PROFILS
SCENARIO MOYEN
CONSOLIDATION
Nombre de lauréats à horizon 2015 DES 6 SECTEURS
~257.000
50
Source: Analyse McKinsey, modèle formation 50
CONSOLIDATION – UN BESOIN DE CRÉATION / ADAPTATION DE 125
FILIÈRES DE FORMATION Filières spécifiques à 1 secteur
Filières communes à plusieurs
secteurs
59 125
8
28
• Un accent
51 important sur la
qualité des
36 formations avec
10 125 filières à
créer ou adapter
26 pour répondre
25 aux exigences
9 des entreprises
5 16
4 1
51
Source: Analyse McKinsey, modèle formation 51
CONSOLIDATION – UNE MONTÉE EN PUISSANCE RAPIDE CONSOLIDATION
DES 6 SECTEURS
AVEC PRÈS DE 39.000 LAURÉATS PAR AN DÈS 2010 SCENARIO MOYEN
Nombre d’étudiants formés (promotions de sortie)
Bac+5 (Manager/ Ingenieur)
~43.000
~41.000
~39.000
~37.500 ~37.000
~34.500
~25.000
• Une montée en charge très rapide dès 2010 pour accompagner les besoins urgents des entreprises
déjà implantées au Maroc
• Un rythme de croisière dès 2012 avec près de ~40.000 lauréats par an pour répondre à une
demande plus forte avec l’arrivée de nouvelles entreprises
• Un ralentissement en 2015 avec la fin de la montée en charge Renault
52
Source: Analyse McKinsey, modèle formation 52
5 SYSTÈMES DE PRESTATION DE FORMATION À Promotion / appui de filières
et partenariats d’excellence
ACTIONNER
I1 I2 I3 I4 I5
Enseignement OFPPT Instituts Activation du privé Apprentissage
Supérieur spécialisés (mécanismes (CFA)
ANAPEC)
b I1a
Masters de
Management spécialisation
(gestion ou
>= Bac +5
technique)
Ingénieur
I1b
Plan 10000
ingénieurs
Adaptation ou
intégration de filières
53
Source: Analyse McKinsey, entretiens experts étrangers et acteurs marocains 53
CONSOLIDATION – UNE FORMATION RÉPARTIE PRINCIPALEMENT
ENTRE L’OFPPT, L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET LES CFA CONSOLIDATION
DES 6 SECTEURS
SCENARIO MOYEN
• Formation équilibrée
~21.000 entre les niveaux de
40% formation (~70% pour
les bac+2/3 et 30%
bac+5)
• Pas de formation
d’opérateurs industriels,
uniquement
d’administratifs de
Ingénieur Management Techniciens & Opérateurs Total niveau II (offshoring)
admin. niv. I* (Admin. niv II*)
* Formation de profils administratifs pour l’Offshoring : niveau I (e.g. BPO), niveau II (e.g. call center, assimilés opérateurs)
55
Source: Analyse McKinsey, modèle formation 55
ZOOM SUR LES OBJECTIFS DE L’ENSEIGNEMENT Ingénieur
SUPÉRIEUR – MONTÉE EN CHARGE PAR PROFILS Management
Opérateur
Technicien
11.052
10.445
10.176
9.583 9.696
2.846
8.893 2.767
2.731 2.207
2.655
2.398 661
607 645 531
595 Un effort soutenu et régulier
5.887 544
3.488 avec un rythme de croisière
3.002 3.002 rapidement atteint dès 2010
1.323 2.517 3.779
2.517
352
2.226
2009 10 11 12 13 14 2015
56
Source: Analyse McKinsey, modèle formation 56
ZOOM SUR LES OBJECTIFS DE L’ENSEIGNEMENT
SUPÉRIEUR – RÉPARTITION SECTORIELLE
Textile Aéronautique
7 Agroalimentaire
12 5
30 Automobile
42
Offshoring
5
Electronique
57
Source: Analyse McKinsey, entretiens acteurs marocains 57
AGENDA
58
58
UN FORT BESOIN DE COORDINATION DES Etat
EST OFPPT
Ecoles
Objectif 1 :
CFA Coordination entre les besoins de
formation exprimés par les
professionnels et l’offre de formation
Ministère
Min. Emploi et des différentes institutions
Ens. Sup.
Universités Formation
Ministère des
Finances
ANAPEC
MCI
Objectif 2 :
Planification rigoureuse des besoins
et mise en place d’un système de
CGEM suivi/évaluation des résultats
59
59
MISE EN PLACE DE MOYENS INSTITUTIONNELS DE COORDINATION
Description
• Mise en place d’un processus annuel standard autour de 5 jalons clés (en coordination
avec les budgets de l’Etat)
Processus annuel – Workshops sectoriels « Users » d’estimation des besoins en formation
autour de 5 jalons – Workshops sectoriels « Users / Formateurs » de ventilation des besoins sur les
systèmes de prestation et demande d’arbitrage
– Réunion de consolidation des besoins
– Réunion d’arbitrage
– Réunion de présentation du rapport annuel et évaluation des politiques publiques
60
Source: Analyse McKinsey 60
ORGANISATION D’ENSEMBLE
Gouvernement
• Coordination entre les parties prenantes
• Planification rigoureuse des besoins et
suivi/évaluation des résultats Recommandations
• Consolidation du rapport annuel Comité de pilotage
Rapporte
Comité stratégique de la Formation
interdépartemental • Siège 3 fois / an
• 3 rôles :
• M. le Ministre de l’Enseignement Supérieur – Impulsion et orientation
Equipe de coordination • M. le Ministre de l’Emploi et de la Formation Professionnelle – Arbitrage sur les moyens et
Rapporte
• M. le Ministre du Commerce et de l’Industrie validation
• Équipes dédiées à la formation au sein • M. le Ministre des Finances – Evaluation des politiques
• M. le Président CGEM publiques
du MCI
Associations Grands
professionnelles / employeurs / P2I du secteur
fédérations entreprises
Rôle/ Intérêt dans • Vision consolidée des • Expériences réelles • Porte parole des futurs
le user board besoins du secteur, des employeurs sur la employeurs /
essentiellement des qualité des formations investisseurs
employeurs existants • Expressions des
• Porte parole de besoins en qualité et
l'ensemble des volumes
entreprises du secteur,
y compris des plus
petites
62
Source : Analyse de l'équipe 62
USER BOARD SECTORIELS
MISSIONS ET FONCTIONNEMENT
" Anticiper les besoins de recrutement pour former des • 1 user board national par secteur
viviers de talents, et améliorer de façon continue la Principes • Fréquence de réunion : tous les 4 à 6 mois
qualité des formations " généraux • Même participants à chaque réunion (pour assurer la
continuité des discussions)
63
Source : Analyse de l'équipe 63
QUATRE PRINCIPES CLÉS DU PROCESSUS ANNUEL D’ACTUALISATION
DES FORMATIONS INDUSTRIELLES
Description des principes
• Coordination de l’ensemble des étapes et des intervenants par une seule équipe
dédiée (préparation des réunions, relance des parties prenantes si nécessaire)
Processus coordonné • Consolidation systématique et production des livrables par la même équipe (récolte
par une seule équipe des informations, rédaction des livrables, réalisation enquêtes)
64
Source: Analyse McKinsey 64
UN PROCESSUS ANNUEL D’INTERACTION AUTOUR DE CINQ Jalons clés
JALONS CLÉS
Planification Arbitrage Suivi et évaluation
nov. déc. janv. févr. mars avr. mai juin juil. août sept. oct. nov.
Recommandations
gouvernementales
Loi de Finance
Evaluation des politiques
publiques année n-1 et
orientations année n (rating)
Consolidation
Plan de Formation
consolidé
Synthèse des enquêtes
-Cahiers de
Users
sectoriels d’activité
Ventilation
« des besoins sur
bailleurs de fonds
Engagements
Formateurs et
1 • Président • Représentants des fédérations • Recueil des besoins des • Besoins consolidés du secteur : volumétrie par
de la professionnelles entreprises et échange sur les filière de formation à horizons 1 an et 3 ans
« Users-boards » Fédération • Représentants CGEM filières à mettre en place • Synthèse des remarques sur la qualité des
sectoriels du secteur • Grands employeurs formations et pistes proposées pour leur
• Manageurs P2I (porte-parole amélioration (e.g. programmes, volumes
des nouveaux employeurs) horaires)
2 • Responsable • Equipe « Users boards » • Ventilation des volumes de • Plans sectoriels de formation : ventilation des
Equipe de sectoriels formation entre systèmes de volumes de formation sur les systèmes de
Workshops
sectoriels
coordi- • Représentants prestataires et prestation prestation et estimation des moyens
«Users/Formateurs»
nation bailleurs de fonds • Identification des besoins nécessaires
• Equipe de coordination d’arbitrage • Synthèse des demandes d’arbitrage à
adresser au comité stratégique
3
• Responsable • Présidents des Fédérations • Validation / clarification des • Synthèse consolidée des demandes
Equipe de sectorielles besoins sectoriels d’arbitrage
Réunion de
consolidation des
coordi- • Responsables secteurs CGEM consolidés présentés par
besoins
nation • Représentants prestataires et l’équipe de travail
bailleurs de fonds
• Equipe de coordination
4
• Comité • Membres du Comité • Décisions sur les points • Plan de Formation consolidé (volumes par
stratégique Stratégique d’arbitrage identifiés filière et ventilation sur les systèmes de
Réunion d’arbitrage
• Présidents des Fédérations prestation)
sectorielles • Plan des moyens consolidé
• Responsables secteurs CGEM
• Représentants prestataires et
bailleurs de fonds
5
• Comité • Membres du Comité • Présentation du rating des • Rapport d’évaluation des politiques publiques
Réunion de stratégique Stratégique différents systèmes de année n-1 et orientations année n
présentation du • Responsables sectoriels CGEM prestation / feedback qualité • Enquêtes employabilité
rapport annuel • Représentants des systèmes des formations – Taux embauche et salaires
de prestation et bailleurs de – Satisfaction employés
fonds – Satisfactions entreprises
66
Source: Analyse McKinsey 66
RÔLES ET RESPONSABILITÉS DES DIFFÉRENTES PARTIES PRENANTES
Prérogatives Membres Livrables annuels
Text
• Impulsion et orientation du Plan Annuel de • M. les Ministres de • Rédaction d’un contrat multipartite
Comité stratégique Formation Industrielle – MCI
• Arbitrage sur les moyens et validation – Ens. Supérieur
• Evaluation des politiques publiques (rating des – Emploi et Formation Pro.
différents systèmes de prestation) – Finances
• Président CGEM
• Coordination entre les parties prenantes • Equipe de 3 / 4 personnes au • Plan de formation consolidé
Equipe de coordination • Planification rigoureuse du processus et sein du MCI • Plan des moyens consolidés
suivi/évaluation des résultats • Evaluation des politiques publiques
• Consolidation du rapport annuel • Synthèse Enquête Employabilité
• Rapport annuel de la Formation
Industrielle
• Recensement des besoins de recrutement (à 1 • Leader : Président Fédération • Plans sectoriels des besoins,
User boards sectoriels an et 3 ans par profils et filières) • Membres : moyens nécessaires et des
• Feed-back sur la qualité des formations (par – Représentants fédérations demandes d’arbitrage (en
système de prestation et par filière pour – Représentants CGEM coordination avec les prestataires)
modification éventuelle des programmes) – Grands employeurs • Cahier sectoriel de doléances sur
– Manageurs P2I (porte- les systèmes de prestation
parole des nouveaux
employeurs)
• Etat des lieux du nombre de lauréats formés • Représentants des systèmes • Plans sectoriels des besoins,
Prestataires et bailleurs par filière de formation de prestation moyens nécessaires et des
de fonds • Ajustement des effectifs et des programmes sur – OFPPT demandes d’arbitrage (en
la base des requêtes adressées par les – Enseignement Supérieur coordination avec les User boards)
secteurs industriels – CFA • Rapports d’activité annuels par
• Remontée des difficultés potentielles (e.g. – Instituts de formation système de prestation (nombre de
budgets, contenu pédagogique, formateurs) • Représentant ANAPEC lauréats par filière)
• Enquêtes employabilité par secteur • Enquête employabilité sectorielle
(financement ANAPEC) financée par l’ANAPEC
67
Source: Analyse McKinsey 67
AGENDA
68
68
LOGIQUE DE FONCTIONNEMENT DU MODÈLE DE FORMATION
2
Modèles de calcul sectoriels
69
*Opérateurs de Renault estimés à ~3000 personnes 69
1 INPUT – HYPOTHÈSES D’EMPLOIS PAR MÉTIERS À METTRE À
JOUR SELON L’ÉVOLUTION DES SECTEURS
Nécessité de mettre à jour
Champs à remplir : le modèle après chaque
Année d’entrée pour changement d’hypothèses
l’estimation des en appuyant sur le bouton
besoins de formation « Recalculer »
Input
Champs à remplir :
Mix du potentiel
d’emplois des
métiers cibles
70
70
2 MODÈLES DE CALCUL SECTORIELS EXEMPLE OFFSHORING
Hypothèses de répartition des emplois par profils et par métiers cibles • Possibilité de changement des
hypothèses si :
– Ajout ou suppression de métier
– Évolution/ changement structurel
dans le mix des profils au sein des
entreprises du secteur
Hypothèses de répartitions des emplois par filières et par métiers cibles
• Possibilité de changement des
hypothèses si :
– Ajout ou suppression de métier
– Ajout ou suppression de filière
– Évolution/ changement dans le mix
des besoins des filières
Hypothèses de répartitions des emplois par filières et par initiatives • Possibilité de changement des
hypothèses si :
– Ajout ou suppression de filière
– Modification de la répartition des
besoins des filières sur les
initiatives de formation
(changement des capacités
d’accueil, création de nouvelles
filières ou écoles)
72
72
3 OUTPUT – OBJECTIFS DÉTAILLÉS DE FORMATION (2/4)
Répartition des besoins en formation de chaque secteur par profil et par initiative
73
73
3 OUTPUT – OBJECTIFS DÉTAILLÉS DE FORMATION (3/4)
74
74
3 OUTPUT – OBJECTIFS DÉTAILLÉS DE FORMATION (4/4)
EXEMPLE OFFSHORING
Détails des besoins en formation par profils et par filières à horizon 2015
75
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