Вы находитесь на странице: 1из 23

PLANEACION

ESTRATEGICA: UN
COMPONENTE BASICO
DE LA CALIDAD

SENA
Dirección General. GC-F-004 V.01
INTRODUCCIÓN

 La planificación que normalmente se ha venido utilizando en muchos sectores,


específicamente en el sector salud, se basa en antecedentes históricos y en sus
pronósticos.

 Los hechos concretos han demostrado que estos supuestos de la planeación


tradicional son cada vez menos realistas pues el presente se caracteriza por:
 La discontinuidad
 Los cambios bruscos
 Los riesgos inesperados
 Turbulencia creciente
 Marcada tendencia hacia el desarrollo de modelos de gestión fundamentados
en criterios de calidad y orientados hacia la satisfacción de los clientes.

GC-F-004 V.01
 La evolución del SGSSS colombiano ha generado diversos retos para cada
uno de sus actores, desde el nivel público hasta el privado, y desde la
función de aseguramiento hasta la prestación de los servicios asistenciales.

 Antes no era muy común encontrar al interior de las instituciones de salud


políticas y manuales de calidad, procesos de medición de la satisfacción de
los clientes y, aún más difícil, procesos de auditoría de la calidad que fueran
mucho más allá de la simple revisión de soportes.

 No se formulaban alternativas de mejoramiento sino glosas, que


generalmente terminaban siendo problemas financieros y no de calidad.

GC-F-004 V.01
PLANEACION ESTRATEGICA A NIVEL CORPORATIVO

 Es el eje central de un proceso de desarrollo organizacional, que permite


tomar decisiones en situaciones futuras altamente variables,
determinando herramientas que identifiquen la manera más efectiva de
lograrlo.

 Cada institución presenta situaciones totalmente diferentes, por lo tanto,


al hablar de un plan para desarrollo organizacional sólo se pueden
establecer unos parámetros de referencia para tener en cuenta en
cualquier estudio y que deben ser ajustados a las necesidades de cada
entidad que así lo requiera.

GC-F-004 V.01
 El proceso se inicia con una inducción hacia el cambio de mentalidad, lo
que genera una nueva forma de pensar centrada hacia el alcance de
objetivos y la formulación y ejecución de estrategias con una visión
prospectiva.

GC-F-004 V.01
EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Década • Énfasis en la
planeación
de los financiera y
años 30 presupuestal.

Década • Planeación a largo


plazo, pero en
de los procesos
años 50 productivos.

• Pasa de ser un simple


proceso financiero y
Años 80 productivo, y se
y 90 convierte en un factor
esencial para la toma
de decisiones.
GC-F-004 V.01
ETAPAS PARA LA CONCEPCION DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
• Cuando nos
encontramos frente a
Incapacidad un automóvil y no
inconsciente conocemos
absolutamente nada
de él.

• Es posible que ya
conozcamos como
Incapacidad funciona, pero no
consciente hemos recibido una
instrucción adecuada
para conducirlo.

• Ya hemos tomado el
Capacidad curso de conducción,
consciente nos parecerá un
trabajo fácil.

Estamos conduciendo el
automóvil y se atraviesa
Capacidad un peatón, nuestra
inconsciente
reacción será oprimir el
freno, casi que
inconscientemente. GC-F-004 V.01
EFICACIA:
Búsqueda de
resultado
Para ello debemos PROSPECTIVA:
tener un panorama Delimitar las áreas y CONCENTRACION:
completo y exhaustivo actividades por
Tener siempre en
desarrollar en un
de lo que puede ser el determinado periodo
cuenta el resultado
futuro. de tiempo.

CARACTERISTICAS DEL
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
PERSPECTIVAS: CONTINGENCIAS:
Observar las cosas Se deben poder
desde diferentes predecir los
ángulos accidentes

COMPETITIVIDAD: CONTEXTO:
Oportunidad frente a Permanente contacto
otros con el entorno

GC-F-004 V.01
1) Definir claramente
las decisiones
estratégicas sobre las
que se va a trabajar.

6) Identificar y analizar
las implicaciones de
2) Identificar los
estos escenarios, en
factores clave de las
términos de
decisiones.
oportunidades y
amenazas.

LAS ETAPAS PARA LA


CONSTRUCCION DE ESCENARIOS SON

3) Identificar las
5) Seleccionar los fuerzas macro
escenarios más ambientales clave y
probables la relación con los
sistemas…

4) Análisis por
separado de cada
una de las fuerzas
competitivas clave
GC-F-004 V.01
DIAGNOSTICO SITUACIONAL EXTERNO
 Marco legal: es necesario tener en cuenta los lineamientos legales que
actualmente enmarcan las acciones que se pretende adelantar en cuanto a
planeación en salud se refiere.

 Aspectos financieros: En esta parte básicamente se hace una descripción


de las fuentes de financiación y distribución de los recursos.

 Aspectos geográficos: características, geográficas tales como localización,


extensión, accidentes geográficos, vías de acceso y comunicación.

 Población: sus costumbres y valores, aspectos que pueden estar


influenciando los comportamientos, actitudes y prácticas frente a su salud.
GC-F-004 V.01
DIAGNOSTICO SITUACIONAL EXTERNO

 Condiciones de vivienda: estado general de las viviendas y condiciones de


los servicios públicos (suministro de agua y su calidad, disposición de
basuras)

 Condiciones de salud: determinación de la salud de la población y de os


factores de riesgo. La situación de salud de la población se considera a la
luz de los siguientes criterios:

 Morbilidad general, por grupos etáreos y sexo.


 Morbilidad asociada a riesgos ocupacionales.
 Mortalidad general, por grupos de edad y sexo.

GC-F-004 V.01
DIAGNOSTICO SITUACIONAL EXTERNO

 Factores de riesgo de la población: definición de las causas principales de


los problemas de salud mediante el análisis de los factores de riesgo
relacionados con: medio ambiente físico (aire, agua y suelo), amenazas
físicas (tanto naturales como causadas por el hombre), consumo de
alimentos y medicamentos, ocupación laboral, ambiente socioeconómico
y, especialmente comportamientos, hábitos y costumbres que inciden en
la salud.

 Factores ambientales: factores como contaminación de agua, aire, y tierra,


contaminación acústica, fuentes de agua, deforestación, uso
indiscriminado de pesticidas, uso inadecuado de suelo, entre otros.

GC-F-004 V.01
DIAGNOSTICO SITUACIONAL EXTERNO

 Oferta: el objetivo de esta parte del diagnóstico externo es conocer la


oferta real y las características de las instituciones de salud según nivel de
complejidad. La oferta se establecerá al determinar el número de
atenciones que efectivamente prestan cada una de las instituciones.

 Demanda: el objetivo de esta etapa es conocer las necesidades de salud


de la población, en términos de volumen y características. De igual manera
es necesario determinar la demanda potencial y la demanda efectiva.

GC-F-004 V.01
DIAGNOSTICO SITUACIONAL INTERNO

Establecer como nos encontramos realmente y cuáles son nuestras fortalezas


y debilidades, con las cuales tendremos que enfrentar el escenario planteado
por el medio externo.

 Diagnóstico socio histórico: Permite identificar factores claves para la


gestión, como pueden ser el origen de las fortalezas y debilidades, su
naturaleza jurídica, su comportamiento pasado o las relaciones
económicas y técnicas con otras entidades de orden público o privado.

 Proceso gerencial: se encuentra constituido por cuatro etapas que deben


ser desarrolladas en cada una de las áreas funcionales de la institución.

GC-F-004 V.01
DIAGNOSTICO SITUACIONAL INTERNO

Su diagnóstico se podrá desarrollar dado respuestas a preguntas como:

 Planeación
 ¿Está definida la misión de la institución?
 ¿Se han establecido estrategias?
 ¿Se elaboran planes periódicamente en la organización?
 ¿Cómo se elaboran los planes?
 ¿Los planes corresponden a los objetivos?

GC-F-004 V.01
DIAGNOSTICO SITUACIONAL INTERNO: Su diagnóstico se podrá desarrollar
dado respuestas a preguntas como:

 Organización
 ¿Existe un organigrama?
 ¿Existen perfiles de cargos?
 ¿Objetivos y funciones básicas de cada área?
 ¿La descripción de cargos es conocida por todos en la organización?

GC-F-004 V.01
DIAGNOSTICO SITUACIONAL INTERNO

Su diagnóstico se podrá desarrollar dado respuestas a preguntas como:

 Dirección
 ¿Cuál es el estilo de dirección de la institución?
 ¿Hay delegación de responsabilidades?
 ¿Existe participación en las decisiones?
 ¿Existen políticas como guías para la acción?

GC-F-004 V.01
DIAGNOSTICO SITUACIONAL INTERNO:

Su diagnóstico se podrá desarrollar dado respuestas a preguntas como:

 Evaluación y control
 ¿Existe un sistema de control de gestión?
 ¿Cuáles son los principios en los que se fundamentan el control y la
evaluación?
 ¿Se han establecido indicadores?
 ¿Se analizan los resultados?
 ¿Se toman medidas correctivas?
 ¿Existen manuales de procesos y procedimientos?
 ¿Existen manuales de procesos y procedimientos?
 ¿Existen manuales de cargos y funciones normalizados? GC-F-004 V.01
DIAGNOSTICO SITUACIONAL INTERNO
Sistema de información: por sistema de información se entiende el conjunto
integrado de funciones que apoyan la recolección, el procesamiento y la
generación de la información requerida para el diagnóstico, la toma de
decisiones, la formulación de los proyectos, el control de gestión y evaluación
de los planes y los proyectos que los conforman en desarrollo del proceso
actual de integración del sistema de salud al sistema de seguridad social.

GC-F-004 V.01
ANALISIS SITUACIONAL DOFA: El diagnóstico elaborado nos permitirá
establecer los factores clave que serán la base para la formulación de
alternativas de acción. Podemos clasificar estos factores de la siguiente
manera:

Debilidades: actividades o situaciones que limitan el desarrollo de la entidad.

Oportunidades: situaciones o variables externas que podrían llegar a


beneficiar a la entidad en el futuro.

Fortalezas: actividades o situaciones que se hacen bien al interior de la


entidad y la conducen al éxito.

Amenazas: situaciones o variables que podrían llegar a ser perjudiciales para


la entidad.
GC-F-004 V.01
A su vez, el desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres
elementos clave:

1. Identificar una ventaja distintiva

2. Encontrar un segmento del mercado

3. Encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas y los


segmentos que estén a sus alcance.

GC-F-004 V.01
MATRIZ DOFA: Con base en los FCE de más alto impacto se realiza la matriz
DOFA, que consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades, preguntándose cómo convertir una amenaza en oportunidad,
cómo aprovechar una fortaleza, cómo anticipar el efecto de una amenaza y
cómo prevenir el efecto de una debilidad.

FORTALEZAS DEBILIDADES
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
Aprovechamiento de nuestras Aprovechamiento de las
OPORTUNIDADES
fortalezas para optimizar las oportunidades para eliminar
oportunidades. nuestras debilidades.
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Aprovechar nuestras fortalezas Eliminar nuestras debilidades
AMENAZAS
para debilitar el impacto de las y disminuir el impacto de las
amenazas. amenazas.
GC-F-004 V.01
GC-F-004 V.01