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ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA
Licenciatura en Administración
Contenido
O UNIDAD I O UNIDAD II
O PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. O EL MERCADO Y LA FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS.
O 1.- Concepto
O 1.- Necesidad de comprender los clientes.
O 2.- Etapas del proceso de planeación
Estratégica. O 2.-. Segmentación del mercado y estrategia.
• Evaluación organizativa. O 3.-Análisis estratégico del mercado.
• Misión, Visión, alternativas. O 4.- La competencia.
• Elecciones de estrategias, implementación, O *La competencia: enemigo a vencer.
evaluación.
O *Definición del universo de competidores.
O 3.-Planes contingentes.
O 5.- El producto. Diferenciación, posicionamiento
O 4.-Opciones estratégicas. e innovación. Qué era y qué es el producto.
O 5.-Estrategias de luz roja de la gerencia. O 6.- Del mercado genérico al mercado
estratégico.
O 6.- Niveles de estrategia.
O 7.- Cómo diferenciar y posicionar un producto.
O *Corporativo
O 8.- El papel de la alta dirección.
O *Unidad de negocio
O 9.- Técnicas de innovación
O *Funcional
O UNIDAD III O UNIDAD IV

O IMAGEN CORPORATIVA Y O PRONÓSTICO DEL FUTURO.


COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA.
O 1.- Qué es pronosticar.
O 1.- Identidad e imagen corporativa.
O 2.- Tipos de pronósticos.
O 2.- Planeación estratégica y
O 3.-Pronósticos por medios móviles.
comunicación.
O 4.- Pronóstico por suavizamiento
O 3.- A quién debemos comunicar y
exponencial.
quiénes deben comunicarse.
O 5.- Tipo y sesgo en los errores,
O 4.- Programa integral de
desviación cuadrática, porcentual y
comunicación estratégica.
sesgo.
O 6.- Problemas.
O UNIDAD V O UNIDAD VII

O FUERZAS Y DEBILIDADES. O PROGRAMACION.

O 1.- Análisis FODA. O 1.- Planeación y programación de los


recursos.
O 2.- Investigación de las condiciones
internas, (fuerzas y debilidades) de O 2.- Diferentes herramientas de
la Organización. programación para un proyecto.
O 3.- Investigación de las condiciones O 3.- Uso específico de la gráfica de
externas (oportunidades y Gantt de la ruta crítica (CPM) para la
amenazas). programación de proyectos.
O 4.- Negocios Perro, Vaca, incógnita O 4.- Ejercicio práctico.
y estrella del modelo Boston
O UNIDAD VIII
Consulting Company.
O PROYECTO GLOBAL
O 5.- Caso Práctico.
O Caso práctico.
Planeación Estratégica
O De acuerdo con Russell Ackoff dice que:
¨La Planeación… se anticipa a la toma de
decisiones. Es un proceso de decidir… antes
de que se requiera la acción.
Concepto
O Es el esfuerzo sistemático y más o menos
formal de una empresa para establecer sus
propósitos, objetivos, políticas y estrategias
básicas, desarrollando planes detallados
con el fin de ponerlos en práctica, lograr los
propósitos y proporcionar los resultados que
satisfacen las expectativas de los clientes
que se atiendan.
Ética de negocios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental

Ejecutar
auditoria
externa

Desarroll Generar, Implement Implementar


ar la Establecer evaluar y ar estrategias:
declaraci los estrategias Temas de Medir y
seleccionar marketing, evaluar el
ón de la objetivos a las Temas de finanzas, desempeñ
visión y largo plazo estrategias administra contabilidad,
ción o
la misión I&D, y temas
de MIS

Ejecutar
auditoria
interna

Temas globales/internacionales
Misión y visión
O Muchas organizaciones redactan una
declaración de la visión, la cual responde a las
preguntas ¨¿En qué nos podemos convertir?¨
O Se considera que para formular una declaración
de visión es el primer paso en la planeación
estratégica y precede incluso a la declaración de
la misión.
O La declaración de la misión es una afirmación
perdurable acerca del propósito que distingue a
una empresa de otras similares. La declaración de
la misión identifica el alcance de las operaciones
de una empresa en términos de producto y
mercado.
O La pregunta que corresponde es ¿Cuál es nuestro
negocio?
Estrategias
O Son los medios a través de los cuales se
alcanzarán los objetivos a largo plazo.
O Algunas estrategias de negocios son la expansión
geográfica, la diversificación, la adquisición, el
desarrollo de productos, la penetración de
mercado, las reducciones presupuestarias, las
desinversiones, la liquidación, y las empresas
conjuntas.
Las similitudes y diferencias entre la formulación y la implementación
de estrategias se pueden resumir de la siguiente manera:

La formulación de estrategias: La implementación de estrategias:

Consiste en preparar las fuerzas antes Consiste en administrar las fuerzas


de la acción. durante la acción.

Se enfoca en la efectividad. Se enfoca en la eficiencia.

Es principalmente un proceso Es principalmente un proceso


intelectual. operacional.
Exige de buenas habilidades intuitivas y Exige de habilidades especiales de
analíticas. motivación y liderazgo.
Requiere la coordinación de pocos Requiere la coordinación de muchos
individuos. individuos.
Evaluación interna
O Una auditoría de administración estratégica de las
operaciones internas de una empresa es vital para la
salud de la organización.
O No existen metodologías sistemáticas bien
desarrolladas para evaluar las fortalezas y las
debilidades de una empresa, pero esta claro que los
estrategas deben identificar y evaluar las fortalezas y
debilidades internas para formular estrategias y elegir
eficazmente entre varias de ellas.
Evaluación externa
O Se presenta un marco para recabar y evaluar
información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva.
O Las compañías que no movilicen y empoderen a sus
gerentes y empleados para identificar, monitorear,
pronosticar y evaluar las fuerzas clave quizá no puedan
anticipar las oportunidades y amenazas que surjan, y
en consecuencia correrán el riesgo de implementar
estrategias ineficaces.
Opciones estratégicas
O La formulación de estrategias es una evaluación
de si una organización esta haciendo bien las
cosas o como puede ser más efectiva en lo que
hace.
O Todo empresa debe de cuidarse de no caer presa
en su propia estrategia, pues tarde temprano aún
las mejores estrategias se vuelven obsoletas.
MISION
O Razón de ser de la organización. Especifica el rol
funcional que la organización va a desempeñar
en su entorno e indica con claridad el alcance y
dirección de sus actividades.
O Enunciado corto que describe el propósito
fundamental y la razón de existir de una
dependencia, entidad o unidad administrativa.
O Es la razón misma de su existencia que la
distingue de todas las demás.
O Se traduce en varios objetivos que debe
alcanzar a fin de obtener sus metas.
VISION
O Capacidad de ver más allá del tiempo y el espacio,
para construir en la mente un estado futuro
deseable que permita tener una claridad sobre lo
que se quiere hacer y a dónde se quiere llegar en
una organización
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

O Provee a los gerentes de un medio sistemático y


completo para analizar el ambiente, evaluar las
fortalezas y debilidades de su propia organización
e identificar las oportunidades para cuyo
aprovechamiento podrían desarrollar y aprovechar
alguna ventaja competitiva
NIVELES DE ESTRATEGIA
ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO
O Intenta determinar en qué conjunto de negocios
deberá participar la organización.
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
O Se refiere a la forma en que la organización debe
competir en c/u de sus negocios.
ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL
O Se ocupa de la forma en que los departamentos
funcionales pueden brindar apoyo a la estrategia
a nivel de negocios
PROCESO DE
ADMINISTRACIÓNESTRATÉGICA
O Es un procedimiento en ocho pasos que
abarca la planificación estratégica, la
implementación y la evaluación
ANALIZAR EL AMBIENTE
O Define, en gran medida, las opciones disponibles
para la gerencia.
O Los gerentes de toda organización necesitan analizar
el ambiente como por ejemplo:
O Qué está haciendo la competencia
O Qué legislación pendiente podría afectar la
organización
O Cuál es el estado de la oferta de mano de obra en los
lugares donde realiza sus operaciones.
IDENTIFICAR LAS
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Después de haber analizado el ambiente, la
gerencia necesita evaluar lo que ha descubierto en
términos de las oportunidades que la organización
puede aprovechar y las amenazas que enfrentará.

O Oportunidades
O Factores ambientales externos positivos
O Amenazas
O Factores ambientales externos negativos.
ANALIZAR LOS RECURSOS DE
LA ORGANIZACIÓN
O El análisis interno de la organización provee
información importante y específica sobre los
activos, habilidades y actividades de trabajo de la
organización.
O Las competencias distintivas de la organización
son las principales habilidades, capacidades y
recursos para crear valor con los que cuenta una
organización y los cuales constituyen sus armas
competitivas.
IDENTIFICACIÓN
DEFORTALEZAS Y DEBILIDADES
O Fortalezas
O Cualquiera actividad que la organización realice
bien o cualesquiera recursos que tenga a su
disposición.

O Debilidades
O Aquellas actividades que la organización no realiza
bien o los recursos que necesita, pero no posee.
IDENTIFICACIÓN
DEFORTALEZAS Y DEBILIDADES

O La comprensión de la cultura de la organización y


de las fortalezas e inconvenientes que esta
proporciona a la gerencia es un aspecto crucial.
Estrategias genéricas
competitivas
Basadas en Michael Porter.
O Estrategia de liderazgo en costos.
O Estrategia de diferenciación.
O Estrategia de enfoque.
Modelo analítico para la
formulación de estrategias.
ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS
Matriz de Matriz de
Matriz de perfil
evaluación de evaluación de los
competitivo
los factores factores internos
(MPC)
externos (EFE) (EFI)

ETAPA 2: ETAPA DE ADECUACIÓN


Matriz de fortalezas, Matriz de posición Matriz de Matriz de la
oportunidades, estratégica y Boston Matriz estrategia
debilidades y evaluación de la Consulting interna-externa principal
amenazas (FODA) acción (PEYEA) Group
(BCG)

ETAPA 3: ETAPA DE DECISIÓN


Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
Niveles de estrategias y sus principales
responsables
Empresa grande

Nivel empresarial
–dueño o
Nivel presidente
corporativo
-CEO Nivel funciona –gerentes de
finanzas, marketing,
Nivel divisional – investigación, desarrollo,
presidente o manufactura, sistemas de
vicepresidente ejecutivo información y recursos
de la división humanos
Nivel funcional –gerentes de finanzas, Nivel operacional –gerentes de planta,
marketing, investigación y desarrollo, de ventas, de producción y
manufacturera, sistemas de departamentales
información y recursos humanos

Nivel operacional –gerentes de planta, Empresa pequeña


gerentes de ventas, gerentes de
producción y departamentales
Necesidad de comprender a los
clientes
O En una economía débil cuando los
consumidores están más interesados en
comprar marcas mas baratas, Stengel
reconoce que los anuncian deben promover
el precio, pero que para ser rentables,
también deben mostrar el valor intrínseco
del producto o servicio.
Segmentación de mercado
O Existen dos variables que son centrales para la
implementacion de estrategias: la segmentación
de mercados y el posicionamiento de productos.
O Estas se consideran como las más importantes
del marketing a la administración estratégica.
O La segmentación de mercado es muy utilizada al
implementar estrategias, en especial en
empresas pequeñas y especializadas.
Variables componentes de la mezcla
de marketing
Producto Plaza Promoción Precio
Calidad Canales de Publicidad Nivel
Características y opciones distribución Ventas personales Descuentos y
Estilo Cobertura de la Promoción de bonificaciones
Nombre de marca distribución ventas Plazo de pago
Envase, empaque Ubicación del punto
Línea de producto de venta
Garantía Territorios de venta
Nivel de servicio Niveles y
Otros servicios ubicaciones
inventario
Líneas de
transporte
Análisis estratégico
O Los gerentes de finanzas y contabilidad deben
diseñar métodos de implementacion de estrategias
que requieran importantes incrementos en los
ingresos de ventas en nuevas áreas y con productos
nuevos y mejorados.
O Los gerentes de sistemas de información son cada
vez más necesarios como fuente de liderazgo y
capacitación a todas las personas de la empresa.
La competencia
O Los administradores deben tomar en cuenta
el entorno de la competencia, pues la
naturaleza de la competencia en un sector y
la rentabilidad de una empresa muchas
veces están sujetas a la influencia directa
de los acontecimientos en el entorno.
Entorno de la competencia
O Esta supuesto por muchos factores que
tienen especial relevancia para las
estrategias de una empresa, entre ellos los
competidores (establecidos o potenciales),
clientes y proveedores.
Efecto de tendencias del entorno general en distintos sectores
Segmento / tendencias Sector industrial Positivo Neutro Negativo
y acontecimientos Cuidado de la salud X
Demográfico Productos para bebes X
Envejecimiento de la población Servicios de casa de bolsa X
Restaurantes de comida rápida X
Mayor riqueza X
Sociocultural Mascotas y suministros de escala
alta
Mas mujeres en la fuerza laboral
Mayor preocupación por la salud y la X
Ropa
condición física Productos básicos para hacer X
pasteles
Político-jurídico Aparatos para ejercicio en casa X
Productos cárnicos X

Reforma a la responsabilidad
Servicios jurídicos
extracontractual Fabricación de automóviles X X
Ley Americans with Dissabilities (ADA) Ventas minoristas
X
Fabricantes de elevadores,
X
Tecnológico escaleras eléctricas y rampas
X
Farmacéuticas
Ingeniería genética
Editoriales X
Contaminación y calentamiento Servicios de ingeniería X
global Petróleo X
Económico

Incremento de las tasas de interés Construcción de vivienda


X
Abarrotes mas comunes
Global X

X
Mayor comercio internacional Transporte
Surgimiento de China como potencia Servicios personales X
económica Bebidas gaseosas X
Militar X
Análisis competitivo: modelo de
las cinco fuerzas de Porter.
De acuerdo con Porter, La naturaleza de la
competitividad en una industria dada estaría
conformada por cinco fuerzas.
1. Rivalidad entre las empresas competidoras.
2. Entrada potencial de nuevos competidores.
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Poder de negociación de los consumidores.
Modelo de las cinco
PARTICIPANTES fuerzas de Porter
POTENCIALES
Amenaza de nuevos
participantes
Poder de negociación Poder de negociación de
COMPETIDORES EN EL los
de los proveedores
SECTOR
PROVEEDORES COMPRADORES
Rivalidad entre las
empresas establecidas

Amenaza de
productos o servicios
sustitutos

SUSTITUTOS
Amenaza de nuevos
participantes
O Posibilidad de que nuevos competidores
erosionen las utilidades de las empresas ya
establecidas.
O El grado de la amenaza depende de que
exista barreras a la entrada y de la
combinación de las reacciones de los
competidores establecidos.
Amenaza de productos y
servicios sustitutos
O Limitan los rendimientos potenciales
mediante la imposición de un tope a los
precios, mientras más atractiva sea la tasa
precio-desempeño de los sustitutos, más
restringidas serán las ganancias.
Ciclo de vida del sector
O Etapas de introducción, crecimiento,
madurez y declinación que suelen ocurrir a
lo largo de la vida de un sector.

Unidades
Ventas

Introducción Crecimiento Madurez Declinación

Etapas de desarrollo
Etapa de introducción
Primera etapa del ciclo de vida de un sector, que se
caracteriza por:
O Nuevos productos desconocidos para los clientes
O Segmentos del mercado escasamente definidos
O Características del producto no especificadas
O Escaso crecimiento de las ventas
O Cambio tecnológico rápido
O Perdidas operativas
O Necesidad de apoyo financiero.
Etapa de crecimiento
O Segunda etapa del ciclo de vida del
producto, que se caracteriza por:
O Marcado aumento de las ventas
O Competencia creciente
O Desarrollo del crecimiento de la marca
O Necesidad de financiamiento para las
actividades complementarias de la cadena
de valor, como marketing, ventas, servicio al
cliente e investigación y desarrollo
Etapa de madurez
O Tercer ciclo de vida del producto, que se
caracteriza por:
O Desaceleración del crecimiento de la
demanda
O Saturación de los mercados
O Competencia directa
O Competencia en precios
O Énfasis estratégico en las operaciones
eficientes
Etapa de declinación
O La empresas enfrentan las opciones
estratégicas de salir del sector o
permanecer en él y tratar de consolidar su
posición.
O Aparece cuando las ventas y utilidades del
sector empiezan a disminuir; los cambios en
el entorno del negocio casi siempre están
en la raíz del sector o grupo de productos
que entran en esta etapa.
Etapas del ciclo de vida de la industria
Etapa Introducción Crecimiento Madurez Declinación
Factor
Estrategias Diferenciación Diferenciación Diferenciación, Liderazgo en
genéricas liderazgo en costo costo, enfoque
total
Tasa de crecimiento Baja Muy alta Baja a moderada Negativa
del mercado
Número de Muy pocos Algunos Muchos Pocos
segmentos
Intensidad de la Baja Creciente Muy intensa Cambiante
competencia
Énfasis en el diseño Muy alto Alto De bajo a Bajo
del producto moderado
Énfasis en el diseño Bajo De bajo a Alto Bajo
del proceso moderado
Principal(les) Investigación y Ventas y marketing Producción Administración
área(s) desarrollo general y finanzas
funcional(es) de
interés
Objetivo general Aumentar la Generar la Defender la Consolidar,
atención del demanda del participación de mantener,
mercado consumidor mercado y extender cosechar o salir
los ciclos de vida
Proceso de planeación estratégica
O La planeación estratégica implica desarrollar una
estrategia general para el crecimiento y la supervivencia
a largo plazo de la empresa.
O Este proceso implica:
O Definir una misión: Expresión del propósito de la organización;
debe estar orientada hacia el mercado.
O Fijar los objetivos de la empresa: Metas y objetivos que apoyan y
guían a toda la empresa.
O Diseñar una cartera de negocios: Conjunto de negocios y
productos que constituyen la empresa.
O Planear estrategias funcionales: Planificación detallada para
cada departamento, diseñada para lograr los objetivos
estratégicos.
Declaraciones de misión

Orientada hacia
el mercado
Motivante Realista

Características
de declaración
de misión
Competencias Específica
distintivas
Congruente con
entorno de
mercado
Diseño de la cartera de negocios
O La mejor cartera es la que mejor hace encajar
los puntos fuertes y débiles de la empresa con
las oportunidades del entorno.
La empresa debe:
O Analizar su cartera actual de negocios o sus
Unidades estratégicas de negocios (SBU)
O Decidir cuáles SBU deben recibir más, menos o
ninguna inversión
O Desarrollar estrategias de crecimiento para
añadir productos o negocios nuevos a su
cartera
Papel del marketing en la
planeación estratégica
O Proceso de seleccionar clientes meta
O Segmentación del mercado: Determinar
grupos de compradores (segmentos) bien
definidos con diferentes necesidades.
O Determinación de mercados meta: Evaluar y
seleccionar los segmentos en los que se
ingresará.
O Posicionamiento en el mercado: Hacer que
los productos distintivos y deseables ocupen
un lugar en la mente de los segmentos meta,
en relación con productos competidores.
Papel del marketing en la
planeación estratégica
O Estrategias de marketing para
obtener ventaja competitiva

O Líder de mercado
O Retador de mercado
O Seguidor de mercado
O Ocupador de nicho de mercado
ADECUACION DE LA
ESTRATEGIA
O Compañías que compiten en las industrias
emergentes del futuro.
O Compañías que compiten en mercados
turbulentos, de alta velocidad.
O Compañías que compiten en industrias,
maduras, de lento crecimiento.
O Compañías que compiten en industrias
estancadas o en decadencia.
ADECUACION DE LA
ESTRATEGIA
O Compañías que compiten en industrias
fragmentadas.
O Compañías que buscan el crecimiento
rápido.
O Compañías que ocupan posiciones de
liderazgo en su industria.
O Compañías que ocupan el segundo lugar.
O Compañías que ocupan posiciones débiles
respecto la competencia o que enfrentan
condiciones de crisis.
Grandes estrategias:
Enfoque amplio y general que guía las acciones de
una línea de negocio:
O Crecimiento concentrado o concentrarse en un
solo producto que haya sido el soporte rentable de
la organización.
O Desarrollo del mercado, es decir, agregar nuevos
consumidores a los mercados relacionados.
O Desarrollo de productos, es decir, crear productos
nuevos y relacionados que se puedan vender en
los mercados existentes.
O Innovación, o generación de productos tan
novedosos y superiores que los existentes se
vuelvan obsoletos.
Grandes estrategias:
O Integración horizontal, es decir, adquirir o
fusionarse con una organización similar, para
reducir la competencia.
O Integración vertical: desarrollar una red interna de
suministros o desarrollar un sistema de distribución
interna que acerque más la compañía a sus
usuarios finales.
O Joint-venture o hacer equipo con otra organización
para desarrollar un nuevo producto o mercado.
O Diversificación concéntrica: adquirir o fusionarse
con otras empresas que sean compatibles con la
tecnología, mercados o productos de la empresa.
Grandes estrategias:
O Diversificación: adquirir o fusionarse con una
compañía que equilibre sus fortalezas y
debilidades.
O Atrincheramiento o reversar las tendencias
negativas en las utilidades mediante una variedad
de métodos de reducción de costos.
O Desistimiento: vender por completo o cerrar
definitivamente un segmento de la organización.
O Liquidación o venta total de la compañía de
acuerdo con sus activos tangibles y cierre
definitivo.
Técnicas de innovación
Tipos de innovación
Tipos de innovación
Tipos de innovación
Fuentes de innovación
Peter Drucker señala dos:

• Dentro de la misma empresa o


industria

• Fuera de la empresa en su
ambiente social o intelectual
Fuentes internas
• Hechos inesperados
• Incongruencias
• Necesidades de procesos
• Cambios en industria y mercado
Fuentes de oportunidad externas

• Cambios demográficos

• Cambios en percepción

• Nuevos conocimientos
Innovación significa cambio
Los cambios pueden ser:

• Progresivos o Radicales

• Evolucionarios o revolucionarios

• Fáciles o disruptivos
O Cultura organizacional.
O Valores corporativos
Diversificación
O Las iniciativas de diversificación, mediante
fusiones y adquisiciones, alianzas
estratégicas y empresa en participación, o
desarrollo interno, deben justificarse gracias
a que crean valor para los accionistas pero
no siempre sucede así.
O La diversificación relacionada permite que
la empresa diversificada se beneficie de las
relaciones horizontales de sus diferentes
negocios porque aprovecha las
competencias básicas y comparte
actividades (p. ej., instalaciones de
producción y distribución) lo que le permite
beneficiarse de las economías de alcance.
O Poder de mercado:
O Capacidades de la empresa para obtener
ganancias de la restricción o el control de la
oferta del mercado o de coordinarse con otras
empresas para reducir la inversión.
O Asociación del poder de negociación:
O Mejorar la posición de negociación frente a los
proveedores y clientes.
Imagen Corporativa
O La Imagen Corporativa tienen que ver con
aspectos más subjetivos y no tangibles en
las características o componentes de una
organización. Por eso en términos de una
compañía, es difícil y poco común que
tengan un departamento de comunicación y
manuales de identidad y comportamiento
O Los rasgos culturales determinan la
identidad de una empresa que a través de
los medios de comunicación convertimos en
imagen corporativa.
O Por tanto esta imagen es el resultado de
cómo el público interpreta nuestra
identidad.
O La imagen corporativa es dinámica, aunque
cambia lentamente.
Existen dos tipos de imagen
O Imagen natural o espontánea: no es
recomendable, es la que se crea sin
intervenir en ella. Tiene un carácter
aleatorio: positivo o negativo. Es una
apuesta muy arriesgada, por eso se
potencia la figura del director de
comunicación como agente de control.
O Imagen controlada: surge de la voluntad de
la empresa y del plan de comunicación
La comunicación es la clave para una administración estratégica exitosa

Beneficio para una empresa que lleva a cabo una planeación estratégica

Mayor Mayor
comprensión compromiso EL RESULTADO

Mayor a. De los puntos a. Para alcanzar Todos los


comunicación de vista de los objetivos gerentes y
b. Para
a. Dialogo los de mas
implementar
empleados en
b. Participaci b. De lo que la las una misión para
ón empresa esta estrategias ayudar a que la
haciendo/pla c. Para trabajar compañía tenga
neando y por con ahínco éxito
qué
O Para desarrollar una efectiva comunicación
corporativa, es necesario tener un plan de
acción bien estructurado y esquematizado
con los componentes de la comunicación
(quiénes participan), cómo se realizarán los
mensajes (qué medios se utilizarán), en qué
tiempos se realizarán estas comunicaciones
estratégicas.
O La visión para una empresa
representa la imagen idealizada de lo
que proyecta ser en el futuro.
O Toda empresa tiene una
responsabilidad social que se
establece en términos de utilidad,
dando en juicio de valor sobre su
contribución a fines económicos, el
cual no tiene homologación con el
significado de misión.
O La filosofía pretende, con el paso del
tiempo, formar parte de esa cultura, lo
cual será posible en la medida en que los
preceptos que agrupa sean aceptados,
comprendidos y aplicados por el
personal.
O Una buena filosofía debe ser una
adecuada combinación de credo y
practica dirigida a obtener mejores
resultados de todos los niveles de la
empresa.
La imagen corporativa de una empresa

O Es la percepción que tienen los clientes


de ella y a la que asocian determinados
valores: confianza, credibilidad,
responsabilidad social y
medioambiental, etc.
O Debe transmitir y reflejar la
personalidad de la empresa
O Utiliza elementos como el nombre, el
logo, el eslogan, la página web y la línea
gráfica impresa o papelería.
La imagen corporativa de una empresa

O Nombre de la empresa. Lo ideal es


que tenga relación con el negocio,
sea corto, fácil de recordar y
pronunciar y creativo para diferenciar
de la competencia.
O El logotipo. Que resulte atractivo para
tus clientes potenciales. Identifica el
público al que quieres dirigirte,
recapacita sobre el mensaje que
quieres transmitir.
La imagen corporativa de una empresa

O El eslogan. El eslogan es el mensaje con el


que pretendes captar clientes para tu
negocio. En él recalcar los beneficios de tu
producto o servicio. La finalidad de este
mensaje es causar credibilidad y confianza
en tus futuros consumidores.
O La página web. Los productos que ofreces y
en qué lugares pueden adquirirlos.
La imagen corporativa de una empresa
O Línea gráfica impresa o papelería. Diseño
gráfico que corresponde a la publicidad
impresa de tu empresa, tales como
O Trípticos (flyers)
O Calendarios,
O Sobres,
O Tarjetas de presentación,
O Contratos,
O Servilletas,
O Uniformes de los trabajadores
La imagen corporativa de una empresa

O La responsabilidad del desarrollo de


una imagen corporativa recae en la
propia empresa, Pero se puede ver
beneficiada o perjudicada por
diferentes agentes externos.
¿Qué es pronosticar?
O También denominada de
proyecciones esta enfocada a
describir las distintas alternativas que
la empresa puede visualizar para el
futuro.
O No basta con esperar a que sucedan
las cosas.
O El entorno es cada vez más turbulento
y provoca la aparición de eventos
imprevistos.
O Obliga a las organizaciones a trabajar
en el diseño y puesta en marcha de su
futuro, a crear la clase de empresa
que se desea tener.
O La estrategia esta dirigida al futuro y
construida sobre suposiciones. Las
suposiciones se basa en pronósticos,
los cuales son intentos de adivinar el
futuro.
O “Es más fácil crear que predecir el
futuro”.
Tipos de pronósticos
FUTURO INERCIAL:
O También llamado proyección de
referencia es “un intento de
especificar cuál sería el estado futuro
de la entidad si no se hace nada
nuevo; si no hay ninguna intervención
planeada por parte de la
administración”
O El futuro inercial o proyección de
referencia, consiste en una proyección de
las condiciones actuales y una
prolongación de las características que se
han venido presentando durante la historia
reciente de la organización.
O Así mismo descubre objetivos y
necesidades que no pueden lograrse o
satisfacerse si continúan las mismas
condiciones.
FUTURO IDEALIZADO:
O Es el futuro al que aspiramos y representa el
modelo de actuación para lograr la excelencia
continua como empresa.
O Pensar en la clase de empresa y condiciones
del entorno que desearíamos tener si
tuviéramos la capacidad y la libertad para
cambiarlas.
Las condiciones a la cuales se sujetará el
diseño de este futuro son:
O Viabilidad desde el punto de vista
tecnológico.
O Viabilidad desde el punto de vista
operativo.
O Viabilidad desde el punto de vista
porcentual.
Asimismo el futuro debe
considerar tres principios:
1. Cuando no exista una base objetiva para tomar una
decisión de diseño, el sistema debe diseñarse para
que determine, en forma experimental, cuál de las
alternativas disponibles es mejor.
O El sistema debe diseñarse en tal forma que evalué
continuamente los puntos que abarca y las
decisiones que se toman en su interior. Esto le
permite aprender forma eficiente.

O Como cualquier diseño incorpora supuestos sobre el


futuro, el sistema debe diseñarse para que revise
estos supuestos y se modifique en forma adecuada
caso de que un supuesto no se cumpla. Esto le
permite adaptarse con eficacia.
FUTURO PROYECTADO:
O También considerado como proyección
planeada es “una especificación de las
posibilidades que tiene la entidad de lograr la
proyección deseada, tiende a ser un
compromiso realista entre la proyección
referencial y la deseada, representaría los
objetivos y metas planeadas para ser
conseguidas”
Media Móvil Simple
La función matemática que permite
obtener un pronóstico utilizando Media
Móvil Simple es:
At Ft
Periodo
Demanda Pronóstico
Ene 200
Feb. 230
Mar. 260
Abr.
May.
Jun.
Jul.
Ago.
Sep.
Oct.
Nov.
Dic.
At Ft
Periodo
Demanda Pronóstico
Ene 200
Feb. 230
Mar. 260
Abr. 180 230
May. 270
Jun. 240
Jul. 250
Ago. 300
Sep. 320
Oct. 350
Nov. 240
Dic. 210
Media Móvil Simple
O Media Móvil Simple con n=3. Por ejemplo, el
pronóstico de Abril se obtiene promediando
los valores reales de enero, febrero y
marzo: F(Abril)=(200+230+260)/3=230.
O El pronóstico de Mayo se obtiene
promediando los valores reales de Febrero,
Marzo y
Abril: F(Mayo)=(230+260+180)/3=223.
Notar que los pronósticos no consideran
decimales (decisión arbitraria).
At Ft
Periodo
Demanda Pronóstico
Ene 200
Feb. 230
Mar. 260
Abr. 180 230
May. 270 223
Jun. 240 237
Jul. 250 230
Ago. 300 253
Sep. 320 263
Oct. 350 290
Nov. 240 323
Dic. 210 303
Media Móvil Simple (Ejemplo)
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Ene Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
Demanda Pronóstico
Media Móvil Simple

Utilización
O Cuando la demanda real no presenta mayores
variaciones de corto plazo, no presenta una
tendencia marcada e idealmente no presenta
estacionalidades.
Suavizamiento Exponencial
La fórmula es la siguiente:

Ft = Ft-1 + α ( At-1 - Ft-1 )

Dónde:
Ft= Nuevo pronóstico
Ft-1= Pronóstico del periodo anterior
α = constante de suavización
At-1= demanda real del periodo anterior
Constante de suavización α= 0.35
Periodo Demanda Pronóstico
1 3200 2869.00
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Constante de suavización α= 0.35
Periodo Demanda Pronóstico
1 3200 2869.00
2 3108
3 2930
4 2801
5 2316
6 2444
7 2719
8 3133
9 3459
10 2819
11 2773
12 2321
Constante de suavización α= 0.35
Periodo Demanda Pronóstico
1 3200 2869.00
2 3108 2984.85
3 2930 3027.95
4 2801 2993.67
5 2316 2926.23
6 2444 2712.65
7 2719 2618.62
8 3133 2653.76
9 3459 2821.49
10 2819 3044.62
11 2773 2965.65
12 2321 2898.22
Suavización exponencial
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Demanda Pronóstico
Regresión Múltiple o
Mínimos Cuadrados
Proyectar las ventas para el último trimestre del año
MES UNIDADES VENDIDAS (Miles)
1 Enero 350
2 Febrero 410
3 Marzo 630
4 Abril 520
5 Mayo 1,010
6 Junio 980
7 Julio 1,000
8 Agosto 1,270
9 Septiembre 1,160
Regresión Múltiple o
Mínimos Cuadrados
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Tipo y sesgo en los errores
O Suma acumulada de errores de pronóstico (CFE)

O Dispersión del error de pronóstico

O Error cuadrático medio (MSE)

O Error porcentual medio absoluto (MAPE)


Ejemplo de errores de pronóstico, empresa que vende
televisores y su demanda a través del año fue la siguiente:

Pronóstico Error de Desviación Error Error porcentual


Periodo Demanda Media pronóstico absoluta cuadrático absoluto medio
1 56 Móvil CFE media (MAD) medio (MSE) (MAPE)
2 50 Simple
3 47
4 51 51 0.00 0.00 0.00 0.00
5 58 49 8.67 8.67 75.11 14.94
6 62 52 10.00 10.00 100.00 16.13
7 55 57 -2.00 2.00 4.00 3.64
8 48 58 -10.33 10.33 106.78 21.53
9 39 55 -16.00 16.00 256.00 41.03
10 44 47 -3.33 3.33 11.11 7.58
11 49 44 5.33 5.33 28.44 10.88
12 55 44 11.00 11.00 121.00 20.00
13 61 49 11.67 11.67 136.11 19.13
14 70 55 15.00 15.00 225.00 21.43
15 58 62 -4.00 4.00 16.00 6.90
Suma de errores 26.00 97.33 1079.56 183.17
8.11 89.96 15.26
Ejemplo de errores de
Pronóstico pronóstico,
Error de Desviaciónempresa
Error queError
vende
porcentual
televisores ySuavizado
su demanda a través del año fue la siguiente:
Periodo Demanda pronóstico absoluta cuadrático absoluto medio
Exponencial

1 56 40.0 CFE media (MAD) medio (MSE) (MAPE)


2 50 46.4
3 47 47.8
4 51 47.5 3.50 3.50 12.22 6.85
5 58 48.9 9.10 9.10 82.77 15.69
6 62 52.5 9.46 9.46 89.46 15.26
7 55 56.3 -1.32 1.32 1.76 2.41
8 48 55.8 -7.79 7.79 60.76 16.24
9 39 52.7 -13.68 13.68 187.06 35.07
10 44 47.2 -3.21 3.21 10.28 7.29
11 49 45.9 3.08 3.08 9.46 6.28
12 55 47.2 7.85 7.85 61.56 14.27
13 61 50.3 10.71 10.71 114.65 17.55
14 70 54.6 15.42 15.42 237.91 22.03
15 58 60.7 -2.75 2.75 7.54 4.73
Suma de errores 30.36 87.85 875.43 163.66
7.32 72.95 13.64
Medidas de error
Con estos datos ya podemos determinar por medio de
las medidas de error, cuál es el mejor método durante
los 12 periodos de medición:
CFE MAD MSE MAPE %
Media o Promedio Simple Móvil 26.00 8.11 89.96 15.26
Suavizado Exponencial (=0.4) 30.36 7.32 72.95 13.64
ANÁLISIS FODA
O Es el conjunto de datos resultantes del
diagnostico corporativo, tanto interno como
externo de la empresa.
O Asimismo esa información permite conocer
cuál es la situación de la organización, en
cada una de las variables del modelo
utilizado.
La cobertura de cada elemento es el
siguiente:
O Fortalezas, factores o actividades de una
organización que se manejan o hacen muy bien y
producen los mejores resultados.
O Debilidades, factores o actividades de una
organización que limitan la actuación de la
empresa y requiere de mejoramiento para
incrementar su eficiencia.
O Oportunidades, situaciones en el entorno,
potencialmente favorables y atractivas para
hacer aprovechadas por la empresa
O Amenazas, situaciones en el entorno que
representan riesgos y peligros para la
empresa. Ejemplo: escenario integral para una
empresa metalmecánica.
El análisis interno
Consiste en detectar las fortalezas y
debilidades de la empresa que originen
ventajas o desventajas competitivas. Para
llevarlo a cabo se estudian los siguientes
factores:
El análisis interno
O Producción. Capacidad de producción, costos de
fabricación, calidad e innovación tecnológica.
O Marketing. Línea y gama de productos, imagen,
posicionamiento y cuota en el mercado, precios,
publicidad, distribución, equipo de ventas,
promociones y servicio al cliente.
O Organización. Estructura, proceso de dirección y
control y cultura de la empresa.
O Personal. Selección, formación, motivación,
remuneración y rotación.
O Finanzas. Recursos financieros disponibles, nivel de
endeudamiento, rentabilidad y liquidez.
O Investigación y Desarrollo. Nuevos productos, patentes
y ausencia de innovación.
El análisis externo
Se trata de identificar y analizar las amenazas y
oportunidades de nuestro mercado. Abarca
diversas áreas:

O Mercado. Definir nuestro target y sus


características. También los aspectos
generales (tamaño y segmento de mercado,
evolución de la demanda, deseos del
consumidor), y otros de comportamiento (tipos
de compra, conducta a la hora de comprar).
El análisis externo
O Sector. Detectar las tendencias del mercado
para averiguar posibles oportunidades de
éxito, estudiando las empresas, fabricantes,
proveedores, distribuidores y clientes.
O Competencia. Identificar y evaluar a la
competencia actual y potencial. Analizar sus
productos, precios, distribución, publicidad,
etc.
O Entorno. Son los factores que no podemos
controlar, como los económicos, políticos,
legales, sociológicos, tecnológicos, etc.
DEFINIR LA ESTRATEGIA
O El FODA ayuda a plantearnos las acciones que
deberíamos poner en marcha para
aprovechar las oportunidades detectadas y
eliminar o preparar a la empresa contra las
amenazas, teniendo conciencia de nuestras
debilidades y fortalezas.
O Fijados los objetivos –que deben ser
jerarquizados, cuantificados, reales y
consistentes–, elegiremos la estrategia para
llegar a ellos mediante acciones de
marketing. Repasemos las posibles
estrategias con ejemplos:
Posibles estrategias
O Defensiva. La empresa está preparada para
enfrentarse a las amenazas. Si el producto ya no
se considera líder, resalta lo que te diferencia de
la competencia. Cuando baje la cuota de
mercado, busca clientes que sean más rentables y
protégelos.
O Ofensiva. La empresa debe adoptar estrategias de
crecimiento. Cuando las fortalezas son
reconocidas por los clientes, puedes atacar a la
competencia para exaltar tus ventajas. Cuando el
mercado está maduro, puedes tratar de
robar clientes lanzando nuevos modelos.
Posibles estrategias
O Supervivencia. Enfrentar amenazas externas sin
las fuerzas internas necesarias para luchar contra
la competencia. Dejar las cosas como están hasta
que se asienten los cambios que se producen (por
ejemplo: observa la internetización del entorno
antes de lanzarte a la red).
O Reorientación. Se te abren oportunidades que
puedes aprovechar, pero careces de la
preparación adecuada. Cambia de política o de
productos porque los actuales no están dando los
resultados deseados.
FORTALEZAS: DEBILIDADES:
• Buena imagen de la empresa ante • Poca investigación sobre nuevos
clientes. mercados.
• Preferencia de los clientes hacia los • Minoritaria participación en el mercado.
productos de la empresa. • Costosa fuerza de ventas.
• Nivel competitivo de precios. • Baja productividad laboral.
• Suficiente capacidad instalada. • Reducido número de ejecutivos.
• Personal ejecutivo de alto nivel. • Alta rotación de personal.
• Alta capacidad crediticia. • Escasez de mano de obra calificada.
• Elevada rotación de inventarios. • Limitada capacidad de almacenamiento.

OPORTUNIDADES: AMENAZAS:
• Adquisición de otras compras. • INFLACION CRECIENTE.
• Desarrollo de nuevas líneas de • Escasez de financiamiento.
producto. • Nuevas preferencias del consumidor.
• Aprovechar estímulos fiscalas a la • Aparición de nuevos competidores.
reinversión. • Escasez de materias primas básicas.
• Exportación de productos actuales. • Nuevas reglamentaciones laborales.
• Aparición de innovaciones
tecnológicas.
FORTALEZAS INTERNAS DEBILIDADES INTERNAS
• Capacidades fundamentales en • No hay una dirección estratégica
actividades clave clara
• Habilidades y recursos tecnológicos • Incapacidad de financiar los
• Propiedad de la tecnología principal cambios necesarios en la estrategia
• Mejor capacidad de fabricación • Falta de algunas habilidades o
• Ventajas en costos capacidades clave
• Acceso a las economías de escala • Atraso en Investigación y Desarrollo
• Habilidades para la innovación de • Costos unitarios más altos respecto
productos a los competidores directos
• Buena imagen entre los • Rentabilidad inferior a la media
consumidores • Exceso de problemas operativos
• Productos (marcas) bien internos
diferenciados y valorados en el • Instalaciones obsoletas
mercado • Falta de experiencia y de talento
• Mejores campañas de publicidad gerencial
• Estrategias específicas o • Otros
funcionales bien ideadas y
diseñadas
• Capacidad directiva
• Flexibilidad organizativa
OPORTUNIDADES EXTERNAS AMENAZAS EXTERNAS

• Entrar en nuevos mercados o • Entrada de nuevos competidores


segmentos • Incremento en ventas de productos
• Atender a grupos adicionales de sustitutivos
clientes • Crecimiento lento del mercado
• Ampliación de la cartera de • Cambio en las necesidades y gustos
productos para satisfacer nuevas de los consumidores
necesidades de los clientes • Creciente poder de negociación de
• Crecimiento rápido del mercado clientes y/o proveedores
• Diversificación de productos • Cambios adversos en los tipos de
relacionados cambio y en políticas comerciales
• Integración vertical de otros países
• Eliminación de barreras • Cambios demográficos adversos
comerciales en los mercados • Otros.
exteriores atractivos
• Complacencia entre las empresas
rivales
• Otros.
Matriz de Boston Consulting Group

O Matriz Crecimiento-Participación se trata de


una herramienta gráfica para analizar la
cartera de negocios de una empresa.
O Para planificación estratégica corporativa.

O El eje vertical de la matriz define el


crecimiento en el mercado.
O El horizontal la cuota de mercado.
Matriz de Boston Consulting Group

O Estrella. Gran crecimiento y gran


participación de mercado. Se recomienda
potenciar al máximo dicha área de negocio
hasta que el mercado se vuelva maduro, y la
unidad de negocio se convierta en vaca.

O Interrogante. Gran crecimiento y poca


participación de mercado. Hay que revaluar
la estrategia en dicha área, que
eventualmente se puede convertir en una
estrella o en un perro.
Matriz de Boston Consulting Group
O Vaca. Bajo crecimiento y alta participación
de mercado. Se trata de un área de negocio
que servirá para generar efectivo necesario
para crear nuevas estrellas.

O Perro. No hay crecimiento y la participación


de mercado es baja. Áreas de negocio con
baja rentabilidad o incluso negativa. Se
recomienda deshacerse de ella cuando sea
posible. Generalmente son negocios /
productos en su última etapa de vida. Raras
veces conviene mantenerlos en el portafolio
de la empresa.
Matriz de Boston Consulting Group
ACCIONES:
O Invertir en los negocios estrellas para
mantener o reforzar su dominio en el
mercado
O Proteger los negocios generadores de
fondos o vacas lecheras, asegurando el
mantenimiento de su posición
O Seleccionar los negocios interrogantes en
los que se va a invertir y desinvertir en el
resto
O Seleccionar los negocios interrogantes en
los que se va a invertir y desinvertir en el
resto
Alta Media Baja
1.0 .50 0.0

Alta +20 • Integración hacia • Penetración de mercado


atrás, hacia adelante • Desarrollo de mercado
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA

u horizontal
• Penetración de
desarrollo de producto
mercado • Desinversión
• Desarrollo de mercado
• Desarrollo de producto
(Porcentaje)
INDUSTRIA

Estrellas Incógnitas
II I
Media 0
• Desarrollo de producto • Recorte de gastos
• Diversificación • Desinversión
• Recorte de gastos • Liquidación
• Desinversión

Vacas lecheras Perros


Baja -20 III IV

Matriz The Boston Consulting Group (BCG)


OBJETIVO
O Se refiere a un resultado que se desea o
necesita lograr dentro de un periodo de
tiempo especifico.

O Es un estado futuro deseado de un negocio


o de uno de sus elementos.
Criterios para los objetivos
Conveniente
O Apoyar los propósitos y misiones básicos de
una empresa.
O Si no hace contribución al propósito no es
productivo y si se opone al mismo es
peligroso.
Mensurable atreves del tiempo
O Concretos, lo que se espera que ocurra y
cuando.
O Tiempo específico.
O Medirse en forma razonablemente objetiva.
Factible
O Posibles de lograr.

Aceptable
O Para las personas de una organización.
O Se adaptan al sistema de valores.
Flexible
O Cuando surgen contingencias inesperadas,
suficientemente firmes para asegurar la
dirección.
Motivador
O Alcanzables, sin lograr fácilmente.
Objetivos SMART en 5 pasos
Paso SMART Descripción Objetivo
1 S Specific: ¿Qué, quién…?
Específico ¿El objetivo está claro? ¿Es
preciso? ¿Cualquier persona lo
entendería?
2 M Measurable: ¿Cuánto?
Medible ¿Cómo voy a saber que lo
completé?
¿Qué evidencia se necesita para
confirmarlo?
3 A Attainable: Describe un resultado.
Realizable ¿Cuento con los recursos para
cumplirlo?
4 R Relevant: ¿Para qué?
Relevante ¿Está alineado a las metas de la
Institución?
5 T Timely: A tiempo – ¿Cuándo tengo que cumplirlo?
oportuno ¿Existe una fecha límite para
cumplirlo?
¿Es posible cumplirlo para esta
fecha?
Objetivo SMART:
O Peter Drucker dijo que los objetivos son necesarios
para cada área de negocio cuyo desempeño y
resultado directamente afecta la supervivencia y
prosperidad de la empresa.
O Identificó las siguientes áreas como aquellas que
necesitan un objetivo: posición de mercado,
innovación, productividad, recursos financieros y
físicos, utilidad, desempeño y desarrollo directivo,
desempeño y actitud de los trabajadores, y
responsabilidad pública.
Relación entre objetivos
O Los objetivos y subjetivos deberían estar
muy relacionados, ya que en las
operaciones actuales de una empresa existe
una estrecha relación entre los objetivos
económicos dominantes.
Proceso para establecer
objetivos
O En compañías pequeñas, el proceso para
establecer un objetivo generalmente es
descendente, pero en la mayoría de las
empresas grandes se emplea una
combinación entre el ascendente y
descendente o el enfoque en equipo.
Los métodos utilizados para
establecer objetivos
Las empresas utilizan numerosos métodos
diferentes para fijar objetivos a largo plazo.
O Basado en el desempeño pasado.
O Tendencias aceptadas a fuerzas futuras.
O Tendencia de la industria y participación en el
mercado.
O Utilización de recursos.
O Negociación.
O Dictaminado por la alta dirección.
Estructura
O Existen varios aspectos a considerar para
decidir el cambio o mantenimiento de una
estructura: la forma como se determinan las
políticas y metas y la manera en que se
asignan los recursos.
O La tendencia en este aspecto es diseñar
una estructura que permita el logro de la
estrategias de la empresa.
Programas generales
O Los programas son acciones específicas
definidas para hacer realidad la estrategia, y
determinar el que realizar en el tiempo de
vigencia de esa estrategia.
O La conversión de planes estratégicos en
decisiones actuales se lleva a cabo en dos pasos:
el primero consiste en la preparación de planes
funcionales a mediano plazo y el segundo en el
desarrollo de presupuestos y planes tácticos con
base en los planes funcionales.
O Al elaborar los programas se especificará la forma
en que deben distribuirse los recursos para
implantar las estrategias.
La asignación de recursos
O La asignación de recursos deberá realizarse
considerando las metas y estrategias
propuestas, ya que esos factores son los
que fijan prioridades para la empresa.
O Se debe partir de la identificación de los
recursos con que cuenta cada empresa y
cada área para después indicar que
recursos adicionales se necesitan para
lograr las estrategias y metas propuestas.
Un enfoque útil para asignar recursos es el
siguiente:

1. Realizar un inventario de todos los


recursos de la empresa. ¨se debe incluir
rubros diferentes a los del balance
general, además de efectivo, plantas,
equipo e inventario, la lista debe incluir
personal, proveedores, organizaciones de
mercadeo, etc.¨
2. Elaborar un inventario de recursos para
cada área funcional y departamento
Presupuesto
Los presupuestos ¨establecen normas para la
acción coordinada y son la base para controlar
la productividad y así ver que vaya de acuerdo
con los planes. En estas descripciones se
encuentran implícitas tres funciones
sobrepuestas: planeación, coordinación y
control¨.
Tipos de presupuesto que debe manejar la empresa
para integrarlos a su plan estratégico son:

 Estado de resultados proyectado


 Presupuesto de ventas
 Presupuesto de producción
 Presupuesto de desembolso de capital
 Presupuesto de personal
 Indicadores
Técnicas de programación
O Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar
las tareas a realizar dentro del proyecto, definiendo la
duración y el orden de ejecución de las mismas,
mientras que las técnicas de programación tratan de
ordenar las actividades de forma que se puedan
identificar las relaciones temporales lógicas entre
ellas, determinando el calendario o los instantes de
tiempo en que debe realizarse cada una.
O La programación debe ser coherente con los
objetivos perseguidos y respetar las
restricciones existentes (recursos, costos,
cargas de trabajo, etc...).
O La programación consiste por lo tanto en
fijar, de modo aproximado, los instantes de
inicio y terminación de cada actividad.
Algunas actividades pueden tener holgura y
otras son las actividades críticas (fijas en el
tiempo).
Diagrama de Gantt
O El diagrama de Gantt es un diagramas de
barras desarrollados por Henry Gantt
durante la 1era Guerra Mundial para la
programación del arsenal Frankfurt.
O En él se muestran las fechas de comienzo y
finalización de las actividades y las
duraciones estimadas, pero no aparecen
dependencias.
O El grafico de Gantt es la forma habitual de presentar el
plan de ejecución y duración y situación en el tiempo de
cada actividad se representa mediante una línea dibujada
en el lugar de un proyecto, recogiendo en las filas la
relación de actividades a realizar y en las columnas la
escala de tiempos que se esta manejando.
O La utilidad de un gráfico de este tipo es mayor
cuando se añaden los recursos y su grado de
disponibilidad en los momentos oportunos.
O Las ventajas tendríamos la facilidad de
construcción y comprensión, y el mantenimiento
de la información global del proyecto.
O Las desventajas, que no muestra relaciones
entre tareas ni la dependencia que existe entre
ellas, y que el concepto de % de realización es un
concepto subjetivo.
Bibliografía
O Administración Estratégica textos y casos, autores:
Dess, Lumpkin, Eisner, 5e, editorial Mc Graw Hill
O Planeación Estratégica lo que todo director debe
saber, George A, Steiner, vigésima octava
reimpresión, editorial continental.
O Administración Estratégica, Fred R. David, decimo
cuarta edición, editorial Pearson.
O Planeación estratégica para alta dirección, Octavio
Reyes, PhD.