Gestión de la

Cadena de Valor
Unidad 2 – Semana 6

Análisis y Diseño de
Procesos
Expositor: Mag. Carlos Daniel Rodríguez Vilcarromero
Ciclo: 2019-1
 Temario

Unidad 4
Sistemas
Unidad 3 Basados en
Medición y Tecnología
Mejoramiento de la
Unidad 2 de Procesos.
Análisis y Información
Diseño de
Procesos.
Unidad 1
La Gestión
Empresarial y
el Enfoque
de Procesos.
 Agenda
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante
elabora un modelo de procesos
empresariales con tecnologías BPM  Metodologías de Calidad de a
sobre los procesos empresariales con
Procesos ISO
un enfoque de gestión respetando la
notación BPMN.  EFQM
 Kaizen
 Lean
 Six Sigma
 Identificación de procesos en el ciclo de vida
de BPM
Management Processes

Process Define Vision Develop Strategy Implement

Strategy
Manage Risk

les for BPM lifecycle and process mining identification Core Processes

Procure Procure Market Deliver

Manage
Customer
Materials Products Products Products
Service

35h B 30h Support Processes

15h Process architecture Manage Personnel

Manage
Information Manage Assets

A E
D
5m 3m 5m 10m 30m 2h 10m

15m
C
1.5h 10min
Conformance and Process As-is process
performance
discovery model
insights

A B C D E

Process Process
monitoring analysis

Executable Insights on
process weaknesses and
model their impact

Process Process
implementation To-be process redesign
model
Regla de Oro
“Si no hace enojar al menos a tres personas,
no es un proceso.”
Hammer and Stanton (1995)

http://www.kimtracey.co.za/
Introducción

 La identificación de procesos se refiere a la definición sistemática de los procesos

de negocios de la organización y el establecimiento de criterios para seleccionar
los procesos para mejora.
 La salida es la arquitectura de procesos, que representa los procesos y las
interrelaciones.
 La arquitectura de procesos sirve como marco para definir las prioridades y el
alcance de los proyectos.
 Discutimos acerca del contexto de la identificación del proceso.
 Definir un método basado en la definición de la arquitectura del proceso y la
selección del proceso.
 Listar el conjunto inicial de procesos y su arquitectura.
 Establecer los criterios para definir las prioridades de los procesos utilizando un
portafolio.

SLIDE 6
Disciplinas Relacionadas

 Gestión de la Calidad Total (TQM)

 Se enfoca en mejorar continuamente y mantener la calidad de los productos y
servicios.
 TQM pone énfasis en los productos y servicios en sí mismos, mientras que BPM se
centra en la mejora de los procesos.
 Las aplicaciones de TQM son principalmente en la fabricación, mientras que las de
BPM están más en los servicios de la organización.
 Gestión de Operaciones
 Preocupado por la gestión de las funciones físicas y técnicas de la organización, en
particular las relacionadas con la producción y la fabricación.
 Uso de la teoría de la probabilidad, la teoría de colas, el análisis de decisiones, el
modelado matemático y la simulación para optimizar la eficiencia de las operaciones.
 Tales técnicas también son útiles.
 A menudo preocupado por controlar un proceso existente, mientras que BPM realiza
cambios en un proceso existente para mejorarlo..

SLIDE 7
Disciplinas Relacionadas

 Lean
 Se origina a partir de la fabricación, en particular el sistema de producción de Toyota.
 Elimina el desperdicio, es decir, las actividades que no agregan valor al cliente.
 BPM pone más énfasis en el uso de la tecnología de la información como una
herramienta para mejorar los procesos de negocios y hacerlos más consistentes y
repetibles..
 Six Sigma
 Se origina en la fabricación, en particular de las prácticas de producción en Motorola.
 Se centra en la minimización de defectos (errores).
 Fuerte énfasis en la medición de la producción de procesos, especialmente en
términos de calidad.
 Enfoque popular para combinar Lean con Six Sigma, lo que lleva a Lean Six Sigma.

SLIDE 8
Definición de Estrategia de Negocios

La estrategia de negocios es una perspectiva

organizacional para establecer y cumplir
objetivos del negocios. (Mintzberg)

SLIDE 9
Balanced Scorecard (Kaplan & Norton)

Learning and
Financial Customer Internal
Growth
Perspective Perspective Perspective
Perspective
Product/Service Operations Management
Attributes Processes
Improve Cost
Culture
Structure Price Supply Distribution
Production Risk Mgmt.
Quality

Increase Asset Availability Customer Management

Utilization Processes
Selection Leadership
Selection Retention
Functionality Acquisition Growth
Long-Term
Shareholder
Value Innovation
Relationship Processes
Alignment
Service Opportunity Design
Expand Revenue Research Launch
Opportunities Partnership

Regulatory and Social

Processes
Enhance Image Teamwork
Customer Value Environment Employment
Brand Safety/Health Community

SLIDE 10
Arquitectura Empresarial según TOGAF (The
Open Group Architecture Framework)
 Perspectiva organizacional:
Actores, roles y estructura organizacional.
 Perspectiva del producto :
Productos y servicios junto con sus relaciones.
 Perspectiva de procesos de negocio:
Arquitectura de procesos.
 Perspectiva de los datos:
Las entidades informativas y sus relaciones.
 Perspectiva de la aplicación:
Diferentes piezas de software con sus dependencias.
 Infraestructura técnica:
Hardware informático y redes de comunicación..
SLIDE 11
Ejercicio 6.1: Empresa constructora BuildIT

Construction Sight of WU Vienna‘s New Campus opened in 2013.

Source: Wikimedia Commons
Proceso de Alquiler de Equipos en BuildIT (1
de 7)

 BuildIT es una empresa de construcción especializada en obras públicas,

como carreteras, puentes, tuberías, túneles y ferrocarriles. Dentro de
BuildIT, a menudo sucede que los ingenieros que trabajan en una obra de
construcción (llamados ingenieros de sitio) necesitan un equipo, como un
camión, una excavadora, una bomba de agua, etc. BuildIT posee muy
poco equipo y, por ello, alquila. La mayoría de sus equipos provienen de
proveedores especializados.
Proceso de Alquiler de Equipos en BuildIT (2
de 7)

 El proceso de negocio existente para el alquiler de equipos es el

siguiente. Cuando los ingenieros de sitio necesitan alquilar una pieza de
equipo, completan un formulario llamado "Solicitud de alquiler de equipo"
y envían esta solicitud por correo electrónico a uno de los empleados en
el depósito de la compañía. El empleado del almacén recibe la solicitud y,
después de consultar los catálogos de los proveedores de equipos,
selecciona el equipo más rentable que cumpla con la solicitud. A
continuación, el empleado verifica la disponibilidad del equipo
seleccionado con el proveedor por teléfono o correo electrónico. A veces
la opción seleccionada no está disponible. En estos casos, el empleado
debe seleccionar un equipo alternativo y verificar su disponibilidad con el
proveedor correspondiente.
Proceso de Alquiler de Equipos en BuildIT (3
de 7)

 Después de encontrar un equipo adecuado y disponible, el empleado

agrega los detalles del equipo seleccionado a la solicitud de alquiler.
Cada solicitud de alquiler debe ser aprobada por un ingeniero de obras,
que también trabaja en el depósito. En algunos casos, el ingeniero de
obras rechaza la solicitud de alquiler de equipos. Algunos rechazos llevan
a la cancelación de la solicitud, es decir, no se alquila ningún equipo.
Otros rechazos se resuelven al reemplazar el equipo seleccionado con
otro equipo, como un equipo más barato o un equipo más apropiado para
el trabajo. En este último caso, el empleado debe presentar otra solicitud
de disponibilidad.
Proceso de Alquiler de Equipos en BuildIT (4
de 7)

 Cuando un ingeniero de obras aprueba una solicitud de alquiler, el

empleado envía una confirmación al proveedor. Esta confirmación incluye
una orden de compra (OC) para alquilar el equipo. La OC es producida
por el sistema de información financiero de BuildIT, utilizando información
ingresada por el secretario. El empleado también registra el alquiler del
equipo en una hoja de cálculo que se utiliza para monitorear los
alquileres.

 Mientras tanto, el ingeniero de sitio puede decidir que el equipo ya no es

necesario. En este caso, el ingeniero le pide al empleado que cancele la
solicitud de alquiler del equipo.
Proceso de Alquiler de Equipos en BuildIT (5
de 7)

 A su debido tiempo, el proveedor entrega el equipo alquilado al sitio de

construcción. El ingeniero de sitio luego inspecciona el equipo. Si todo
está en orden, el ingeniero de sitio acepta el compromiso y el equipo se
pone en uso. En algunos casos, el equipo se envía de vuelta porque no
cumple con los requisitos del ingeniero de sitio. En este caso, el ingeniero
de sitio debe comenzar de nuevo el proceso de alquiler.

 Cuando el período de alquiler expira, el proveedor viene a recoger el

equipo. A veces, el ingeniero de sitio solicita una extensión del período de
alquiler comunicándose con el proveedor por correo electrónico o por
teléfono uno o dos días antes de la recogida. El proveedor puede aceptar
o rechazar esta solicitud.
Proceso de Alquiler de Equipos en BuildIT (6
de 7)

 Unos días después de recoger el equipo, el proveedor envía una factura

al empleado por correo electrónico. En este punto, el empleado le pide al
ingeniero de sitio que confirme que el equipo fue alquilado por el período
indicado en la factura. El secretario también verifica si los precios de
alquiler indicados en la factura están de acuerdo con los de la orden de
compra. Después de estas verificaciones, el secretario envía la factura al
departamento financiero. El departamento financiero finalmente paga la
factura.
Proceso de Alquiler de Equipos en BuildIT (7
de 7)

Considere a la compañía constructora BuildIT y su proceso de Procure-to-Pay

que se describe en la Semana 2. Tomando en consideración el modelo BSC
responda las preguntas 1, 2 y 3. La pregunta 4 respóndala aplicando la
arquitectura TOGAF.

1. ¿A qué categoría en la perspectiva interna de la Figura 2.1 pertenece este

proceso?
2. ¿Cómo influye en diferentes aspectos de la perspectiva del cliente?
3. ¿Cómo está formada por los aspectos de la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento?
4. ¿Qué aspectos de las perspectivas de organización, producto, datos,
aplicaciones e infraestructura técnica deben de describirse para
comprender este proceso?
Solución Ejercicio 6.1 (1 de 2)

1. El proceso procure-to-pay pertenece a los procesos de gestión de operaciones.

2. El modo en que este organizado tiene un impacto en la perspectiva del cliente. Si
no está trabajando bien, esto causa problemas con la disponibilidad y calidad.
Los clientes pueden estar menos dispuestos a pagar un alto precio y extender la
asociación. Aunque estos problemas deberán también traducirse en una mala
imagen de la marca.
3. El proceso procure-to-pay está influenciado por cuan bien el propietario del
proceso toma el liderazgo de la responsabilidad de gestión y cuan bien el proceso
está alineado con las metas estratégicas. Los problemas son menos probable
que ocurran si hay un buen equipo de trabajo de los participantes del proceso y
una cultura de la organización en general a resolver problemas.

SLIDE 20
Solución Ejercicio 6.1 (2 de 2)

Pregunta 4
1. En la perspectiva organizacional el proceso se basa en los tres roles el ingeniero de
sitio, el empleado de la oficina y el ingeniero de obras. El organigrama de la
organización puede ser usado para describir a cual departamento ellos pertenecen.
2. La perspectiva del producto captura cuales productos y servicios BuiltIT provee. Estos
pueden ser diversos tipos de trabajos de construcción. Un catálogo de servicios puede
ser usado para especificar estos servicios sistemáticamente.
3. Diferentes campo de datos son usados para procesar una solicitud entre los diferentes
roles involucrados, tal como “disponible” o “aprobado”. Un modelo de datos puede ser
usado para definir los elementos de la perspectiva de datos.
4. El alcance de la aplicación de BuildIT incluye un sistema de correo y un sistema de
información financiero. El panorama general de la perspectiva de la aplicación puede
ser descrito usando un modelo de aplicaciones.
5. La infraestructura técnica engloba el hardware del computador y la maquinaria de
construcción de BuildIT. Puede ser descrita bajo la perspectiva de infraestructura
técnica.

SLIDE 21
Cambios de Importancia Estratégica: Mannesmann

19th century 20th century 1990

Sources: stahlseite.de, Copyright Uwe Niggemeier,
deutsches-telefon-museum.eu, ebay-
SLIDE 22 kleinanzeigen.de, wanne-eickel-historie.de
La lista de Verificación del Proceso

Puede que no sea fácil decidir qué considerar como un proceso de negocios.
Una parte del trabajo que se repite con frecuencia puede no ser un proceso
de negocio por sí solo. Para evitar decisiones de alcance deficientes, es útil
considerar la siguiente lista de verificación de procesos:

 ¿Es un proceso en absoluto?

 Debe ser posible identificar la acción principal, que se aplica a una categoría de
casos.
 El nombre es de forma verbal + sustantivo. (dejar solicitudes)
 ¿Se puede controlar el proceso?
 Series repetitivas de eventos y actividades para ejecutar casos observables
individualmente.
 Sin una noción clara de caso, la gestión de procesos no es factible.
 Además, sin ningún sentido de repetición, un grupo de actividades comerciales
puede calificar mejor como un proyecto que como un proceso empresarial.
(Misión orbital de Marte)
SLIDE 23
La lista de Verificación del Proceso

 ¿Es el proceso lo suficientemente importante para gestionar?

 Hay un cliente que está dispuesto a pagar por los resultados,
 La organización que lleva a cabo el proceso estaría dispuesta a pagar a un tercero
para que se haga cargo, o
 El marco legal, obligatorio impone a una organización a ejecutarlo.
.

 ¿No es el alcance del proceso demasiado grande?

 Relación 1: 1 entre evento inicial y actividades.
 Fabricar bicicletas : Limpiar el piso de trabajo
 ¿No es el alcance del proceso demasiado pequeño?
 Regla de oro: debe haber al menos tres actores diferentes, excluyendo al cliente,
involucrados.
 Si no hay transferencias entre múltiples actores o sistemas, es poco lo que se puede
mejorar con los métodos BPM.

SLIDE 24
Definición de la Arquitectura de Procesos
Categorías de los Procesos

Management Processes

Define Vision Develop Strategy Implement Manage Risk

Strategy

Core Processes

Manage
Procure Procure Market Deliver
Customer
Materials Products Products Products
Service

Support Processes

Manage
Manage Personnel Information Manage Assets

SLIDE 25
Relaciones entre Procesos

Sequence

Manage
Procure Procure Market Deliver
Customer
Materials Products Products Products
Service

Decomposition Specialization

Procure Handle Job

Products Application

Handle Job Handle Job

Process Assemble
Application Application
Parts Parts
(Austria) (Germany)

SLIDE 26
Modelado de la Cadena de Valor

 Cadena de procesos que realiza una organización para brindar valor a

los clientes y partes interesadas
 De manera más general, un mecanismo para agrupar procesos de
negocios de alto nivel según una relación de orden (puede aplicarse a
los procesos centrales, de soporte y de gestión)

Proceso de
negocio
Procure-to-service

Relación
de orden
Ejemplo: Cadena de Valor

Mayorista
Procesos Core
Cadenas de Valor típicas para Procesos Core

Piense en torno a tres pasos principales:

 Imagínelo (el nuevo diseño de producto/servicio)
 Constrúyalo (origen, ensamble, entrega producto/servicio)
 Véndalo( comercializar, vender, revisar producto/servicio)

Ejemplo:
Productos Productor
en stock:

Especializaciones
Productos
MTO:

Productos
ETO:
Ejemplo: Cadenas de Valor para un Proveedor
de Servicio TI

Design Market Sales Deliver Service

Systems Integration

Outsourcing

Network Services

Enterprise Server Technology

Ejemplo: Cadena de Valor de los Procesos
No Core
Procesos de Soporte

Recursos
Humanos:

Contabilidad:

Procesos de Gestión

Gestión de
Proveedores:

Gestión del
Riesgo
Alternativa: Arquitectura de Procesos - Grupos
Empresa de Consultoría
Manage Firm
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
Management Plan the Govern the (Re)design Develop Methods Change the
processes Business Business Processes & Standards Business

Grupo de
proceso
Relate to Clients
Core 2.1 2.2 2.3 2.12
processes Optimize
Stakeholder
Develop
Service Offerings
Raise Awareness
of Services
Evaluate Client
Solution Delivery
expandido
Relationships

Optimize Portfolio Deliver Solutions

2.4 2.5 2.6 2.7 2.8
Plan Delivery of 2.13 Deliver Provide
Gain Initiative Deliver Business
Service to Service Adjust Portfolio Infrastructure Professional
Commitment System Solutions
Corp. Solutions Services

Optimize Solutions
2.9
Operate 2.10 2.11
Infrastructure & Retire Solutions Support Users
Business Systems

Support Firm
3.1 3.2 3.4 3.6
Support 3.3 3.5
Provide Expert Provide HR Acquire Goods & Provide Working
Provide IT Tools Obtain Financial
processes Advice & Capabilities Services Facilities
Services
Knowledge
 Artefactos Típicos para Determinar el Alcance
Vertical

Cadenas de Valor
Cadenas de procesos. Manténgase en un alto nivel. Regla de oro: 3-7 procesos
 Procure-to-service, Risk management

Procesos (Raíz/Main)
Construir cadenas de valor y se afectan mutuamente. Son abstractos
 Lead-to-quote, Quote-to-order, Order-to-cash

Subprocesos
Enfoque típico de enumeración de procesos.
Construir procesos. Son detallados, implican múltiples actividades y se pueden colocar en capas
en diferentes niveles de abstracción (es decir, sub-subprocesos)
 Order shipment, invoicing

Tareas de los Procesos

Construir procesos y subprocesos. Son atómicos y realizados por seres humanos, sistemas
informáticos o equipos.
 Approve invoice
Arquitectura de Procesos

Arquitectura de Procesos Genérica British Telecom

Model structure, methodology and

Meta modelling standards
Level
Level 1 Defines business activities

Operations Levels Process Levels Business Levels

Level A Distinguishes operational customer
Process Business Activities
oriented processes from management
and strategic process

Landscape Shows groups of related business

Level B Logical functions and standard end-to-end
(incl. Value Chains) Process Groupings Levels processes (e.g. Service Streams)

Level C Core processes that combine together to

Level 2 Core Processes
deliver Service Streams and other end-
to-end processes

Business Processes Level D Decomposition of core processes into

detailed ‘success model’ business
(e.g. BPMN) Business Process Flows process flows

Detailed operational process flows

Level E Physical with error conditions and product and
Level 3+ Operational Process Flows geographical variants (where
Levels required).

Sub-processes and Tasks Level F Further decomposition of detailed

Detailed Process Flows
(e.g. BPMN) operational where required

© British Telecommunications (2005)

SLIDE 34
Ejemplo Jerárquico: Model structure, methodology and
Meta
British Telecom Level
modelling standards

Defines business activities

Operations Levels Process Levels Business Levels

Level A Distinguishes operational customer
oriented processes from management
Business Activities and strategic process

Shows groups of related business

Level B Logical functions and standard end-to-end
Process Groupings Levels processes (e.g. Service Streams)

Level C Core processes that combine together to

deliver Service Streams and other end-
Core Processes to-end processes

Level D Decomposition of core processes into

detailed ‘success model’ business
Business Process Flows process flows

Detailed operational process flows

Level E Physical with error conditions and product and
Operational Process Flows geographical variants (where
Levels required).

Level F Further decomposition of detailed

Detailed Process Flows operational where required

© British Telecommunications (2006)

 Visión Estratégica

Implementation Process Layer Business Layer

Level A
Business Activities Business Business Business
Objectives KPIs Balanced Scorecard

Level B
Business Unit Business Unit Business
Process Groupings Objectives Unit KPIs Value Streams
Scorecard

Level C
Core Processes Operational Unit
Business Process
Objectives Value Streams

Level D
Business Process Flows

Level E
Operational Process Flows

Level F
Detailed Process Flows

Davis (2005)
 Visión de Proceso

Process Layer Business Layer

Level A Business
Business Activities Activities

Level B Value Domains

End-to-End Service Streams
Process Groupings Business Functions Enabling Streams
Processes Process Service Lines

Level C
Core Processes Core
processes

Level D
Tasks
Business Process Flows Processes

Implementation
Level E Steps
Operational Process Flows Sub-processes Resources

Level F Operations

Detailed Process Flows Detailed Processes Detailed Resources

Davis (2005)
Visión de la Organización

Implementation Process Layer Business Layer

Level A
Business Activities Business

Level B
Process Groupings Business Units

Level C
Core Processes
Operational Units
Level D
Business Process Flows
Operational Teams

Level E
Operational Process Flows Operational Roles

Level F
Detailed Process Flows

Davis (2005)
 Visión de Datos

Implementation Process Layer Business Layer

Level A
Business Activities
Cust
contact
Customer
cn Inquiry
n

Level B
Customer Cust 1
budget
1 1 1 1 n
1 1 1

Customer Customer
Account 1 Offer

1 1
Customer

Process Groupings
credit
1 limit n
1

Corporate Data Model

Level C
Function
Core Processes Business Data
Information

Level D
System
Process Function Entities
Business Process Flows Information Entities

Level E Phone #

department

Operational Process Flows Procedural

Title

Function
Information Attributes

Level F
Phone #

department

Title

System
Detailed Process Flows
Attributes

Davis (2005)
 Visión de Sistemas

Implementation Process Layer Business Layer

Level A
Business Activities

Level B System
Process Groupings Domains

Level C
System
Core Processes Types

Level D
Business Process Flows System Types and Systems and
Modules Types Modules

Level E
Operational Process Flows Screens
System IT Functions

Level F
(System Specific)
Detailed Process Flows

Davis (2005)
Recapitulando

 En este semana, discutimos la identificación del proceso.

 La definición de la arquitectura del proceso apunta a enumerar los
principales procesos de organización.
 La arquitectura de procesos define la relación entre procesos.
 La selección de procesos se ocupa de priorizar procesos.
 Priorizar sobre la importancia de los procesos, la salud y la
viabilidad de las mejoras.

SLIDE 41