Semana 04 - Plan Estratégico

MÓDULO DE EMPRENDIMIENTO GERENCIAL 1
Profesores
Carlos Vásquez Vásquez
Abraham Martínez Sepúlveda Escuela de Ingeniería Comercial
Rodrigo Calderón Aros Universidad de Valparaíso
MÓDULO DE EMPRENDIMIENTO GERENCIAL I
PROCESO DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

DEFINICIÓN DEPLAN
MODELO ESTRATEGIAS
NEGOCIOS - EICO
Análisis del
Entorno
Plan
Económico Plan
Financiero Estratégico
Estructura Plan
de Negocios
EICO
Plan
Plan de
Dirección de
Marketing
Personas
Plan de
Operaciones
ASPECTOS ESTRATÉGICOS
DEL PLAN DE NEGOCIOS

DEFINICIÓN DEPLAN
MODELO ESTRATEGIAS
NEGOCIOS - EICO
Visión – Misión y Valores
Objetivos y metas estratégicas
Plan Estratégico Estrategia de Crecimiento

de la empresa
Estrategia Competitiva
Fuentes Generadoras de VC
Análisi
s del Plan
Entorn Estraté
Plan o
Financi gico de
Estructu la
ero ra de un
Diseño empre
de Plan de sa
Negocio Plan
Estruct
s de
ura y
Plan Marke
Plan
de ting
de
RRHH Operac
iones
Visión
• Comprensión compartida de lo que debe ser la organización y
cómo debe cambiar
• Imagen mental de un estado futuro deseable y posible para la
organización
La Visión debe:
• Comprometernos de corazón
• Movilizar nuestra conciencia
• Motivar las preocupaciones y necesidades profundas.
• Estar basada en dos profundas necesidades humanas: calidad
y dedicación
• Reflejar los valores prioritarios
• Promover autorreflexión personal
MISION
• Pocas empresas tienen una idea clara de lo

que es su misión y esa es una de las
principales causas de sus peores errores...
• Los ejecutivos no tienen un concepto claro
de aquello, para lo cual la empresa es
realmente buena ni de aquello para lo que
no sirve...
5
MISION
La formulación de Misión es un vehículo efectivo

para comunicarse con importantes elementos
internos y externos de la empresa
¿Cuál es el valor principal de la Misión?
Servir de herramienta de dirección estratégica
Una Misión correctamente diseñada es vital para

la formulación, ejecución y evaluación de estrategias
6
LA MISION RESPONDE A LAS SIGUIENTES
PREGUNTAS
• ¿Cuál es el objetivo de nuestra Organización?

• ¿Quiénes son nuestros Clientes?
• ¿Por qué nos compran?
• ¿Cuál es nuestro negocio?
• ¿En qué negocio estamos?
• ¿Cuál debería ser nuestro negocio?
7
Beneficios de una Misión
Suministra unidad de dirección que trasciende las

necesidades individuales
Fomenta un sentimiento de expectativas compartidas

en todos los niveles
Consolida valores mas allá del tiempo y de los grupos

de interés e individuos
Proyecta sentido de dirección y de valor que las

personas ajenas a la empresa pueden identificar
Afirma el compromiso de la empresa con acciones

responsables
COMPONENTES DE UNA MISION EXITOSA
1. Clientes
¿Quiénes son?
2. Producto
¿Cuáles son los productos o servicios más importantes?
3. Mercados
¿ Compite la empresa geográficamente?
4. Tecnología
¿Cuál es la tecnología básica?
5. Preocupación por objetivos empresariales
¿Cuál es la actitud de la empresa?
6. Filosofía
Valores, creencias y aspiraciones empresariales y prioridades
7. Análisis Interno
Fortalezas y debilidades
8. Preocupación por la imagen pública
¿Cuál es ? y ¿Cuál se desea?
9
MISION DEL NEGOCIO
• Ambito de Productos
• Ambito de Mercados • Ambito Actual
• Ambito Geográfico • Cambios Esperados

Futuros
• Modo de conseguir
Liderazgo Competitivo
10
DEFINIENDO LA MISION DEL NEGOCIO
Producto / Servicio
Mercados ( Clientes)
Areas Geográficas
• Modo de conseguir Liderazgo Competitivo
11
EJEMPLO DE MATRIZ DE CREACIÓN DE LA
MISIÓN
ACTUAL FUTURO
Ambito de Alimentos secos para Mascotas: Alimentos secos y húmedos para Mascotas:
 Perros  Perros
Producto  Gatos  Gatos
 Peces ornamentales
Ambito de
Poseedores de Mascotas: Poseedores de Mascotas:
Mercado  GSE ABC1 GSE ABC1 C2 y C3
Ambito  Chile  Chile

 Buenos Aires  Perú
Geográfico
 Bolivia
 Mercosur
Modo de  Know How y respaldo de  Ser líder en el mercado a través de
una marca de prestigio estrategia de liderazgo en costos.
conseguir el internacional.  Ampliar el desarrollo de proveedores.
liderazgo  Desarrollo de proveedores.  Establecimiento de operaciones
competitivo productivas en Argentina y Perú.
12
OBJETIVOS
“Resultados que se desea o se necesita obtener

dentro de un plazo especifico de tiempo”
Facilitan la medición de la gestión

Representan la situación deseada
Características : Medibles
Alcanzables
Entendibles
Aceptados
13
¿QUE ES UN OBJETIVO?
Es la guía que nos

permite concentrar y
dirigir nuestros Es una base clara para el
esfuerzos entendimiento y
colaboración del equipo
humano que forma la
Es el punto de referencia empresa
que nos muestra el
grado de acierto en
nuestro desempeño es la descripción de los
resultados que deben
ser alcanzados. Lo que
queremos lograr
14
¿COMO DEBEN SER LOS
OBJETIVOS?
Específicos y con un
resultado final Motivador, de tal forma
medible que comprometa
alcanzarlo
Alcanzables, pero a la
vez estimulantes
Aceptado o asumido
plenamente
15
¿COMO DEBEN SER LOS OBJETIVOS?
• Cuantitativos
• Medibles
• Realistas
• Comprensibles • Estimulantes
• Jerárquicos
• Realizables
• Congruentes
16
FIJAR OBJETIVOS
Son resultados específicos a largo plazo, que una empresa aspira a

lograr mediante su misión básica
Los objetivos a largo plazo permanecen estables por un periodo
considerable de tiempo, pues son básicos para una empresa
Son declaraciones generales que describen la naturaleza, el alcance

y estilo de una empresa para el futuro
Expresan los ideales y los sueños viables de los empresarios
Son los resultados que se espera de la ejecución de ciertas
estrategias
Representan las prioridades de la empresa y constituyen una base
para la selección de estrategias
17
¿EN QUE TERMINOS SE FORMULAN LOS
OBJETIVOS?
Generalmente se formulan como:

• Crecimiento de activos
• Rentabilidad
• Crecimiento en ventas
• Crecimiento en utilidades
• Participación de mercados
• Grado y naturaleza de diversificación
• Grado y naturaleza de integración vertical
• Utilidades por acción
• Grado y naturaleza de crecimiento en penetración, desarrollo de
mercado y/o productos
18
¿COMO SE ESCRIBEN LOS OBJETIVOS?
• Lograr
• Mejorar
• Alcanzar
• Desarrollar
• Impulsar • Formar
• Enfatizar • Mantener
• Establecer
• Penetrar
• Diversificar
• Aumentar
19
¿ QUÉ UTILIDAD TIENE PARA UNA EMPRESA
ESTABLECER OBJETIVOS?
1. Saber de manera
consiente lo que se
quiere lograr 2. Cuando lo debe lograr
3. Como lo logrará 4. Cuando sabrá que lo

ha logrado
20
¿ QUÉ BENEFICIOS NOS BRINDAN LOS
OBJETIVOS?
Suministran dirección
Permiten sinergia
Reducen la incertidumbre y los conflictos
Estimulan el esfuerzo y las realizaciones
Sirven como normas mediante las cuales los individuos,
grupos, departamentos, divisiones, son sometidos
a evaluación
Revelan prioridades
Son esenciales para las actividades de control, mantención,
organización y planificación efectivas
21
RED DE OBJETIVOS
Captar 60% del Objetivo corporativo

Mercado
Objetivo divisional Producir y Vender
200.000 (u)
Contar con personal
para cumplir objetivos Objetivo del
de producción y departamento de personal
ventas
Estimar el número de
trabajadores del depto.
Objetivo del especialista de
personal Producción que deben
ser recontratados
22
Objetivos Incorrectos Objetivos Correctos
Mantener y dar servicios a Mantener en un 30% los costos de

operación por Km.
la flota de camiones
Reducir el numero de accidentes en un
Hacer cumplir las leyes de 30% para el presente año
transito y favorecer la
seguridad del vehículo
Aumentar la asistencia promedio por hora
Favorecer las en las instalaciones recreativas, en un 10%
oportunidades de ocio durante el próximo año
Aumentar las ventas Incrementar las ventas en un 10% en

relación a la cifra del año pasado para el
próximo periodo
Obtener el Liderazgo Incrementar nuestra participación en el

primer año en un 10%, el segundo año en
un 20%
23
JERARQUIA DE OBJETIVOS
Misión del Combatir el hambre del Mundo

Negocio
Incrementar la productividad agrícola
Objetivos del Investigar nuevos fertilizantes
Negocio Aumentar utilidades para respaldar
investigación
Objetivos del Incrementar ventas Reducir costos

Mercado MTK Incrementar participación Penetrar nuevos
en el mercado nacional mercados extranjeros
Estrategia de Incrementar disponibilidad Reducir precios
Mercado de productos y promoción y visitas grandes
haciendas
24
FILOSOFIA DE LA EMPRESA
ELEMENTOS A CONSIDERAR
• Relaciones con Grupos de Apoyo
• Objetivos Generales de la Empresa

(crecimiento y rentabilidad)
• Políticas Corporativas Básicas
• Valores de la Empresa
25

DISEÑO DE ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

CONCEPTO DEPLAN
MODELO ESTRATEGIA
NEGOCIOS - EICO
Visión – Misión y Valores
Objetivos y metas estratégicas
Plan Estratégico Estrategia de Crecimiento

de la empresa
Estrategia Competitiva
Fuentes Generadoras de VC
Análisi
s del Plan
Entorn Estraté
Plan o
Financi gico de
Estructu la
ero ra de un
Diseño empre
de Plan de sa
Negocio Plan
Estruct
s de
ura y
Plan Marke
Plan
de ting
de
RRHH Operac
iones

CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Estrategia (CÓMO)
Son los medios por los cuales se logran los
objetivos de la organización
Es el plan de acción para que la empresa
avance hacia una posición atractiva y
desarrolle una ventaja competitiva
sustentable

CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Estrategia (CÓMO)
El medio para obtener el objetivo político buscado por el Estado

Karl Von Clausewitz
Un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se

logren los objetivos básicos de la empresa
William F. Glueck
Es el plan de acción para que la empresa avance hacia una posición

atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable
Thompson y Strickland
Son los medios por los cuales se logran los objetivos de largo plazo de la
organización”
Fred David

TIPOS DE ESTRATEGIAS
1. Estrategias de Crecimiento y Diversificación
2. Estrategias Competitivas
3. Estrategias Defensivas
4. Estrategias Fuente de Ventaja Competitiva


Penetración de Mercado
1. Estrategias de Crecimiento Crecimiento
Desarrollo Productos
Intensivo
Desarrollo Mercado
Vertical Atrás
Crecimiento
Vertical Adelante
Integrado
Horizontal
Concéntrico
Crecimiento
Horizontal
Diversificado
Conglomerado

Crecimiento
Intensivo
Desarrollo Mercado
ESTRATEGIAS DE
PRODUCTO ACTUAL PRODUCTO NUEVO
CRECIMIENTO INTENSIVO
MERCADO ACTUAL Penetración de Mercado Desarrollo de Producto
MERCADO NUEVO Desarrollo de Mercado Diversificación

Concéntrico
Crecimiento
Horizontal
Diversificado
Conglomerado

Vertical Atrás
Crecimiento
Vertical Adelante
Integrado
Horizontal
Proveedores EMPRESA Distribuidor Consumidor
Competencia
Vertical Vertical
Horizontal
Atrás Adelante

Aumentar participación de
mercado
Mejoramiento de los productos
Crecimiento actuales
Intensivo Aumento de amplitud de líneas
de productos
Expansión geográfica
Desarrollo Mercado Expansión de usos y
aplicaciones
ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO INTENSIVO
MERCADO ACTUAL Penetración de Mercado Desarrollo de Producto
MERCADO NUEVO Desarrollo de Mercado


Crecimiento
Intensivo

Crecimiento
Intensivo

Crecimiento
Intensivo
Desarrollo Mercado
Expansión Geográfica

Crecimiento
Intensivo
Desarrollo Mercado
Extensión Uso

Acercándose más a los
Vertical Atrás
proveedores
Crecimiento
Vertical Adelante Acercándose más a los clientes
Integrado
Horizontal Absorción de la competencia
Vertical Vertical
Horizontal
Atrás Adelante
Competencia
Proveedores EMPRESA Distribuidor Consumidor
Competencia

TIPOS DE ESTRATEGIAS Acercándose más a los
Vertical Atrás proveedores
Crecimiento Acercándose más a los clientes

Vertical Adelante
Integrado

Adquisición
Proveedores EMPRESA
Competencia


Vertical Adelante
Integrado

Adquisición
EMPRESA Distribuidor


Vertical Adelante
Integrado

Adquisición
Proveedores EMPRESA

Concéntrico Actividad relacionada
Crecimiento Actividad complementaria no

Horizontal
Diversificado relacionada
Actividad no relacionada ni
Conglomerado
complementaria
ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO DIVERSIFICADO
MERCADO ACTUAL
MERCADO NUEVO Diversificación


Concéntrico Actividad relacionada
Crecimiento
Diversificado

Crecimiento Actividad complementaria no

Horizontal
Diversificado relacionada

Crecimiento
Diversificado
Actividad no relacionada ni
Conglomerado
complementaria

Los mercados actuales no están saturados con el producto o servicio.
El índice de uso de los clientes actuales puede aumentar

significativamente.
Cuándo la Penetración de Mercado Las participaciones de mercado de los competidores importantes

resultara eficaz ha disminuido y las ventas totales de la industria han aumentado.
La correlación entre las ventas y los gastos en Marketing ha sido

históricamente alta.
Las crecientes economías de escala brindan importantes ventajas

competitivas

Cuando una empresa cuenta con productos exitosos que están en la

etapa de madurez
Cuando una empresa compite en una industria que se caracteriza

por avances tecnológicos rápidos.
Cuándo el Desarrollo de Productos Cuando competidores importantes ofrecen productos de mejor

resultará eficaz calidad a precios similares.
Cuando una empresa compite en una industria de crecimiento

rápido.
Cuando una empresa posee capacidades de investigación y desarrollo

muy importantes.

Cuando existan nuevos canales de distribución disponibles, confiables,

baratos y de buena calidad.
Cuando una empresa tiene mucho éxito con lo que realiza
Cuando existan nuevos mercados inexplorados o poco

saturados.
Cuándo el Desarrollo de Mercado
resultará eficaz
Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos
humanos para dirigir operaciones de mayor expansión.
Cuando una empresa posee un exceso de capacidad de

producción.
Cuando la industria básica de una empresa adquiere con rapidez un

alcance global.

Cuando los proveedores actuales de una empresa son muy costosos, poco
confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa.
Cuando el número de proveedores es escaso y el de competidores es

grande.
Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez
Cuándo la Integración Vertical hacia Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos para
atrás resultará eficaz dirigir la nueva empresa proveedora de sus propias materias prima.
Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy

importantes.
Cuando los proveedores actuales obtienen márgenes de rendimiento

elevados.
Cuando una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con rapidez.


Cuando los distribuidores actuales son muy costosos, poco confiables o

incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad está muy

limitada.
Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento y se

espera que ésta siga creciendo con rapidez.
Cuándo la Integración Vertical hacia
adelante resultará eficaz
Se cuenta con capital y recursos humanos necesarios para dirigir la
nueva empresa de distribución de sus propios productos.
Cuando las ventajas de la producción estable son en particular altas.
Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen altos

márgenes de rendimiento.

Cuando una empresa adquiere características de monopolio en una área o

región específica sin que el gobierno cuestione su “tendencia importante” a
reducir la competencia.
Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento.
Cuándo la Integración Horizontal Cuando el incremento de las economías de escala proporciona

resultará eficaz mayores ventajas competitivas.
Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento humano

necesarios para dirigir con éxito una empresa más grande.
Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidad de la

gerencia o a la necesidad de recursos particulares que una empresa posee.

Cuando una empresa compite en una industria sin crecimiento o de

crecimiento lento.
Cuando la adición de productos nuevos, pero relacionados, mejoraría las
ventas de los productos actuales en forma significativa.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se pudieran ofrecer

a precios muy competitivos.
Cuándo la Diversificación
Concéntrica resultará eficaz
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles de
ventas de temporada que sirvan de contrapeso a los altos y bajos
existentes de una empresa.
Cuando los productos de una empresa se encuentren en la etapa de

declinación del ciclo de vida del producto.
Cuando una empresa posee un equipo de gerentes sólido.


Cuando los ingresos de los productos o servicios actuales aumentarían

en forma significativa por medio de la adición de nuevos productos no
relacionados.
Cuando una empresa compite en una industria muy competitiva o

sin crecimiento.
Cuándo la Diversificación
Horizontal resultará eficaz
Cuando los canales de distribución presentes de una empresa se
pueden utilizar para vender los nuevos productos a los clientes
actuales.
Cuando los nuevos productos tienen patrones de ventas contrarios a los

ciclos de ventas de los productos actuales de una empresa.

Cuando la industria básica de una empresa experimenta una declinación

de las ventas y utilidades anuales.
Cuando una empresa posee el capital y el talento de dirección

necesarios para competir con éxito en una nueva industria.
Cuando una empresa tiene la oportunidad de adquirir una

empresa no relacionada que sea una oportunidad de inversión
Cuándo la Diversificación por atractiva.
Conglomerado resultará eficaz
Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquirida y la
empresa compradora.
Cuando los mercados existentes para los productos actuales de una

empresa están saturados.
Cuando la acción antimonopolio amenaza a una empresa que se ha

concentrado por tradición en una sola industria.

VENTAJA COMPETITIVA
Costo más bajo Diferenciación
Objetivo Líder en Costos Diferenciación

Amplio
PANORAMA
COMPETITIVO Híbrida
Objetivo Enfoque Enfoque en

Limitado en Costos Diferenciación
Bibliografía sugerida:
Administración Estratégica
Thompson y Strickland
18ª Edición - Mc Graw Hill

VENTAJA COMPETITIVA
Las estrategias genéricas implican para una Costo más bajo Diferenciación
empresa que esta adopte una posición y se
comprometa en el uso de su cadena de valor
con la misma orientación, ya que cada Objetivo Líder en Costos Diferenciación
estrategia genérica implica una ruta diferente Amplio
para la ventaja competitiva. PANORAMA
COMPETITIVO Híbrida
Si las actividades discretas de los eslabones
de valor de una compañía no están Objetivo Enfoque Enfoque en
direccionados hacia un panorama Limitado en Costos Diferenciación
competitivo definido ni orientados al costo o
a la diferenciación, no existirá la posibilidad
de crear una ventaja competitiva

Estrategia de costos bajos. Se esfuerza por lograr costos generales más bajos que los
Líder en Costos
rivales y llegar a un espectro más amplio de clientes.
Estrategia de diferenciación amplia. Pretende diferenciar el producto

Diferenciación de la empresa del de los rivales con atributos que atraigan un
espectro amplio de compradores.
Enfoque Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de bajo costo. Se concentra en un pequeño

en Costos segmento de compradores y en vencer a los rivales en costos, así́ se está en posición
de ganar el favor del comprador al ofrecer productos baratos.

Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de diferenciación. Se concentra en un

Enfoque en pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales al ofrecer un producto que
Diferenciación satisfaga los específicos gustos y necesidades de los miembros de ese nicho mejor que
los que ofrecen la competencia.
Estrategia de mejores costos del proveedor. Ofrece a los clientes más valor por su
dinero al incorporar atributos de producto de buenos a excelentes con un costo menor
que los rivales. Ser el fabricante “de mejores costos” de un producto superior permite
Híbrida
que una empresa ofrezca menores precios que sus rivales con productos de atributos
superiores semejantes. Esta opción es una estrategia hibrida que mezcla elementos de
las estrategias de diferenciación y de costos bajos de un modo único.

Estrategia de
Costos Bajos
La diferenciación es de
Alta competencia en
bajo valor para los
precios
clientes
Alto poder de
negociación de los
Cuándo usar Existe bajo costo de
esta estrategia transferencia
clientes
Nuevos ingresantes Escasa o nula

poderosos y con bajos diferenciación de
precios productos

Estrategia de
Diferenciación
La diferenciación es de
Baja competencia en
alto valor para los
diferenciación
clientes
Cuándo usar
esta estrategia
El producto evoluciona
Uso no estandarizado
con rapidez por
del producto
cambios tecnológicos

Estrategias de
enfoque
Pocos rivales que
puedan especializarse
en ese segmento
La competencia
considera muy costoso Líderes de la industria
enfocarse no consideran el nicho
Cuándo usar
esta estrategia
Nichos de mercados
La industria tiene rentables y con alto
muchos segmentos potencial
La empresa ha
fidelizado sus clientes
y éstos son leales

Estrategia
Híbrida
Una estrategia de empresa de mejores costos funciona mejor cuando
en el mercado la diferenciación del producto es la norma y hay un
número atractivo de compradores conscientes del valor que prefieren
productos de mitad de la tabla que productos básicos y baratos o caros
con los mejores atributos
Cuándo usar
esta estrategia
la estrategia del proveedor de mejor costo también funciona en tiempos

de recesión, cuando las grandes masas de compradores se tornan
conscientes del valor y son atraídos por productos que son económicos
y cuentan con servicios y atributos deseables,
FIN PRESENTACIÓN

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MÓDULO DE EMPRENDIMIENTO GERENCIAL 1

PROCESO DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

PROCESO DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Visión – Misión y Valores

Objetivos y metas estratégicas

Plan Estratégico Estrategia de Crecimiento

• Pocas empresas tienen una idea clara de lo

La formulación de Misión es un vehículo efectivo

¿Cuál es el valor principal de la Misión?

Servir de herramienta de dirección estratégica

Una Misión correctamente diseñada es vital para

• ¿Cuál es el objetivo de nuestra Organización?

Suministra unidad de dirección que trasciende las

Fomenta un sentimiento de expectativas compartidas

Consolida valores mas allá del tiempo y de los grupos

Proyecta sentido de dirección y de valor que las

Afirma el compromiso de la empresa con acciones

• Ambito de Mercados • Ambito Actual

• Ambito Geográfico • Cambios Esperados

Ambito  Chile  Chile

“Resultados que se desea o se necesita obtener

Facilitan la medición de la gestión

Es la guía que nos

Son resultados específicos a largo plazo, que una empresa aspira a

Son declaraciones generales que describen la naturaleza, el alcance

Generalmente se formulan como:

3. Como lo logrará 4. Cuando sabrá que lo

Captar 60% del Objetivo corporativo

Mantener y dar servicios a Mantener en un 30% los costos de

Aumentar las ventas Incrementar las ventas en un 10% en

Obtener el Liderazgo Incrementar nuestra participación en el

Misión del Combatir el hambre del Mundo

Objetivos del Incrementar ventas Reducir costos

• Relaciones con Grupos de Apoyo

• Objetivos Generales de la Empresa

PROCESO DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

PROCESO DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Visión – Misión y Valores

Objetivos y metas estratégicas

Plan Estratégico Estrategia de Crecimiento

PROCESO DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

PROCESO DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

El medio para obtener el objetivo político buscado por el Estado

Un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se

Es el plan de acción para que la empresa avance hacia una posición

PROCESO DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

1. Estrategias de Crecimiento y Diversificación

4. Estrategias Fuente de Ventaja Competitiva

PROCESO DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

PROCESO DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

MERCADO ACTUAL Penetración de Mercado Desarrollo de Producto

MERCADO NUEVO Desarrollo de Mercado Diversificación

PROCESO DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Proveedores EMPRESA Distribuidor Consumidor

PROCESO DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

MERCADO ACTUAL Penetración de Mercado Desarrollo de Producto

MERCADO NUEVO Desarrollo de Mercado

PROCESO DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

PROCESO DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

PROCESO DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

PROCESO DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

PROCESO DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Horizontal Absorción de la competencia