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Finalizando el año 2013, Lee Hetch Harrison realizó una

encuesta global que mostraba dentro de los resultados que el
62% de los empleados se sentían subutilizados.

Esto refleja que, en la actualidad, estamos frente a

organizaciones que gestionan sus talentos con modelos
antiguos.

Para ellos, existe poca transparencia en las oportunidades de

crecimiento horizontales o ascendentes y no se les entrega a los
empleados información, ni tampoco recursos que ayuden a
mejorar sus habilidades, sino que todo está inserto en un
esquema que no promueve las conversaciones entre las
jefaturas y sus colaboradores, instancia donde puedan conocer
sus expectativas, motivaciones e insatisfacciones.
 En este contexto, se evidencia que los
colaboradores sienten miedo de sufrir
consecuencias si opinan, así como también a
organizaciones que generan expectativas
prometiendo mucho, lo que finalmente no
cumplen.

Dado que no hay conversación de calidad, las

personas terminan frustradas por estar
haciendo algo que no tiene relación con su
intención personal de carrera y vida y, por ello,
se sienten subutilizados.
 Factores incidentes
Algunos de los factores que han llevado a las personas a
sentirse amparados bajo este concepto son:

a. Profesionales que deben aceptar posiciones que no calzan

con su experiencia debido a las condiciones económicas de sus
países (falta de opciones laborales).

b. Falta de alineación entre los propósitos personales, la tarea a

realizar y la cultura organizacional.

c. Cuando en una organización no hay apertura a nuevas ideas y

las personas sienten que no pueden ejercer su potencial (el
caso de muchas empresas en Latinoamérica con modelos de
negocio y formas de liderazgo desactualizados, basado en
comandos, control y jerarquías).

d. Cuando las empresas multinacionales no permiten

autonomía a sus ejecutivos, dado que las decisiones se toman
en la casa matriz.
 Actualmente se tiene la convicción de que todo ser humano
tiene grandes capacidades, pero el desafío está en determinar
cuáles son los talentos requeridos dentro de una organización,
tanto para potenciar los resultados como para lograr un clima
laboral que promueva equipos de alto desempeño

Las claves de este proceso son mantener conversaciones de

carrera y analizar constantemente a la organización, para así
alinear ambos factores y generar nuevas instancias positivas,
tanto para la empresa como para el trabajador.
 La gran tarea para la organización es generar estrategias de gestión de
ESTRATEGIAS Talento, enfocadas en construir una cultura que permita a los
colaboradores exponer su mejor potencial, donde el desarrollo sea
individual, del equipo y de la organización, para así, de la mano, llegar al
éxito.
Estas estrategias tienen soportes en tácticas operacionales como:

1. Planificación del desarrollo de talento.

2. Políticas claras de contratación.
3. Desarrollo de una cultura de alto desempeño, a través de la promoción
por logro de objetivos.
4. Priorización de la conducta de los líderes: se valora lo técnico y lo
valórico.
5. Revisión constante de los talentos y políticas de sucesión.
6. Promocionar el networking interno y facilitar herramientas de
colaboración.
7. Enfoque a lo colectivo e individual. El enfoque colectivo se refiere a dar
un sentido de propósito, mientras que el individual, a dar oportunidades
de desarrollo para el crecimiento, proyectos desafiantes y carreras
interesantes.
 En la medida que las
organizaciones implementen
un proceso claro y transparente
en las políticas de movilidad,
lograrán retener sus talentos,
atender positivamente a los
cambios y mejorar sus
resultados.
El reto es alinear las estrategias
de gestión del talento con las
……..
del negocio.
Gracias