Gestión Industrial

Gestión Industrial
 Gestión Industrial

Presentación de la Asignatura:
Comprensión de conceptos

Gestión
Planificación
Estrategia
 Gestión Industrial

Presentación del Profesor:

- Alberto Loosli W.
 Gestión Industrial

Programa de la Asignatura

I.- DATOS GENERALES

Nombre : Gestión Industrial
Código : IND 5104
Carácter : Mínimo
Módulos : 2 Cátedra y 1 Práctica
Créditos :8
Prerrequisitos: IND 4204
Semestre : noveno semestre
Profesor : Alberto Loosli
 Gestión Industrial

II.- DESCRIPCION:

El curso aborda aspectos metodológicos orientados a la

organización en su ambiente competitivo utilizando una
concepción estratégica.
 Gestión Industrial

III.- OBJETIVOS:

a.- aplicar una visión estratégica en el modelamiento de

las organizaciones.
b.- identificar y definir los factores y características
internas de una empresa que determinan su conservación
y adaptación.
c.- reconocer los factores externos que condicionan el
crecimiento de una empresa.
d.- aplicar una metodología de planificación estratégica a
una situación real.
 Gestión Industrial

IV.- CONTENIDOS:

1.- Bases conceptuales de planificación estratégica

Turbulencia del entorno vs. planificación estratégica
Planificación a largo plazo vs. Planificación estrateg.

2.- Planificación estratégica de negocios y empresas

Concepto de unidad estratégica de negocios
Metodología de planificación de negocios
Metodología de planificación corporativa
 Gestión Industrial

3.- Conceptos y herramientas para la planif. estratégica

Modelo de Porter
Dinámica de costos corporativos
Matriz atractivo-fortaleza
Matriz ciclo de vida
Concepto creación del valor (Modelo M/B)

4.- Interacción humana en la gestión de las organiz.

Estructura, diseño y estrategias
Mecanismos de control
 Gestión Industrial

V.- METODOLOGIA:

Clases expositivas con estudio de casos y trabajos gru-

pales

VI.- EVALUACION:

Prácticos 25 %
Pruebas (3) 75 % 60 %

Examen 40 %
 Gestión Industrial

VII.- BIBLIOGRAFIA:

Textos guía:

- STRATEGIC MANAGEMENT: an integrative

perspective, A. Hax & N. Majluf, Prentice-Hall

- GESTION DE EMPRESA con una visión estratégica,

A. Hax y N. Majluf, Ed. Dolmen
 Gestión Industrial

VII.- BIBLIOGRAFIA:

Adicional

- ESTRATEGIAS COMPETITIVAS, M. Porter

- MANUAL DE PLANIFICACION ESTRATEGICA,

K. Albert

- DIRECCION ESTRATEGICA DE EMPRESA,

E. Bueno

- LA DIRECCION ESTRATEGICA EN LA PRACTICA

EMPRESARIAL, I. Ansoff
 Gestión Industrial

1.- INTRODUCCION

1.1.- Visión General:

- relación entre visiones empresariales y militares
- relación entre visión empresarial y modelos teóricos
- necesidad de planificar:
- inherente al ser humano
- situación de crisis, IV ENADE 1982
- planificando la planificación
- proyecciones a largo plazo:
- para una empresa o institución
- para una persona
- visión estratégica versus visión operacional
 Gestión Industrial

1.2.- Concepto Planificación:

- punto de vista de la empresa para el largo plazo
- es una actividad social compleja que permite organi-
zar de forma disciplinada las tareas principales que
debe manejar para mantener una eficiencia operacio-
nal en sus negocios y guiarlos a un futuro deseado.
- se desenvuelve en 2 dimensiones:
- responde a los cambios del medio externo
- desarrolla recursos internos, para mejorar
posición competitiva
 Gestión Industrial

1.3.- Concepto Estrategia:

es un concepto multidimensional
que abarca todas las actividades críticas de la firma
dándoles un sentido de unidad, dirección y propósito
y facilitando los cambios inducidos por el entorno
 Gestión Industrial

Dimensiones del concepto Estrategia

- permite establecer objetivos de largo plazo, planes y

priorizar la asignación de recursos (visión clásica)
- permite responder a cambios externos para obtener
una ventaja competitiva
- permite definir el dominio competitivo de la firma
- permite diferenciar las tareas de administración
- permite definir la contribución económica y no econó-
mica que la firma da a sus depositarios
- actúa como un modelo integrador para la toma de de-
cisiones
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
Dimensión del Desafío
Años

1900

1930

1960

2000
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
Dimensión del Desafío
Años Mercado
Producto

1900

1930

1960

2000
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
Dimensión del Desafío
Años Mercado Perspectiva
Producto Geográfica

1900

1930

1960

2000
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
Dimensión del Desafío
Años Mercado Perspectiva Ambito Int.
Producto Geográfica a Empresa

1900

1930

1960

2000
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
Dimensión del Desafío
Años Mercado Perspectiva Ambito Int. Ambito Ext.
Producto Geográfica a Empresa sociopolítico

1900

1930

1960

2000
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
Dimensión del Desafío Nivel de
Años Mercado Perspectiva Ambito Int. Ambito Ext. Turbulencia
Producto Geográfica a Empresa sociopolítico

1900

1930

1960

2000
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
Dimensión del Desafío Nivel de
Años Mercado Perspectiva Ambito Int. Ambito Ext. Turbulencia
Producto Geográfica a Empresa sociopolítico

1900 Demanda
estable
1930

1960

2000
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
Dimensión del Desafío Nivel de
Años Mercado Perspectiva Ambito Int. Ambito Ext. Turbulencia
Producto Geográfica a Empresa sociopolítico

1900 Demanda Regional

estable
1930

1960

2000
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
Dimensión del Desafío Nivel de
Años Mercado Perspectiva Ambito Int. Ambito Ext. Turbulencia
Producto Geográfica a Empresa sociopolítico

1900 Demanda Regional Adm. por

estable autoridad
1930

1960

2000
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
Dimensión del Desafío Nivel de
Años Mercado Perspectiva Ambito Int. Ambito Ext. Turbulencia
Producto Geográfica a Empresa sociopolítico

1900 Demanda Regional Adm. por Laissez

estable autoridad faire
1930

1960

2000
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
Dimensión del Desafío Nivel de
Años Mercado Perspectiva Ambito Int. Ambito Ext. Turbulencia
Producto Geográfica a Empresa sociopolítico

1900 Demanda Regional Adm. por Laissez ESTABLE

estable autoridad faire
1930

1960

2000
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
Dimensión del Desafío Nivel de
Años Mercado Perspectiva Ambito Int. Ambito Ext. Turbulencia
Producto Geográfica a Empresa sociopolítico

1900 Demanda Regional Adm. por Laissez ESTABLE

estable autoridad faire
1930 Demanda
diferenciada
1960

2000
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
Dimensión del Desafío Nivel de
Años Mercado Perspectiva Ambito Int. Ambito Ext. Turbulencia
Producto Geográfica a Empresa sociopolítico

1900 Demanda Regional Adm. por Laissez ESTABLE

estable autoridad faire
1930 Demanda Nacional
diferenciada
1960

2000
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
Dimensión del Desafío Nivel de
Años Mercado Perspectiva Ambito Int. Ambito Ext. Turbulencia
Producto Geográfica a Empresa sociopolítico

1900 Demanda Regional Adm. por Laissez ESTABLE

estable autoridad faire
1930 Demanda Nacional Adm. por
diferenciada consenso
1960

2000
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
Dimensión del Desafío Nivel de
Años Mercado Perspectiva Ambito Int. Ambito Ext. Turbulencia
Producto Geográfica a Empresa sociopolítico

1900 Demanda Regional Adm. por Laissez ESTABLE

estable autoridad faire
1930 Demanda Nacional Adm. por Respuesta
diferenciada consenso Social
1960

2000
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
Dimensión del Desafío Nivel de
Años Mercado Perspectiva Ambito Int. Ambito Ext. Turbulencia
Producto Geográfica a Empresa sociopolítico

1900 Demanda Regional Adm. por Laissez ESTABLE

estable autoridad faire
1930 Demanda Nacional Adm. por Respuesta REACTIVO
diferenciada consenso Social
1960

2000
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
Dimensión del Desafío Nivel de
Años Mercado Perspectiva Ambito Int. Ambito Ext. Turbulencia
Producto Geográfica a Empresa sociopolítico

1900 Demanda Regional Adm. por Laissez ESTABLE

estable autoridad faire
1930 Demanda Nacional Adm. por Respuesta REACTIVO
diferenciada consenso Social
1960 Saturación
de Dda.
2000
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
Dimensión del Desafío Nivel de
Años Mercado Perspectiva Ambito Int. Ambito Ext. Turbulencia
Producto Geográfica a Empresa sociopolítico

1900 Demanda Regional Adm. por Laissez ESTABLE

estable autoridad faire
1930 Demanda Nacional Adm. por Respuesta REACTIVO
diferenciada consenso Social
1960 Saturación Interna-
de Dda. cional
2000
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
Dimensión del Desafío Nivel de
Años Mercado Perspectiva Ambito Int. Ambito Ext. Turbulencia
Producto Geográfica a Empresa sociopolítico

1900 Demanda Regional Adm. por Laissez ESTABLE

estable autoridad faire
1930 Demanda Nacional Adm. por Respuesta REACTIVO
diferenciada consenso Social
1960 Saturación Interna- id. Id.
de Dda. cional
2000
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
Dimensión del Desafío Nivel de
Años Mercado Perspectiva Ambito Int. Ambito Ext. Turbulencia
Producto Geográfica a Empresa sociopolítico

1900 Demanda Regional Adm. por Laissez ESTABLE

estable autoridad faire
1930 Demanda Nacional Adm. por Respuesta REACTIVO
diferenciada consenso Social
1960 Saturación Interna- id. Id. EXPLORA-
de Dda. cional TORIO
2000
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
Dimensión del Desafío Nivel de
Años Mercado Perspectiva Ambito Int. Ambito Ext. Turbulencia
Producto Geográfica a Empresa sociopolítico

1900 Demanda Regional Adm. por Laissez ESTABLE

estable autoridad faire
1930 Demanda Nacional Adm. por Respuesta REACTIVO
diferenciada consenso Social
1960 Saturación Interna- id. Id. EXPLORA-
de Dda. cional TORIO
2000 Restricción:
crecimiento
y recursos
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
Dimensión del Desafío Nivel de
Años Mercado Perspectiva Ambito Int. Ambito Ext. Turbulencia
Producto Geográfica a Empresa sociopolítico

1900 Demanda Regional Adm. por Laissez ESTABLE

estable autoridad faire
1930 Demanda Nacional Adm. por Respuesta REACTIVO
diferenciada consenso Social
1960 Saturación Interna- id. Id. EXPLORA-
de Dda. cional TORIO
2000 Restricción: Multina-
crecimiento cionales
y recursos
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
Dimensión del Desafío Nivel de
Años Mercado Perspectiva Ambito Int. Ambito Ext. Turbulencia
Producto Geográfica a Empresa sociopolítico

1900 Demanda Regional Adm. por Laissez ESTABLE

estable autoridad faire
1930 Demanda Nacional Adm. por Respuesta REACTIVO
diferenciada consenso Social
1960 Saturación Interna- id. Id. EXPLORA-
de Dda. cional TORIO
2000 Restricción: Multina- Adm. por
crecimiento cionales conflicto
y recursos
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
Dimensión del Desafío Nivel de
Años Mercado Perspectiva Ambito Int. Ambito Ext. Turbulencia
Producto Geográfica a Empresa sociopolítico

1900 Demanda Regional Adm. por Laissez ESTABLE

estable autoridad faire
1930 Demanda Nacional Adm. por Respuesta REACTIVO
diferenciada consenso Social
1960 Saturación Interna- id. Id. EXPLORA-
de Dda. cional TORIO
2000 Restricción: Multina- Adm. por Neocapitalismo
crecimiento cionales conflicto Neosocialismo
y recursos
 Gestión Industrial

1.4.- Desafíos Ambientales en Perspectiva Histórica:

(Igor Ansoff)
Dimensión del Desafío Nivel de
Años Mercado Perspectiva Ambito Int. Ambito Ext. Turbulencia
Producto Geográfica a Empresa sociopolítico

1900 Demanda Regional Adm. por Laissez ESTABLE

estable autoridad faire
1930 Demanda Nacional Adm. por Respuesta REACTIVO
diferenciada consenso Social
1960 Saturación Interna- id. Id. EXPLORA-
de Dda. cional TORIO
2000 Restricción: Multina- Adm. por Neocapitalismo CREATIVO
crecimiento cionales conflicto Neosocialismo
y recursos
 Gestión Industrial

1.5.- Evolución Histórica del Pensamiento Estratégico:

1935 Presupuesto y Control Financiero

1950 Planificación a Largo Plazo (PLP)

1970 Planificación Estratégica de Negocios (PEN)

1980 Planificación Estratégica Corporativa (PEC)

2000 Dirección Estratégica (o Administración

Estratégica o Gestión Estratégica)
 Gestión Industrial

1.6.- Breves alcances respecto a:

a.- Presupuesto y Control Financiero
- es una proyección de ingresos y costos a un
año plazo
- su base son estandares históricos de eficiencia
- sólo es eficaz para uso de recursos financieros
- generación de utilidades no es el único objetivo
- falta de visión que significa una rentabilidad a
corto plazo a expensas del desarrollo a largo
plazo
- excelente para planificación y control operacio-
nal y base para control de gestión estratégi-
ca, pero no para planificar estratégicamente
 Gestión Industrial

b.- Planificación a Largo Plazo

- es una proyección con los pronósticos de ventas
- es un compromiso de crecimiento de la empresa
- supone que el futuro es una continuidad del pa-
sado
- más importante que pronosticar ventas es pro-
nosticar el mercado: concepto participación
(o sea, relación entre ventas y mercado total)
- sólo opera con alto crecimiento del mercado, ten-
cias fáciles de predecir, empresas con un úni-
co negocio y baja competitividad
- no opera en condiciones externas cambiantes y
con alta competitividad
 Gestión Industrial

2.- PLANIFICACION ESTRATEGICA DE NEGOCIOS

Concepto básico: la segmentación de negocios

- se identifican los diferentes negocios de una empresa

y se dividen en unidades autónomas independientes:
las Unidades Estratégicas de Negocios UEN (Strategic
Business Units SBU)
- el proceso de segmentación se aplica en los distintos
niveles de la organización
 Gestión Industrial

2.1.- La Unidad Estratégica de Negocios UEN:

Las características a analizar para definir una UEN son:

- servir a un mercado externo y no interno
- clientes externos homogéneos y distintos a otras UEN
- competidores homogéneos y distintos a otras UEN
- precios varían en forma distinta a otras UEN
- estilo y calidad varían en forma distinta a otras UEN
- debe ser un centro de resultados
- debe tener control sobre su propio destino
- se puede liquidar como unidad económica (su desa-
parición no debe afectar a otras UEN)
 Gestión Industrial

Ninguna UEN está obligada a cumplir con todas y cada

una de estas características, pero sí debe cumplir con la
mayoría de ellas y siempre con la de tener control de su
propio destino

La definición de una UEN corresponde a una toma de

decisión, a partir del análisis de estas características

El objetivo de la UEN es manejar el negocio de modo

independiente (de otros negocios), autónomo (en su
desarrollo) y especializado (en cuanto al personal)
 Gestión Industrial

2.2.- Fases del Proceso de PEN:

 Gestión Industrial

2.2.- Fases del Proceso de PEN:

MISION
UEN
 Gestión Industrial

2.2.- Fases del Proceso de PEN:

MISION
UEN

ANALISIS
MEDIO
EXTERNO
 Gestión Industrial

2.2.- Fases del Proceso de PEN:

MISION
UEN

ANALISIS
MEDIO
EXTERNO

OPORT AMENZ
 Gestión Industrial

2.2.- Fases del Proceso de PEN:

MISION
UEN

ANALISIS ANALISIS
MEDIO MEDIO
EXTERNO INTERNO

OPORT AMENZ
 Gestión Industrial

2.2.- Fases del Proceso de PEN:

MISION
UEN

ANALISIS ANALISIS
MEDIO MEDIO
EXTERNO INTERNO

OPORT AMENZ FORTZ DEBILD

 Gestión Industrial

2.2.- Fases del Proceso de PEN:

MISION
UEN

ANALISIS ANALISIS
MEDIO MEDIO
EXTERNO INTERNO

OPORT AMENZ FORTZ DEBILD

 Gestión Industrial

2.2.- Fases del Proceso de PEN:

MISION
UEN

ANALISIS ANALISIS
MEDIO MEDIO ANALISIS
EXTERNO INTERNO FODA

OPORT AMENZ FORTZ DEBILD

 Gestión Industrial

2.2.- Fases del Proceso de PEN:

MISION
UEN

ANALISIS ANALISIS
MEDIO MEDIO ANALISIS
EXTERNO INTERNO FODA

OPORT AMENZ FORTZ DEBILD

ESTRATEGIAS
 Gestión Industrial

2.2.- Fases del Proceso de PEN:

MISION
UEN

ANALISIS ANALISIS
MEDIO MEDIO ANALISIS
EXTERNO INTERNO FODA

OPORT AMENZ FORTZ DEBILD

ESTRATEGIAS

PROYECTOS
 Gestión Industrial

2.2.- Fases del Proceso de PEN:

MISION
UEN

ANALISIS ANALISIS
MEDIO MEDIO ANALISIS
EXTERNO INTERNO FODA

OPORT AMENZ FORTZ DEBILD

ESTRATEGIAS

PROYECTOS

PRESUPUESTO
 Gestión Industrial

A) MISION
UEN

B) ANALISIS ANALISIS
MEDIO MEDIO ANALISIS
EXTERNO INTERNO FODA

OPORT AMENZ FORTZ DEBILD

C) ESTRATEGIAS

D) PROYECTOS

E) PRESUPUESTO
 Gestión Industrial

A.- La Misión del Negocio

definición clara del alcance actual y futuro del negocio
Matriz para definir la Misión
 Gestión Industrial

A.- La Misión del Negocio

definición clara del alcance actual y futuro del negocio
Matriz para definir la Misión
Actual
 Gestión Industrial

A.- La Misión del Negocio

definición clara del alcance actual y futuro del negocio
Matriz para definir la Misión
Actual

Mercado
 Gestión Industrial

A.- La Misión del Negocio

definición clara del alcance actual y futuro del negocio
Matriz para definir la Misión
Actual

Mercado ¿Clientes Actuales?

 Gestión Industrial

A.- La Misión del Negocio

definición clara del alcance actual y futuro del negocio
Matriz para definir la Misión
Actual

Mercado ¿Clientes Actuales?

Producto
 Gestión Industrial

A.- La Misión del Negocio

definición clara del alcance actual y futuro del negocio
Matriz para definir la Misión
Actual

Mercado ¿Clientes Actuales?

Producto ¿Productos Actuales?

 Gestión Industrial

A.- La Misión del Negocio

definición clara del alcance actual y futuro del negocio
Matriz para definir la Misión
Actual

Mercado ¿Clientes Actuales?

Producto ¿Productos Actuales?

Cobertura
Geográfica
 Gestión Industrial

A.- La Misión del Negocio

definición clara del alcance actual y futuro del negocio
Matriz para definir la Misión
Actual

Mercado ¿Clientes Actuales?

Producto ¿Productos Actuales?

Cobertura ¿Zona del Mercado

Geográfica Actual?
 Gestión Industrial

A.- La Misión del Negocio

definición clara del alcance actual y futuro del negocio
Matriz para definir la Misión
Actual

Mercado ¿Clientes Actuales?

Producto ¿Productos Actuales?

Cobertura ¿Zona del Mercado

Geográfica Actual?

Liderazgo
 Gestión Industrial

A.- La Misión del Negocio

definición clara del alcance actual y futuro del negocio
Matriz para definir la Misión
Actual

Mercado ¿Clientes Actuales?

Producto ¿Productos Actuales?

Cobertura ¿Zona del Mercado

Geográfica Actual?

Liderazgo ¿Por qué me compran?

 Gestión Industrial

A.- La Misión del Negocio

definición clara del alcance actual y futuro del negocio
Matriz para definir la Misión
Actual Futuro

Mercado ¿Clientes Actuales?

Producto ¿Productos Actuales?

Cobertura ¿Zona del Mercado

Geográfica Actual?

Liderazgo ¿Por qué me compran?

 Gestión Industrial

A.- La Misión del Negocio

definición clara del alcance actual y futuro del negocio
Matriz para definir la Misión
Actual Futuro

Mercado ¿Clientes Actuales? ¿Clientes Futuros?

Producto ¿Productos Actuales?

Cobertura ¿Zona del Mercado

Geográfica Actual?

Liderazgo ¿Por qué me compran?

 Gestión Industrial

A.- La Misión del Negocio

definición clara del alcance actual y futuro del negocio
Matriz para definir la Misión
Actual Futuro

Mercado ¿Clientes Actuales? ¿Clientes Futuros?

Producto ¿Productos Actuales? ¿Productos Futuros?

Cobertura ¿Zona del Mercado

Geográfica Actual?

Liderazgo ¿Por qué me compran?

 Gestión Industrial

A.- La Misión del Negocio

definición clara del alcance actual y futuro del negocio
Matriz para definir la Misión
Actual Futuro

Mercado ¿Clientes Actuales? ¿Clientes Futuros?

Producto ¿Productos Actuales? ¿Productos Futuros?

Cobertura ¿Zona del Mercado ¿Zona del Mercado

Geográfica Actual? Futuro?

Liderazgo ¿Por qué me compran?

 Gestión Industrial

A.- La Misión del Negocio

definición clara del alcance actual y futuro del negocio
Matriz para definir la Misión
Actual Futuro

Mercado ¿Clientes Actuales? ¿Clientes Futuros?

Producto ¿Productos Actuales? ¿Productos Futuros?

Cobertura ¿Zona del Mercado ¿Zona del Mercado

Geográfica Actual? Futuro?

Liderazgo ¿Por qué me compran? ¿Por qué me comprarán?

 Gestión Industrial

Definición de la Misión

Se redacta en forma breve:

el alcance de la situación actual (donde estoy)
y de la situación futura (donde quiero estar)

Redacción:
La empresa XYZ actualmente atiende a tales clientes con
tales productos en tal sector y se caracteriza por tal factor.
En el futuro, atenderá además a tales clientes con tales
nuevos productos en tal zona y aspira a ser reconocido por
tal factor.
 Gestión Industrial

Ejemplo:
UEN Zapatos de Seguridad
Actual Futuro

Mercado

Producto

Cobertura
Geográfica

Liderazgo
 Gestión Industrial

Ejemplo:
UEN Zapatos de Seguridad
Actual Futuro

Mercado PYMES y trabajadores

Producto

Cobertura
Geográfica

Liderazgo
 Gestión Industrial

Ejemplo:
UEN Zapatos de Seguridad
Actual Futuro

Mercado PYMES y trabajadores

Producto zapato industrial

Cobertura
Geográfica

Liderazgo
 Gestión Industrial

Ejemplo:
UEN Zapatos de Seguridad
Actual Futuro

Mercado PYMES y trabajadores

Producto zapato industrial

Cobertura Comunas del

Geográfica Gran Concep.

Liderazgo
 Gestión Industrial

Ejemplo:
UEN Zapatos de Seguridad
Actual Futuro

Mercado PYMES y trabajadores

Producto zapato industrial

Cobertura Comunas del

Geográfica Gran Concep.

Liderazgo Precios bajos

 Gestión Industrial

Ejemplo:
UEN Zapatos de Seguridad
Actual Futuro

Mercado PYMES y trabajadores + Municipios y ejecutivos

Producto zapato industrial

Cobertura Comunas del

Geográfica Gran Concep.

Liderazgo Precios bajos

 Gestión Industrial

Ejemplo:
UEN Zapatos de Seguridad
Actual Futuro

Mercado PYMES y trabajadores + Municipios y ejecutivos

Producto zapato industrial + zapato ind. fino

Cobertura Comunas del

Geográfica Gran Concep.

Liderazgo Precios bajos

 Gestión Industrial

Ejemplo:
UEN Zapatos de Seguridad
Actual Futuro

Mercado PYMES y trabajadores + Municipios y ejecutivos

Producto zapato industrial + zapato ind. fino

Cobertura Comunas del VIII Región

Geográfica Gran Concep.

Liderazgo Precios bajos

 Gestión Industrial

Ejemplo:
UEN Zapatos de Seguridad
Actual Futuro

Mercado PYMES y trabajadores + Municipios y ejecutivos

Producto zapato industrial + zapato ind. fino

Cobertura Comunas del VIII Región

Geográfica Gran Concep.

Liderazgo Precios bajos Diseño exclusivo

 Gestión Industrial

Definición de la Misión

La UEN Zapatos de Seguridad comercializa zapatos

industriales para las PYMES y trabajadores independientes
de las comunas del Gran Concepción, destacándose por
sus bajos precios.

En el futuro, se comercializarán, además, zapatos industriales

finos, expandiéndose la cartera de clientes a Municipios y a
ejecutivos de empresas industriales y abarcando toda la
VIII Región, ofreciendo diseños exclusivos.
 Gestión Industrial

B.- Análisis del Medio Externo e Interno

Se analiza la posición actual y futura de la UEN en
términos de 2 dimensiones:

- las fuerzas NO controlables por la UEN, asociadas al

medio externo, que determinan las tendencias de la
industria, identificándose oportunidades y amenazas

- las fuerzas SI controlables por la UEN, asociadas al

medio interno, que determinan el potencial para es-
tablecer para la superioridad del negocio sobre sus
competidores, identificándose fortalezas y debilidades
 Gestión Industrial

El análisis de estas 2 dimensiones se hace en base a

unos instrumentos denominados Esquemas de Portafolio
de Negocios, como los indicados a continuación:

Esquemas de Portafolio de Negocio

i.- Matriz FODA

 Gestión Industrial

El análisis de estas 2 dimensiones se hace en base a

unos instrumentos denominados Esquemas de Portafolio
de Negocios, como los indicados a continuación:

Esquemas de Portafolio de Negocio

i.- Matriz FODA

Factores Internos
 Gestión Industrial

El análisis de estas 2 dimensiones se hace en base a

unos instrumentos denominados Esquemas de Portafolio
de Negocios, como los indicados a continuación:

Esquemas de Portafolio de Negocio

i.- Matriz FODA

Factores Internos
Fortalezas
 Gestión Industrial

El análisis de estas 2 dimensiones se hace en base a

unos instrumentos denominados Esquemas de Portafolio
de Negocios, como los indicados a continuación:

Esquemas de Portafolio de Negocio

i.- Matriz FODA

Factores Internos
Fortalezas Debilidades
 Gestión Industrial

El análisis de estas 2 dimensiones se hace en base a

unos instrumentos denominados Esquemas de Portafolio
de Negocios, como los indicados a continuación:

Esquemas de Portafolio de Negocio

i.- Matriz FODA

Factores Internos
Fortalezas Debilidades

Factores
Externos
 Gestión Industrial

El análisis de estas 2 dimensiones se hace en base a

unos instrumentos denominados Esquemas de Portafolio
de Negocios, como los indicados a continuación:

Esquemas de Portafolio de Negocio

i.- Matriz FODA

Factores Internos
Fortalezas Debilidades
Oportunidades
Factores
Externos
 Gestión Industrial

El análisis de estas 2 dimensiones se hace en base a

unos instrumentos denominados Esquemas de Portafolio
de Negocios, como los indicados a continuación:

Esquemas de Portafolio de Negocio

i.- Matriz FODA

Factores Internos
Fortalezas Debilidades
Oportunidades
Factores
Externos
Amenazas
 Gestión Industrial

El análisis de estas 2 dimensiones se hace en base a

unos instrumentos denominados Esquemas de Portafolio
de Negocios, como los indicados a continuación:

Esquemas de Portafolio de Negocio

i.- Matriz FODA

Factores Internos
Fortalezas Debilidades
Oportunidades
Factores FO
Externos
Amenazas
 Gestión Industrial

El análisis de estas 2 dimensiones se hace en base a

unos instrumentos denominados Esquemas de Portafolio
de Negocios, como los indicados a continuación:

Esquemas de Portafolio de Negocio

i.- Matriz FODA

Factores Internos
Fortalezas Debilidades
Oportunidades
Factores FO DO
Externos
Amenazas
 Gestión Industrial

El análisis de estas 2 dimensiones se hace en base a

unos instrumentos denominados Esquemas de Portafolio
de Negocios, como los indicados a continuación:

Esquemas de Portafolio de Negocio

i.- Matriz FODA

Factores Internos
Fortalezas Debilidades
Oportunidades
Factores FO DO
Externos
Amenazas FA
 Gestión Industrial

El análisis de estas 2 dimensiones se hace en base a

unos instrumentos denominados Esquemas de Portafolio
de Negocios, como los indicados a continuación:

Esquemas de Portafolio de Negocio

i.- Matriz FODA

Factores Internos
Fortalezas Debilidades
Oportunidades
Factores FO DO
Externos
Amenazas FA DA
 Gestión Industrial

ii.- Matriz de Crecimiento-Participación

(Boston Consulting Group, BCG)
 Gestión Industrial

ii.- Matriz de Crecimiento-Participación

(Boston Consulting Group, BCG)

Participación en el Mercado
 Gestión Industrial

ii.- Matriz de Crecimiento-Participación

(Boston Consulting Group, BCG)

Participación en el Mercado
ALTA
 Gestión Industrial

ii.- Matriz de Crecimiento-Participación

(Boston Consulting Group, BCG)

Participación en el Mercado
ALTA BAJA
 Gestión Industrial

ii.- Matriz de Crecimiento-Participación

(Boston Consulting Group, BCG)

Participación en el Mercado
ALTA BAJA

Crecimiento
del Mercado
 Gestión Industrial

ii.- Matriz de Crecimiento-Participación

(Boston Consulting Group, BCG)

Participación en el Mercado
ALTA BAJA

ALTO
Crecimiento
del Mercado
 Gestión Industrial

ii.- Matriz de Crecimiento-Participación

(Boston Consulting Group, BCG)

Participación en el Mercado
ALTA BAJA

ALTO
Crecimiento
del Mercado
BAJO
 Gestión Industrial

ii.- Matriz de Crecimiento-Participación

(Boston Consulting Group, BCG)

Participación en el Mercado
ALTA BAJA

ALTO
Crecimiento
del Mercado
BAJO
 Gestión Industrial

ii.- Matriz de Crecimiento-Participación

(Boston Consulting Group, BCG)

Participación en el Mercado
ALTA BAJA

ALTO ?
Crecimiento
del Mercado
BAJO
 Gestión Industrial

ii.- Matriz de Crecimiento-Participación

(Boston Consulting Group, BCG)

Participación en el Mercado
ALTA BAJA

ALTO ?
Crecimiento
del Mercado Lechar
BAJO
 Gestión Industrial

ii.- Matriz de Crecimiento-Participación

(Boston Consulting Group, BCG)

Participación en el Mercado
ALTA BAJA

ALTO ?
Crecimiento
del Mercado Lechar Perro
BAJO
 Gestión Industrial

iii.- Matriz de Mc Kinsey (General Electric)

 Gestión Industrial

iii.- Matriz de Mc Kinsey (General Electric)

Atractivo de la Industria
 Gestión Industrial

iii.- Matriz de Mc Kinsey (General Electric)

Atractivo de la Industria
ALTO
 Gestión Industrial

iii.- Matriz de Mc Kinsey (General Electric)

Atractivo de la Industria
ALTO MEDIO
 Gestión Industrial

iii.- Matriz de Mc Kinsey (General Electric)

Atractivo de la Industria
ALTO MEDIO BAJO
 Gestión Industrial

iii.- Matriz de Mc Kinsey (General Electric)

Atractivo de la Industria
ALTO MEDIO BAJO

Fuerza del
Negocio
 Gestión Industrial

iii.- Matriz de Mc Kinsey (General Electric)

Atractivo de la Industria
ALTO MEDIO BAJO

ALTO

Fuerza del
Negocio
 Gestión Industrial

iii.- Matriz de Mc Kinsey (General Electric)

Atractivo de la Industria
ALTO MEDIO BAJO

ALTO

Fuerza del
Negocio MEDIO
 Gestión Industrial

iii.- Matriz de Mc Kinsey (General Electric)

Atractivo de la Industria
ALTO MEDIO BAJO

ALTO

Fuerza del
Negocio MEDIO

BAJO
 Gestión Industrial

iv.- Esquema de Ciclo de Vida (Arthur D. Little)

 Gestión Industrial

iv.- Esquema de Ciclo de Vida (Arthur D. Little)

Estado de Ciclo de Vida de la Industria

Embriónico Crecimiento Madurez Envejecimiento
 Gestión Industrial

iv.- Esquema de Ciclo de Vida (Arthur D. Little)

Estado de Ciclo de Vida de la Industria

Embriónico Crecimiento Madurez Envejecimiento

Dominante

Fuerte

Posición Favorable
Competitiva
Sostenible

Débil

No viable
 Gestión Industrial

iv.- Esquema de Ciclo de Vida (Arthur D. Little)

Estado de Ciclo de Vida de la Industria

Embriónico Crecimiento Madurez Envejecimiento

Dominante

Fuerte

Posición Favorable
Competitiva
Sostenible

Débil

No viable
 Gestión Industrial

iv.- Esquema de Ciclo de Vida (Arthur D. Little)

Estado de Ciclo de Vida de la Industria

Embriónico Crecimiento Madurez Envejecimiento

Dominante

Fuerte

Posición Favorable
Competitiva
Sostenible

Débil

No viable
 Gestión Industrial

iv.- Esquema de Ciclo de Vida (Arthur D. Little)

Estado de Ciclo de Vida de la Industria

Embriónico Crecimiento Madurez Envejecimiento

Dominante

Fuerte

Posición Favorable
Competitiva
Sostenible

Débil

No viable
 Gestión Industrial

iv.- Esquema de Ciclo de Vida (Arthur D. Little)

Estado de Ciclo de Vida de la Industria

Embriónico Crecimiento Madurez Envejecimiento

Dominante

Fuerte

Posición Favorable
Competitiva
Sostenible

Débil

No viable
 Gestión Industrial

v.- Modelo de las 5 Fuerzas (Michael Porter)

 Gestión Industrial

v.- Modelo de las 5 Fuerzas (Michael Porter)

Competidores
 Gestión Industrial

v.- Modelo de las 5 Fuerzas (Michael Porter)

Proyectos
Nuevos

Competidores
 Gestión Industrial

v.- Modelo de las 5 Fuerzas (Michael Porter)

Proyectos
Nuevos

Competidores

Sustitutos
 Gestión Industrial

v.- Modelo de las 5 Fuerzas (Michael Porter)

Proyectos
Nuevos

Amenaza

Competidores

Amenaza

Sustitutos
 Gestión Industrial

- Análisis Vertical:
- Barreras de Entrada:
- economía de escala
- requerimientos de capital
- conocimiento del negocio
- diferenciación de productos
- acceso a canales de distribución
- otro
- Barreras de Salida:
- activos especializados
- costos fijos de entrada
- restricciones sociopolíticas
-barreras emocionales
- otros
 Gestión Industrial

- Matriz de análisis vertical

Barreras de Entrada
 Gestión Industrial

- Matriz de análisis vertical

Barreras de Entrada
BAJA
 Gestión Industrial

- Matriz de análisis vertical

Barreras de Entrada
BAJA ALTA
 Gestión Industrial

- Matriz de análisis vertical

Barreras de Entrada
BAJA ALTA

Barreras
de Salida
 Gestión Industrial

- Matriz de análisis vertical

Barreras de Entrada
BAJA ALTA

BAJA
Barreras
de Salida
 Gestión Industrial

- Matriz de análisis vertical

Barreras de Entrada
BAJA ALTA

BAJA
Barreras
de Salida
ALTA
 Gestión Industrial

- Matriz de análisis vertical

Barreras de Entrada
BAJA ALTA

BAJA 1
Barreras
de Salida
ALTA
 Gestión Industrial

- Matriz de análisis vertical

Barreras de Entrada
BAJA ALTA

BAJA 1
Barreras
de Salida
ALTA 2
 Gestión Industrial

- Matriz de análisis vertical

Barreras de Entrada
BAJA ALTA

BAJA 1
Barreras
de Salida
ALTA 3 2
 Gestión Industrial

- Matriz de análisis vertical

Barreras de Entrada
BAJA ALTA

BAJA 1 4
Barreras
de Salida
ALTA 3 2
 Gestión Industrial

v.- Modelo de las 5 Fuerzas (Michael Porter)

Proyectos
Nuevos

Amenaza

Competidores

Amenaza

Sustitutos
 Gestión Industrial

v.- Modelo de las 5 Fuerzas (Michael Porter)

Proyectos
Nuevos

Amenaza

Proveedores Competidores

Amenaza

Sustitutos
 Gestión Industrial

v.- Modelo de las 5 Fuerzas (Michael Porter)

Proyectos
Nuevos

Amenaza

Proveedores Competidores Consumidores

Amenaza

Sustitutos
 Gestión Industrial

v.- Modelo de las 5 Fuerzas (Michael Porter)

Proyectos
Nuevos

Amenaza

Proveedores Competidores Consumidores

Poder de Poder de
Negociación Negociación

Amenaza

Sustitutos
 Gestión Industrial

- Análisis Horizontal: Matriz de Análisis

Poder de Negociación
de Consumidores
 Gestión Industrial

- Análisis Horizontal: Matriz de Análisis

Poder de Negociación
de Consumidores
 Gestión Industrial

- Análisis Horizontal: Matriz de Análisis

Poder de Negociación
de Consumidores
1
 Gestión Industrial

- Análisis Horizontal: Matriz de Análisis

Poder de Negociación
de Consumidores
1 n
 Gestión Industrial

- Análisis Horizontal: Matriz de Análisis

Poder de Negociación
de Consumidores
1 n

Poder de Negociación
de Proveedores
 Gestión Industrial

- Análisis Horizontal: Matriz de Análisis

Poder de Negociación
de Consumidores
1 n

Poder de Negociación
de Proveedores
 Gestión Industrial

- Análisis Horizontal: Matriz de Análisis

Poder de Negociación
de Consumidores
1 n
1

Poder de Negociación
de Proveedores
 Gestión Industrial

- Análisis Horizontal: Matriz de Análisis

Poder de Negociación
de Consumidores
1 n
1

Poder de Negociación
de Proveedores

n
 Gestión Industrial

- Análisis Horizontal: Matriz de Análisis

Poder de Negociación
de Consumidores
1 n
1
1
Poder de Negociación
de Proveedores

n
 Gestión Industrial

- Análisis Horizontal: Matriz de Análisis

Poder de Negociación
de Consumidores
1 n
1
1
Poder de Negociación
de Proveedores

2
n
 Gestión Industrial

- Análisis Horizontal: Matriz de Análisis

Poder de Negociación
de Consumidores
1 n
1
1
Poder de Negociación
de Proveedores

3 2
n
 Gestión Industrial

- Análisis Horizontal: Matriz de Análisis

Poder de Negociación
de Consumidores
1 n
1
1 4
Poder de Negociación
de Proveedores

3 2
n
 Gestión Industrial

vi.- Matriz de Importancia-Desempeño (IBM)

 Gestión Industrial

vi.- Matriz de Importancia-Desempeño (IBM)

Importancia de Factores Críticos

 Gestión Industrial

vi.- Matriz de Importancia-Desempeño (IBM)

Importancia de Factores Críticos

MUY IMPORTANTE MENOS IMPORTANTE
 Gestión Industrial

vi.- Matriz de Importancia-Desempeño (IBM)

Importancia de Factores Críticos

MUY IMPORTANTE MENOS IMPORTANTE

Desempeño de
Factores Críticos
 Gestión Industrial

vi.- Matriz de Importancia-Desempeño (IBM)

Importancia de Factores Críticos

MUY IMPORTANTE MENOS IMPORTANTE

BUENO

Desempeño de
Factores Críticos

MALO
 Gestión Industrial

vi.- Matriz de Importancia-Desempeño (IBM)

Importancia de Factores Críticos

MUY IMPORTANTE MENOS IMPORTANTE

BUENO F1

Desempeño de
Factores Críticos

MALO
 Gestión Industrial

vi.- Matriz de Importancia-Desempeño (IBM)

Importancia de Factores Críticos

MUY IMPORTANTE MENOS IMPORTANTE

BUENO F1

Desempeño de
Factores Críticos

MALO F2
 Gestión Industrial

vi.- Matriz de Importancia-Desempeño (IBM)

Importancia de Factores Críticos

MUY IMPORTANTE MENOS IMPORTANTE

BUENO F1

Desempeño de
Factores Críticos

F3

MALO F2
 Gestión Industrial

vi.- Matriz de Importancia-Desempeño (IBM)

Importancia de Factores Críticos

MUY IMPORTANTE MENOS IMPORTANTE

BUENO F1

Desempeño de F4
Factores Críticos

F3

MALO F2
 Gestión Industrial

vii.- Matriz de Rentabilidad (Marakon Associates)

 Gestión Industrial

vii.- Matriz de Rentabilidad (Marakon Associates)

Rentabilidad
 Gestión Industrial

vii.- Matriz de Rentabilidad (Marakon Associates)

Rentabilidad
(Generación de Fondos)
 Gestión Industrial

vii.- Matriz de Rentabilidad (Marakon Associates)

Rentabilidad
(Generación de Fondos)

Tasa de Costo de Capital

 Gestión Industrial

vii.- Matriz de Rentabilidad (Marakon Associates)

Rentabilidad
(Generación de Fondos)

Tasa de Costo de Capital

(Potencial Crecimiento de Mercados)
 Gestión Industrial

vii.- Matriz de Rentabilidad (Marakon Associates)

Rentabilidad
(Generación de Fondos)

1
Tasa de Costo de Capital
(Potencial Crecimiento de Mercados)
 Gestión Industrial

vii.- Matriz de Rentabilidad (Marakon Associates)

Rentabilidad
(Generación de Fondos)

1 2
Tasa de Costo de Capital
(Potencial Crecimiento de Mercados)
 Gestión Industrial

vii.- Matriz de Rentabilidad (Marakon Associates)

Rentabilidad
(Generación de Fondos)

1 2
Tasa de Costo de Capital
(Potencial Crecimiento de Mercados)
3
 Gestión Industrial

vii.- Matriz de Rentabilidad (Marakon Associates)

Rentabilidad
(Generación de Fondos)

1 2
Tasa de Costo de Capital
(Potencial Crecimiento de Mercados)
3 4
 Gestión Industrial

viii.- Diagrama de los 3 Tensores

(empresas públicas y no comerciales)

Generalidades:
- teoría económica no interpreta el desafío de ma-
nejar empresas sin fines de lucro
- organizaciones complejas: responsabilidades difí-
ciles de asignar y control difícil de ejercer
- maraña de presiones por conflicto entre grupos in-
teresados: usuarios, trabajadores y contribu-
yentes
- dificultad de satisfacer simultáneamente los inte-
reses de los 3 grupos de presión
 Gestión Industrial

Desarrollo de una Estructura Estratégica: en función

de 3 grupos de presión

a.- Usuarios: obligación de servicio

máximo del servicio al mínimo precio

b.- Trabajadores: obligación social

máximo beneficio al mínimo sacrificio

c.- Contribuyentes (generalmente el Estado): obliga-

ción económica
máximo provecho a mínima inversión (o subsidio)
 Gestión Industrial

- Diagrama de los 3 Tensores: equilibrio de ejes

 Gestión Industrial

- Diagrama de los 3 Tensores: equilibrio de ejes

DIRECTOR
 Gestión Industrial

- Diagrama de los 3 Tensores: equilibrio de ejes

USUARIOS

DIRECTOR
 Gestión Industrial

- Diagrama de los 3 Tensores: equilibrio de ejes

USUARIOS

DIRECTOR

TRABAJADORES
 Gestión Industrial

- Diagrama de los 3 Tensores: equilibrio de ejes

USUARIOS

DIRECTOR

CONTRIBUYENTE TRABAJADORES
 Gestión Industrial

- Diagrama de los 3 Tensores: equilibrio de ejes

USUARIOS

eje de servicios

DIRECTOR

CONTRIBUYENTE TRABAJADORES
 Gestión Industrial

- Diagrama de los 3 Tensores: equilibrio de ejes

USUARIOS

eje de servicios

DIRECTOR
eje social

CONTRIBUYENTE TRABAJADORES
 Gestión Industrial

- Diagrama de los 3 Tensores: equilibrio de ejes

USUARIOS

eje de servicios

DIRECTOR
eje económico eje social

CONTRIBUYENTE TRABAJADORES
 Gestión Industrial

- Diagrama de los 3 Tensores: equilibrio de ejes

USUARIOS
mejor servicio

eje de servicios

DIRECTOR
eje económico eje social

CONTRIBUYENTE TRABAJADORES
 Gestión Industrial

- Diagrama de los 3 Tensores: equilibrio de ejes

USUARIOS
mejor servicio menor precio

eje de servicios

DIRECTOR
eje económico eje social

CONTRIBUYENTE TRABAJADORES
 Gestión Industrial

- Diagrama de los 3 Tensores: equilibrio de ejes

USUARIOS
mejor servicio menor precio

eje de servicios

DIRECTOR
eje económico eje social
más beneficios

CONTRIBUYENTE TRABAJADORES
 Gestión Industrial

- Diagrama de los 3 Tensores: equilibrio de ejes

USUARIOS
mejor servicio menor precio

eje de servicios

DIRECTOR
eje económico eje social
más beneficios
menos sacrificios
CONTRIBUYENTE TRABAJADORES
 Gestión Industrial

- Diagrama de los 3 Tensores: equilibrio de ejes

USUARIOS
mejor servicio menor precio

eje de servicios

DIRECTOR
eje económico eje social
más beneficios
mayor provecho menos sacrificios
CONTRIBUYENTE TRABAJADORES
 Gestión Industrial

- Diagrama de los 3 Tensores: equilibrio de ejes

USUARIOS
mejor servicio menor precio

eje de servicios

DIRECTOR
eje económico eje social
menor inversión más beneficios
mayor provecho menos sacrificios
CONTRIBUYENTE TRABAJADORES
 Gestión Industrial

4.3.- Escenarios de “Equilibrio”:

Escenario 1
 Gestión Industrial

4.3.- Escenarios de “Equilibrio”:

Escenario 1 Escenario 2
 Gestión Industrial

4.3.- Escenarios de “Equilibrio”:

Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3

 Gestión Industrial

4.3.- Escenarios de “Equilibrio”:

Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4

 Gestión Industrial

4.3.- Escenarios de “Equilibrio”:

Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4

Escenario 5
 Gestión Industrial

4.3.- Escenarios de “Equilibrio”:

Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4

Escenario 5 Escenario 6
 Gestión Industrial

4.3.- Escenarios de “Equilibrio”:

Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4

Escenario 5 Escenario 6 Escenario crítico

 Gestión Industrial

4.3.- Escenarios de “Equilibrio”:

Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4

Escenario 5 Escenario 6 Escenario crítico Escenario ideal

 Gestión Industrial

A) MISION
UEN

B) ANALISIS ANALISIS
MEDIO MEDIO ANALISIS
EXTERNO INTERNO FODA

OPORT AMENZ FORTZ DEBILD

C) ESTRATEGIAS

D) PROYECTOS

E) PRESUPUESTO
 Gestión Industrial

C.- Formulación de Estrategias

- Estrategia Genérica o Natural: su objetivo es asegurar

para la UEN una ventaja competitiva sostenible en
el largo plazo, acorde con la Misión y con el análisis
FODA

- Estrategia Específica: su objetivo es asegurar para

cada función de la UEN (ventas, producción, adqui-
siciones, personal, etc.) un desarrollo acorde con la
Estrategia Genérica de cada UEN
 Gestión Industrial

D.- Formulación de Proyectos

- Proyectos de Inversión: su objetivo es cumplir con las

Estrategias Específicas de cada UEN, permitiendo:
- ordenar prioridades de inversión de acuerdo a
la posición de cada negocio
- ordenar necesidades de recursos financieros y
humanos de acuerdo a la posición de cada ne-
gocio
- establecer mecanismos de Control de Gestión
Gerencial
 Gestión Industrial

E.- Asignación de Presupuesto (de Inversiones)

- Fondos de Inversión Estratégicos: compromisos que

introducen cambios significativos en el largo plazo
- inversión en nuevos recursos físicos: aumento
del Activo en el Balance y de la depreciación en
el Estado de Resultados
- incremento o disminución del Capital de Traba-
jo: variación del Activo en el Balance
- gastos de desarrollo: aumento del gasto en el
Estado de Resultados
- Fondos de Inversión Operacionales: compromisos para
mantener la situación actual
 Gestión Industrial

2.3.- Ventajas y Desventajas de la PEN:

- Ventajas:
- introducción del concepto de segmentación de
negocios y de los esquemas de portafolio para
el análisis interno y externo
- autonomía a nivel de negocio permite mejorar
su conocimiento y una mayor especialización
- surge un estado de competencia en el ámbito in-
terno semejante al del ámbito externo
- desarrolla el trabajo en equipo y la compartición
de valores
 Gestión Industrial

- Desventajas:
- no convergencia de objetivos: excesiva indepen-
dencia en empresas con varios negocios hace
cada UEN se proyecte sin considerar un me-
jor estado para la empresa como un todo
- tendencia a no compartir recursos: excesiva au-
tonomía puede incentivar la duplicación de
recursos (equipamiento, personal, etc.)
- no considera la rentabilidad (explícitamente):
asume que un negocio con una gran fuerza
competitiva tiene una alta rentabilidad