LA RESISTENCIA AL

CAMBIO
Curso: Psicología de la Seguridad

Profesor: Carrillo, Jaime

Integrantes:
• Alarcón, Ambar.
• La Rosa, Naim.
• Lorenzo, Martha.
• Nuñez, Miguel
• Tafur, Jeaneth.
 La palabra cambio,
literalmente, significa: acción y
efecto de cambiar. Ahora bien,
el termino cambiar se
conceptualiza como el hecho
de dar, tomar, poner una cosa
o situación por otra.
 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL PUEDE
DEFINIRSE

 Capacidad de adaptación de las organizaciones a las

diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje.
 Es un conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
 CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN
 Cambiar personal(De cualquier nivel alto, medio o
bajo)

 Poner en marcha nuevos procedimientos de

trabajo.

 Modificar los horarios de trabajo

 Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones.

 Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e
instrumentos de trabajo.(tecnología).

 Cambiar las políticas, programas, presupuestos y planes.

 Reducción de personal.
 Cambio del domicilio de la empresa.

 Creación de nuevas unidades de negocios.

 Rediseñar, total o parcialmente la estructura

organizacional.

 Adquirir nuevos negocios

 Fusionar empresas
 Cada cambio cierra e inicia un
nuevo espacio de oportunidad.

 Las opciones posibles dependen

más del sujeto , de su fuerza
vital.
 Cuando se genera confianza excesiva, cuando se apegan
demasiado los directivos a los paradigmas existentes, se
pierde la oportunidad de aprovechar esas fuerzas, se
rezaga a la persona o la empresa, y se le dan espacios
nuevos a los competidores.
 El terreno de la imposibilidad mata la creatividad y el ánimo
para luchar por lo que se desea. Lo ideal es convertir las
cosas aparentemente imposibles en complejas: de esa
forma se les da oportunidad, la posibilidad de realizarse.
 ELEMENTOS PARA APROVECHAR LA
OPORTUNIDAD:

 Tener una conciencia del total de oportunidades y de las

posibilidades personales y probabilidades del medio.

 Elegir una opción donde nuevamente las capacidades

fortalezcan el logro de los objetivos deseados.
 Ver todas las posibilidades y detectar todas las
oportunidades que viven dentro de cada espacio, es un
paso importante para aprovecharlas.

 Analizar las posibilidades personales y las del medio, darán

luz sobre el grado de dificultad que representa el proyecto.
TIPOS DE CAMBIO
CAMBIOS COMPLETOS

 Un cambio planeado dentro

del trabajo tiene una
dirección hacia la meta que
permite observar las metas
establecidas.
CAMBIO INCOMPLETO

 Cuando habiendo
determinado el plazo y no
se logrado llegar a la
meta, se dice que es un
cambio incompleto.
CAMBIOS TOTALES O PARCIALES
CAMBIO TOTAL
 Cuando llega una nueva administración a una
empresa y despide a todo el personal de confianza
del régimen anterior. Con este tipo de acciones se
pone en riesgo a la empresa o departamento al no
distinguir y dejar a los buenos elementos, aquellos
que conocen perfectamente su trabajo y que son
eficaces y eficientes.
 CAMBIO PARCIAL
 Una empresa de fabricación de cuadernos se llego al
dictamen de que necesario reducir la nomina en otra palabras,
cambiar los puestos, los procesos y despedir a un tercio del
personal.
 El director de la compañía abrió la discusión y pidió un
análisis detallado del costo de la situación . Asimismo,
decidió evaluar la contribución de la diferentes áreas a los
activos de la empresa. Una vez con los dictámenes en la
mano los hizo saber a su personal. En apariencia tres
artículos que la fabrica hacia desde hacía décadas atrás, no
eran rentables y estaban subsidiadas por otros, productos
que tenían mayor aceptación en el mercado.
 Para parecer justo decidió conservar uno de los tres
productos no rentables, por haber sido iniciado por el
fundador y ser un símbolo dentro de la cultura de la
organización. Asimismo, decidieron que los recortes más
extensos de personal se harían en las áreas menos
rentables, y se decidió planear la reingeniería y rehacer los
procesos atendiendo a las necesidades emocionales,
psicológicas y económicas de los involucrados.
 Muchos cambios parciales sirven para promover
favoritismos. Las decisiones que se toman de manera
autócrata y sin participación de los involucrados, causan
estragos en el estado de ánimo de las personas que están
involucradas en el cambio.
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
 Tener una descripción del trabajo que se realiza dentro de una
organización a través de sus unidades es pertinente tenerla
para el desarrollo de los cambios que se desea implementar.
 Las condiciones del mercado demandan a las organizaciones
responder a los retos de manera eficiente.
 DISEÑO DE ESTRUCTURAS
 La pequeña, mediana y gran
empresa tienen su estructura
reflejada en su organigrama;
sin embargo, pocas veces se
plantean si esas estructuras
sirven o no para el logro de
las metas establecidas.
 Cummings sostiene que la estructura organizacional puede
ser diseñada para responder a los siguientes factores:
entorno, tamaño de la empresa, tecnología, estrategia de la
organización y las operaciones globalizadas.
 La efectividad de la organización dependerá de su
respuesta rápida y adecuada a las contingencias que
pueden surgir en esos factores.
 Los especialistas consideran que se
debe agregar un sexto factor
importante: los recursos humanos.
De su adecuación a los cambios, de
su preparación continua, de su
motivación dependerá también el
logro de la eficacia organizacional.
 En Latinoamérica, tradicionalmente ha existido una lentitud
de respuesta a los cambios ambientales, y esa lentitud
disminuye la adaptabilidad organizacional.
 Las estructuras son diagramas o diseños funcionales
para administrar de la mejor manera posible el
trabajo. Pero no son eternas por lo cual deben ser
suficientemente cambiables o adaptables para poder
sobrevivir en el nuevo orden comercial.
 La empresa tiene que tener las contingencias
medioambientales por que de lo contrario se producirá una
empresa rígida, poco adaptable, viva dentro de un medio
ambiente cambiante y, por lo tanto, destinada a tardar sus
repuestas a la demandas del medio ambiente, y al hacerlo
perder ventajas frente a sus competidores.
ESTRUCTURA PIRAMIDAL DE LA SOCIEDAD
EGIPCIA
ESTRUCTURA PIRAMIDAL DE LAS
ORGANIZACIONES
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a
derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los
niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en
tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por
líneas dispuestas horizontalmente.
CAMBIO ESTRUCTURAL EN LAS PERSONAS
 Los integrantes de la organización constituyen el elemento
central del cambio estructural. Sin el apoyo de ellas, ningún
rediseño estructural puede tener la eficacia esperada
 Los cambios propuestos no pueden ser dirigidos por una
sola persona sino de deberá apoyarse en cada uno de los
integrantes de la organización para que lo cambios se
hagan realidad.
 Las actitudes inapropiadas perjudica los logros esperados .
MODELOS DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL
 La resistencia al cambio, el miedo a cambiar , o la renuencia
a hacerlo son problemas cotidianos en las organizaciones
laborales.
 Las modas en las organizaciones son modelos de
comportamiento humano, por que se aplican a la
productividad y a la competitividad, y que a veces explican
los porqués de las situaciones en el trabajo.
 El cambio tiene que apoyarse en personas que crean, vivan
y profesen los cambios propuestos, que conozcan las
causales del entorno que motivan dichos cambios, y que
puedan facilitar que el cambio ocurra en otros.
 Lo que se necesita en la organización para lograr los
cambios es la participación de cada uno de los integrante,
ya que en ellas misma se encuentra las soluciones únicas y
personalizadas de esa empresa. Están en su gente de
manera potencial, en espera de ser facilitadas e
implementadas.
 CAMBIOS PLANEADOS

 El desarrollo organizacional promovió muchos años el

cambio planeado dentro de las organizaciones.

 En estos modelos un buen diagnostico de las situaciones

personales permitirá planear una intervención , que
modificara las conductas inapropiadas o indeseables para el
trabajo.
 El diagnostico se emplea todavía tanto para procesos como,
para relaciones interpersonales, o incluso para variables
individuales.
 CAMBIOS COSMÉTICOS
 Son cambios que sólo sirven para que las cosas se vean
bien. Nunca son de fondo.
 Una remodelación de pintura en el comedor de la empres,
aunque los, alimentos sigan siendo desagradables.
 CAMBIOS DE FONDO
 Cambio profundo personal: Es un cambio planeado de fondo en
las estructuras internas del individuo. Las personas pueden
cambiar aspectos de su inteligencia, su personalidad, sus
actitudes, sus valores, sus creencias, etcétera; todo esto para
mejorar sus actitudes hacia el trabajo, para mejorar la
colaboración y ser mas eficaces en la toma de decisiones.
 Cambio profundo: Es reciente la idea de cambiarlo todo, de
no hacer cambios cosméticos, sino cambios radicales. Y a
eso se le llamo reingeniería. Tuvo mucho éxito, entre otras
cosas porque incorporaba la ciencia informática.
 En función de la profundidad del
cambio, Dean Anderson distingue
entre tres tipos básicos:
 En los cambios de crecimiento no se modifica la actividad,
sino que se amplia. Se potencia lo que ya existía y se le da
una dimensión mayor. Todo el mundo sabe hacia donde
se va. Simplemente, se va a más. El estado futuro deseado
es una proyección del estado presente a una escala más
grande.
 Por lo tanto, los objetivos son obvios y no
requieren otras precisiones que no sean las que
están relacionadas con el calendario y el volumen
que se pretende alcanzar en cada momento.
CAMBIOS DE TRANSICIÓN

 Los cambios de transición producen una situación nueva

cuya estructura es distinta. Sin embargo, la nueva
estructura está construida sobre los mismos conceptos
básicos disponibles en la situación anterior
 Los cambios de transición son necesarios cuando el entorno
exterior está sometido a cambios importantes. En tal caso,
la organización necesita modificar su estructura interna.
 Pero lo hace con la cultura que ya posee. En los cambios de
transición los paradigmas básicos no se modifican y las
metáforas procedentes de la situación precedente sirven de
base para concebir las situaciones nuevas.
 En su forma más simple, los cambios de transición constan
de tres etapas:
- el punto de partida,
- el período de transición durante el que se reorganiza la
estructura, y
- la nueva situación de llegada.
 Los cambios de transformación producen también una
nueva estructura pero ahora esa estructura se basa en un
entramado de conceptos distintos.
 El cambio de transformación es el más profundo y complejo
de todos.
 Representa una auténtica transfiguración de toda la
organización. Al realizarse, se modifican substancialmente
las maneras de pensar, las creencias, las estrategias, los
sentimientos, los valores y todo aquello que
inconscientemente se tenía asumido como lo que era
"bueno", "acertado" y "auténtico".
 En los cambios de transformación no se puede ir por partes,
se trata de un proceso que lo engloba todo y comporta una
importante modificación de la cultura de la organización.
Una vez está en marcha, los miembros de la organización
empiezan a ver la realidad de otra manera, perciben el
mercado de otra forma, ven el trabajo desde otra
perspectiva e incluso cambia la percepción que tienen de sí
mismos y la idea que se hacen de lo que es su organización.
 Gestionar el cambio es
gestionar emociones
REACCIÓN EMOCIONAL FRENTE AL CAMBIO
 Los cambios consisten en una serie de hechos
objetivos. Pero la reacción de las personas es
siempre subjetiva. El impacto que se recibe
depende de la percepción que cada cual hace de
los hechos. Un cambio que produce una situación
más insegura pero que ofrece más oportunidades,
podrá ser percibido negativamente por parte de
una persona que estima sobre todo la seguridad.
Pero para otra más abierta a la novedad y más
ambiciosa, ese mismo cambio puede aparecer
como un reto positivo y estimulante.
 La velocidad con que se desencadena el cambio también
contribuye a dar forma a la respuesta emocional. Para unos,
un cambio determinado puede resultar demasiado lento,
mientras que para otros parecerá excesivamente rápido.
 Por consiguiente, podemos hablar de personas que
reaccionan positivamente y de otras que reaccionan
negativamente
CAMBIOS PERCIBIDOS NEGATIVAMENTE
 Cuando los cambios son percibidos negativamente, se
observa una concatenación de fases y estados emocionales
que suelen presentarse en este orden:
 Inmovilidad
 Negación
 Cólera
 Negociación
 Angustia
 Tristeza
 Depresión
 Asimilación
 INMOVILIDAD

 Frente a un cambio que parece negativo, la primera reacción

suele ser la inmovilidad. En el primer momento, muchas
personas se sienten confusas y desorientadas. Son presa de
una especia de estado de shock que las paraliza. Esto puede
durar horas, días o incluso semanas según sea lo que haya
ocurrido y la personalidad de cada cual.
 El gestor del cambio debe comprender y aceptar esa respuesta
como una cosa normal. No debe criticar a los afectados ni debe
considerar, en su fuero interno, que esa reacción es
inapropiada.
 Muchos piensan que "no es posible" que esté
aconteciendo aquello que tienen ante sus ojos. Si
la evidencia es tan abrumadora que resulta
insoslayable, habrá quienes lo acepten, pero
experimentarán en cualquier caso una fuerte
predisposición a continuar "como si nada hubiera
pasado".
 CÓLERA

 Al principio, la inmovilidad y la negación

encierran a las personas en una actitud más bien
pasiva. Pero pasado este primer momento, puede
aparecer una respuesta más activa y airada, en
forma de rabia e indignación. La frustración que
se experimenta, alimenta ahora la exasperación.
 La cólera puede dirigirse hacia aquel que ha traído la noticia
o bien hacia las personas que parecen ser las causantes del
cambio.

 En esta etapa, los afectados se siente muy activos, pero no

utilizan esa fuerza para asumir los hechos ni para adaptarse
a la nueva situación. Por el contrario, la aplican en el intento
de mantener y defender la situación anterior.
 Los gestores del cambio deben esforzarse en considerar
que esta reacción es lógica y no deben sentirse agraviados
si son objeto de ataques personales.
 NEGOCIACIÓN
 Una vez agotada la fase de la indignación, los
afectados pueden iniciar intentos de negociación.
Con esta nueva actitud, se persigue lo mismo que
en la fase anterior, a saber, intentar salvar la
situación precedente.
 Durante los intentos de negociación, los
afectados pueden hacer propuestas de mejora o
proponer soluciones que justifiquen el
mantenimiento del statu quo.
 ANGUSTIA
 Después de los intentos de negociación,
empieza otra etapa caracterizada por un
aumento del estado de ansiedad y angustia.
La intensidad de esas emociones es
directamente proporcional al grado de
incertidumbre que presenta la nueva
situación.
 Las personas afectadas han empezado ya a
reconocer que se encuentran en una
situación nueva y que el cambio ha tenido
lugar.
 Sin embargo, su percepción de la nueva
situación todavía es poco realista. Unos
pueden creer que la nueva situación es peor
de lo que es en realidad o, incluso, tener la
impresión de que se están enfrentando a
una catástrofe.
 La depresión que se sufre en este punto del
proceso es una reacción normal que
cualquier persona emocionalmente
equilibrada puede llegar a experimentar.
 Esta depresión viene estrechamente ligada a la
resignación. A estas alturas del proceso, el
cambio ya no se pone en duda, se reconoce que
se ha producido y que la situación precedente
se ha desvanecido y que pertenece al pasado.
 Transitoriamente nos sentimos vacíos
 Durante la fase de depresión, lo que se
siente es una sensación de fracaso,
desamparo e incluso desesperación. Las
personas más desconfiadas pueden tener la
impresión de que todos se han vuelto en su
contra.
“Nos aguantamos” y aprendemos lo que la
experiencia de cambio significa.
 ASIMILACIÓN
 Contexto organizacional : Está claro que el nuevo
sistema ha llegado para quedarse pero no se
maneja del todo.
 Experimenta control de la propia vida.
 Empezamos a probar nuevas fuerzas
Gradualmente se reencuentra la capacidad de
trabajo y uno empieza a sentirse abierto a nuevas
oportunidades. La percepción de la realidad
mejora, se hace más realista. Entonces, se puede
decir que el cambio ya se ha comenzado a asimilar
Fluctuación de la respuesta
emocional
ESTRATEGIAS PARA LA GESTIÓN DEL
CAMBIO
 Un líder reconocido
como propietario del
proceso de cambio
que sea reconocido
como íntegro, y que
goce de alta
credibilidad.
 Una visión
razonablemente clara de
cómo lucirá el futuro. Sin
una visión coherente,
compartida y sentida, las
personas no encuentran un
sentido de propósito para
el cambio.
 Un sentido de
urgencia positivo. No
hay tiempo acá para
pasarse en la
autocompasión todo el
día. El líder tiene
mucho que ver con
reforzar todo el
tiempo este sentido de
urgencia positivo
 Capacitación para
el cambio y
sensibilización
acerca de lo que
está ocurriendo
 Retroalimentación y reconocimiento acerca de lo
que se ha conseguido: Esto restaura la confianza
temporalmente perdida durante el proceso de
implementación.
 El líder ha de saber cuando ser asertivo y
empujador y cuándo ha de reforzar los logros y
reconocer no sólo los resultados sino el esfuerzo.