Вы находитесь на странице: 1из 84

Teorías de la Negociación

Tercer semestre
2019-1
Docente: Antonella De Salvo

COM-ADM-F-05
Plan de curso: TEMA 1
TEMA No. 1 INTRODUCCIÓN: QUE ES Y PORQUÉ LA NEGOCIACIÓN (Elementos, Características, Tipos)

1.1. Marco conceptual de la negociación


1.2. El dilema del negociador: teoría de los juegos y dilema del prisionero
1.3. Negociación competitivas vs integradoras.
Temática 1.4. Teorías de la Negociación: Bases y enfoques
1.5. La negociación como proceso social complejo

Referencias Dauder, Dominguez Bilbao (2003) Introducción a la Teoría de la negociación (pdf Moodle) PAG. 1-4
https://www.researchgate.net/publication/313505493_Introduccion_a_la_Teoria_de_la_Negociacion
Alfredson, Cungu (2008)Teoría y Práctica de la Negociación (pdf Moodle) Pag. 6-29
http://www.fao.org/docs/up/easypol/745/4-5_negotiation_background_paper_179es.pdf
La Negociación: ¿desde cuando y
porqué?
• Luca 14, 31-32
¿O qué rey, al marchar a la guerra contra otro rey, no se sienta primero y considera
si puede hacer frente con diez mil al que viene contra él con veinte mil? Y si no
puede, cuando el otro está todavía lejos, le envía una embajada y le pide
condiciones de paz.
• Gen 21, 23
Ahora, pues, júrame aquí por Dios, que no faltarás a mí, ni a mi hijo ni a mi nieto,
sino que conforme a la bondad que yo hice contigo, harás tú conmigo, y con la
tierra en donde has morado. Y respondió Abraham: Yo juraré.
• Josué 9, 6
Y vinieron a Josué al campamento en Gilgal, y le dijeron a él y a los de Israel:
Nosotros venimos de tierra muy lejana; haced, pues, ahora alianza con nosotros.Y
• Lucas 22, 4
y él fue y discutió con los principales sacerdotes y con los oficiales sobre cómo se
lo entregaría.
• PALABRAS CLAVE:
AJENO/EXTRANJERO/DESCONOCIDO-MIEDO-
ENGAÑO-CONFLICTO-INCERTIDUMBRE-ACUERDO-
BENEFICIOS-COSTES

CONFLCITO vs MUTUA DEPENDENCIA


• Munduate y Martínez (1998: 51): “es un medio de resolución de conflictos cuando las
partes desean mantener o continuar la relación de intercambio, bajo unas nuevas bases
o condiciones aceptadas que aún no están determinadas”.
• Bellanger (1984): “la negociación se presenta como una confrontación entre
protagonistas estrecha y fuertemente interdependientes, ligados por una cierta
relación de poder, y presentando una mínima voluntad de llegar a un acuerdo y de
reducir las diferencias para lograr una solución aceptable en función de sus objetivos y
del margen de maniobra que se hubiesen otorgado”.
• Morley y Stephenson (1977: 15 y 26): “cualquier forma de comunicación verbal, directa
o indirecta, mediante la que las partes en un conflicto discuten, sin recurrir a arbitrajes
u otros procesos judiciales, la forma de una acción conjunta mediante la que deben
resolver una disputa entre ellos”.
• Pruitt (1981): “La negociación es un proceso en el que se toma una decisión conjunta
por dos o más partes. Las partes verbalizan en primer lugar sus demandas
contradictorias, moviéndose posteriormente hacia el acuerdo mediante un proceso de
realización de concesiones o búsqueda de nuevas alternativas”.
• “el proceso de combinar posiciones conflictivas en una posición común, bajo una
decisión de unanimidad” (Kissinger, 1969).

¿ Elementos de la definición?
Características implicitas en el
proceso de N.
• Interdependencia entre las partes
• Conflicto
• Situación motivacionalmente contradictoria
• Relaciones de poder
• Percepción del propio proceso de N. por las partes (comparten la
creencia de que susobjetivos respectivos se cumplirán mejor al
entablar una negociación con la otra parte)
• Medio: interacción verbal
• Actividad secuencial
• Objetivo mutuo: acuerdo
(Morley y Stephenson, 1977; Pruitt, 1981; Serrano y Rodríguez, 1993)
Exito o Fracaso: condiciones
• 1.- Que haya partes identificables que estén dispuestas a
participar.
• 2.- Que se dé una interdependencia: cuando ambas partes
dependen mutuamente para la satisfacción de sus respectivos
• intereses.
• 3.- Disposición para negociar.
• 4.- Medios de influencia o de presión: las diferentes partes deben
poseer medios de influir en las actitudes o conductas
• de la otra parte. Debe existir un cierto equilibrio de poder.
• 5.- Acuerdo en algunos puntos o intereses.
• 6.- Voluntad de acuerdo.
• 7.- Imprevisibilidad del resultado.
• 8.- Sentimiento de urgencia y prematura del tiempo.
• 9.- Ausencia de obstáculos psicológicos importantes
para un acuerdo.
• 10.- Los temas tienen que ser negociables.
• 11.- Las personas deben tener autoridad para decidir.
• 12.- El acuerdo debe ser razonable y realizable
• 13.- Factores externos favorables al acuerdo
• 14.- Recursos para negociar.
Smart y Mayer (1989, en Alzate Sáez de Heredia, 1998)
PROCESO DE NEGOCIACIÓN
INTERDEPENCENCIA
RELACIÓN PREVIA

CONFLICTO

NEGOCIACIÓN
Interacción Verbal
El. Retóricos y argumentativos,
Intercambio de propuestas
Motivación Contradictoria
• ACUERDO – Acción
Conjunta
Feedback Cognitivo
• DESACUERDO – Otras vías
Reequilibrio de poder
LA N. COMO PROCESO SOCIAL
COMPLEJO
Teorías de La N.: Bases y Enfoques
(I)

¿QUIEN NEGOCIA, CON QUIEN Y PARA QUE?

Conceptos básicos
ESTRATEGIAS (plan o método para lograr un fin)
TÁCTICAS (habilidad para usar los mediso disponibles)

NEGOTIATION VS BARGAINING
N. INTEGRADORA VS N. DISTRIBUTIVA
NEGOCIACIÓN CÓMO:
• RESOLUCIÓN DE UN ROMPECABEZA
• JUEGO DE REGATEO
• GESTIÓN ORGANIZACIONAL
• POLÍTICA DIPLOMÁTICA

En la práctica, los negociadores suelen recurrir a estrategias basadas en el conocimiento


consciente o inconsciente que tengan del proceso de negociación. Sin embargo, las teorías
de negociación nos ayudan a pensar en forma analítica acerca de los procesos de
negociación. Los conocimientos que brindan nos pueden ayudar a determinar la forma en la
que negociamos y, como consecuencia, nos ayudan a influir en los resultados que logramos.
Por ejemplo, cuando se usan en forma deliberada, las lecciones teóricas y las técnicas que
empleamos nos pueden ayudar a transformar la teoría de la negociación en una experiencia
práctica.
N. DISTRIBUTIVAS
-Gananr-perder
-Las ganancias de una parte N. INTEGRADORAS
implican las perdidas de la otra -Ganar-ganar
(aspectos cuantitativos: salaries, -Se buscan ganancias conjuntas
integrando intereses en procesos de
horas de trabajo, precios) solución de problemas (aspectos no
-diferencias cuantitativos)
- Posiciones -Afinidades
- Fuerza y relaciones de poder -necesidades e intereses
- - bajos niveles de confianza - Información compartida
- Intereses a Corto plazo - Altos niveles de confianza
- busca metas mutuas y relaciones a
largo plazo
CASO: COMPRA-VENTA
AUTOMOVIL USADO
• Usted ve anunciando ve el periódico un automóvil
usado en venta. Parece ser justo lo que usted ha
estado buscando. Va a ser el automóvil. Es perfecto
y usted lo quiere. El propietario le dice el precio.
Usted no quiere pagar tanto. Entonces ambos
negocian sobre el precio.
• La estrategia de negociación en la que están
involucrados se llama negociación distributiva.

Su característica distintiva es que opera bajo condiciones


de suma-cero. Esto es, cualquier ganancia que yo
obtenga es a costa de usted y viceversa. Refiriéndonos al
automóvil usado de ejemplo, cada dólar que el vendedor
acepta rebajar del precio del automóvil es un dólar que
usted ahorra. Al contrario, cada dólar adicional que el
vendedor pueda obtener es un gasto para usted. Así, la
esencia de la negociación distributiva es negociar sobre
quien obtiene qué porción de un pastel determinado.
CASO: NEGOCIACIÓN VENTA-
CRÉDITO
• UNA REPRESENTANTE DE VENTAS DE UN
FABRICANTE DE PRENDAS DEPORTIVAS PARA
MUJERES ACABA DE CERRAR UNA ORDEN DE $
15.000 CON UN PEQUENO VENDEDOR AL DETALLE.
• LA REPRESENTANTE DE VENTAS ENVÍA ESTA ORDEN
AL DEPARTAMENTO DE CRÉDITO DE LA COMPANÍA
• EL DEPARTAMENTO AVISA QUE NO PUEDE
APROBAR EL CRÉDITO DEBIDO A SU BAJO REGISTRO
DE PAGO DEL CLIENTE EN EL PASADO.
• LA REPRESENTANTE Y LA RESPONSIBLE DEL DEP.TO
SE REUNEN PARA DISCUTIR EL PROBLEMA
Ambas no quieren perder el negocio PERO la gerente del
departamento de creditos no quiere atascarse con una
deuda incobrable!
POSIBLES SOLUCIONES?

*La mayoría de las negociaciones son MIXTAS, se dan


simultaneamente elementos distributivos e integradores
y los negociadores se encuentran frecuentemente en
situaciones donde se le presenta el dilema de elegir
entre acciones competitivas o cooperativas.
COOPERATIVO O COMPETITIVO:
EL DILEMA DE UN NEGOCIADOR
DILEMA DEL PRISIONERO
• Dos prisioneros están esperando el juicio por un delito
que cometieron.
• Cada uno debe decidir entre dos cursos de acción:
confesar o no.
• Si ninguno de los dos confiesa, en otras palabras, si
cooperan con el otro; cada prisionero deberá cumplir
un período de dos años en prisión.
• Por otro lado, si ambos prisioneros deciden “separarse”
y presentar la evidencia contra el otro, ambos
prisioneros afrontarán un período de cuatro años en
prisión.
Condiciones
• Los prisioneros saben que si una parte coopera y la otra
se abre del caso, la que se separa no cumplirá el
período en prisión, lo que hará que la persona que
rechazó testificar contra su compañero cumpla la
sentencia completa de cinco años.
• Debido a que cada jugador busca potenciar al máximo
sus propios resultados, y a que ninguno sabe lo que
hará el otro, el juego del dilema del prisionero
demuestra que el jugador racional elegirá abrirse del
caso
porque se da cuenta de que al elegir esto le irá mejor en
el juego, independientemente de lo que haga el
oponente.
PRISIONERO A

COOPERAR CONFESAR

COOPERAR 2,2 5, 0
PRISIONERO B

CONFESAR 0,5 4,4

INFORMACIÓN INCOMPLETA SOBRE LAS INTENCIONES DEL OTRO NEGOCIADOR


LOS ACUERDOS SON POCOS PROBABLES, YA QUE CADA PARTE TIENE UN INCENTIVO
PARA SALIRSE DEL CASO Y MAXIMIZAR SUS GANANCIAS
RESULTADO OPTIMO PARA AMBOS: COOPERACIÓN
EN LA REALIDAD DdP REPETIDO ->
#LAS PERSONAS QUE PERSIGUEN SUS INTERESES PUEDEN COOPERAR CUANDO SE DAN
CUENTA QUE PUEDEN ENCONTRARSE OTRA VEZ
# INCLUSO AL ENCONTRARSE CON UN OPONEMTE QUE NO COOPERA, SE PUEDE
EMPEZAR COOPERANDO (OJO POR OJO, DIENTE POR DIENTE )
# SI EN CASO DE EMPLEO DE ESTRATEGIA “OJO POR OJO”LA OTRA PARTE RESPONDE
POSITIVAMENTE A UNA COOPERACIÓN, SE PUEDE LLEGAR A UN EQUILIBRIO
TdN.: Bases y Enfoques (II)
• N. DISTRIBUTIVAS (o
Depredadoras/competitivas/de ganancia y
perdida)
Estrategias “de suma cero”
Competencia por una cantidad limitada o fija de
algun beneficio deseado mutuamente
La ganancia de una parte constituye la perdida de la
otra (-> “reclamar valor para ella misma”)
N. DISTRIBUTIVAS: Ejemplos
• COACCIÓN
uso de la fuerza o amenaza de usar la fuerza para pelear
por las concesiones de un oponente
• APERTURA FUERTE
comenzar con una posición que sea más alta de lo que
usted calcula que puede lograr en terminos realistas
• TÁCTICAS DEL SALAME
Prolongar una negociación a un ritmo muy lento, solo
dando una pequeña concesión a la otra parte cuando ya
no puede evitarse, a fin de aplacarla un tiempo más.
El concepto de PUNTO DE
RESERVA
• PdR: “punto minimo aceptable”, es decir el punto
que la persona/parte implicada en la negociación
no pasará y donde se interrumpen las
negociaciones.
• valor que debe mantener en secreto
• Ayuda a encuadrar la probabilidad y el posible
alcance de un acuerdo
Acuerdo Dulce: Superposición de
PdR y ZOPA
• Imaginemos que un productor de azúcar local (A) y su
principal proveedor de remolacha azucarera (B) están
negociando un nuevo contrato por tres años. Aunque el
fabricante puede esperar pagar menos, sabe que la
compra aún tendrá valor a un precio de hasta 5 euros
por tonelada.
En este ejemplo, 5 euros por tonelada es el punto de
reserva del fabricante (A). Ahora imaginemos que el
proveedor sabe que (a pesar de que espera obtener un
mejor precio a través de las negociaciones) podría
vender su azúcar cruda al fabricante por un mínimo de 4
euros por tonelada. Esta cantidad es el punto de reserva
del vendedor (B) porqué por menos de esta cantidad, el
vendedor no llegará a un acuerdo
CALCULAR LAS ZOPA
- Huecos en las informaciones
- Incertidumbre sobre los valores verdaderos
- Necesidad de calculos
ENFOQUES DE LA NEGOCIACIÓN
• ENFOQUE ESTRUCTURAL

• ENFOQUE ESTRATÉGICO

• ENFOQUE CONDUCTUAL

• ENFOQUE PROCESAL

• ENFOQUE INTEGRADOR -> NEGOCIACIÓN BASADA EN


PRINCIPIOS
ENFOQUES DE LA NEGOCIACIÓN
ENFOQUE INTEGRADOR ->
NEGOCIACIÓN BASADA EN
PRINCIPIOS
• INTERESES
• RELACIONES
• OPCIONES
• LEGITIMIDAD
• ALTERNATIVAS
• COMPROMISOS
• COMUNICACIÓN
NEGOCIAR CONSIGO MISMO…
Nuestros supuestos básicos…
CREENCIAS,
supuestos y
prejuicios
NO NO CUESTIONO
CAMBIO MIS
SUPUESTOS

SIMPLIFICO
ESTIGMATIZO
CONFIRMO GENERALIZO
MI TEORIA
(desacalifico a la
contraparte

NO
EXAMINO
CONSTRUYO
MIS
MI TEORIA
CONSECUEN
CIAS
ACTUO EN
PREDISPONG
FUNCION DE
O MI
COMO
PERCEPCION
PERCIBO
Hincha furibundo en un partido de
futbol vs adulto que capitaliza una
disputa y una crisis
• Control de las emociones
• Valor de las convicciones
• Manejo de la información
• Equilibrio entre lo que se siente, se piensa, lo que se querría hacer, lo
que se dice, lo que se hace
• Represión instintos primitivos
• Preparación cuando se debe encontrar con personas que pensan
distinto
• Tras la preparación, la N. puede ser el proceso para conseguir lo mas
importante de lo que se quiere, sabiendo que nunca se cumplirán todas
las expectativas/aspiraciones
• Esto implica identificar lo que es importante para ambos lados para
alcanzar lo que más se necesita y preparase a dar lo que al otro más le
importa
aprender a negociar aprendiendo a
pensar sobre si mismos…
Reconocer que nuestras creencias sobre nosotros
mismos y sobre el mundo afectan nuestra forma de
pensar y actuar

3. Que dice
1. Que
2. Porqué la esto sobre 4.Que
quiere de
quiere usted (de trasmite eso
esta
ahora? bueno y de a los otros?
negociación?
malo)
La Negociación es un proceso de aprendizaje personal, a medida que
se concilian derechos, se construyen intereses, reglas e instituciones
comunes

NEGOCIAR BIEN EN LA ASIMETRÍA: CASO


(Altschul 2009 p. 57)
Construir una posición de fuerza: Integridad vs
hostigar y humillar

Abstraerse de lo que cegaba, observar desde una


posición diferente, poner en marcha la imaginación
sociológica (=comprender la situación personal, la
situación de la institución y las relaciones entre
ambas)
• Altschul y Fernandez Longo (1992) Negociar es el
proceso a través del cual, antes un proyecto
particular, se detectan las tensiones propias de un
conflicto, se investigan oportunidades, se amplían
los recursos propios, se resuelven diferencias
personales y situaciones objetivas concretas, y se
obtienen beneficios, imposibles de lograr por si
solos
LA NEGOCIACION COMO
PROCESO SOCIAL COMPLEJO (I)

PODER: El reconocimiento de los


sistemas formales e informales que
sostienen al sistema

NEGOCIACION
Posibilidad de
COMUNICACIONES: cumplir con lo que
CULTURA:
las practicas a través de necesitan las partes las maneras
las cuales los actores entran
en que se desea y piensa,
en contacto, se explican
se siente, se hace en ese lugar
y se entienden
en ese momento
LA NEGOCIACION COMO
PROCESO SOCIAL COMPLEJO (II)

LOS ACTORES SOCIALES EL CONTEXTO SOCIAL


IMPLICADOS

RACIONALIDAD RACIONALIZACIÓN Y RETÓRICA DE LA N.


NEGOCIAR ESTRATEGICAMENTE
Antes una situación de conflicto, llamamos N.E. al
sistema y a las prescripciones que, a la luz de las
dificultades conocidas, se proponen limitar los
aspectos subjetivos, polémicos, unilaterales,
ideológicos, extorsivos; potenciar los aspectos
objetivos, profesionales, distributivos, racionales y
estimular la inclusión de elementos trascendentes,
constructivos, integradores.

Altschul, C. (2009) Costruir Tratos -Granica


Entender la Negociación
Estratégica COMPONENTES
INTERDEPENDENCIA DE
INTERESES actuales y futuros.
(Identidad,legitimidad,
racionalidad y valores

TENSIONES
PERSONALES POSIBILIDAD
DE INVENTAR.
Percepciones
alteradas / rigideces

UTILIDADES SUBJETIVAS (lo


PROBLEMAS DE tangible y lo intangible)
COMUNICACIÓN
Niveles de
Credibilidad

INTERNAS
/COMPETITIVAS
SINGULARIDAD
Multilateralidad
DEL CASO
Complejidad
PESO DE LA HISTORIA
Condicionamientos por
antecedentes
APRENDER A NEGOCIAR
ESTRATÉGICAMENTE:
1. APRENDER A NEGOCIAR CONSIGO MISMO
(imaginación sociológica, poder, comunicación,
cultura)

2. FORTALECER EL FRENTE INTERNO

3. PENSAR ESTRATÉGICAMENTE
• CASO 1 p. 15
• CASO 2 p. 68
De qué tipo de negociación se trata ?
Que tipos de enfoques identificas?
Si identificas enfoque integrador, analiza la aplicación al caso de los
principios de una negociación integradora (intereses, relaciones,
opciones, legitimidad, alternativas, compromisos, comunicación)
Quien son los protagonistas?
Quien lleva a cabo la negociación? En nombre de quien?
Negociaron a titulo personal? Se disociaron y actuaron con calma?
Se llega a una negociación mutuamente ventajosa o de un fracaso?
Porqué?
Analiza como se organizaron internamente
Identifica y analiza el pensamiento estratégico detrás de la
negociación
¿Qué hicieron?
• Identificaron el problema
• Buscaron opciones
• Se comprometieron a negociar
• Concertaron para negociar
• Debatieron en torno a la agenda
• Se recostaron en principios
• Definieron los asuntos críticos
• Utilizaron concesiones
• Determinaron los detalles del acuerdo
• Fijaron compromisos mutuos
• Hicieron ajustes
• Verificaron los requisitos para el cumplimiento
• Implementaron lo acordado
FORTALECER EL FRENTE INTERNO
• No hay negociación exitosas con contrapartes externas si no hay apoyo
sustantivo a nivel interno
Si no se fortalece el Frente Interno :
- Se puede uno encontrar sin recursos
- Puede fracasar la implementación
- Se incrementa la resistencia y el riesgo de sabotaje
- Cada cual defenderá su intereses sectoriales
Como fortalecer el Frente Interno?
- comunicando, haciendo circular la información, incluyendo a los
interesados en la resolución conjunta del problema al preparar la
negociación externa
- Construir redes de apoyo internas identificando las partes interesadas/
afectadas por el caso, los aliados, los que podrían sentirse perjudicados
o sabotear el proyecto
Como fortalecer el Frente Interno?

-Conocer los intereses de los colegas internos e identificar las


ramificaciones políticas del trato
- Construir redes de comunicación y apoyo
- Crear opciones de beneficio mutuo interno
- Cuantificar costes y beneficios para la parte interna y la
contraparte
- Identificar los parámetros con los cuales los colegas internos
evaluarán el trato
- Generar alineamiento y consenso
- Cerrar el trato en el frente interno, antes de presentarlo a la
contraparte
- Mantener permanentemente informados a los colegas
internos mientras se desarrolla la negociación externa
PENSAR ESTRATÉGICAMENTE
1. Identificar los objetivos
- Hacer una lista de intereses esenciales, importantes,
accesorios o irrelevantes
2. Preguntarse
Acerca del tipo de negociación (si se puede evitar, si postergar,
delegar el proceso de N., si se trata de una negociación por
única vez o si está ligada a otras cuestiones y requería volver a
encontrarse, con quien mejor encararla, ..
3. Definir una estrategia pensando en el otro
-recoger y revisar la información existente, prepararse para
sondear e identificar los objetivos de la contraparte, analizar
sus fortalezas y debilidades,costes y beneficios, definir un
plan B e imaginar el plan B del otro
APLICAR LAS ESTRATEGIAS
Criterios para elegir el tipo de negociación
más apropiado (I)
Grafico de las motivaciones encontradas: diferentes
complementaciones
(Thomas y Kilmann 1976)
• ACCIONES INICIALES: PREVENIR EXPLORAR EVITAR
(se advierte una oportunidad pero falta información/ etapas de
intercambio/bajo nivel de interés/reducidas posibilidades de
negociar/ exploración de posibles beneficios comunes o rápido
cierre si no se justifica mayor interés/ atención en intereses egoístas
• ACCIONES DECISORIAS: DISENTIR CONTENDER/AFIRMAR
Cuando el asunto es percibido como importante y no negociable en
esas circunstancias/ la pretensión de ejercer un derecho es
legitima/ el negociador ve afectados asuntos propios- establecen un
limite claro/ protegen de practicas inescrupulosas/sentan un
precedente o trasmiten una convicción. De usarse fuera de lugar,
trasmiten intransigencia y desalientan la negociación
• ACCIONES SIMBOLICAS: CONSENTIR, CONCEDER/LIMITAR
Bajo interés para el negociador/ no implican ceder y crean un
precedente positivo/ es una estrategia imprescindible cuando lo
que se demanda es justo y procedente y se requiere una solución
inmediata o se desea establecer una relación armónica que no
ponga en peligro metas vitales/en visión de una relación de
intercambio/ reconoce los espacios que corresponden al otro (útiles
para transitar de una fase Prevenir a una Convenir o de una fase
Convenir a una fase Integradora)
• ACCIONES COMPONEDORAS: CONVENIR,
CONTEMPORIZAR/CONCILIAR
El asunto tiene una importancia relativa/se colabora hasta cierto punto/
conviene dividir costos y beneficios/ derechos y poderes son equilibrados/
Establecen acuerdos temporales intermedios (gano-pierde/gana-pierdo-
proceso)/ útiles cuando se desea reguardar el vinculo/ asegurar
estabilidad//garantizar el desarrollo de una negociación difícil
• ACCIONES INTEGRADORAS: DESARROLLAR, LIMITAR/AVENIRSE
Construcción de un vinculo/objetivos ambiciosos y
complementarios/adversarios leales/ ampliar las
posibilidades/colaboración imprescindible por el grado de turbulencia
existente/ la incertidumbre obliga a construir relaciones nuevas/
aprovechan sinergias/
ES LA UNICA ESTRATEGIA QUE CREA VALOR AGREGADO, LAS OTRAS SE
LIMITAN A NEGOCIAR UNA ASIGNACIÓN ADECUADA DE VALOR EXISTENTE
DECIDIR CUANTO NIVEL DE
ACUERDO ES NECESARIO

Criterios para elegir el tipo de


negociación más apropiado (II)
COORDENADAS DE INTERESES Y DURACCIÓN

Interesa la relación

Asumir riesgos de
Énfasis en las vínculos asociativos
divergencias, en la
fuerza y la colusión Transacciones
repetidas

Intercambios
singulares
Corto Plazo Largo Plazo

¿Negociación
Obligada?
Suspensión Énfasis en las
acordada del uso de convergencias,
la violencia acuerdos de caballeros

No Interesa la relación
Taller: fortalecer el frente interno
CASO P.62
• Identifica las partes involucradas y los intereses en
juego, estableciendo cual serían las partes y las
contrapartes protagonistas de la negociación
• Fortalecer el frente interno
¿Quienes son los beneficiarios del servicio?
¿ Como incorporarlos de la mejor manera posible?
¿ A quienes más incorporar?
¿ Cuales acciones concretas para fortalecer el Frente
Interno?
Taller: pensar estratégicamente
¿Cuáles son los intereses principales de cada uno?
¿Cuáles serían los intereses secundarios de cada uno?
¿Cuáles son los intereses de las contrapartes?
¿Qué información se necesita sobre este tipo de
servicio/prestaciones de servicios similares/sobre
legislación, etc..?
¿ Cuales podrían ser los pasos de su estrategia?
¿ En cual punto del grafico de las motivaciones
encontradas y en cual punto de las coordenadas
intereses- duración?
FASES DE LA NEGOCIACIÓN
PREPARACIÓN DE LA N.

• En la fase de preparación se debe definir que es lo


que se pretende conseguir y cómo conseguirlo.

• Un negociador mal preparado tiene que limitarse a


reaccionar ante los acontecimientos, nunca podrá
dirigirlos.
PREPARACIÓN DE LA N.

• Establecimiento de objetivos.
• Mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN).
• La información
• La estrategia
• Reparto de Roles / Tareas.
• Control durante la preparación
Definir nuestros objetivos
• Tener claro qué es lo que se quiere conseguir con la negociación,
cómo y con quién.
• Asignar un orden de prioridad y cuestionar su realismo (=tener
claro nuestro factor motivador primario (FMP) para saber qué
aspectos podemos negociar, cuáles podemos ceder y cuál es
nuestro punto de inflexión en la negociación.
• 5 PREGUNTAS CLAVES para establecer nuestros objetivos en una
negociación:
• ¿Cuál es su prioridad número uno?
• ¿Por qué ha elegido ésta?
• ¿Por qué es tan importante para usted?
• ¿Cuáles son las consecuencias de no tener esa Oportunidad?
• ¿Por qué le preocupa tanto?
• OBJETIVOS G. (GUSTAR) (p.m.f.) –
Objetivos iniciales => se debe ir a la negociación
dispuestos a abandonar las posiciones iniciales
• OBJETIVOS P. (PRETENDER QUE)
Objetivos que se van a tratar de lograr como
resultado de concesiones reciprocas
• OBJETIVOS T. (TENER QUE)
Objetivos limites (p.d.r.), lograr imprescindiblemente
para continuar la relación de intercambio
Establecer los objetivos de la otra
parte
• Cual fuera el tipo de estrategia de negociación a aplicar, hay que procurar
siempre aproximarse a conocer los objetivos de la otra parte para obtener una
negociación exitosa, convirtiendo sus debilidades en nuestras fortalezas.
• Para aproximarnos a los objetivos que tiene la otra parte, es necesario
plantearnos las siguientes cuestiones:
• ¿Cómo es nuestro interlocutor?
• ¿Cuáles son sus posiciones e intereses?
• ¿Qué podemos intercambiar que sea de poco valor para nosotros y mucho para
él?
• ¿Qué podemos intercambiar que sea de poco valor para él y mucho para
nosotros?
• ¿Qué opciones nos puede plantear?
• ¿Qué concesiones podemos hacer y cuales pensamos que puede hacer él?
• ¿Qué consecuencias positivas y negativas tendría para mí aceptar su propuesta?
• ¿Qué consecuencias positivas y negativas tendría para él aceptar mi propuesta?
• ¿Puedo cambiar mi propuesta en algunos aspectos para reducir las
inconveniencias o para aumentar las ventajas, que tiene para él?
• => P.M.F. – LIMITES – OBJETIVOS G.P.T. DE LA OTRA
PARTE
• Recopilar información sobre la real relación de fuerza
entre las partes (Cómo?)
• Riesgo de manipulación
• Riesgo de sobreestimar propios puntos fuertes y
débiles y subestimar los de la otra parte
!!! Prepararse en el curso de la N. limita nuestra
capacidad de poner a prueba la información recopilada y
confrontarla con la que la otra parte nos está dando
acerca de sus objetivos e intenciones.
Matriz FODA para la negociación

A través de estos análisis podemos crear una matriz


FODA para saber bajo qué rango manejaremos la
negociación, sabremos qué ya está dado, qué hace
falta negociar y con qué intensidad.
Analizar detenidamente:
• Factores internos (nuestras fortalezas y
debilidades).
• Factores externos (las oportunidades que nos
brinda y las amenazas) creando así la matriz.
Mejor alternativa a un acuerdo
negociado (MAAN).
• Que podemos hacer si no llegamos aun acuerdo?
• Determinar el valor mínimo aceptado para nosotros
en una negociación
• Cuando tenemos mas de una alternativa estamos
en mejores condiciones para correr el riesgo de
perder la primera por requerir que la otra parte
haga alguna concesión
• Tener alternativas favorece nuestra posición
• Riesgos???
La información
• Hipótesis (pronósticos probables) que habrá que
contrastar y corregir durante las primeras etapas de la
negociación.
• cuanta más información se pueda recoger sobre la otra
parte(situación actual, estilo de negociar, personalidad,
motivaciones…), tanto mejor será acuerdo al que se
llegue.
• Debemos buscar datos de nuestro adversario acerca de
su situación financiera, su reputación como negociador
(duro, blando, etc.), si tiene problemas internos, cómo
toma las decisiones (rápido, despacio,
impulsivamente…),porqué quiere comprar o vender,
etc.
• Analizar la información que estamos dispuestos a
dar a la otra parte y el momento y forma de
hacerlo, ya que, la mejor de las informaciones
otorga a la persona que la posee el mayor poder en
una negociación.

• Los negociadores tienden más a ocultar


información o a comunicarla?
La Estrategia
Es necesario proyectar adecuadamente la estrategia a seguir
durante la negociación en la etapa de preparación.

¿En qué momento se dará cierta información?; ¿Qué tipo de


información no debe ser desvelada?; ¿qué argumentos
utilizaremos y cómo los presentaremos? ¿Qué argumentos
creemos que utilizará la otra parte y cómo los vamos a
rebatir?; ¿qué tácticas de negociación podremos utilizar?;
¿nos interesa proponer nosotros primero o forzar a que sean
ellos los que hagan la primera propuesta?, etc.

Una estrategia no debe resultar excesivamente rígida, sino


capaz de reaccionar ante los hechos surgidos en el curso de la
negociación.
Reparto de Roles/Tareas
El numero de tareas a realizar durante la negociación es amplio y difícil de
asumir por una persona
• El intercambio controlado de información en el
desarrollo de la negociación con el objetivo de
lograr un acuerdo, requiere de las partes que se
impliquen en el proceso y traten de debatir,
discutir, regatear, criticar, comerciar, etc.
• Cuanto mayor es la importancia de la negociación
más frecuente es que cada parte esté representada
por un grupo de personas, por lo que es importante
repartir las tareas entre los miembros del equipo
negociador.
• Tareas básicas a repartir:
DIRECCION – SINTESIS- OBSERVACIÓN
Control durante la Preparación
1- Objetivos.
- Prioridades - límite (G.P.T.).
- ¿Son realistas?.
- Objetivos de la otra parte (G.P.T.).

2- Información.
- Intereses, hechos, supuestos.
- ¿Para dar?, ¿Reservada?.
3- Concesiones.
- Hacer una lista de todos los temas a tratar y
clasificarlos según el criterio de mayor a menor
importancia.
- Hacer una lista de todas las concesiones posibles
con respecto a cada punto.
- Determinar que coste tienen y en qué secuencia se
deberían conceder.
4- Estrategia.
- Elabora un listado con los argumentos favorables a tu
posición que piensas utilizar durante la negociación.
-Elabora un listado de los argumentos desfavorables a tus
intereses y prevé como rebatirlos si aparecen.
- Confecciona un listado de preguntas que desees
formular para recabar información que te parece
interesante y que no has podido obtener antes.
- ¿Qué posición de repliegue tenemos, para el caso de
que surjan dificultades?
- ¿En que orden vamos a presentar nuestras propuestas?
- ¿Qué tácticas crees que puedes emplear en esta
ocasión?
5- Tareas. Reparte los roles: Dirigente, sintetizador y
observador.

6- Tomar informaciones sobre como se desarrollaron


las últimas negociaciones de la contraparte.

7- Ponerse en el lugar del adversario cada vez que se


trata un tema importante para él.
FASE I: LA PREPARACIÓN
(SINTESIS)
1. Obtención de información

2. Planificación estratégica
- Identificación de los intereses de ambas partes
- Identificación de objetivos/pretensiones de ambas partes
- Generación de opciones creativas y múltiples
(brainstorming)
- Establecimiento de normas justas y equitativas
- Análisis de nuestras alternativas (BATNA-MAAN) y de la otra
parte
- Diseño de las posibles propuestas
3. Planificación Táctica

CONTEXTO CONTEXTO CONTEXTO


ESPACIAL TEMPORAL ORGANIZATIVO

Valor táctico del tiempo en -Establecimiento de las


Contexto proprio
cuanto a reglas de procedimiento
Contexto ajeno
- N. de desenlace rápido - Orden del día/Agenda
Contexto neutral (cierre)
vs N. de días o meses - Equipo de negociación
Ventajas/Desventajas
-> incluir y marcar los - Identificación de la
Disposición mobiliarios y
tiempos para pausas y autoridad
asientos
recesos después del
tratamiento de puntos
controvertidos para que
cada equipo se reúna por
separado
4. Planificación comunicativa

“Cuando sabemos qué vamos a decir, lo más


importante, con diferencia, es decidir cómo”
Cicerón
• Competencias necesarias para la planificación
comunicativa
La c. debe entenderse como: una forma de relación
entre interlocutores diferentes que se influyen
mutuamente por medio de la identidad personal y
los recursos persuasivos mostrados por cada uno a
través del lenguaje verbal y no verbal y en función de
la adecuada presencia de las emociones en el
discurso
- autoconocimiento/conocimiento del otro
- Indagación, escucha, observación y reflexión
Objetivos de la planificación
comunicativa
• Obtención de información
comunicativa(cuantos negociadores compondrán el equipo
contrario, “talante interpersonal en negociaciones
precedentes, nuestro comportamiento en situaciones de
comunicación compleja

• Previsión de la interacción comunicativa (cual va a ser el


estilo comunicativo del otro; como será previsiblemente mi
comunicación con la otra parte; cuales serán los mayores
obstáculos o problemas comunicativos a enfrentar?)
- Planificación de la estrategia comunicativa
(elección de los recursos lingüísticos, de control o expresión
emocional, de autoafirmación y persuasión)
PLANIFICACIÓN COMUNICATIVA EN
NEGOCIACIONES DE ALTA
COMPLEJIDAD
FASE II: EL ENCUENTRO
Los precedentes que se establecen en el comienzo de la interacción marcan de forma
clara e intensa el desarrollo posterior de la misma

OBJETIVOS EN EL INICIO DE LA NEGOCIACIÓN


ESTABLECER LAS REGLAS QUE REGIRAN EL DEBATE
CONSENSUAR LOS HECHOS
DEFINIR CLARAMENTE EL OBJETO DE LA NEGOCIACIÓN
PLANTEAR Y DEBATIR LAS PROPUESTAS
SENTAR LAS BASES DE UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA
SENTAR LAS BASES QUE VAN A REGIR EL ENCUETRO

RECURSOS COMUNICATIVOS EN EL INICIO DE LA NEGOCIACION


UTILIZAR UN LENGIAJE DIRECTO, CLARO Y ENERGICO
SENTAR UN PRECEDENTE DE ESCUCHA Y RESPECTO
ESTABLECER UNAS REGLAS DE TRATO ADECUADAS
AUTOAFIRMACION Y DIRECCION DEL DIALOGO HACIA LOS PROPRIOS OBJETIVOS
CONTROL EMOCIONAL Y RESPUESTA EMPÁTICA
MANEJO DE RECURSOS PARA LA PERSUACIÓN
DEFINICION DE LAS REGLAS FORMALES DEL PROCESO
Apertura del debate e intervenciones iniciales de cada una de las partes (opening
statements)
Establecimiento del orden del día
Establecer quien dirige o lidera el debate
Establecer las “reglas del juego”
Dejar constancia de lo acordado (acta de reunión, borrador de acuerdo..)

EL INICIO COMO CONDICIONANTE DEL PROCESO


Delimitación de roles recíprocos de los negociadores
Establecimiento de un clima sereno, respetuoso y equilibrado
Autoafirmación adecuada (ni “desaparecer”, ni afirmarse en exceso)
Mantenimiento o mejora de las relaciones entre las partes

Las percepciones y las hipótesis: porqué la realidad


no es una sola? Como superar las diferencias?
El encuentro comunicativo
primeros 5 o 10 minutos del encuentro
Presión, tensión ansiedad
Impulsividad, prepotencia, descontrol vs racionalidad y
control
Inhibición, inseguridad, temor vs autoafirmación

Metas:
Iniciar un encuentro afable y sereno
Establecer la identidad de las partes
Obtener información
Controlar la información que se transmite
FASE III: EL DEBATE (Propuestas y
Concepciones)

ELEMENTOS NECESARIOS PARA UN DEBATE EFECTIVO


LAS FUERZAS PRESENTES EN TODAS NEGOCIACIONES
JUEGOS DE PODER (Asimetrico, objetivo,simétrico)
EL TIEMPO
LA INFOMRACIÓN
LAS PROPUESTAS EN LAS MESAS DE NEGOCIACION
TIPOS DE PROPUESTAS