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Análisis externo:

identificación de
oportunidades y
amenazas

Capitulo 2
1
Generalidades.
La formulación de estrategias empieza con un análisis de las
fuerzas que conforman la competencia que existe en la
industria en la opera una compañía. La meta es entender las
operaciones y amenazas a las que se enfrenta la empresa.

2
Caso de introducción.
La industria cervecera en Estados Unidos
Durante las últimas décadas, la industria cervecera de Estados
Unidos se ha caracterizado por una tendencia muy clara hacia una
mayor concentración del mercado. En la actualidad, alrededor de
80% de toda la cerveza que se consume en el país es producida por
sólo tres compañías: Anheuser-Busch, SAB-Miller y Molson Coors,
las cuales en 1980 atendían a 57% del mercado. En 2006, Anheuser-
Busch tenía casi 50% del mercado, comparado con 28% que
ostentaba en 1980. SAB-Miller (formada en 2002 cuando South
African Breweries se fusionó con Miller Beer) tenía alrededor de
19% del mercado, y Molson Coors (formada en 2005 cuando Molson
de Canadá se fusionó con Coors) tenía 11% del mercado.
3
Anheuser-Busch, SAB-Miller y Molson Coors dominan el
segmento de mercado masivo de la industria, en el que la
competencia gira alrededor de precios agresivos, lealtad a la marca,
distribución muy difundida y gasto en publicidad de alcance
nacional. En contraste, otro segmento de la industria, el segmento
de cerveza de primera calidad, es atendido por una gran cantidad
de microcerveceras e importadores, la mayoría de los cuales tienen
una participación de mercado menor a 1%. El segmento de primera
calidad se concentra en los compradores perspicaces. Los
productores se empeñan en el arte de la cerveza artesanal;
desarrollan sus marcas con base en el gusto y suplen los costos más
altos del producto mediante precios mucho más elevados: a
grandes rasgos, hasta el doble de lo que cuesta un six-pack de los
cerveceros masivos.

4
Las microcerveceras y los importadores han aumentado su participación
y en la actualidad representan aproximadamente 11% del mercado total.
El incremento en la concentración entre las cerveceras del mercado
masivo refleja varios factores. Primero, el consumo de cerveza en
Estados Unidos ha disminuido gradualmente (aunque ha aumentado el
consumo de cerveza de primera calidad). El consumo per cápita de
cerveza llegó a un máximo de 34 galones en 1980, se redujo a 29.1
galones en 2003 y se recuperó a 30 galones en 2005. La disminución del
consumo se debió en parte a la creciente popularidad de sustitutos, en
particular el vino y otras bebidas alcohólicas. En 1994 los
estadounidenses consumieron 1.75 galones de vino per cápita. En 2005,
la cifra había aumentado a 2.16 galones. El consumo de bebidas
alcohólicas aumentó de 1.27 galones per cápita en 1994 a 1.34 galones
durante el mismo periodo. Segundo, el gasto en publicidad ha
aumentado con regularidad, situación que puso a las cerveceras más
pequeñas del mercado masivo en una clara desventaja. En 1975 la
industria gastaba $0.18 por envase en publicidad; en 2002 gastaba $0.40
por envase (estas cifras están ajustadas a la inflación).
5
Las cerveceras más pequeñas del mercado masivo no pueden
financiar las costosas campañas publicitarias en televisión nacional
que requieren para enfrentar el gasto de las empresas más grandes de
la industria, como resultado de lo cual vieron disminuir su
participación en el mercado.
Tercero, debido a una combinación de cambio tecnológico en el
enlatado y la distribución, y a los gastos publicitarios más grandes, el
tamaño que debe tener una cervecera de mercado masivo para
cosechar todas las economías de escala, denominada escala eficiente
mínima de producción, ha aumentado con regularidad. En 1970 se
calculaba que la escala eficiente mínima de producción era de 8
millones de barriles de cerveza anuales, lo cual sugería que se
requería una participación de mercado de 6.4%. A principios de la
década de 2000, la escala eficiente mínima había aumentado a 23
millones de barriles, lo que implicaba que se requería una
participación de mercado de 13.06% para cosechar economías de
escala significativas. 6
En resumen, la combinación de demanda decreciente, mayor gasto
publicitario y un aumento en la escala eficiente mínima de
producción puso en desventaja a las cerveceras más pequeñas
del mercado masivo. Muchas fueron adquiridas por las cerveceras
más grandes o, en algunos casos, simplemente cerraron. A
principios de la década de 2000 sólo sobrevivían 24 cerveceras de
mercado masivo en Estados Unidos, muchas menos que las 82 de
1970. Entre las cerveceras de mercado masivo que quedan,
Anheuser Busch es el participante más sólido, debido a sus
economías de escala superiores. El rendimiento sobre el capital
invertido (ROIC) de la compañía ha sido alto y ha fluctuado en el
intervalo de 17% a 23% entre 1996 y 2006, mientras que sus
utilidades netas crecieron de 1 100 millones en 1996 a 2 000
millones de dólares en 2006. En contraste, Coors y Miller, junto
con casi todas las otras cerveceras del mercado masivo, han tenido
cuando mucho un desempeño financiero mediocre. Coors y Miller
se fusionaron con Molson y SAB, respectivamente, en un intento
para ganar economías de escala.

7
Definición de industria.

Se puede definir como un grupo de compañías que ofrecen


productos o servicios que son sustitutos cercanos entre si, es
decir, que satisfacen las mismas necesidades básicas del
cliente.
8
Industria y sector.
Se debe hacer una distinción
importante entre una industria y
un sector. Un sector es un grupo
de industrias muy relacionadas.
Las industrias de componentes
de computadoras, las industria
de herramientas de computación
o hardware y la industria de los
programas de computación,. Las
industrias de un sector se pueden
relacionar entre si de diversas
formas.

9
10
Industria y segmentos de mercado.
También es importante reconocer
la diferencia entre una industria
y los segmentos de mercado
dentro de ella. Los segmentos de
mercado son diversos grupos de
clientes de un mercado que se
pueden diferenciar entre si con
base en diferentes atributos y
demandas especificas.

11
Cambios de los limites de las
industrias.
Los limites de las industrias pueden cambiar con el tiempo de
acuerdo con el desarrollo de las necesidades de los clientes o
el surgimiento de tecnologías nuevas que permitan las
compañías de industrias hasta ahora no relacionadas satisfacer
de nuevas formas las necesidades de los clientes establecidos.

12
Modelo de las 5 fuerzas de Porter.
En cuanto identifican los limites de una industria, la tarea de los
administradores es analizar las fuerzas competitivas en el
ambiente de la industria para identificar las oportunidades y
amenazas.

13
La conocida estructura de Michael E. Porter, llamada el modelo de
las cinco fuerzas, ayuda a los administradores a realizar este
análisis, se enfoca en las cinco fuerzas que conforman la
competencia en la industria:
• El riesgo de que entren nuevos competidores.
• La intensidad de la rivalidad entre las compañías establecidas.
• El poder de negocio de los compradores.
• El poder de negociación de los proveedores.
• La cercanía de los sustitutos para los productos que ofrece una
industria.

14
15
Riesgos de que entren competidores
potenciales.
Los competidores son compañías
que actualmente no rivalizan en una
industria pero que tienen capacidad
para hacerlo si así lo deciden.

El riesgo de que entren competidores


potenciales es una función de la altura
de las barreras que impiden la entrada
es decir de los factores que elevan los
costos para que las compañías
ingresen en una industria. 16
Estrategia en acción
2.1

17
Caso 2.1
Un modo de eludir las barreras que impedían la
entrada en la industria refresquera
La industria refresquera ha estado dominada durante mucho
tiempo por dos empresas, Coca-Cola y PepsiCo. Mediante
enormes sumas de dinero gastadas en publicidad y promoción,
ambas compañías han generado una lealtad a la marca que ha
hecho muy difícil que nuevos competidores entren en la industria
y quiten participación de mercado a estos dos gigantes. Cuando
competidores nuevos tratan de entrar, ambas empresas han
respondido con disminución de precios y, de esa manera, obligan a
los recién llegados a reducir sus planes de expansión. No obstante,
a principios de la década de 1990, la Cott Corporation, en ese
entonces una pequeña embotelladora canadiense, preparó una
estrategia para entrar en el mercado refresquero. La estrategia de
Cott fue engañosamente sencilla. Al principio, la compañía se
concentró en el segmento de cola del mercado de refrescos. 18
Cott firmó un acuerdo con Royal Crown Cola por los derechos
mundiales exclusivos de su concentrado de cola. RC Cola era un
participante pequeño en el sector de los refrescos de cola en Estados
Unidos. Sus productos eran reconocidos como de alta calidad, pero
la compañía nunca había conseguido desafiar con eficacia a Coca o
Pepsi. Después, Cott firmó un acuerdo con un minorista de víveres
canadiense, Loblaw, y le ofreció su propia marca privada de refresco
de cola. Con un precio bajo, la marca privada de Loblaw, conocida
como President’s Choice, tuvo mucho éxito y arrebató cierta
participación a Coca y Pepsi. Estimulada por este éxito, Cott decidió
tratar de convencer a otros minoristas de que ofrecieran refrescos de
cola de marca propia. Para éstos, la propuesta de valor era sencilla
porque, a diferencia de sus principales rivales Cott gastaba muy
poco en publicidad y promoción.

19
Esto constituía una fuente importante de ahorro en costos, los
cuales Cott transfería a los minoristas en forma de precios más
bajos. Por su parte, los minoristas descubrieron que podían vender a
un precio significativamente más bajo que Coca y Pepsi y todavía
tener mejores márgenes de ganancia con las marcas privadas que
con las colas de marca. A pesar de esta convincente propuesta de
valor, pocos minoristas estuvieron dispuestos a vender marcas
privadas por temor a enemistarse con Coca-Cola y Pepsi, cuyos
productos eran una atracción principal en el tráfico de una tienda de
víveres. El punto de penetración de Cott llegó en 1992, cuando
firmó un acuerdo con Wal-Mart para que el gigante del autoservicio
vendiera su propio refresco de cola privado, llamado Sam’s Choice
(en honor del fundador de Wal-Mart, Sam Walton). Wal-Mart
resultó ser un canal de distribución perfecto para Cott. El
autoservicio apenas comenzaba a competir en el negocio de los
víveres, y los consumidores acudían a Wal-Mart no a comprar
mercancía de marca, sino por los precios bajos.
20
Las ventas de Cott crecieron en la misma proporción que el negocio de
víveres de Wal-Mart. Cott pronto añadió otros sabores a su oferta, como
refresco de lima-limón, que competiría con Seven Up y Sprite. Además,
debido a la presión de Wal-Mart, a fines de la década de 1990, otras
tiendas de víveres comenzaron a introducir refrescos de marca privada y
solían recurrir a Cott para satisfacer sus necesidades. En 2006, Cott había
crecido para convertirse en una empresa de 1 800 millones de dólares. Su
crecimiento en volumen en el bastante estancado mercado estadounidense
de los refrescos de cola promedió alrededor de 12.5% entre 2001 y 2006.
Cott capturó más de 5% del mercado estadounidense de los refrescos
en 2005, luego de casi nada una década antes, y mantuvo una
participación de 16% de los refrescos en las tiendas de víveres, su canal
principal. En este proceso, las empresas que perdieron fueron Coca-Cola
y Pepsi, las que ahora enfrentan una definida erosión de la lealtad a su
marca y de su participación de mercado, a medida que cada vez más
consumidores reconocen la alta calidad y los precios bajos de los
refrescos privados.
21
Ventajas absolutas en costos: a
veces las compañías establecidas
tienen una ventaja absoluta en
costos en relación con las
compañías potenciales que entran.

Costos de cambios para los clientes: el costo


de cambiar se presenta cuando cuesta tiempo,
energía y dinero del cliente de los productos
que vende una compañía establecida a los
productos que ofrece otra que acaba de entrar
en la industria.

22
Normas oficiales: históricamente, las normas oficiales han
sido una de las principales barreras para evitar la entrada en
muchas industrias. Las barreras que imponían estas normas
redujeron de manera significativa el nivel de competencia en
los mercados de telefonía local y de larga distocia.

23
Rivalidad entre las compañías
establecidas.
La segunda de las cinco fuerzas competitivas de Porter es la
intensidad de la rivalidad entre las compañías establecidas en
una industria. Rivalidad significa la lucha competitiva entre
compañías de una industria para ganar participación de
mercado de las otras.

24
Estructura competitiva de la
industria.
La estructura competitiva de una
industria se refería a la distribución
de numero y tamaño de compañías
en la misma, algo que los
administradores de estrategia
determina al principio del análisis de
la industria.

Las estructuras de las industrias


varían, por lo que diferentes
estructuras tienen diversas
implicaciones para la intensidad de
la rivalidad. 25
Estrategia en acción
2.2

26
caso 2.2
La guerra de precios en la industria del cereal para el
desayuno
Durante décadas, la industria del cereal para el desayuno fue de
las más redituables de Estados Unidos. El sector tiene una
estructura consolidada que dominan Kellogg’s, General Mills y
Kraft Foods con su marca Post. La sólida lealtad a la marca
aunada al control de la colocación de los productos en anaqueles
privilegiados de los supermercados, ayudó a limitar el potencial
de nuevas entradas. Mientras tanto, el constante crecimiento en
la demanda de alrededor de 3% anual mantuvo los ingresos en
expansión. Durante de precios en la industria. Kellogg’s
aumentaba los precios del cereal cada año, los rivales lo seguían
y las ganancias de la industria se mantenían altas.
27
Esta estructura favorable de la industria empezó a cambiar a
principios de la década de 1990 cuando se redujo el crecimiento de
la demanda y después se estancó porque un café con leche y una
rosquilla o un panqué sustituían al cereal como la comida matutina
de muchos adultos estadounidenses. Después llegó el surgimiento
de tiendas de descuento poderosas como Wal-Mart, que entró en la
industria de los víveres a principios de la década de 1990 y empezó
a promover de manera dinámica su propia marca de cereal a un
precio significativamente más bajo que los cereales de marca. A
medida que transcurría la década, otras cadenas de autoservicio
como Kroger empezaron a hacer lo mismo y la lealtad a la marca en
la industria entró en declive en tanto los consumidores se daban
cuenta de que una bolsa de hojuelas de trigo de 2.50 dólares de
Wal- Mart tenía el mismo sabor que una caja de hojuelas de maíz
de Kellogg’s de 3.50 dólares

28
A medida que se incrementaba la venta de cereales de marca propia
más económicos, los supermercados, que ya no dependían tanto de las
marcas para atraer a consumidores a sus tiendas, empezaron a exigir
precios más bajos por parte de los fabricantes de cereales de marca.
Durante varios años, los productores de cereales de marca intentaron
resistir estas tendencias adversas, pero a mediados de la década de
1990 no pudieron con ellas. En 1996, Kraft (entonces propiedad de
Philip Morris) redujo enérgicamente 20% el precio de su marca Post
en un intento por recuperar su participación de mercado. Poco
después Kellogg’s hizo lo mismo con un recorte de 19% en dos
terceras partes de sus marcas y General Mills pronto los siguió.
Oficialmente, las décadas de la colusión tácita de precios habían
terminado. Si las compañías de cereales para el desayuno esperaban
que los recortes de precios estimularan la demanda, estaban
equivocadas. En cambio, la demanda permaneció inactiva en tanto los
ingresos y las utilidades siguieron a los precios en su descenso
29
y las utilidades operativas de Kellogg’s cayeron de 18% en 1995 a
10.2% en 1996, tendencia que también experimentaron los fabricantes
de otros cereales de marca. de las marcas privadas continuaron
esforzándose por incursionar en la competencia, hasta ganar más de
10% del mercado. Además, las ventas de los cereales para el
desayuno empezaron a contraerse 1% al año. Para colmo, General
Mills lanzó costosas campañas de precios y promociones en un
intento por acaparar la participación del líder del mercado. En 2001,
Kellogg’s vio deslizarse su participación de mercado a poco más de
30%, detrás de 31% que ahora tenía General Mills. Por primera vez
desde 1906, Kellogg’s ya no era líder del mercado. Asimismo, las
ganancias de los tres principales productores permanecieron débiles
ante la continua reducción de los precios. A mediados de 2001,
General Mills finalmente reaccionó y aumentó modestamente sus
precios (2%) en respuesta al alza de sus costos. Los competidores
hicieron lo mismo,
30
Quizá como señal de que después de una década de costosas guerras
de precios, una vez más emergía en la industria la disciplina en la
fijación de los mismos. Tanto Kellogg’s como General Mills
intentaron alejarse de la competencia de precios y enfocarse en
extensiones de la marca, como Special K con frutas rojas y nuevas
variedades de Cheerios. Los esfuerzos de Kellogg’s con Special K
ayudaron a que la compañía tomara de nuevo el liderazgo del
mercado de manos de General Mills. Más importante aún, el
renovado interés en la competencia no basada en los precios detuvo
años de dañinas guerras de precios, al menos por el momento.

31
Demanda de la Industria.
El nivel de demanda de la industria es un segundo determinante
del alcance de la rivalidad entre compañías establecidas. La
demanda creciente nuevos o de compras adicionales por parte de
los clientes existentes suele moderar la competencia pues
proporcionan un mayor ámbito para que las compañías
contiendan por los clientes.

32
Condiciones de los costos.

La estructura de costos de las


empresas que operan en una
industria es un tercer determinante
de la rivalidad. En industrias en las
que los costos fijos son altos, la
rentabilidad tiende a estar muy
ligada al volumen de ventas y el
deseo de hacer crecer el volumen
puede dar origen a una rivalidad
intensa.

33
Barreras para evitar salida
Son factores económicos, estratégicos y emocionales que
impiden a las compañías abandonar una industria. Entre las
barreras para evitar la salida comunes se pueden mencionar:
• Inversiones en activos como maquinas especificas.
• Los elevados costos fijos de salida, como pagar por deposito.
• La adhesión emocional a una industria, como cuando los
propietarios o empleados no están dispuestos a abandonar un
sector por motivos sentimentales o por orgullo.
• Dependencia económica de la industria.
• La necesidad de mantener una colección de activos caros en
cierto nivel mínimo o por encima de el.
• Las normas de quiebre, particularmente en estados unidos.
34
Poder de negociación de los
compradores.
La tercera de las cinco fuerzas competitivas de Porter es el
poder de negociación de los compradores. Los compradores de
una industria pueden ser los clientes individuales que
consumen sus productos en ultimo instancia o las compañías
que distribuyen los productos de una industria a los usuarios
finales.

35
Los competidores son mas poderosos
en las siguientes circunstancias.
• Cuando la industria que abastece un producto o servicio en
particular se compone de muchas compañías pequeñas y los
compradores son grandes y pocos.
• Cuando los compradores compran en grandes cantidades.
• Cuando un porcentaje grande del total de la oferta de la industria
depende de los pedidos de los compradores.
• Cuando los costos que implica cambiar de producto son bajos.
• Cuando para los compradores es económicamente factible
comprar un producto de varias compañías a la vez de modo que
pueden poner una compañía de la industria contra otra.
• Cuando los compradores amenazan con entrar en la industria y
fabricar ellos mismos el producto. 36
Poder de negocio de los proveedores
La cuarta de las cinco fuerzas competitivas de Porter es el poder de
negociación de los proveedores, la organizaciones que proporcionan
insumos a la industria, como materiales, servicios y mano de obra.
Los proveedores tienen mas poder cuando:
• El producto que venden tienen pocos sustitutos y es vital.
• Su rentabilidad no se ve afectada de manera significativa por la compra
de las compañías de una industria en particular.
• Las compañías de una industria experimentan costos significativos si
deciden cambiar un producto por el de otro proveedor.
• Los proveedores pueden amenazar con entrar en la industria de sus
clientes y usar sus insumos para fabricar productos que competirían.
• Las compañías que operan en la industria no pueden amenazar con
entrar en el sector de sus proveedores y producir sus propios insumos
como táctica para bajar los precios de estos.
37
Estrategia en acción 2.3

38
Caso 3.3
El poder de negociación de Wal-Mart sobre los proveedores
Cuando Wal-Mart y otros comercializadores minoristas de descuento
comenzaron sus actividades a principios de la década de 1960, eran
operaciones pequeñas con poco poder de compra. Para generar
tráfico en la tienda dependían en gran parte del abastecimiento de
mercancías de marcas nacionales por parte de compañías
reconocidas como Procter & Gamble y Rubbermaid. Debido a que
las tiendas de descuento no tenían volúmenes altos de ventas, las
compañías de marcas nacionales fijaban el precio. Esto significaba
que los comerciantes de descuento tenían que buscar otras formas de
reducir los costos, objetivo que por lo general intentaban lograr
enfocándose en el autoservicio en tiendas sin lujos, localizadas en
los suburbios donde la tierra era más barata (en la década de 1960,
los principales competidores de los comercializadores de descuento
eran las tiendas departamentales con todos los servicios, 39
como Sears, que con frecuencia se ubicaban en la zona comercial del
centro de la ciudad). Los comercializadores de descuento como
Kmart compraban su mercancía a través de comerciantes mayoristas
que a su vez la adquirían de los fabricantes. El comercializador
mayorista llegaba a una tienda y tomaba un pedido y, cuando
entregaba la mercancía, se encargaba de surtir los anaqueles, con lo
cual ahorraba al comercializador minorista los costos de mano de
obra. Sin embargo, Wal-Mart se ubicaba en Arkansas y establecía sus
tiendas en poblados pequeños. A los comercializadores mayoristas no
les interesaba atender a una compañía con tiendas en lugares tan
inusuales. Lo harían sólo si Wal-Mart pagara precios más altos. Sam
Walton, de Wal-Mart, se negó a pagar precios más altos. A cambio,
cotizó en la bolsa su joven compañía y utilizó el capital reunido para
construir un centro de distribución para almacenar la mercancía. Éste
serviría a todas las tiendas en un radio de 480 kilómetros; a diario
saldrían desde él los
40
camiones para reabastecer a las tiendas. Como el centro daba
servicio a una serie de establecimientos y, por ende, compraba
grandes volúmenes de mercancías, Walton se dio cuenta de que
podía sacar a los comercializadores mayoristas de la ecuación y
comprar directamente a los fabricantes. El ahorro en costos que
generó al no tener que pagar ganancias a los comercializadores
mayoristas se trasladó a los consumidores en forma de precios más
bajos, lo cual ayudó al continuo crecimiento de Wal-Mart. Este
crecimiento incrementó su poder de compra y su capacidad para
exigir mayores descuentos a los fabricantes. Hoy en día, Wal-Mart
ha convertido su proceso de compra en una forma de arte. Debido a
que 8% de las ventas al menudeo en Estados Unidos se realizan en
una tienda Wal- Mart, la compañía tiene un enorme poder de
negociación sobre sus proveedores. Los proveedores de productos
de marcas nacionales como Procter & Gamble ya no están en
posición de exigir precios altos. En cambio, ahora Wal-Mart es tan
importante para Procter & Gamble
41
que está en posición de exigirle mayores descuentos. Además, la
empresa se ha convertido en una marca con más poder que las de los
fabricantes. La gente no va a Wal-Mart a comprar productos de marca
sino por los precios bajos. Este simple hecho le ha permitido negociar
una disminución de precios, siempre trasladando el ahorro de costos a
los consumidores en la forma de precios más bajos. Desde 1991, Wal-
Mart ha ofrecido a sus proveedores información en tiempo real
respecto de las ventas en las tiendas a través del uso de unidades en
existencia (SKU, por sus siglas en inglés) individuales. Dichas
unidades han permitido a los proveedores mejorar sus procesos de
producción, hacer coincidir su producción con la demanda de Wal-
Mart y evitar la falta o el exceso de producción y la necesidad de
almacenar existencias. La eficiencia que obtienen los fabricantes a
partir de esta información se transfieren a Wal-Mart como precios
más bajos, que después pasa los ahorros en costos a los consumidores

42
Productos Sustitutos.
La ultima fuerza del modelo de Porter
es la amenaza de los productos
sustituidos: los productos de diferente
negocio o industria que pueden
satisfacer necesidades semejantes de
los clientes.
Si los productos de una industria
tienen pocos sustitutos cercanos, de
modo que sean una fuerza competitiva
débil y otros factores quedan igual, las
compañías de la industria tienen la
oportunidad de aumentar los precios y
obtener ganancias adicionales.

43
La sexta fuerza: las complementarias.
Andrew Grove, ex director de Intel,
afirma que el modelo de cinco
fuerzas de Porter pasa por alto una
sexta fuerza: el poder, vigor y
competencia de las empresas
complementarias.

El argumento de Groce tiene una base


solida en la teoría económica, que
durante mucho tiempo ha indicado que
ambos, los artículos sustitutos y las
complementarias, influyen en la
demanda de una industria.
44
Resumen del modelo de Porter.

El análisis sistemático de las fuerzas


en el ámbito de la industria que usa
la estructura de Porter es una
herramienta poderosa que ayuda a
los directivos a pensar
estratégicamente. Es importante
reconocer que una fuerza
competitiva a menudo afecta a las
demás, por lo que debe considerar a
todos en el momento de realizar un
análisis de la industria.

45
Caso continuo.
Dell Computer y la industria de las computadoras personales
La industria mundial de computadoras personales es muy
competitiva. En 2005 Dell era líder en participación del mercado
mundial con 18.1%, seguida por Hewlett-Packard (15.6%), Lenovo
(6.2%), Acer (4.7%), Fujitsu (4.1%) y Apple (2.2%). El resto (49%)
incluye una extensa lista de compañías pequeñas, algunas de las
cuales se concentran en mercados locales y fabrican computadoras
sin marca, conocidas como “armadas”. La larga lista de compañías
pequeñas refleja barreras para evitar la entrada relativamente bajas.
La arquitectura abierta de la computadora personal significa que los
componentes importantes, como un procesador compatible con Intel,
un sistema operativo Windows, chips de memoria, un disco duro y
demás, se pueden adquirir fácilmente en el mercado abierto. El
ensamblaje es fácil y requiere poca habilidad técnica o inversión en
equipo, y las economías de escala en la producción no son muy
importantes. 46
Aunque los nuevos participantes pequeños carecen del
reconocimiento de marca que poseen las empresas con mayor
participación de mercado, sobreviven en la industria porque ofrecen
sus máquinas en varios cientos de dólares menos que los líderes del
mercado y capturan la demanda de los clientes con recursos
limitados Esto representa una presión constante sobre los precios que
pueden cobrar las compañías con marca. Además, la mayoría de los
compradores consideran las ofertas de las diferentes empresas como
sustitutos muy cercanos entre sí, de modo que la competencia entre
ellos recae en el precio. Por lo tanto, el precio de venta promedio de
una PC se ha reducido de alrededor de 1 700 dólares en 1999 a
menos de 1 000 dólares en 2006 y se proyecta que los precios sigan
en descenso, favorecidos en parte por la agresiva competencia entre
Dell Computer y Hewlett-Packard.

47
La presión constante hacia una disminución de precios dificulta que
las compañías que fabrican computadoras personales tengan grandes
utilidades, factor que produce una rentabilidad más baja. La presión
hacia la disminución de los precios ha sido exacerbada por una
menor demanda en muchos países desarrollados, entre ellos el
mercado más grande
del mundo, Estados Unidos, el cual ahora está maduro y la demanda
se ha limitado al reemplazo de los equipos al crecimiento de la
población que incorpora nuevos consumidores. Para empeorar las
cosas, desde hace mucho tiempo las empresas de computadoras
personales han tenido que enfrentarse con dos proveedores muy
poderosos: Microsoft —que aporta a la industria el sistema
operativo estándar, Windows— e Intel, que proporciona los
microprocesadores estándar. Microsoft e Intel habían podido cobrar
precios altos por sus productos, lo cual elevaba los costos de las
compañías fabricantes de computadoras y reducía su rentabilidad.
48
En resumen, esta industria no es muy atractiva. La combinación
de barreras para impedir la entrada bajas, intensa rivalidad entre
las compañías establecidas, disminución de la demanda,
compradores indiferentes a lo que ofrecen las diversas compañías
y a quienes sólo les importa el precio, y poderosos proveedores
que han aumentado el precio de los componentes clave ha
dificultado establecer empresas con ganancias razonables. En
vista de estos antecedentes, es notable el desempeño de Dell
Computer durante la década pasada e ilustra la fortaleza del
modelo de negocios de la compañía y la ventaja competitiva que
ha significado

49
Grupos estratégicos en la industria.

Las compañías que constituyen


una industria difieren en gran
medida entre si en la forma en
que posicionan estratégicamente
sus productos en el mercado, en
términos de factores como:
• Calidad de sus productos.
• Servicio al cliente.
• Política de fijación de precios.
• Política de publicidad.

50
51
Implicación de los grupos
estratégicos
El concepto de grupos estratégicos tiene varias
consecuencias para la identificación de
oportunidades y amenazas en una industria.
Primero, debido a que todas las compañías que
integran un grupo estratégico siguen un modelo
de negocios semejantes, los clientes tienden a ver
sus productos como sustitutos directos entre si.

Una segunda consecuencia competitiva es


que diferentes grupos estratégicos pueden
tener una posición diferente respecto de cada
una de las fuerzas competitivas.
52
Función de las barreras que impiden
la movilidad.
De los aspectos que se analizaron antes se
deduce que algunos grupos estratégicos sean
mas deseables que otros por que las fuerzas
competitivas abren mayores oportunidades y
presentan menos amenazas para sus
integrantes.

Una tarea importante del análisis de la


industria es determinar las fuentes de las
similitudes y diferentes entre las
compañías de una industria y solucionar
los temas amplios que son el fundamento
de la competencia en una industria. 53
Análisis de los ciclos de vida
industriales.
Un determinarte importante de
la potencia de las fuerzas
competitivas en una industria
son los cambios que ocurren al
cabo del tiempo.
Una herramienta útil para
analizar los efectos de la
evolución de la industria sobre
las fuerzas competitivas es el
modelo de ciclos de vida
industriales que identifica cinco
etapas.
54
55
Industrias embrionarias.
Es la que empieza a desarrollar las
computadoras personales y la biotecnología
en 1970 y la nanotecnología de hoy. El
crecimiento es lento debido a la existencia de
factores como el desconocimiento del
producto de la industria por parte de los
compradores, precios altos provocados por la
incapacidad de las compañías de concretar
cualquier economía de escala significativa en
dichas circunstancias, la compañía tiene una
oportunidad importante de capitalizar la falta
de rivalidad y construir una posición solida en
el mercado.
56
Despliegue de las industrias.
El crecimiento explosivo no se puede
mantener de manera indefinida. Tarde
o temprano la tasa de crecimiento
disminuye y la industria entra en la
etapa de despliegue.
A medida que una industria entra en la
etapa de despliegue, la rivalidad entre
compañías se intensifica. Por lo
regular, las que se han acostumbrado a
un rápido crecimiento sigue añadiendo
capacidad a tasas congruentes en el
crecimiento anterior.

57
Industrias en crecimiento.
En cuando empieza a tener demanda el producto, esta
desarrolla las características de una industria en crecimiento en
la cual la demanda que se presenta por primera ocasión se
expande rápidamente en el mercado.
Normalmente, la importancia del control sobre los
conocimientos tecnológicos como una barrera para impedir la
entrada disminuye en el momento en que la industria entra en
su etapa de crecimiento.

58
59
Industrias maduras.
La etapa de despliegue termina cuando la industria entra en su
etapa de madurez, a medida que madura una industria,
aumenta las barreras para impedir la entrada y disminuye la
amenaza de que se incorporen competidores potenciales.
Como resultado el despliegue, la mayoría de las industrias que
se encuentran en la etapa de madurez se consolidan y se
convierten en oligopolios.
Oligopolio: Situación del
mercado en la que el número
de vendedores es muy
reducido, de manera que
controlan y acaparan las
ventas de determinados
productos como si hubiera
60
monopolio.
Industrias en declive

Tarde o temprano, la mayoría de las industrias caen en una


etapa de declive, el crecimiento es negativo por varios
motivos, entre los que se destacan el reemplazo tecnológico, el
problema principal de una industria en declive es que la caída
de la demanda da origen a un exceso de capacidad.
61
Recapitulación

En resumen, una tercera tarea del análisis de


la industria radica en identificar las
oportunidades y amenazas que caracterizan
a los diferentes ámbitos de la industria a fin
de desarrollar un modelo de negocios eficaz
y una estrategia competitiva.

62
Limitación de los modelos de análisis
industriales.
Las fuerzas competitivas, los grupos
estratégicos y los modelos de ciclo de
vida ofrecen formas útiles de pensar y
analizar la naturaleza de una industria
para identificar las oportunidades y
amanezcas. Sin embargo, cada una
tiene sus limitaciones y los
administradores tienen que estar
conscientes de sus deficiencias.

63
Temas del ciclo de vida.
En algunos casos, el crecimiento es tan rápido que se pasa por
alto la etapa embrionaria. El crecimiento de la industria se
puede revitalizar después de periodos largos de declive.
La duración de las estopadas también varia de manera
significativa de una industria a otra. Algunas pueden
permanecer en la etapa madura casi indefinidamente.

64
Innovación y cambio.
Durante un periodo razonable, en muchas
industrias se considera a la competencia como
un proceso impulsado por la innovación, en
realidad, la innovación con frecuencia es el
principal factor en la evolución de la industria
y ocasiona el movimiento atreves del ciclo de
vida de esta.

La innovación exitosa puede transformar la


naturaleza de la competencia en la industria.
Michael Porter, creador de los conceptos de
fuerzas competitivas y grupos estratégicos,
reconoció explícitamente la función de la
innovación en la revolución de la estructura
65
de una industria.
Muestra como se vería el equilibrio acentuado en una
dimensión clave de la estructura de la industria. 66
Diferencia entre las compañías.
Otra critica a los modelos de la industria
es que hacen mucho hincapié en la
importancia de la estructura de la
industria como un determinante del
desempeño de las compañías y no
destaca lo suficiente la importancia de la
variaciones o diferencias entre
compañías dentro de una industria o
grupo estratégico.

67
El macroambiente
Así con las decisiones y acciones de los administradores de
estrategias con frecuencia pueden cambiar la estructura
competitiva de una industria, también la hacen las condiciones
o fuerzas cambiantes en un macroambiente mas amplio. Los
cambios en las fuerzas del macroambiente pueden influir
directamente en alguna o todas las fuerzas del modelo de
Porter, lo cual altera su potencia relativa y, con ello, el aspecto
atractivo de una industria.

68
Fuerzas macroeconómicas.
Las fuerzas económicas afectan la
salud y bienestar general de una
nación o la economía regional de
una organización, lo cual a su vez
influye en la capacidad de la
compañías e industrias para obtener
una tasa de rendimiento adecuada.

Los cuatro factores mas


importantes del macroambiente
son la tasa de crecimiento de la
economía, las tasa de interés, los
tipos de cambio de divisas y los
índices de inflación. 69
El nivel de las tasas de
interés puede determinar la
demanda de los productos de
una compañía. Las tasas de
interés son importantes
cuando los clientes solicitan
prestamos para financiar la
compra de los bienes y
también por que influyen en
el costo de capital de una
compañía.

70
Fuerzas demográficas
Son resultado de cambio en las características de una
población, como edad, sexo, origen étnico, raza, preferencia
sexual y clase social. Al igual que las demás fuerzas del
ámbito general, las fuerzas demográfica presentan a los
administradores, oportunidades y amenazas, además de que
pueden generar consecuencias importantes para las
organizaciones.

71
Fuerzas sociales
Son la forma en que las costumbres y valores cambiantes
afectan a una industria. Al igual que otras fuerzas macro
ambiéntales que se analizaron, el cambio social genera
oportunidades y amenazas. Uno de los principales
movimientos sociales de décadas recientes ha sido la tendencia
de adquirir una mayor conciencia sobre la salud.

72
Fuerzas políticas y legales.

Son el resultado de cambios en las leyes y disposiciones.


Son la consecuencia de desarrollos políticos y legales en una
sociedad que afectan de manera significativa a administradores
y empresas.

73

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