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Métodos y herramientas para

la toma de decisiones
Identificación del contexto en el que se toma la decisión
Las condiciones en que los administradores toman las decisiones
en una organización pueden clasificarse en términos generales
como certeza, incertidumbre y riesgo.

 Certeza (certidumbre):
Estado que existe cuando quienes toman decisiones tienen
información completa y precisa.

Ejemplo:
Un apretado programa de producción puede obligar a un administrador
a pedir 10 empleados para que trabajen cuatro horas de tiempo extra
con toda certeza y puede prever con lato grado de certidumbre el
número de piezas adicionales que pueden programarse con absoluta
certeza antes de programar las horas extras.
Certeza (certidumbre):

 no siempre son obvias, ya que quien enfrenta esta decisión


involucra la programación lineal.

Ejemplo:
Ordenar 20 órdenes de trabajo distintas a 20 máquinas
diferentes, donde cualquiera de esta podría realizar el
trabajo, puede involucrar en forma literal miles de
combinaciones diferentes.
Identificación del contexto en el que se toma la
decisión
 Riesgo:
Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es inferior
a 100%.
Podemos asignar probabilidades con un alto grado de
objetividad.

Ejemplo:
Aunque las compañías de seguros de vida no pueden
determinar el año en el que morirá cada tenedor de póliza,
pueden calcular la probabilidad objetiva basados en la
expectativa de que los índices de mortalidad prevalecientes
en el pasado se repitan en el futuro.
Identificación del contexto en el que se toma la
decisión
 Incertidumbre:

Estado que existe cuando quienes toman decisiones no


tiene información suficiente.
Se asigna una probabilidad subjetiva a cada evento.

Ejemplo:
Cualquiera que este evaluando la probabilidad de que un
determinado producto tenga éxito o fracase, quizá deba hacerlo
sin la ayuda de ningún tipo de experiencias relativas. Esta
asignación es subjetiva, porque dos personas que evalúan la
misma situación no es necesario que asignen la misma
probabilidad.
Herramientas para analizar decisiones
 Diagramas de Influencia (DI)

Es una herramienta gráfica que muestra las relaciones entre las


decisiones, los eventos al azar y las consecuencias para un
problema de decisión.

 Árboles de Decisión

Herramienta que permite analizar decisiones secuenciales basada


en el uso de resultados y probabilidades asociadas. Un árbol de
decisión proporciona una representación gráfica del proceso de
toma de decisiones.
Ejemplo Práctico sobre
aplicación de Teoría de
Decisiones
Planteamiento…
 La empresa inmobiliaria PDC compró unos terrenos en los se construirá
un complejo de condominios. PDC planea fijar el precio de las
unidades del condominio entre $ 300.000 y $ 1.400.000 cada una.

 PDC encargó un estudio preliminar a una empresa de arquitectura, para


tres proyectos de diferentes tamaños: uno con 30 condominios, otro con
60 condominios y uno más con 90.

 El éxito financiero del proyecto depende del tamaño del complejo de


condominios y el evento fortuito de la demanda que exista para los
inmuebles.

 El problema de decisión del PDC es seleccionar el tamaño del nuevo


proyecto que llevará a la mayor ganancia dada la incertidumbre en la
demanda de los condominios.
Alternativas de Decisión:
 Dado el planteamiento del problema, es evidente que la decisión es
seleccionar el mejor tamaño para el proyecto.

 PDC tiene las siguientes alternativas de decisión:


 D1= un complejo pequeño con 30 condominios.

 D2= un complejo mediano con 60 condominios.

 D3= un complejo grande con 90 condominios.

 Un factor en la selección de la mejor alternativa es la incertidumbre


asociada con la demanda de condominios.

 Cuando se le preguntó sobre la demanda probable, el presidente de


PDC reconoció una amplia gama de posibilidades, pero decidió que
sería adecuado considerar dos resultados posibles para la misma:
una demanda fuerte y una demanda débil.
Resultados posibles:
 En el análisis de decisiones, los resultados posibles para un
evento fortuito se conocen como los “Estados de la naturaleza”.

 En el problema de PDC, el evento al azar relacionado con la


demanda para los condominios tienes dos estados de la
naturaleza:

 S1= demanda fuerte para los condominios.


 S2= demanda débil para los condominios.

Por lo tanto, la administración debe seleccionar una alternativa de


decisión (tamaño del complejo), luego sigue un estado de la
naturaleza (demanda para los condominios) y por último habrá una
consecuencia, en este caso, la ganancia de PDC.
Diagramas de Influencia (DI)

 Nodos en un DI:
 rectángulos o cuadrados: Alternativas decisión.

 círculos ú óvalos: Eventos fortuitos (Estados de naturaleza).

 Rombos: consecuencia.

 Flechas (arcos que conectan los nodos): dirección de la


influencia que tiene los nodos entre sí.
Diagrama de Influencia para problema PDC
Estados de la naturaleza
Fuerte (S1)
Alternativas de decisión DEMANDA Débil (S2)
Complejo pequeño (D1)
Complejo mediano (D2)
Complejo grande (D3)

TAMAÑO DEL
GANANCIA
COMPLEJO
Consecuencia
Ganancia (en millones de
dólares)
Tablas de resultados
 Dadas las tres alternativas de decisión y los dos estados de la
naturaleza, ¿qué tamaño del complejo debería elegir PDC?

 Para responder lo anterior, PDC necesitará conocer la


consecuencia o resultado asociada con cada alternativa de
decisión y cada estado de la naturaleza.

 Se desea seleccionar el tamaño del complejo que proporcione la


mayor ganancia (consecuencia).
 Consideremos la siguiente tabla de resultados, la cual expresa las
ganancias en millones de dólares:

Estado de la naturaleza

Alternativa de Demanda fuerte S1 Demanda débil S2


Decisión

Complejo pequeño D1 8 7

Complejo mediano D2 14 5

Complejo grande D3 20 -9
Árboles de decisión
 De acuerdo al ejemplo de PDC, el árbol de decisión sería:

Fuerte S1 88
Pequeño 2
D1 Débil S2
7
Fuerte S1
14
1 Mediano 3
D2 Débil S2
5
Fuerte S1
20
Grande D3
4
Débil S2
-9
Interpretación del árbol de decisión…
 Progresión natural o lógica que ocurrirá con el tiempo:

1. PDC, debe tomar una decisión respecto al tamaño del complejo de


condominios (D1, D2 o D3).
2. Después de que implemente la decisión, ocurrirá ya sea el estado
de la naturaleza S1 o S2.

 El número en cada extremo del árbol indica el resultado asociado


con una consecuencia particular.

Por ejemplo:
El resultado que corresponde a 8 indica que se anticipa una ganancia
de US$ 8 millones si PDC construye un complejo de condominios
pequeños (D1) y la demanda resulta ser fuerte (S1)
Para tener en cuenta…

 Los resultados (consecuencia) se expresan en función


de una medida apropiada para el problema de decisión
que se esté analizando.

 Muchas personas piensan en una buena decisión como


aquella en que la consecuencia es buena.

 Sin embargo, en algunos casos, una buena decisión,


bien razonada, puede conducir a una consecuencia
mala o indeseable.
Métodos Criterios de Decisión
 La distinción entre “riesgo e incertidumbre” fue establecida
por F. Knight en 1921, en su obra Risk, Uncertainty and
Profit.

 Algunos de los métodos más conocidos de teoría de la


decisión en el que se establece algún criterio (o criterios) que
permita optar por una acción u otra, en situaciones de riesgo
o incertidumbrese exponen a continuación:

 Criterio Maximin
 Criterio Maximax
 Criterio de Hurwicz.
 Criterio de “razón insuficiente” de Laplace.
Ejemplo problema de incertidumbre bajo
lógica de “mas es mejor”
 Supongamos que hemos de decidir si hacemos A o B, cuyas
consecuencias son C, D y E, como queda reflejado en la matriz de
pagos o resultados que se presenta a continuación:
Acciones Resultados Esperados
C D E
A 100 2 1
B 99 98 0

 Si optamos por A podemos obtener el resultado más favorable


(100), pero tenemos también dos resultados muy malos (2 y 1). Si
elegimos B corremos el riesgo de no ganar nada, si bien C y D no
ofrecen ambas un buen resultado.

¿Cómo decidiremos qué hacer si no podemos atribuir objetivamente


ninguna probabilidad a las consecuencias de nuestra acción?
Criterio Maximin
 Si conociéramos la probabilidad de cada uno de los sucesos
elegiríamos sin más el que nos beneficiara con mayor seguridad.

 El criterio maximín compara entre sí los peores resultados de cada una


de las opciones posibles y elige el mejor de ellos (el máximo de los
mínimos).

Ejemplo:
 A : 1 ← mejor consecuencia esperada de entre las peores posibles (1>0)
 B:0

‫ ؞‬Se escoge alternativa A


 Se trata de un criterio esencialmente «conservador» sólo busca que no
se pierda demasiado y solamente tiene en cuenta los peores
resultados de cada fila.
Criterio Maximax

 Este criterio, a diferencia del anterior, sólo tiene en cuenta el mejor


resultado posible de cada acción (el máximo de los máximos).

 Aunque no es una estrategia que busque precisamente evitar el riesgo


a toda costa, no tiene en cuenta la mayor parte de la información que
nos ofrece la situación de elección.
Ejemplo:
 A : 100 ← mejor consecuencia esperada de entre las mejores posibles (1>0)
 B : 99
‫ ؞‬Se escoge alternativa A
Criterio de Hurwicz.
 Puesto que nadie es siempre optimista o siempre pesimista, el
criterio de Hurwicz establece una vía intermedia.
 Considera la peor y mejor consecuencia posible y pondera
subjetivamente (optimista o pesimista).

Ejemplo:
Si se es pesimista, de A y B se asigna:
 A los peores resultados un valor a = ¾ (u otro mayor a ½),
 A los mejores resultados, ¼ (es decir, 1-a),
Luego se evalúa:
 A = 1 X 3/4 + 100 X 1/4 = 25,75 ← mejor resultado ponderado esperado
 B = 0 X 3/4 + 99 X 1/4 = 24.75

‫ ؞‬Se escoge alternativa A


Criterio de «razón insuficiente» de Laplace.
 El criterio de Laplace sí considera, en cambio, todos los valores.

 Puesto que no tenemos información sobre la probabilidad de que


ocurra C, D o E, lo más racional sería, asignarle a cada valor la
misma probabilidad.

 De esta forma obtendríamos los siguientes resultados para A y B:

 A = 1/3 X 100 + 1/3 X 2 + 1/3 X 1 = 34.3


 B = 1/3 X 99 + 1/3 x 98 + 1/3 X 0 = 65.67 ← mejor resultado ponderado esperado

‫ ؞‬Se escoge alternativa B


No existe un único Método de criterio recomendable para tomar
decisiones en situaciones inciertas, sino que, excepto el de
Laplace, todos apelan a la subjetividad de quien decide: a su
optimismo o pesimismo con respecto a la situación de elección.