TOMA DE

DECISIONES
EMPRESARIALES
En las empresas se toman tres tipos decisiones.

 DE INVERSIÓN (Que productos o bienes

adquirir)

 DE FINANCIAMIENTO (Cuáles son las

fuentes adecuadas para obtener recursos para
esas adquisiciones)

 DE OPERACIÓN ( Cuáles son los canales

adecuados o los precios de los productos
Para tomar buenas decisiones se
necesita tres ingredientes:

• EXPERIENCIA

• SENTIDO COMÚN

• INFORMACIÓN
La información para una buena toma de Decisiones
debe ser:

 RELEVANTE
 OPORTUNA
 VERAZ
Debe reflejar la realidad del negocio

Si se toma decisiones basado solamente en la

experiencia o sentido común, pues lo esta
haciendo únicamente INSTINTIVAMENTE
pues yo sugiero a que revise cual es la
información que soportan esas decisiones
Para tomar cualquier
decisión es necesario
conocer, comprender
y analizar un
problema, para así
poder darle solución.
Muchas veces pensamos que tomar
decisiones es un lujo de algunos miembros
de la organización y que es tarea
primordial de los Administradores.

Estaríamos ajenos a la realidad de este

proceso si se pensara de esa manera.

La vida en la organización depende de la

integración de entre todos sus miembros a
la hora de decidir y emprender sus
acciones
 DEFINICIÓN DE
TOMA DE DECISIONES

Una decisión es una resolución o

determinación que se toma respecto
a algo. Se conoce como Toma de
Decisiones al proceso que consiste
en realizar una elección entre
diversas alternativas
La toma de decisiones puede
aparecer en cualquier contexto de
la vida cotidiana, ya sea a nivel
profesional, sentimental, familiar,
etc. El proceso, en esencia,
permite resolver los distintos
desafíos a los que se debe
enfrentar una persona o una
organización.
A la hora de tomar una decisión, entran
en juego diversos factores. En un caso
ideal, se apela a la capacidad analítica
(también llamada de razonamiento) para
escoger el mejor camino posible; cuando
los resultados son positivos, se produce
una evolución, un paso a otro estadio, se
abren las puertas a la solución de
conflictos reales y potenciales.
CARACTERÍSTICAS
DE LA TOMA DE
DECISIONES
1. Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los
compromisos relacionados con la
decisión afectará el futuro. Una decisión
que tiene una influencia a largo plazo,
puede ser considerada una decisión de
alto nivel, mientras que una decisión
con efectos a corto plazo puede ser
tomada a un nivel muy inferior
2. Reversibilidad:
se refiere a la velocidad con que
una decisión puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este
cambio. Si revertir es difícil, se
recomienda tomar la decisión a un
nivel alto; pero si revertir es fácil,
se requiere tomar la decisión a un
nivel bajo.
3. Impacto:
Esta característica se refiere a la
medida en que otras áreas o
actividades se ven afectadas. Si el
impacto es extensivo, es indicado
tomar la decisión a un nivel alto; un
impacto único se asocia con una
decisión tomada a un nivel bajo
4. Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones
laborales, valores éticos, consideraciones
legales, principios básicos de conducta,
imagen de la compañía, etc. Si muchos de
estos factores están involucrados, se requiere
tomar la decisión a un nivel alto; si solo
algunos factores son relevantes, se
recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
5. PERIOCIDAD:
Este elemento responde a la
pregunta de si una decisión se toma
frecuente o excepcionalmente. Una
decisión excepcional es una decisión
de alto nivel, mientras que una
decisión que se toma frecuentemente
es una decisión de nivel bajo.
PROCESO DE
LA TOMA DE
DECISIONES
La teoría de decisiones proporciona una manera
útil de clasificar modelos para la toma de
decisiones. Para ello se supone que ya se cuenta
con el problema definido, que se tienen todos los
datos y que se han identificado los cursos de
acción, es decir las alternativas.

La tarea entonces consiste en seleccionar la

mejor alternativa.

La teoría de decisiones dice que esta tarea de

hacer una selección caerá en una de cuatro
categorías generales dependiendo de la habilidad
personal para predecir las consecuencias de cada
alternativa
MODELOS BAJO:
Certidumbre

Riesgo

Incertidumbre

Conflicto Influenciadas
por un oponente
 TABLAS DE DECISIÓN

Muchos procesos de toma de decisiones pueden ser tratados

por medio de tablas de decisión, en las que se
representan los elementos característicos de estos
problemas:

Los diferentes estados de la naturaleza se pueden

representar por:
e1, e2, e3, …….. . en

Las acciones o alternativas entre las que selecciona el

decisor:
a1, a2 , a3, ………, an
Las consecuencias o resultados: xij de la elección de la
alternativa ai cuando la naturaleza presenta el estado ej
 FORMA GENERAL DE UNA TABLA DE
DECISIÓN
ESTADOS DE LA NATURALEZA

e1 e2 e3 e4 ……………….. en
a1 X11 X12 X13 X14 ………….. X1n
ALTERNATIVAS
a2 X21 X22 X23 X24 ………….. X2n

……. ……. ……... ……... ……… ……………….. …….

am am1 am2 am3 am4 ………………. Amn

El proceso de toma de decisiones
comienza con el reconocimiento de la
necesidad de tomar una decisión, el
mismo lo genera un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y
la condición real del momento.

Una vez determinada la necesidad de

tomar una decisión, se deben
identificar los criterios que sean
importantes para la misma.
EJEMPLO

En Lima se va a construir un aeropuerto en una de dos posibles ubicaciones A (Villa El

Salvador) y B (Chosica), que será elegida a fines del presente año. Una cadena hotelera
está interesada en abrir un hotel cerca del nuevo aeropuerto, para lo cual tiene que decidir
qué terrenos comprar. La siguiente tabla muestra el precio de los terrenos, el beneficio
estimado que obtendrá el hotel en cada posible localización si el aeropuerto se ubica allí, y
el valor de venta de cada terreno si finalmente el aeropuerto no se construye en ese lugar
(los cantidades aparecen expresadas en millones de soles).

¿Cuál es la decisión más adecuada?

Villa El Salvador ( A ) Chosica ( B )

12
PRECIO DEL TERRENO 18
31
BENEFICIO ESTIMADO DEL HOTEL
23

VALOR DE VENTA DEL TERRENO

6
4
Las alternativas posibles de que dispone el decisor son
las siguientes:

COMPRAR EL TERRENO A

COMPRAR EL TERRENO B

COMPRAR AMBOS TERRENOS

NO COMPRAR NINGÚN TERRENO

Por otra parte, los posibles estados de la naturaleza son:

El Aeropuerto se construye en la ubicación A

El Aeropuerto se construye en la ubicación B

 TOMA DE DECISIONES BAJO
CERTIDUMBRE
Si se pueden predecir con certeza las consecuencias de cada alternativa
de acción, entonces se tiene una tarea de toma de decisiones bajo
certidumbre
Otra manera de pensar en esto, es que existe una relación directa de
causa y efecto entre cada acto y su consecuencia. Si esta lloviendo,
¿Debería llevarse paraguas? Si hace frio, debería llevarse abrigo? Ya sea
llevar o no el paraguas o el abrigo las consecuencias son predecibles.
Bajo las condiciones de certeza o
certidumbre, conocemos nuestro
objetivo y tenemos información
exacta, medible y confiable
acerca del resultado de cada una
de las alternativas que
consideremos.
Algunos de los modelos o técnicas
utilizados para manejar estas
decisiones son:

Análisis del Punto de Equilibrio

Programación Lineal
Programación de la Producción
Control de Inventarios
 TABLAS DE DECISIÓN BAJO
CERTIDUMBRE
En los procesos de decisión bajo certidumbre se supone que el verdadero estado de la
naturaleza es conocido por el decisor antes de realizar su elección, es decir, puede
predecir con certeza total las consecuencias de sus acciones. Esto es equivalente a
considerar n=1 en la descripción de la tabla de decisión, dando lugar a siguiente
tabla trivial

Estado de la Naturaleza
Alternativas e1
a1 x11
a2 x21
... ...
am xm1

Se selecciona como alternativa óptima aquella alternativa ak tal que xk1 = máx. {xi1 : 1£i£m}
PROBLEMA
Cierta persona dispone de 10 millones como máximo para
repartir entre dos tipos de inversión (A y B). En la opción A
desea invertir entre 2 y 7 millones. Además, quiere destinar a
esa opción, como mínimo, tanta cantidad de dinero como a la
B.

1. ¿Qué cantidades debe invertir en cada una de las dos

opciones? Plantear el problema y representar
gráficamente el conjunto de soluciones.

2. Sabiendo que el rendimiento de la inversión será del 9

% en la opción A y del 12 % en la B, ¿Qué cantidad debe
invertir en cada una para optimizar el rendimiento global?
¿A cuánto ascenderá?
a) Sean las variables de decisión:

x= cantidad invertida en acciones tipo A

y= cantidad invertida en acciones tipo B

Las restricciones son:

Puede invertir en cada una de las dos opciones las cantidades

correspondientes a cada uno de los puntos de la zona sombreada de la
siguiente gráfica:
b) La función de beneficio es:
 TOMA DE
DECISIONES
BAJO
INCERTIDUMBRE
 TABLAS DE DECISIÓN BAJO
INCERTIDUMBRE
los procesos de decisión bajo incertidumbre, el decisor conoce cuáles son los posibles
estados de la naturaleza, aunque no dispone de información alguna sobre cuál de ellos
ocurrirá. No sólo es incapaz de predecir el estado real que se presentará, sino que además
no puede cuantificar de ninguna forma esta incertidumbre. En particular, esto excluye el
conocimiento de información de tipo probabilístico sobre las posibilidades de ocurrencia de
cada estado.

REGLAS DE DECISIÓN
A continuación se describen las diferentes reglas de decisión en ambiente de
incertidumbre, y que serán sucesivamente aplicadas al ejemplo de construcción
del hotel.

CRITERIO DE WALD
CRITERIO MAXIMAX
CRITERIO HURWICZ
CRITERIO SAVAGE
CRITERIO LAPLACE
 Estados de la Naturaleza
e1 e2 ... en

a1 x11 x12 ... x1n

Alternativas a2 x21 x22 ... x2n

... ... ... ... ...

am xm1 xm2 ... xmn

 CRITERIO DE WALD
Bajo la alternativa ai, el peor resultado posible que puede ocurrir tiene una valor
para el decisor dado por:

El valor si se denomina nivel de seguridad de la alternativa ai y

representa la cantidad mínima que el decisor recibirá si
selecciona tal o cual alternativa
EJEMPLO
Partiendo del ejemplo de construcción del hotel
la siguiente tabla muestra las recompensas
obtenidas junto con los niveles de seguridad de las
diferentes alternativas:

Alternativas Estados de la Naturaleza

Terreno comprado Aeropuerto en A Aeropuerto en B si

A 13 -12 -12
B -8 11 -8
AyB 5 -1 -1
Ninguno 0 0 0

La alternativa óptima según el criterio de Wald sería no comprar

ninguno de los terrenos, pues proporciona el mayor de los
niveles de seguridad.
 CRITERIO MAXIMAX
Bajo la alternativa ai, el mejor resultado posible que puede ocurrir tiene un
valor para el decisor dado por:

El valor oi se denomina nivel de optimismo de la alternativa ai y representa la

recompensa máxima que el decisor recibirá si selecciona tal alternativa.

El criterio maximax consiste en elegir aquella alternativa que proporcione el

mayor nivel de optimismo posible, por lo que S(ai)=oi. Esta regla de decisión
puede enunciarse de la siguiente forma:
EJEMPLO
Partiendo del ejemplo de construcción del hotel, la
siguiente tabla muestra las recompensas obtenidas junto con
los niveles de optimismo de las diferentes alternativas:

Alternativas Estados de la Naturaleza

Terreno comprado Aeropuerto en A Aeropuerto en B oi
A 13 -12 13
B -8 11 11
AyB 5 -1 5
Ninguno 0 0 0

La alternativa óptima según el criterio

maximax sería comprar el terreno en la
ubicación A, pues proporciona el mayor
de los niveles de optimismo.
 CRITERIO DE HURWICZ
Se trata de un criterio intermedio entre el criterio de Wald y el criterio maximax. Dado
que muy pocas personas son tan extremadamente pesimistas u optimistas como
sugieren dichos criterios, Hurwicz (1951) considera que el decisor debe ordenar las
alternativas de acuerdo con una media ponderada de los niveles de seguridad
y optimismo:

donde a es un valor específico elegido por el decisor y aplicable a

cualquier problema de decisión abordado por él, por lo que T(ai) = asi +
(1-a)oi. Así, la regla de decisión de Hurwicz resulta ser:

Los valores de a próximos a 0 corresponden a una pensamiento optimista,

obteniéndose en el caso extremo a=0 el criterio maximax

Los valores de a próximos a 1 corresponden a una pensamiento pesimista,

obteniéndose en el caso extremo a=1 el criterio de Wald.
EJEMPLO
Partiendo del ejemplo de construcción del hotel, la siguiente
tabla muestra las recompensas obtenidas junto con la media
ponderada de los niveles de optimismo y pesimismo de las
diferentes alternativas para un valor a=0.4:

Alternativas Estados de la Naturaleza

Terreno
comprado Aeropuerto en A Aeropuerto en B si oi S(ai)
A 13 -12 -12 13 3

B -8 11 -8 11 3.4

AyB 5 -1 -1 5 2.6
Ninguno 0 0 0 0 0

La alternativa óptima según el criterio de

Hurwicz sería comprar la parcela en la
ubicación B, pues proporciona la mayor de las
medias ponderadas para el valor de a
seleccionado.
CRITERIO DE SAVAGE
Con este propósito Savage define el concepto de pérdida relativa o
pérdida de oportunidad rij asociada a un resultado xij como la diferencia
entre el resultado de la mejor alternativa dado que ej es el verdadero
estado de la naturaleza y el resultado de la alternativa ai bajo el estado ej:

Así, si el verdadero estado en que se presenta la naturaleza es ej y el

decisor elige la alternativa ai que proporciona el máximo resultado xij,
entonces no ha dejado de ganar nada, pero si elige otra alternativa
cualquiera ar, entonces obtendría como ganancia xrj y dejaría de ganar
xij-xrj.
Savage propone seleccionar la alternativa que proporcione la menor de las
mayores pérdidas relativas, es decir, si se define ri como la mayor pérdida que
puede obtenerse al seleccionar la alternativa ai,
el criterio de Savage resulta ser el siguiente:

Partiendo del ejemplo de construcción del hotel, la siguiente tabla muestra la

matriz de pérdidas relativas y el mínimo de éstas para cada una de las alternativas.
Alternativas Estados de la Naturaleza
Terreno comprado Aeropuerto en A Aeropuerto en B
A 13 -12 la decisión óptima
B -8 11 según el criterio de
Savage sería comprar
AyB 5 -1
Ninguno 0 0
ambas parcelas.
Alternativas Estados de la Naturaleza
Terreno comprado Aeropuerto en A Aeropuerto en B ri
A 0 23 23
B 21 0 21
AyB 8 12 12
Ninguno 13 11 13
 CRITERIO DE LAPLACE
Está basado en el principio de razón insuficiente: como a priori no existe
ninguna razón para suponer que un estado se puede presentar antes que los
demás, podemos considerar que todos los estados tienen la misma
probabilidad de ocurrencia, es decir, la ausencia de conocimiento sobre el
estado de la naturaleza equivale a afirmar que todos los estados son
equiprobables. Así, para un problema de decisión con n posibles estados de la
naturaleza, asignaríamos probabilidad 1/n a cada uno de ellos.

Una vez realizada esta asignación de probabilidades, a la

alternativa ai le corresponderá un resultado esperado igual a:
La regla de Laplace selecciona como alternativa óptima
aquella que proporciona un mayor resultado esperado:
 EJEMPLO

Partiendo del ejemplo de construcción del hotel, la siguiente tabla

muestra los resultados esperados para cada una de las alternativas.

Alternativas Estados de la Naturaleza

Terreno comprado Aeropuerto en A Aeropuerto en B Resultado esperado

A 13 -12 0.5

B -8 11 1.5

AyB 5 -1 2

Ninguno 0 0 0

El resultado esperado máximo se obtiene

para la tercera alternativa, por lo que la
decisión óptima según el criterio de Laplace
sería comprar ambos terrenos.
 TOMA DE
DECISIONES
BAJA RIESGO
 TABLAS DE DECISIÓN BAJO RIESGO
Los procesos de decisión en ambiente de riesgo se caracterizan
porque puede asociarse una probabilidad de ocurrencia a cada estado
de la naturaleza, probabilidades que son conocidas o pueden ser
estimadas por el decisor antes del proceso de toma de decisiones.

REGLAS DE DECISIÓN
Los diferentes criterios de decisión en ambiente de riesgo se
basan en estadísticos asociados a la distribución de probabilidad de
los resultados. Algunos de estos criterios se aplican sobre la
totalidad de las alternativas, mientras que otros sólo tienen en
cuenta un subconjunto de ellas, considerando las restantes peores,
por lo no que están presentes en el proceso de toma de decisiones.
Los principales criterios de decisión
empleados sobre tablas de decisión en
ambiente de riesgo son:

CRITERIO DEL VALOR ESPERADO

CRITERIO DE MÍNIMA VARIANZA CON MEDIA ACOTADA

CRITERIO DE LA MEDIA CON VARIANZA ACOTADA

CRITERIO DE LA DISPERSIÓN

CRITERIO DE LA PROBABILIDAD MÁXIMA

Todos estos criterios serán aplicados al
problema de decisión bajo riesgo cuya tabla de
resultados figura a continuación:

Estados de la
Naturaleza

Alternativas e1 e2 e3 e4

a1 11 9 11 8

a2 8 25 8 11

a3 8 11 10 11

Probabilidades 0.2 0.2 0.5 0.1

1. CRITERIO DEL VALOR ESPERADO

El resultado o valor esperado para la alternativa ai, que notaremos E[R(ai)], viene
dado por:

por lo que el criterio del valor esperado resulta ser:

 EJEMPLO
Partiendo del ejemplo ilustrativo de decisión bajo riesgo, la siguiente
tabla muestra el resultado esperado para cada una de las alternativas.

Estados de la Naturaleza

Alternativas e1 e2 e3 e4 E[R(ai)]

a1 11 9 11 8 10.3

a2 8 25 8 11 11.7

a3 8 11 10 11 9.9

Probabilidades 0.2 0.2 0.5 0.1

La alternativa óptima según el

criterio del valor esperado sería a2,
pues proporciona el máximo de los
valores esperados.
 2. CRITERIO DE MÍNIMA VARIANZA CON
MEDIA ACOTADA
Para la utilización de este criterio se consideran exclusivamente las alternativas a
cuyo valor esperado E[R(a)] sea mayor o igual que una constante K fijada por el
decisor. Para cada una de las alternativas ai que cumpla esta condición se
determina la varianza V[R(ai)] de sus resultados,

se selecciona la que presente menor varianza, de esta forma se consigue la elección de una
alternativa con poca variabilidad en sus resultados y que proporciona, por término medio,
un resultado no demasiado pequeño. En resumen, el criterio de mínima varianza con
media acotada es el siguiente:
EJEMPLO
Partiendo del ejemplo ilustrativo de decisión bajo riesgo, la siguiente tabla muestra el
resultado esperado y su varianza para cada una de las alternativas.

Criterio de mínima varianza con media acotada

Estados de la Naturaleza

Alternativas e1 e2 e3 e4 E[R(ai)] V

a1 11 9 11 8 10.3 1.21

a2 8 25 8 11 11.7 45.01

a3 8 11 10 11 9.9 1.09

Probabilidades 0.2 0.2 0.5 0.1

Si el decisor selecciona un valor 10 para la constante K,

quedaría excluida del proceso de decisión la alternativa a3, que
es la que posee menor varianza. Excluida ésta, la elección
óptima corresponde a la alternativa a1, pues es la que posee
menor varianza entre las que cumplen la condición E[R(ai)].
 3. CRITERIO DE LA MEDIA CON VARIANZA
ACOTADA
Para la utilización de este criterio se consideran exclusivamente las
alternativas a cuya varianza V[R(a)] sea menor o igual que una
constante K fijada por el decisor. Para cada una de las alternativas ai
que cumpla esta condición se determina el valor esperado E[R(ai)] de
sus resultados,

y se selecciona la que presente mayor valor esperado, de esta

forma se consigue la elección de una alternativa con poca
variabilidad en sus resultados y que proporciona, por término
medio, un buen resultado. En resumen, el criterio de la media
con varianza acotada es el siguiente:
Partiendo del ejemplo ilustrativo de decisión bajo riesgo, la
siguiente tabla muestra el resultado esperado y su varianza
para cada una de las alternativas.

Estados de la Naturaleza
Alternativas e1 e2 e3 e4 E[R(ai)] V
a1 11 9 11 8 10.3 1.21
a2 8 25 8 11 11.7 45.01
a3 8 11 10 11 9.9 1.09
Probabilidades 0.2 0.2 0.5 0.1

Si el decisor selecciona un valor 20 para la constante K, quedaría

excluida del proceso de decisión la alternativa a2, que es la que posee
mayor valor esperado. Excluida ésta, la elección óptima corresponde a la
alternativa a1, pues es la que posee mayor valor esperado entre las que
cumplen la condición V.
 4. CRITERIO DE DISPERSIÓN
Para cada alternativa ai se calcula el siguiente valor
medio corregido:

donde K es una valor fijado por el decisor, y se selecciona la de

mayor valor resultante. De esta forma se consigue limitar la influencia
de alternativas con un valor esperado grande, pero también alta
variabilidad. Por tanto, el criterio de dispersión puede resumirse de
la siguiente forma:
EJEMPLO
Partiendo del ejemplo ilustrativo de decisión bajo riesgo, la
siguiente tabla muestra, para cada una de las alternativas, el valor
esperado, la varianza y el valor esperado corregido correspondiente
a un factor K=2.

Estados de la Naturaleza

Alternativas e1 e2 e3 e4 E[R(ai)] V CR

a1 11 9 11 8 10.3 1.21 8.10

a2 8 25 8 11 11.7 45.01 -1.72

a3 8 11 10 11 9.9 1.09 7.81

Probabilidades 0.2 0.2 0.5 0.1

La alternativa óptima según el criterio de dispersión sería a1, pues

proporciona el máximo de los valores corregidos.
 5. CRITERIO DE LA PROBABILIDAD
MÁXIMA
Para cada alternativa ai se determina la probabilidad de que la variable
aleatoria que proporciona el resultado tome un valor mayor o igual que una
constante K fijada por el decisor:

y se selecciona aquella alternativa con mayor probabilidad

asociada. Por tanto, el criterio de probabilidad máxima
puede resumirse de la siguiente forma:
EJEMPLO

Partiendo del ejemplo ilustrativo de decisión bajo riesgo, la siguiente tabla

muestra, para cada una de las alternativas, la probabilidad de que el resultado sea
mayor o igual que K=10.

Estados de la Naturaleza
Alternativas e1 e2 e3 e4 P
a1 11 9 11 8 0.7
a2 8 25 8 11 0.3
a3 8 11 10 11 0.8
Probabilidades 0.2 0.2 0.5 0.1

Para la alternativa a1, sólo los resultados correspondientes a los

estados e1 y e3 superan el valor 10, siendo sus probabilidades
asociadas 0.2 y 0.5; sumando ambas se obtiene la probabilidad de
obtener un resultado mayor o igual que 10 para la alternativa a1. De
manera análoga se determinan las restantes probabilidades. La
alternativa óptima según este criterio sería a3, pues proporciona la
probabilidad más alta.
No se puede gestionar lo que no se mide. Las
mediciones son la clave. Si usted no puede
medirlo, no puede controlarlo. Si no puede
controlarlo, no puede gestionarlo. Si no puede
gestionarlo, no puede mejorarlo

Para negociar, para tomar decisiones, para corregir

problemas de calidad, para aumentar la productividad,
para fijar precios, para mejorar el mantenimiento y
disponibilidad de las máquinas e instalaciones, para
mejorar la concesión y cobranza de los créditos se
requiere sí o sí contar con datos estadísticos.

Toda decisión, todo análisis, todo

presupuesto, está prácticamente en el
aire si no se cuenta con datos
estadísticos suficientes y fiables.
 Procesos cognitivos implicados en la toma
de decisiones
Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos
procesos cognitivos como:
Observación: Examinar atentamente, atisbar. Inquirir, investigar, escudriñar con
diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un
fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o
causalmente.
Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en
dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza.
Símil teórica.
Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático. Transformar
mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.
Organización: Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para
hacer las cosas.
Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un ordenamiento
sistemático de algo.
Resolución: Término o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los
resultados.
Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los anteriores
razonamientos y las conclusiones.
Retroalimentación (feedback):
El proceso de compartir observaciones,
preocupaciones y sugerencias, con la intención de
recabar información, a nivel individual o colectivo,
para intentar mejorar el funcionamiento de una
organización o de cualquier grupo formado por
seres humanos. Para que la mejora continua sea
posible, la realimentación tiene que ser
pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como
en el escalafón jerárquico, en el que debería
funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y
de abajo para arriba.
IMPORTANTE TENER EN CUENTA

Definición de lo que se entiende por Toma de Decisión.

Principios psicológicos que se ven involucrados en ella dentro
del marco de las organizaciones. Tipos de situaciones
profesionales a las que se aplica la Toma de Decisión. Tareas
que puede conllevar cada caso. Técnica del análisis de las
situaciones.

Técnica del análisis de problemas. Definición del concepto Problema.

Organización de la información necesaria para describirlo. Desarrollo de las causas
probables y comprobación de las mismas.

Técnica del análisis de las alternativas. Concepto de Alternativa y su

necesidad ante la toma de decisiones. Definición de Objetivo dentro del marco
de las organizaciones, sus tipologías y ordenación por prioridades..

Técnica de valoración de las alternativas para garantizar el éxito de la

toma de decisión. Valoración de los riesgos.
Técnica de análisis de los problemas potenciales. Necesidades a
tener en cuenta en la implantación de programas de acción. Concepto de acción
Preventiva y de acción Contingente.

Necesidad de la delegación ante la toma de decisiones.

Fundamentos personales y organizacionales que la permiten. Grados de delegación
que pueden ofrecerse. Técnica de valoración de las situaciones para decidir el grado de
delegación más apropiado.
MIL GRACIAS

Y QUE EL
ÉXITO SEA DE
USTEDES