•

MSc. Felix Bustamante B.

•Caso Práctico: Stellar Group S.A. de C.V.

•

•*Giro: Artes gráficos, impresos y edición

•*Ubicación: Enrique Rebsamen No. 315 y 322
•Col. Narvarte C.P 03020
•Teléfonos: 5639-1850
•5639-1576
•*Dueño: Felipe Sánchez Gutiérrez
•*RFC: SGS900117T88
•*http://www.grupostellar.com.mx/

•Caso Práctico: Stellar Group S.A. de C.V.

•

•*Tipo de
organización:
•Piramidal
•*Principales Clientes:
•Avon, Jafra, Larousse

•*Empresa Familiar

•*26 años laborando en la

empresa
•

•*Plantilla con 115 trabajadores

•100 •Obreros
•1 •Administrativos
5
•4 •Directivos

•Donde
:
•72 •Hombres
•4 •Mujere
3 s
•* Se cuenta con una persona que tiene capacidades diferentes

•Caso Práctico. Stellar Group S.A. de C.V.5

•

•*Dirección General
•*Administración y Finanzas
•*Área de diseño y pre-prensa
•*Área de máquinas
•*Área de acabados
•*Ventas
•*Vigilancia

•Caso Práctico: Stellar Group S.A. de C.V.

•

•La empresa departamento de Administración

•y Finanzas que se encarga de la siguientes
•tareas:

•*Contaduría
•*Crédito y Cobranza
•*Recursos Humanos
•*Finanzas

•Encargada: Lic. Julia Mascarúa

•Caso Práctico: Stellar Group S.A. de C.V.

•

•*Se solicita personal de acuerdo a las vacantes existentes

•* P a r a l o s p u e s t o s e s p e c i a l i z a d o s , c o m o j e f e d e á r e a o c o n
•experiencia específica, se solicita a la CANAGRAF (Cámara Nacional
•de la Industria de Artes Gráficas )

•*Para los otros puestos se solicita por anuncio de periódico o por

•recomendación por parte de jefes de área o trabajadores

•Caso Práctico: Stellar Group S.A. de C.V.

•

•*Se contrata de acuerdo a la experiencia que se necesite

•en cada puesto

•*La entrevista, el examen respectivo y la aprobación lo

•realiza cada Jefe de Área (1 mes de prueba) al igual

•que la inducción y capacitación

•*Se contratan aprendices como ayudantes generales

•*Las contrataciones las realiza la Lic. Julia Mascarúa

•Caso Práctico: Stellar Group S.A. de C.V.
•

•* S ee l a b o r a e l c o n t r a t o i n d iv idu al y s e l e d i c e e l
•reglamento y políticas respectivas de la empresa

•*El sueldo se asigna conforma al tipo de trabajo que se

•realiza y se usa tabulador de sueldos para los trabajos
•más específicos

•*Se dan las prestaciones de ley

•*Los trabajadores se encuentran afiliados al IMSS

•Caso Práctico: Stellar Group S.A. de C.V.
•

•*Se cuenta con un contrato colectivo con el Sindicato

•Sergio Islas Morales de Trabajadores de Actividades
•Comerciales C.T.

•*El contrato colectivo se revisa cada 2 años, en donde

•el tabulador de sueldo se modifica y se aumenta el
•salario de un 7% a un 12%

•Caso Práctico: Stellar Group S.A. de C.V.

•

•*El patrón busca tener un mayor contacto con todos

•los empleados

•*Se maneja un ambiente de cooperativismo

•*Comunicación con el Jefe Superior Inmediato

•*Juntas mensuales para mejoramiento y avisos

•*Facilidad de cursos para los empleados

•Caso Práctico: Stellar Group S.A. de C.V.
•

•*Principales políticas de la empresa son de Compromiso,

•Responsabilidad y Calidad

•* Cada empleado tiene conocimiento del reglamento

•interno, de forma parcial e informal

•*Las políticas varían con cada área, debido a que no se

•cuenta con una política establecida y reconocida por
•patrones y trabajadores

•Caso Práctico: Stellar Group S.A. de C.V.

•

•Caso Práctico. Stellar Group S.A. de C.V.

•

•> Es una empresa Familiar

•> Interés en la solución de las problemáticas internas
•> El trabajador por vía propia lleva a cabo su desarrollo
•> Se puede escalar de puesto de acuerdo a experiencia
•> Contar con todos los trabajadores en el IMSS
•> Se cuentan con prestaciones por arriba de la ley
•> Contar con una visión
•> Contar con trabajadores leales
•> Ofrecer trabajos de calidad
•> Contar con una buena imagen
•> Contar con una misión
•> Contar con un sitio WEB

•Caso Práctico: Stellar Group S.A. de C.V.

•

•> Es una empresa Familiar

•> No contar con un área de recursos
humanos
•> Contar con ambos tipos de contrato
de los trabajadores
•> No contar con políticas de
seguridad
•> No contar con políticas de
contratación
•> El tiempo de prueba para los
empleados
NoStellar
•>Práctico: contar conC.V. un reglamento por
escrito
•Caso Group S.A. de
•

•> El uso de nueva tecnología

•> Expansión de la empresa a nivel nacional

•Caso Práctico: Stellar Group S.A. de C.V.

•

•> Emplazamiento a huelga

•> Conflicto entre sindicatos por la titularidad del
•contrato colectivo
•> Situación económica del país
•> La competencia en su ramo

•Caso Práctico: Stellar Group S.A. de C.V.

•

•Caso Práctico. Stellar Group S.A. de C.V.

•

•*Definir el organigrama de la empresa

•*Definir la estrategia para estructurar el área de
•Recursos Humanos

•*Definir y publicar el reglamento interno de la

•empresa

•− Crear e implementar las políticas de personal

•− Crear e implementar las políticas de seguridad
•− Crear e implementar las políticas de contratación
•− Contar con un plan de capacitación por área de
•trabajo

•Caso Práctico. Stellar Group S.A. de C.V.

•

•−Definir la metodología de evaluación de selección por

área
•−Definir el periodo de prueba a 28 días, como lo marca la
•LFT
•−Definir criterios de ascenso de los empleados y definir
•una plan de remuneración por trabajo desempeñado
•−Definir un plan de incentivos y motivación
•−Capacitación de los jefes de área en relaciones
•humanas
•−Mantener la discreción en los asuntos personales de
•empleados y administrativos

•Caso Práctico. Stellar Group S.A. de C.V.

•

•+Crear indicadores para medir la productividad y calidad

•a fin de lograr un mejor control del proceso
•+Crear un buzón de quejas y sugerencias
•+Realizar semestralmente una pequeña evaluación a los
•empleados para saber su opinión con respecto a la
•empresa (cada 6 meses)
•+Fomentar el trabajo en equipo en la empresa,
•mediante una actividad mensual

•Caso Práctico. Stellar Group S.A. de C.V.

•

•Dirección
General

•Producción •Administració •Finanza •Mercadotecnia •Recurso •Segurida

s
n s d
Humanos

•Área de pre- •Reclutamie

prensa y diseño •Contadurí •Crédit •Venta nto y •Vigilanci
a o s Selección a

•Área •Cobranza •Postvent •Contratació

Máquinas s a n

•Área de
acabados •Compra •Inducció
s n

•Distribució •Capacitació
n n

•Caso Práctico. Stellar Group S.A. de C.V.

•

ID Tarea Encargado
1 Definir organigrama de Lic. Edgar Sánchez
la empresa Lic. Julia Mascarúa
2 Crear el Área de Lic. Edgar Sánchez
Recursos Humanos Lic. Julia Mascarúa
3 Definir y publicar el Lic. Edgar Sánchez
reglamento de la Lic. Julia Mascarúa
empresa
4 Crear e implementar Lic. Edgar Sánchez
las Políticas de Lic. Julia Mascarúa
Personal Cada Jefe de Área

•Caso Práctico. Stellar Group S.A. de C.V.

•

ID Tarea Encargado
5 Crear e implementar Lic. Edgar Sánchez
las Políticas de Lic. Julia Mascarúa
Contratación Cada Jefe de Área
6 Crear e implementar Lic. Edgar Sánchez
las Políticas de Lic. Julia Mascarúa
Seguridad e Higiene Cada Jefe de Área
7 Crear Buzón de quejas Lic. Julia Mascarúa
y sugerencias
8 Cuestionario semestral Lic. Julia Mascarúa
a los empleados Cada Jefe de Área
9 Fomentar el trabajo en Lic. Edgar Sánchez
equipo Lic. Julia Mascarúa
Cada Jefe de Área

•Caso Práctico. Stellar Group S.A. de C.V.

Caso practico II

LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
A TRAVÉS DE LA GESTIÓN DE LAS
PERSONAS EN NH HOTELES

ABRIL – 2005
28
LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS EN NH HOTELES

Más de 14.000 empleados permanentes en 18 países

 106 nacionalidades diferentes

México
15 hoteles Cuba Ghana
1 hotel
Holanda 1 hotel
26 hoteles

Alemania Suráfrica
53 hoteles
Bélgica 2 hoteles
9 hoteles
Hungría 1 hotel
Brasil Austria 6 hoteles
1 hotel Suiza
4 hoteles
Chile
1 hotel
Uruguay Portugal
1 hotel 1 hotel
España
106 hoteles

Argentina
hoteles
8

29
¿QUÉ ENTENDEMOS POR “INCREMENTAR
LA PRODUCTIVIDAD” EN EL TRABAJO?
• El incremento de la productividad es uno de los objetivos estratégicos de cualquier
economía y empresa
• En sentido amplio, el “incremento de la productividad” se puede definir como “hacer
algo mejor a menor o igual coste”

▲ Productividad = ▲ Calidad con ▼ Coste

• En el caso de NH Hoteles el incremento de la productividad significa ofrecer una

mejor calidad en los servicios de los hoteles con un menor coste
• Para conseguir mejorar la calidad en nuestros hoteles es imprescindible la gestión
eficiente de las personas, es decir, la gestión eficiente de los profesionales de
servicio
• La Dirección de Recursos Humanos es un socio estratégico que debe aportar y
crear valor a la empresa.
• Todos los sistemas/procesos/herramientas de Recursos Humanos deben incidir
30
positivamente en la Cuenta de Resultados
HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
A TRAVÉS DE LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS

• En NH Hoteles hemos conseguido mejorar los ratios de productividad

de la compañía tras la puesta en práctica de una serie de
HERRAMIENTAS de gestión de personas.

Las herramientas que inciden o demuestran que son capaces de

aumentar la productividad son:

1. Encuesta de Satisfacción
2. Plan de Formación
3. Plantillas Óptimas
4. Sistema de Evaluación del Desempeño y Desarrollo
5. Ratios de Eficiencia

• A continuación se describen los logros obtenidos tras la aplicación de

dichas herramientas/sistemas

(*)
31 Todas estas herramientas se han llevado a la
1. ENCUESTA DE SATISFACCIÓN

1. Encuesta de Satisfacción

“Un empleado satisfecho aporta un 2. Plan de Formación

3. Plantillas Óptimas

•
servicio de mejor calidad”
En NH Hoteles llevamos a cabo regularmente una
4. Sistema de Evaluación del Desempeño y Desarrollo
5. Ratios de Eficiencia

encuesta sobre la satisfacción de los empleados

• Paralelamente, a través de una empresa externa 9

analizamos la calidad de los servicios que prestan

nuestros hoteles (“Mistery Guest Project”)

Satisfaction
• Al cruzar ambos estudios se demostraba que:
7

-Existe relación directa entre los hoteles con los empleados más
“satisfechos” y los hoteles con mejor calidad en su servicio
5
-Existe relación directa entre los hoteles con los empleados más 4 5,5 7

“satisfechos” y los hoteles con mejores resultados (mayor Quality

GOP/Revenue) 90%

• Hemos establecido Planes de Acción por hotel y 80%

GOP/Revenue
país que han conseguido mejorar la motivación y 70%

satisfacción de los empleados, y por tanto la 60%

calidad de los servicios y el beneficio

50%
6 7 7 8 8 9 9
Satisfaction

32
2. PLAN DE FORMACIÓN

1. Encuesta de Satisfacción

“La Formación es inversión y no 2. Plan de Formación

3. Plantillas Óptimas

•
un coste”
La identificación de necesidades de Formación
4. Sistema de Evaluación del Desempeño y Desarrollo
5. Ratios de Eficiencia

que inciden directamente con la calidad de

servicio y la productividad por empleado es
clave.
• La NH University imparte un total de 208.000
horas de formación a más de 22.000
participantes al año
• Como consecuencia de los Planes de
Formación se ha conseguido la mejora en la
productividad reflejada en aspectos tales como:

-La reducción en un 20% en los tiempos de check-

in y check-out (gracias a la formación en CRM)
-25% más de horas de formación con un coste 5%
inferior (gracias al uso de formadores internos)
33
3. PLANTILLAS ÓPTIMAS

1. Encuesta de Satisfacción

“A coste 0, demanda infinita” 2. Plan de Formación

3. Plantillas Óptimas
4. Sistema de Evaluación del Desempeño y Desarrollo
• En la medida en que no se controle ni se mida el 5. Ratios de Eficiencia

número de personas que componen una

organización, la demanda no tiene límites
• La creación de medidas homogéneas / globales y
la comparación de las mismas entre los hoteles
nos permite definir cual sería la plantilla óptima de
cada hotel
• Comparando las plantillas óptimas hemos
analizado los hoteles que estaban
sobredimensionados y así hemos podido mejorar
algunos ratios de eficiencia:
-El ratio FTE por habitación ha bajado de 0,37 a 0,35
-El coste de personal (FTE) se ha reducido en un 7%
durante 2004
-Se han optimizado muchas posiciones (Directores…)
34
4. SISTEMA DE GESTION DEL DESEMPEÑO Y
DESARROLLO
“Empleados reconocidos, producen
1. Encuesta de Satisfacción
más” 2. Plan de Formación

• En la Gestión del Desempeño 2004 se ha evaluado a casi

3. Plantillas Óptimas
4. Sistema de Evaluación del Desempeño y Desarrollo
3.500 personas 5. Ratios de Eficiencia

• Tras la evaluación se identifican acciones (individuales y

colectivas), a través del análisis de Puntos Fuertes y
FORMACIÓN
Oportunidades de Mejora, que incidan de manera directa
en los resultados de negocio
• Al identificar a las personas con mejores rendimientos, se
GESTIÓN COMPENSACIÓN

les ha dado mayor responsabilidad (“Directores 2x1”, PDI) DEL

Análisis
60%

55%
Aprovechar
DESEMPPuntos Fuertes
 Acciones de Reconocimiento y Motivación.
Resultados
40%

EÑO
20%
 Programa de Desarrollo Interno (PDI): Se ha reducido la
Evaluación de
20% 10% 10%
5% rotación voluntaria en un 20%
 Promociones: Se ha ahorrado en procesos de selección
Personas
0%

E D C B A  Exchange Programs
 Directores 2x1: Se ha ahorrado 800.000€ (40 directores)

 Desarrollo de Capacidades
Explotar las Oportunidades  Feed-Back y Planes de Acción Individualizados
de Mejora  Formación
35  Tener colectivos preparados para el futuro
5. RATIOS DE EFICIENCIA

1. Encuesta de Satisfacción
2. Plan de Formación
3. Plantillas Óptimas
4. Sistema de Evaluación del Desempeño y Desarrollo
• La disponibilidad de información, a través de la 5. Ratios de Eficiencia
implantación de Oracle, nos permite elaborar
informes periódicos en los que se analizan
diferentes aspectos relacionados con la gestión
de los hoteles
• Al mismo tiempo, se han definido indicadores de
eficiencia (KPI – Key Performance Indicators) que
integran el Cuadro de Mando y que sirven de
ayuda para la toma de decisiones
• La incorporación de ratios de eficiencia y el
control de los mismos ha supuesto una mejora en
la productividad. Ejemplo de estas mejoras son:
-El GOP/ REVPAR en los hoteles ha aumentado
-El nº de empleados en SSCC ha disminuido un 20%

36
TODAS ESTAS HERRAMIENTAS HAN SUPUESTO
UNA MEJORA EN LA PRODUCTIVIDAD
¿QUÉ SE HA LOGRADO GESTIONANDO
EFICIENTEMENTE LAS PERSONAS?
• Incrementar la calidad en el servicio percibido por
el cliente de 6,8 a 7,1 sobre 10 (evaluado por una
empresa externa)
• Reducir los tiempos de check-in/out en un 20%
• Reducir un 25% los costes de formación
impartiendo un 5% más de horas
• Reducir el ratio de FTE por habitación en un 5%
(de 0,37 a 0,35), lo que supone un ahorro de 7
millones de €
• Reducir la rotación voluntaria de colectivos clave
un 20%
• Reducir en 800.000€ anuales los costes salariales
del colectivo de Directores de Hotel
• Reducir los departamentos centrales en un 20%, lo
que se traduce en un ahorro de 1 millón de €
(RRHH ha pasado de 163 a 66 empleados en 2 años)
• Reducir el absentismo laboral de un 7% a un 6%
37
¿CÓMO SE HA LOGRADO?
Mejorando la satisfacción y motivación de los
empleados, en base a los planes de acción
elaborados a partir de la encuesta de satisfacción
Personalizando el tipo de formación para cada
empleado, utilizando formadores internos y
negociando acuerdos globales
Estableciendo el dimensionamiento óptimo de las
plantillas de manera consensuada con los Directores
Implantando un proceso de evaluación, identificación
de talentos y reconocimiento de méritos
Tratando personalizadamente a colectivos
estratégicos y creando equipos competitivos
Buscando economías de escala y estableciendo
ratios de eficiencia
Con un Plan de Prevención de Riesgos más exigente
CONCLUSIONES DE RRHH PARA INCREMENTAR
LA PRODUCTIVIDAD

 El departamento de RRHH de una compañía debe contribuir a la creación de

valor, identificando las acciones que incrementen la productividad
 En todas las acciones/procesos de RRHH se debe poder cuantificar sus
resultados, demostrando así que aportan valor a la compañía
 El departamento de RRHH debe entender y ayudar al negocio
permanentemente, convirtiéndose así en “socio estratégico”
 El departamento de RRHH debe identificar las economías de escala existentes
en entornos multinacionales y proponer mejoras que incidan en los resultados
de la compañía
 El departamento de RRHH debe centrarse en desarrollar acciones/procesos
cuantificables económicamente que incidan directamente en la cuenta de
resultados de la compañía y de forma paralela en definir acciones/procesos
cualitativos y complementarios que mejoren la satisfacción de los empleados

38
Caso practico III

Administración de Operaciones
Definición:
DISEÑO
OPERACIÓN y
MEJORAMIENTO
de los sistemas de producción que
crean los bienes o servicios primarios
de la compañía
 Funciones básicas en una
organización
•COMERCIAL

•OPERACIONES

•FINANZAS
 Tipos de decisiones
ESTRATEGICAS
-Diseño de Producto
-Selección de Proceso
-Localización de instalaciones
-Capacidad
TACTICAS
-Programación de actividades
-Inventarios
OPERATIVAS
-Programación de corto plazo
-Control operativo
 Recursos del sistema de
PRODUCCIÓN

• PERSONAS
• PLANTAS
• PARTES
• PROCESOS
• Sistemas de PLANIFICACIÓN y control
Operaciones implica transformar
Ejemplos transformaciones:
• FISICAS (manufactura)
• DE UBICACIÓN (transporte)
• DE INTERCAMBIO (comercio)
• DE ALMACENAMIENTO (depósito)
• FISIOLÓGICAS (atención de salud)
• INFORMATIVAS (telecomunicaciones)
 Ejemplos transformaciones
Hospital Pacientes Médicos, Atención de Personas
enfermeras, Salud saludables
equipos
Restaurante Clientes con Alimentos, Preparación Clientes
hambre chef, mozos adecuada de satisfechos
alimentos,
entorno
Industria Laminas de Herramientas Fabricación y Automóviles
automotriz acero, motor equip, trabaj ensamble de de calidad
autos
Universidad Bachilleres Profesores, Impartir Personas
libros, aulas conocimiento instruídas
CND SKU Estanterías, Almacena Entrega
(stockkeepin montacargas, miento y rápida sin
g units) sistemas redistribución quiebres
Evolución de la Adm de Operaciones en último siglo
Adm científica Est tiempos y mov
1910
Prog de actividades
Control de calidad Muestreos
1930
Estudios Hawthorne
Equipos multidisciplinarios para Mètodo simplex
1940 solución de problemas
Desarrollo de herramientas Simulación, teoría de
1950/60 colas, teoría de
decisiones, PERT,CPM
Uso generalizado de computadoras Programación,
1970 inventarios, proyecciones,
gcia de proyectos, MRP
JIT, TQC Kanban, Poka-Yoke,
1980 CIM, CAD/CAM
Calidad Total, Reingeniería, Empresa ISO 9000, Valor e
1990 electrónica ingeniería concurrente,
Internet
Supply Chain Management Integración de cadena de
2000 valor Outsourcing
Supply Chain Synthesis
Ahora: el inicio de la Nueva Revolución
Industrial (NRI): Industria 4.0
Ahora: el inicio de la Nueva Revolución
Industrial (NRI): Industria 4.0
Confluencia de tecnología en tres esferas

• FISICA, DIGITAL y BIOLOGICA:

• Big Data,
• Internet de las cosas,
• Cloud computing
• Impresión 3D
• Robotica
• Nanotecnología
• Inteligencia Artificial
• Realidad aumentada
• Biotecnología
 Objetivos de la Adm de Operaciones:
• COSTO
• CALIDAD (Producto y Proceso)
• VELOCIDAD DE ENTREGA
• CONFIABILIDAD EN LA ENTREGA
• FLEXIBILIDAD (ante cambios de
demanda e introducción de nuevos
productos)
• Soporte postventa (service)
• Otros objetivos específicos (colores
disponibles, tamaño, peso, personalización,
etc)
Productividad y Competitividad
Productividad = Producción/Insumo

Puede ser parcial, multifactorial o total

Competitividad = en relación a la
competencia
Modelo: cadena de valor