Personalidad

Personalidad

La definición que se utiliza con más frecuencia para la personalidad la

dio Gordon Allport hace casi 70 años. Señaló que la personalidad era “la
organización dinámica, dentro del individuo, de aquellos sistemas
psicofísicos que determinan sus ajustes únicos al entorno”.
Personalidad

Para nuestros fines, se debe pensar que la personalidad es la

suma de las formas en que el individuo reacciona ante otros e
interactúa con ellos. Es más frecuente que se describa en
términos de los rasgos medibles que manifiesta una persona.
Medición de la personalidad

La razón más importante por la que los gerentes necesitan conocer la

forma de medir la personalidad es que las investigaciones han
descubierto que las pruebas de personalidad son útiles para tomar
decisiones de contratación, así como para pronosticar quién es el mejor
para ocupar cierto puesto de trabajo.
Medición de la personalidad

El medio más común para medir la personalidad son los cuestionarios de

autorreporte, en los cuales los sujetos se autoevalúan en una serie de
reactivos como: “Me preocupo mucho por el futuro”.
Aunque los cuestionarios de autorreporte funcionan bien si están
construidos de manera adecuada, una de sus debilidades es que quien los
responde puede mentir o tratar de impresionar al gerente, con la
finalidad de dar una buena impresión.

Otro problema es la exactitud. Es probable que un candidato adecuado

haya estado de mal humor al responder el cuestionario, y esto ofrecería
calificaciones menos precisas.
Medición de la personalidad

Los cuestionarios calificados por un observador dan una

evaluación independiente de la personalidad. En este caso, un
compañero de trabajo u otro observador hace la evaluación
Un análisis de un gran número de estudios de personalidad de
observadores indica que la combinación de cuestionarios de
autorreporte y de observadores predice mejor el desempeño,
que cualquier otro tipo de información.
Determinantes de la personalidad

Uno de los primeros debates de las investigaciones sobre la

personalidad se cuestionaba si la personalidad de un individuo
era resultado de la herencia o del ambiente. Parece que es el
resultado de ambos. Sin embargo, tal vez a usted le sorprenda
saber que las investigaciones apoyan más la importancia de la
herencia que la del ambiente.
Determinantes de la personalidad: herencia

La herencia se refiere a aquellos factores determinados en el momento de

la concepción. La estatura, el atractivo facial, el género, el
temperamento, la composición muscular y los reflejos, el nivel de energía
y los ritmos biológicos suelen considerarse características influidas
totalmente o en gran parte por los padres, es decir, por su constitución
biológica, fisiológica y psicológica.
El enfoque de la herencia plantea que la explicación definitiva de la
personalidad de un individuo es la estructura molecular de los genes, que
se localiza en los cromosomas.
Determinantes de la personalidad: ambiente

Mucha gente cree que el ambiente desempeña una función

importante en el modelado de la personalidad; o de hecho, que
el ambiente tiene un papel más importante que las
características heredadas.
Entre los componentes ambientales están la cultura, la
familia, la pertenencia a grupos y las experiencias de la vida.
El indicador de tipos de Myers-Briggs

El indicador de tipos de Myers-Briggs (ITMB) es el instrumento de

evaluación de la personalidad más utilizado en el mundo. Consiste en
una prueba de personalidad con 100 reactivos acerca de lo que sienten
las personas o la forma en que actúan en situaciones específicas. A los
individuos se les clasifica como extrovertidos o introvertidos (E o I),
sensibles o intuitivos (S o N), racionales o sentimentales (R o T ) y
juiciosos o perceptivos (J o P).
El indicador de tipos de Myers-Briggs

• Extrovertido (E) versus introvertido (I). Los individuos extrovertidos

son expresivos, sociables y enérgicos. Los introvertidos son callados y
tímidos.
• Sensibles (S) versus intuitivos (N). Los de tipo sensible son prácticos
y prefieren la rutina y el orden; se centran en los detalles. En
cambio, los intuitivos se basan en procesos inconscientes y ven el
“panorama general” .
• Racionales (R) versus sentimentales (T). Los racionales utilizan la
razón y la lógica para enfrentarse a los problemas. Los de tipo
sentimental se basan en sus valores y emociones personales.
• Juiciosos (J) y perceptivos (P). Los juiciosos quieren tener el control y
prefieren que el mundo esté ordenado y estructurado. Los de tipo
perceptivo son flexibles y espontáneos.
El indicador de tipos de Myers-Briggs

La combinación de estas clasificaciones describe 16 tipos de

personalidad, al identificar a cada individuo mediante uno de
los rasgos de cada uno de los cuatro pares.

El ITMB ha sido ampliamente utilizado por organizaciones

como Apple Computer, AT&T, Citigroup, GE, 3M Co., además
de muchos hospitales, instituciones académicas e incluso las
Fuerzas Armadas de Estados Unidos.
El indicador de tipos de Myers-Briggs

Sin embargo, existen evidencias contradictorias sobre su validez como

medida de la personalidad; la mayoría de ellas sugiere que no lo es.
Uno de los problemas de esta prueba es que fuerza a que un individuo
quede clasificado en uno u otro tipos; es decir, o se es introvertido o
extrovertido. No hay términos medios, aunque hasta cierto punto la
gente puede ser tanto extrovertida como introvertida.

EL ITMB es una herramienta valiosa para aumentar el

autoconocimiento y ofrecer guía profesional. Sin embargo, como sus
resultados no están relacionados con el desempeño laboral, no debería
utilizarse como prueba de selección para candidatos a un puesto de
trabajo.
El modelo de los cinco grandes de la
personalidad
Quizá no haya evidencias que apoyen al ITMB, pero no puede decirse lo
mismo del modelo de los cinco grandes: sus cinco dimensiones básicas
subyacen a todas las demás y agrupan la mayoría de la variación
significativa acerca de la personalidad humana. Además, las
puntuaciones de estos rasgos son muy útiles para pronosticar el
comportamiento de los individuos en diversas situaciones de la vida real.
El modelo de los cinco grandes de la
personalidad
1. Extraversión. La dimensión de extraversión capta el nivel de
comodidad con las relaciones. Los extrovertidos tienden a ser
asertivos y sociables; en tanto que los introvertidos suelen ser
reservados, tímidos y callados.
2. Afabilidad. La dimensión de afabilidad se refiere a la propensión de
un individuo para mostrar respeto o cortesía hacia los demás. Las
personas muy afables son cooperativas, cálidas y confiables. La gente
con baja puntuación en la afabilidad es fría, inconforme y
antagonista.
3. Meticulosidad. La dimensión de meticulosidad es una medida de la
confiabilidad. Una persona muy meticulosa es responsable,
organizada, confiable y persistente. Aquellos con baja puntuación en
esta dimensión se distraen con facilidad, y son desorganizados y poco
confiables.
El modelo de los cinco grandes de la
personalidad
4. Estabilidad emocional La dimensión de estabilidad emocional (es
frecuente que se denote por su inversa, la neurosis) describe la
habilidad de una persona para manejar el estrés. Los sujetos con una
gran estabilidad emocional tienden a ser tranquilos, confiados de sí
mismos y seguros. Quienes obtienen puntuaciones bajas suelen ser
depresivos e inseguros, así como a estar nerviosos y ansiosos.
5. Apertura a la experiencia. La dimensión de la apertura a la
experiencia se refiere al grado de interés y fascinación por lo
novedoso. La gente abierta en extremo es creativa, curiosa y con
sensibilidad artística. Aquellos que están en el extremo opuesto de
esta categoría son convencionales y se sienten cómodos con lo que les
resulta familiar.
Modelo de la influencia de los cinco grandes
Cinco grandes rasgos ¿Por qué es relevante? ¿Qué es lo que afecta?
Estabilidad emocional Pensamiento menos negativo y pocas Mayor satisfacción laboral y con la vida
emociones negativas Menores niveles de estrés
Menos hipervigilante
Extraversión Mejores habilidades interpersonales Mejor desempeño*
Mayor preponderancia social Mejor liderazgo
Mayor expresión emocional Mayores satisfacciones laboral y con la vida
Apertura Aprendizaje creciente Desempeño en la capacitación
Más creatividad Mejor liderazgo
Más flexible y autónomo Mayor adaptación al cambio
Afabilidad Mayor aceptación Mejor desempeño*
Más cumplido y conforme Menores niveles de conducta desviada
Meticulosidad Mayores esfuerzo y persistencia Mejor desempeño
Más impulso y disciplina Mejor liderazgo
Mejor organizado y planeador Más longevidad
* En puestos que requieren mucho trabajo en equipo o relaciones interpersonales frecuentes.
Otros rasgos de la personalidad
que influyen en el CO
Autoevaluación esencial

Las personas que tienen una autoevaluación esencial positiva

gustan de sí mismas y se consideran eficaces, capaces y en control
de su entorno.

Los individuos con una autoevaluación esencial negativa tienden a

no agradarse, dudan de sus capacidades y se ven como carentes de
poder frente a su entorno.

Las personas con una autoevaluación esencial positiva se

desempeñan mejor que otros porque se fijan metas más ambiciosas,
se comprometen más con estas y son más persistentes para
alcanzarlas.
Maquiavelismo

El rasgo de personalidad del maquiavelismo recibe su nombre

por Nicolás Maquiavelo, quien en el siglo XVI escribió sobre
cómo obtener y usar el poder. Un individuo con mucho
maquiavelismo es pragmático, mantiene distancia emocional y
cree que el fin justifica los medios. “Si funciona, úselo” es un
lema congruente con una perspectiva maquiavélica. Un gran
número de investigaciones han encontrado que los individuos
más maquiavélicos manipulan más, ganan más, se persuaden
menos y persuaden más a otros, que quienes son menos
maquiavélicos.
Maquiavelismo

Asimismo, les gusta menos su puesto de trabajo, se sienten

más estresados por su actividad y realizan más conductas
laborales desviadas. Sin embargo, los resultados de quienes
son altos en maquiavelismo se ven moderados por factores
situacionales. Se ha descubierto que los más maquiavélicos
prosperan cuando: 1. interactúan cara a cara con otros, en vez
de hacerlo en forma indirecta; 2. la situación tiene un mínimo
de reglas y regulaciones, lo que deja lugar para la
improvisación; y 3. las personas poco maquiavélicas se
distraen porque se involucran emocionalmente con detalles
que no son relevantes para ganar.
Maquiavelismo

De esta manera, en puestos de trabajo que requieren habilidad

de negociación (como las situaciones contractuales) o que
ofrecen recompensas sustanciales si se gana (como en las
ventas por comisión), los individuos maquiavélicos serán
productivos.

Pero si el fin no justifica los medios, si existen estándares de

comportamiento absolutos, o si los tres factores situacionales
antes mencionados no son manifiestos, la capacidad de
predecir un buen desempeño de los maquiavélicos se verá
seriamente cuestionada.
Narcisismo

El narcisismo describe al individuo que tiene un sentido grandioso de su

propia importancia, exige una admiración excesiva, se siente con derecho
a todo y es arrogante. Las evidencias sugieren que los narcisista son más
carismáticos y, por lo tanto, más proclives a surgir como líderes, y que
incluso pueden exhibir mejor salud psicológica (al menos en
autorreportes).
A pesar de tener algunas ventajas, la mayoría de las evidencias sugieren
que el narcisismo no es deseable. Un estudio reveló que, mientras que los
narcisistas se consideraban mejores líderes que sus colegas, en realidad
sus supervisores los calificaban como peores líderes.
Autovigilancia

Capacidad que tiene un individuo para ajustar su comportamiento a

factores situacionales externos. Las personas con un alto nivel de
autovigilancia muestran una gran capacidad de adaptación para ajustar
su conducta frente a factores situacionales externos, son muy sensibles a
las señales externas, se comportan de manera distinta en situaciones
diferentes y, en ocasiones, presentan contradicciones significativas entre
su actuación pública y su yo privado.
Las evidencias indican que las personas con gran autovigilancia ponen
más atención al comportamiento de otros y son más capaces de
adaptarse, que quienes tienen escasa autovigilancia. También reciben
mejores puntuaciones en su desempeño, es más probable que surjan
como líderes y muestran menos compromiso con sus organizaciones.
Toma de riesgos

Los individuos difieren en su voluntad para correr riesgos, y esto afecta

el tiempo y la información que necesitan para tomar una decisión.

Por ejemplo, 79 gerentes participaron en ejercicios simulados donde

debían tomar decisiones de contratación. Aquellos con alta proclividad al
riesgo tomaron decisiones más rápidas y usaron menos información, que
los menos propensos a correr riesgos. Resulta interesante que la
exactitud de las decisiones fue igual para ambos grupos.
Proactividad

Los individuos que tienen una personalidad proactiva identifican

oportunidades, muestran iniciativa, actúan y persisten hasta que
ocurre un cambio significativo, a diferencia de otras personas que
reaccionan de forma pasiva ante las situaciones. Los individuos
proactivos crean un cambio positivo en su entorno sin importar las
restricciones ni los obstáculos, o incluso a pesar de estos.
No sorprende entonces que tengan muchas conductas que las
organizaciones desean. Tienen más probabilidades que los demás
de ser considerados líderes y de actuar como agentes del cambio.
Los individuos proactivos son más proclives a sentirse satisfechos
con el trabajo y a ayudar a los demás con sus tareas,
principalmente porque establecen más relaciones con otras
personas.
Orientación hacia los demás
Rasgo de personalidad que se asocia con el grado en que las decisiones
se ven afectadas por influencias y preocupaciones sociales, o bien, por
el propio bienestar y los resultados personales.
Estos individuos se sienten más obligados a ayudar a quienes los
hayan auxiliado (retribuyendo), mientras que quienes están más
orientados hacia sí mismos ayudan a los demás cuando esperan
recibir su colaboración en el futuro (pagas después). Los empleados
con elevada orientación hacia los demás también realizan un gran
esfuerzo cuando participan en trabajo solidario o realizan actividades
prosociales.
En resumen, parece que el hecho de orientarse a ayudar a los demás
afecta algunas conductas que son importantes para las
organizaciones.
Inteligencia emocional

El psicólogo Daniel Goleman dice que la inteligencia emocional (CE) es

más importante, de hecho, que la inteligencia general (CI) en términos
del éxito en la carrera. La inteligencia emocional se refiere a lo bien que
un individuo se conduce a sí mismo y la forma en que maneja a los
demás, más que en lo inteligente o capaz es en términos de habilidades
técnicas.
Goleman sugiere que los líderes necesitan un alto coeficiente emocional
para ser efectivos en sus posiciones de liderazgo. Un alto CE permite a
un líder evaluar con precisión las necesidades de sus subordinados,
analizar la situación y luego sugerir el curso de acción apropiado. El líder
procesa esta información para adaptar sus conductas y concordar con la
situación.
Atributos de la inteligencia emocional

1. La conciencia de uno mismo se entiende como la capacidad para

reconocer las emociones, las fortalezas y las limitaciones propias, así
como las capacidades y la forma en que éstas afectan a otros.

2. La empatía social se refiere a la sensibilidad que permite saber qué

necesitan los demás para poder desarrollarse. Las personas que
tienen conciencia social de sí mismas muestran sensibilidad,
comprenden las necesidades y sentimientos de los demás, se oponen a
los prejuicios y a la intolerancia, y actúan como asesores de confianza.
Atributos de la inteligencia emocional

La automotivación se refiere a ser una persona orientada a los

resultados y que persigue metas más allá de lo requerido. Las personas
con alta automotivación fijan metas desafiantes para sí mismas y para
otros, buscan la manera de mejorar su desempeño y están dispuestas a
hacer sacrificios personales para poder cumplir las metas de la
organización.

Las habilidades sociales se refieren a la capacidad que tiene una

persona para influir en otras. Las personas que tienen habilidades
sociales efectivas son buenas para persuadir a otras de que compartan
con ellas su visión, para dar un paso al frente y presentarse como líderes
(sin importar el puesto que ocupen en la organización) para liderar con el
ejemplo y manejar situaciones interpersonales difíciles de manera simple
y directa.
Formación actitudinal
Actitudes

Sentimientos, creencias y tendencias conductuales, más o menos

duraderos, acerca de personas, grupos, ideas, cuestiones u objetos
específicos.

Reflejan cómo se siente alguien con respecto a algo.

Si se pregunta a la gente sobre su actitud hacia la religión, hacia Lady

Gaga o hacia la organización donde laboran, quizá se reciba una
respuesta sencilla; pero es probable que las razones que subyacen a tal
respuesta sean complejas.
Componentes de las actitudes

Componente cognitivo: los pensamientos, las opiniones, el

conocimiento o la información que tiene el individuo.
Descripción de la creencia de cómo son las cosas.

Componente afectivo: los sentimientos, las sensaciones, los

estados de ánimo y las emociones respecto de una persona,
idea, hecho u objeto.

Componente conductual: la predisposición a actuar, en función

de que algo sea evaluado de forma favorable o desfavorable.
Componentes de una actitud

Cognitivo = evaluación
Mi supervisor dio un ascenso a un
colega mío que lo merecía menos
que yo. Mi supervisor es injusto

Actitud negativa
Afectivo = sentimiento
hacia el
¡No me agrada mi supervisor!
supervisor

De comportamiento = acción
Estoy buscando otro trabajo; me
he quejado de mi supervisor con
cualquiera que me escuche
Disonancia cognitiva

Cualquier incompatibilidad que un individuo percibe entre dos

o más actitudes, o bien, entre el comportamiento y las
actitudes.
Cualquier forma de inconsistencia es incómoda y por
consiguiente los individuos tratarán de reducirla. Buscarán un
estado estable donde haya un mínimo de disonancia.

Las investigaciones por lo general concluyen que las personas

buscan que haya consistencia entre sus actitudes, y entre
estas y su comportamiento.
Principales actitudes hacia el
trabajo
 Involucramiento en el trabajo

Mide el grado en que un individuo se identifica

psicológicamente con su puesto de trabajo y considera que su
nivel de desempeño percibido es importante para la valía
personal.

Los empleados con un nivel alto de involucramiento en el

trabajo se sienten muy identificados e interesados por la
actividad que realizan.
 Facultación psicológica
Grado en que los empleados creen que influyen en su entorno laboral, su
competencia, la importancia de su puesto y la autonomía que perciben.

Los altos niveles de involucramiento laboral y la facultación psicológica

se relacionan de manera positiva con la ciudadanía organizacional y el
desempeño laboral.

Un alto involucramiento en el trabajo también se relaciona con menor

ausentismo y menores tasas de renuncia.
Ciudadanía organizacional

El comportamiento de ciudadanía organizacional (CCO) alude

a las actividades que hacen los empleados y que exceden de los
requerimientos formales del puesto, contribuyendo al efectivo
funcionamiento de la organización.

Estas conductas pueden estar dirigidas hacia los compañeros o

hacia la organización en sí.
Compromiso organizacional

En el compromiso organizacional un empleado se

identifica con una organización en particular y con sus
metas, y desea continuar perteneciendo a ella.

Parece que hay una relación positiva entre el

compromiso organizacional y la productividad laboral,
aunque no es muy alta.
Compromiso organizacional

Una revisión de 27 estudios sugirió que la relación entre el

compromiso y el desempeño es más fuerte entre los empleados
nuevos, y considerablemente más débil para los de mayor
experiencia.

Al igual que con el involucramiento en el trabajo, la evidencia

de las investigaciones demuestra que hay relaciones negativas
entre el compromiso organizacional y el ausentismo y la
rotación de personal
Compromiso organizacional

Compromiso afectivo: estado emocional positivo en que los empleados

desean esforzarse y deciden quedarse en la organización.

Compromiso normativo: decisión de seguir en la organización debido a

una ética cultural o familiar muy fuerte que los impulsa a hacerlo. Creen
que deben comprometerse a causa de los sistemas de creencias ajenos y
sus propias normas y sentimientos de obligación interiorizados.

Compromiso de continuidad: estimula a los empleados a quedarse

debido a las grandes “inversiones” que tienen en la organización (tiempo
y esfuerzo), y las pérdidas económicas y sociales en que incurrirían si se
marcharan.
Apoyo organizacional percibido

Grado en que los empleados creen que la organización valora su

contribución y se ocupa de su bienestar.

Las investigaciones demuestran que la gente tiene la percepción de que

sus organizaciones les brindan apoyo cuando las recompensas se
entregan con justicia, los empleados tienen voz en las decisiones y sus
supervisores son vistos como individuos que ofrecen apoyo. Se cree que
los trabajadores que tienen fuertes percepciones de AOP son más
proclives a lograr mayores niveles de comportamientos de ciudadanía
organizacional, menores niveles de impuntualidad y mejor servicio al
cliente.
Satisfacción laboral

Sentimiento positivo acerca de un puesto de trabajo

que surge de la evaluación de sus características.

Un individuo con un alto nivel de satisfacción laboral

tiene sentimientos positivos acerca de su puesto de
trabajo, mientras que alguien insatisfecho tiene
sentimientos negativos.
Medición de satisfacción laboral

Existen dos métodos populares. La puntuación general

única consiste en la respuesta a una pregunta como la
siguiente: “Considerando todas las circunstancias, ¿qué tan
satisfecho está usted con su trabajo?” . Los sujetos
encierran en un círculo un número entre 1 y 5, el cual
corresponde a respuestas que van de “muy satisfecho” a
“muy insatisfecho”.
Medición de satisfacción laboral

El segundo enfoque, la suma de facetas del puesto de

trabajo, es más complejo e identifica los elementos
fundamentales de un puesto de trabajo, como la naturaleza
del trabajo, la supervisión, el salario actual, las
oportunidades de desarrollo y las relaciones con los colegas.
El trabajador califica tales factores en una escala
estandarizada y, luego, los investigadores suman las
puntuaciones para obtener la calificación general de
satisfacción laboral.
Fuentes de satisfacción laboral

Las fuentes de satisfacción e insatisfacción laboral varían de

una persona a otra. Algunas fuentes importantes para muchos
empleados son el reto que representa el trabajo, el interés que
el trabajo tiene para ellos, la actividad física que requiere, las
condiciones de trabajo, las recompensas que otorga la
organización, la naturaleza de los compañeros de trabajo, etc.
 Factores de trabajo Efectos
El trabajo en sí
Reto El trabajo representa un reto mental para el individuo y la
posibilidad de desempeñarlo con éxito le produce satisfacción.
Exigencias físicas El trabajo que cansa no produce satisfacción.
Interés personal El trabajo que le resulta interesante a la persona le produce
satisfacción.
Estructura de recompensas Las recompensas que son justas y que proporcionan
retroalimentación exacta del desempeño producen satisfacción.
Condiciones de trabajo
Físicas La satisfacción depende de que las condiciones de trabajo
encajen bien con los requerimientos físicos.
Consecución de Las condiciones de trabajo que propician la consecución de
metas metas producen satisfacción.
 Factores de trabajo
Yo
Otros en la organización
Organización y administración
Prestaciones
Efectos
Una buena autoestima lleva a la satisfacción laboral.
Las personas se sentirán satisfechas con sus supervisores,
compañeros de trabajo o subordinados que les ayuden a
obtener recompensas. Además, las personas estarán más
satisfechas con colegas que vean las cosas de la misma manera
que ellos.
Las personas se sentirán satisfechas en organizaciones que
cuentan con políticas y procedimientos que han sido diseñadas
para ayudarles a obtener recompensas. Se sentirán insatisfechas
con las funciones contrapuestas y/o ambiguas que les impone la
organización.
En el caso de la mayoría de los trabajadores, las prestaciones no
tienen una gran influencia en la satisfacción laboral.
Satisfacción laboral y desempeño

El sentido común dicta la idea de que la satisfacción laboral conduce

directamente a un desempeño eficaz. (Un trabajador contento es un buen
trabajador). Sin embargo, infinidad de estudios han demostrado que rara
vez existe un vínculo simple y directo entre la satisfacción y el
desempeño laboral. La investigación ha demostrado que la satisfacción
laboral y el desempeño en el puesto están mediados por la personalidad
del individuo.
Satisfacción laboral y CCO

Los trabajadores satisfechos son más proclives a hablar en forma

positiva acerca de la organización, a ayudar a otros y a ir más allá de las
expectativas normales de su puesto, quizá porque desean ser recíprocos
en cuanto a sus experiencias positivas.

En congruencia con dicha concepción, la evidencia sugiere que la

satisfacción laboral tiene una correlación moderada con el
comportamiento de ciudadanía organizacional (CCO, de modo que los
individuos más satisfechos con su empleo son más proclives a lograr un
comportamiento de ciudadanía organizacional.
Satisfacción laboral y ausentismo

Se ha encontrado una relación negativa consistente entre la satisfacción

y el ausentismo, pero la correlación va de moderada a baja.

Si bien tiene sentido que los empleados insatisfechos falten al trabajo,

hay otros factores que también influyen en la relación.

Cuando existe un gran número de puestos de trabajo alternativos

disponibles, los trabajadores insatisfechos tienen tasas de ausentismo
más altas, pero cuando no hay mucha oferta de empleos, tienen las
mismas tasas (bajas) de ausentismo que los trabajadores satisfechos.
Satisfacción laboral y rotación de personal

La relación entre la satisfacción laboral y la rotación de

personal es más significativa que entre la satisfacción y el
ausentismo.

La relación entre la satisfacción y la rotación también se ve

afectada por la oferta de empleos alternativos.
Satisfacción laboral y anomalías en el lugar
de trabajo
La insatisfacción laboral y las relaciones antagónicas con los
colegas de trabajo predicen muchos comportamientos que las
organizaciones consideran indeseables, como intentos de
sindicalización, abuso de sustancias, hurtos en el trabajo,
socialización indebida e impuntualidad.
Los investigadores afirman que dichos comportamientos son
indicadores de un síndrome más amplio denominado
comportamiento desviado en el lugar de trabajo (o conducta
contraproducente o apatía de los trabajadores)
Satisfacción laboral y anomalías en el lugar
de trabajo
Si a los individuos no les gusta su ambiente laboral,
responderán de algún modo, aunque no siempre es
fácil predecir con exactitud cómo lo harán. La
respuesta de uno tal vez sea renunciar, mientas que la
de otro sería perder el tiempo navegando en Internet o
sustrayendo insumos del trabajo para su uso personal.
Motivación
Motivación

La cuestión de exactamente qué es lo que se requiere para

motivar a la gente a trabajar, ha recibido mucha atención. Al
resolver esta pregunta, nos enfocamos en cuatro diferentes
posibilidades:

• Satisfacer las necesidades humanas básicas.

• Diseñar puestos que motiven a la gente.
• Intensificar la creencia de que se pueden alcanzar los
premios deseados
• Tratar a la gente en forma equitativa.
Motivación

La motivación representa las fuerzas que actúan sobre una

persona o en su interior y provocan que se comporte de una
forma específica, encaminada hacia las metas.

Puesto que los motivos de los empleados afectan la

productividad, una de las tareas de los gerentes estriba en
canalizar de manera efectiva la motivación del empleado hacia
el logro de las metas de la organización.
Motivación y desempeño

Sin embargo, la motivación no es lo mismo que el desempeño.

Incluso los empleados más altamente motivados pueden no
tener éxito en su trabajo, en especial si no tienen las
competencias que se requieren para realizar el trabajo y
laboran en condiciones desfavorables. Aunque el desempeño
supone otros elementos, la motivación es un factor importante
para lograr un alto desempeño.
Teoría motivacional de Maslow
Suposiciones

El fundamento de esta jerarquía radica en las siguientes suposiciones básicas:

• Una vez satisfecha una necesidad, se reduce su importancia como

motivador. Sin embargo, conforme se satisface una necesidad de manera
gradual emerge otra que ocupa su lugar; la gente siempre lucha por
satisfacer alguna necesidad.
• La red de necesidades de gran parte de las personas es muy compleja, y
varias de ellas afectan el comportamiento en algún momento determinado.
Es evidente que cuando alguien se enfrenta a una emergencia, por ejemplo,
una sed exacerbada, esa necesidad domina hasta que es satisfecha.
• En general, hay que satisfacer las necesidades de nivel inferior antes de que
las necesidades de nivel más alto se activen con fuerza suficiente como para
impulsar el comportamiento.
• Hay más formas de satisfacer las necesidades de nivel más alto, que las de
nivel más bajo.
Teoría motivacional de Herzberg

Frederick Herzberg y sus asociados adoptaron un enfoque

diferente para examinar lo que motiva a la gente.

Él y su equipo tan sólo pidieron a las personas que les dijeran

cuándo creían que eran excepcionalmente buenos en sus
puestos, y cuándo se sentían excepcionalmente mal sobre su
trabajo.
A partir de este estudio desarrollaron la teoría de dos factores,
mejor conocida como el modelo motivador-higiene, que propone
que hay dos conjuntos de factores, motivadores y de higiene,
que son las causas principales de la satisfacción y la
insatisfacción en el trabajo.
Factores motivacionales

El primer grupo de factores, los factores motivadores, incluye

el trabajo en sí mismo, el reconocimiento, los ascensos y la
responsabilidad. Estos factores se relacionan con los
sentimientos positivos de la persona respecto al trabajo y con
el contenido del trabajo en sí.
Factores higiénicos

El segundo grupo de factores, los factores de higiene, incluye

la política y administración de la compañía, la supervisión
técnica, el sueldo, las prestaciones, las condiciones de trabajo y
las relaciones interpersonales.
Estos factores se relacionan con los sentimientos negativos de
la persona hacia el trabajo y con el ambiente en que éste se
realiza.
Teoría motivacional de McClelland

David McClelland propuso un modelo aprendido de

necesidades de motivación que creía enraizado en la cultura.
Afirmó que todos tienen tres necesidades particularmente
importantes: logro, afiliación y poder.
Necesidad de poder

Las personas que muestran un fuerte motivo de poder realizan

acciones que afectan las conductas de otros y poseen un fuerte
atractivo emocional. A estas personas les interesa poder
brindar premios de posición social a sus seguidores.
Necesidad de afiliación

Las personas con un fuerte motivo de afiliación tienden a

establecer y mantener relaciones personales estrechas con
otros.
Necesidad de logro

Las personas con un fuerte motivo de logro compiten contra

alguna norma de excelencia o contribución particular frente a
la cual juzgan sus conductas y logros.
Teoría motivacional de Vroom

Un enfoque muy aceptado de la motivación es el modelo de las

expectativas, también conocido como teoría de las expectativas, que
elaboró Victor H. Vroom, y ampliaron y perfeccionaron Porter,
Lawler y otros.

Vroom explica que la motivación es producto de tres factores:

cuánto se desea la recompensa (valencia), la estimación propia de
la probabilidad de que el esfuerzo produzca un desempeño exitoso
(expectativa), y la estimación propia de que el desempeño permita
recibir la recompensa (instrumentalidad). Esta relación se expresa
en la siguiente fórmula:

Valencia × Expectativa × Instrumentalidad = Motivación

Teoría motivacional de Adams

Los empleados interactúan entre sí en sus actividades

laborales y en interacciones sociales. Se observan y juzgan uno
a otro, y hacen comparaciones.

La mayoría de los empleados se preocupa por algo más que

simplemente tener satisfechas sus necesidades; también
quieren que su sistema de remuneración sea equitativo. Este
asunto de la equidad se aplica a todo tipo de recompensas
(psicológicas, sociales y económicas), lo que convierte a la
tarea de la motivación en algo mucho más complejo.
Teoría de la equidad

La teoría de equidad de J. Stacy Adams afirma que los

empleados tienden a juzgar la equidad mediante la
comparación de los resultados que reciben con los aportes que
realizan, y también al comparar esta proporción (no siempre el
nivel absoluto de las recompensas) con las de otras personas.
Valores
Valores

Los valores representan convicciones fundamentales de que “a

nivel personal y social, cierto modo de conducta o estado final
de existencia es preferible a otro opuesto o inverso”.

Contienen un elemento de criterio que incluye ideas

personales sobre lo que es correcto, bueno o deseable.
Sistema de valores

Cuando se ordenan los valores de un individuo en cuanto a su

intensidad, se obtiene su sistema de valores.

Todos tenemos una jerarquía que constituye nuestro sistema

de valores y que se puede observar en la importancia relativa
que asignamos a valores como libertad, placer, respeto por sí
mismo, honestidad, obediencia e igualdad.
Importancia de los valores

Los valores son esenciales para entender las actitudes y la

motivación de las personas, y también influyen en nuestras
percepciones.

Los individuos ingresan a una organización con nociones

preconcebidas acerca de lo que “debe ser” y lo que “no debe ser”.
Estas ideas no están libres de valores sino que, por el contrario,
contienen interpretaciones de lo que es correcto e incorrecto, así
como la preferencia por ciertos comportamientos o resultados sobre
otros. Debido a esto, los valores nublan la objetividad y la
racionalidad; influyen en las actitudes y en la conducta.
Valores generacionales

Época de ingreso a la Edad actual

Generación Valores laborales dominantes
fuerza laboral aproximada

Éxito, logro, ambición, disgusto por la

Baby boomers 1965-1985 45-65 años
autoridad, lealtad por la carrera
Equilibrio entre el trabajo y su vida
personal, orientados a los equipos, no
Generación X 1985-2000 28-42 años
les gustan las reglas; lealtad a las
relaciones
Dignos de confianza, éxito financiero,
Menos de 30 confiados de sí mismos pero
Milenarios 2000 a la actualidad
años orientados a equipos; lealtad tanto a sí
mismos como a sus relaciones
Baby Boomers

Generación extensa que nació después de la Segunda Guerra

Mundial, cuando los veteranos volvieron a casa y los tiempos eran
buenos. Los miembros de este grupo ingresaron a la fuerza laboral
a partir de mediados de la década de 1960 y hasta mediados de la
década de 1980. Tenían mucho de la “ética hippie” y esencialmente
desconfiaban de la autoridad. Sin embargo, hacían gran énfasis en
el logro y el éxito material. Al ser un grupo pragmático que cree
que el fin justifica los medios, trabajan duro y quieren disfrutar el
fruto de su esfuerzo. Consideran a las organizaciones que los
emplean como meros vehículos para avanzar en sus carreras. Sus
principales valores terminales incluyen un sentido de logro y el
reconocimiento social.
Generación X

La vida de las personas pertenecientes a la generación X ha

estado moldeada por la globalización, un padre y una madre
que trabajan ambos fuera de casa, MTV, el sida y las
computadoras. Valoran la flexibilidad, las opciones de vida y el
logro de la satisfacción laboral. La familia y las relaciones son
muy importantes para los miembros de esta generación. Se
trata de un grupo escéptico, sobre todo con respecto a la
autoridad. También tienden a disfrutar el trabajo en equipo.
En busca del equilibrio en sus vidas, los miembros de la
generación X están menos dispuestos que las generaciones
anteriores a realizar sacrificios personales en aras del
bienestar de su empleador.
Millenials

También llamados netters, nexters, generación Y y generación

de nexters) crecieron durante una época de prosperidad.
Tienen grandes expectativas y buscan un trabajo con
significado. Las metas de su vida están más orientadas a
volverse ricos (81 por ciento) y famosos (51 por ciento), que los
de la generación X (62 y 29 por ciento, respectivamente),
aunque también se consideran socialmente responsables. Los
milenarios se desenvuelven bien en la diversidad y son la
primera generación que da por sentada la tecnología.
Millenials

Más que otras generaciones, tienden a hacer

cuestionamientos, a estar conectados digitalmente y a
convertirse en empresarios. Al mismo tiempo, algunos los
describen como individuos facultados y con muchas
necesidades. Pueden chocar con los miembros de otras
generaciones respecto al atuendo de trabajo y la comunicación.
Además, les gusta recibir retroalimentación.
Valores internacionales

Uno de los enfoques que se cita con más frecuencia para

analizar las variaciones entre las culturas lo aportó Geert
Hofstede a finales de la década de 1970. Para hacerlo, aplicó
una encuesta a más de 116,000 empleados de IBM, en 40
países, acerca de sus valores laborales. Descubrió que los
gerentes y los trabajadores divergen en cinco dimensiones de
valores de la cultura nacional.
Dimensiones de valores internacionales

Distancia del poder. La distancia del poder describe el grado en que la

gente de un país acepta que el poder en las instituciones y organizaciones
se distribuye de manera desigual. Una puntuación elevada en cuanto a la
distancia del poder significa que en la cultura existen y se toleran
grandes desigualdades en el poder y la riqueza, como en un sistema de
clases sociales o castas que desalienta la movilidad ascendente de sus
habitantes. Una baja distancia del poder caracteriza a las sociedades que
hacen énfasis en la igualdad y las oportunidades.

Individualismo frente a colectivismo. El individualismo es el grado en

que las personas prefieren actuar como individuos en lugar de como
miembros de grupos, y creen en los derechos individuales por sobre todos
lo demás. El colectivismo hace énfasis en una estructura social estrecha,
donde la gente espera que quienes forman parte de sus mismos grupos
velen por ellos y los protejan.
Dimensiones de valores internacionales

Masculinidad frente a feminidad. La definición de Hofstede de

la masculinidad es el grado en que la cultura favorece los roles
tradicionales masculinos, como el logro, el poder y el control,
en oposición a considerar al hombre y la mujer como seres
iguales. Una puntuación alta en masculinidad indica que la
cultura establece roles separados para mujeres y hombres, y
estos últimos dominan la sociedad. Una puntuación alta en
feminidad significa que la cultura establece pocas diferencias
entre los roles del hombre y la mujer, y trata a los hombres y a
las mujeres como iguales en todos los aspectos.
Dimensiones de valores internacionales

Evitación de la incertidumbre. El grado en que los habitantes

de un país prefieren las situaciones estructuradas a las des-
estructuradas define su evitación de la incertidumbre. En las
culturas que tienden a evitar la incertidumbre, la gente
muestra un nivel creciente de ansiedad ante la incertidumbre
y la ambigüedad, y utiliza leyes y controles para reducir la
incertidumbre. En las culturas que no tienden a evitar la
incertidumbre, los individuos aceptan más la ambigüedad,
están menos orientadas por reglas, corren más riesgos y
aceptan el cambio con más facilidad.
Dimensiones de valores internacionales

Orientación a largo plazo frente a corto plazo. Esta adición

más reciente a la tipología de Hofstede mide la devoción de
una sociedad hacia los valores tradicionales. La gente de las
culturas con orientaciones a largo plazo se interesa por el
futuro y valores como el ahorro, la constancia y la tradición.
En una orientación acorto plazo, las personas valoran el aquí y
el ahora; aceptan los cambios con más facilidad y los
compromisos no representan impedimentos para cambiar.
 Resultados por país

Distancia del Evitación Orientación a largo

Individualismo Masculinidad
poder incertidumbre plazo
País Índice Clasif. Índice Clasif. Índice Clasif. Índice Clasif. Índice Clasif.
Argentin
49 35 46 22 56 20 86 10
a
Canadá 39 39 80 4 52 24 48 41 23 30

Alemania 35 42 67 15 66 9 65 29 31 22

Japón 54 33 46 23 95 1 92 7 80 4

México 81 5 30 32 69 6 82 18

España 57 31 51 20 42 37 86 10 19 31
Estados
40 38 91 1 62 15 46 43 29 27
Unidos