Gestión y Administración

de Recursos
8 y 9 de junio 2019
 Datos del Docente
 JulioAlberto Matos Fujiu
 Ingeniero Industrial, Magister en Administración,
doctorando en Ciencias Administrativas UNMSM
 Investigación en curso: “Modelos de organización
emergente para la gestión sostenible de Pymes en
Lima”
 E-mail: julio.matos@unmsm.edu.pe
 C. 993960879
 Objetivos de Aprendizaje

 Comprender la importancia de la gestión de

recursos del proyecto.
 Conocer los elementos claves de la gestión de
recursos del proyecto según en PMBOK
Proceso Administrativo
 Funciones Generales de la Administración
Mecanismos para encauzar actuación

•Objetivos •Mando de Personas

•Políticas Organización •Supervisión
•Coordinación
•Procedimientos
•Comunicación
•Métodos
•Motivación
•Planes Planeamiento Dirección
•Capacitación
•Programas •Toma de Decisiones
•Proyectos
•Presupuestos Control

Confrontación de planes y resultados

PODICO
Resultados
 Entender el Proceso Administrativo
a partir de los roles
 Ahora vamos a entender el proceso administrativo
através de los roles del directivo y sus competencias
claves
 El profesor Robert Quinn ha desarrollado un modelo
operativo de competencias. Que incluye 8 roles y 24
competencias claves
 Gerente y sus Roles
 Modelo Operativo de
Competencias
R.E. Quinn, Beyond Rational Management
 Flexibilidad MODELO DE
MODELO DE 1. Autocomprensión y comprensión 1. Convivir con el cambio
RELACIONES de los demás SISTEMAS
2. Pensamiento creativo
HUMANAS 2. Comunicación interpersonal ABIERTOS
3. Gestión el cambio
3. Desarrollo de los colaboradores

6. Mentor 7.
1. Crear y mantener una
1. Creación de equipos
Innovador base de poder

2. Toma de decisiones 2. Negociar el acuerdo y

participativas compromiso

3. Gestión del conflicto 3. Negociar y vender ideas

5 .Facilitador 8. “Broker”
Interno Externo
1. Reducir y organizar la 4. Monitor 1. Productor 1. Productividad y
información motivación personal
2. Evaluar la información 2. Motivar a los otros
rutinaria
3. Responder a la
3. 3. Gestión del tiempo y del
estrés
información rutinaria Coordinador 2. Director
MODELO DEL MODELO DEL
1. Planificación 1. Toma de iniciativas
PROCESO 2. Organización y diseño 2. Fijar de metas
OBJETIVO
INTERNO 3. Control 3. Delegación eficaz
RACIONAL

Control
$
 Recurso, Resource
PMBOK
Miembro del equipo o cualquier elemento
físico necesarios para completar el
proyecto

p.722
 ¿Recursos una Inversión?
 Cuándo hago una inversión,
¿Qué busco?
 Expectativas que rinda la
inversión
 ¿Cuándo rendirá lo que
esperamos?
 Recursos en Contexto de Construcción

1. Personal
2. Equipamiento
3. Materiales

Sears, S. y otros, Construction Project Management p.191

 Recurso, en sentido más amplio

 Puede ser considerado cualquier cosa que le

añade valor al proyecto
 ¿Qué es valor en un proyecto?

Sears, S. y otros, Construction Project Management

p.191
 Gerente de Proyecto
 El Gerente de Proyecto debe pensar fuera de los límites
estrechos de estos tres recursos: Personal, Equipamiento
y Materiales (PEM)
 Debe buscar fuera de los límites estrechos de estos tres
recursos para buscar otros recursos que pueden
administrarse en beneficio del proyecto.

Sears, S. y otros, Construction Project Management p.191

 Otros recursos clave
 Tiempo un recurso que es
tan importante que se resaltar
la eficiencia en el uso del
tiempo
 Dinero es otro muy
importante recurso.

Sears, S. y otros, Construction Project Management p.191

 Personas que agregan valor al proyecto
 Además de lo que normalmente entendemos por mano de obra,
es decir, los trabajadores manuales que realizan el trabajo en el
proyecto, hay muchas otras personas que agregan valor al
proyecto.
 Dentro de la empresa, el estimador, el agente de compras, la
unidad financiera y la unidad de sistemas de información de
gestión apoyan al gerente de proyecto para lograr un proyecto
exitoso.

Sears, S. y otros, Construction Project Management p.191

 Subcontratistas y Proveedores
 Fuera de la empresa, los subcontratistas proporcionan gran
parte de la mano de obra y los materiales que se emplean en el
trabajo.
 Mientras tanto, los proveedores de materiales y distribuidores
no solo suministran los materiales y el equipo instalado que
intervienen en el trabajo, pero también pueden servir como un
recurso para el gerente de proyecto y el supervisor de campo, al
diseñar formas más eficientes de administrar materiales tanto en
el sitio como fuera del sitio.

Sears, S. y otros, Construction Project Management p.191-192

 Es importante considerar aquellos que pueden agregar valor al
proyecto que no están bajo el control del gerente del proyecto.
 La gestión de esos recursos que no están directamente bajo
nuestro control, los diseñadores contribuyen de muchas
maneras al proyecto en curso, no solo para proporcionar el
diseño inicial a partir del cual se construye el proyecto, sino
también para revisar las presentaciones, rediseñando como
requerido, en muchos casos, para facilitar las operaciones de
campo, aprobar pagos y cambiar órdenes, y en la firma final de
los diversos componentes del proyecto.
Sears, S. y otros, Construction Project Management
 Contratista
 Para un contratista especializado en una posición de
subcontratación, el contratista general es otro recurso
que debe administrarse. El contratista general tiene
control sobre las operaciones de campo del proyecto.
 Si el contratista especializado participa como parte del
equipo de gestión del proyecto, esto puede beneficiar no
solo las operaciones del contratista especializado, sino
también las operaciones generales del proyecto.

Sears, S. y otros, Construction Project Management

 Propietario del Proyecto como recurso
 El propietario del proyecto debe considerarse un recurso para el
gerente del proyecto. El propietario es el motor principal que ha
proporcionado el proyecto para que el administrador del proyecto
lo administre. El propietario toma decisiones y las decisiones
oportunas son esenciales para un trabajo sin problemas.
 El propietario también puede guiar e influir en el equipo de diseño
para que sea más receptivo a las necesidades de las operaciones
de campo. Finalmente, el propietario controla el dinero, por lo
que el propietario es un recurso muy valioso para el gerente del
proyecto.
Sears, S. y otros, Construction Project Management
 Gestión de los Recursos del Proyecto /
Project Resource Management
 La Gestión de los Recursos del Proyecto incluye los
procesos para identificar, adquirir y gestionar los
recursos necesarios para la conclusión exitosa del
proyecto.
 Estosprocesos ayudan a garantizar que los recursos
adecuados estarán disponibles para el director del
proyecto y el equipo del proyecto en el momento y
lugar adecuados.
https://www.youtube.com/watch?v=QClSA2bdlhg PMBOK, p.307, 702
 Equipo del Proyecto
 Consiste en individuos que tienen asignados roles y
responsabilidades, quienes trabajan en conjunto para
lograr el objetivo común del proyecto

Conceptos clave para la gestión de los

recursos del Proyecto p.309
 Definición de Equipos
 Un equipo es un conjunto de personas que trabajan
juntas para alcanzar determinado objetivo.
 Pero para que puedan trabajar juntas, sus esfuerzos
deben ser coordinados.

Davidson, J., La Dirección de Proyectos en las Organizaciones,

p.130
 Director del Proyecto y
Equipo del Proyecto
 El Director del proyecto debe invertir esfuerzos
adecuados en la adquisición, gestión, motivación y
empoderamiento del equipo del proyecto
1. Invertir esfuerzos adecuados
2. Adquisición, gestión, motivación y facultamiento (empoderamiento) equipo del proyecto, habilidad
directiva
3. Equipo del proyecto

Conceptos clave para la gestión de los recursos

del Proyecto
p.309
 Director del Proyecto como Líder y
Gestor del Equipo del Proyecto
 El líder del proyecto debería ser a la vez líder y
gestor del equipo del proyecto
 Aparte de las actividades de iniciación,
planificación, ejecución, seguimiento y control, el
Director del proyecto es responsable de la
formación del equipo como un grupo eficaz
 Líder y gestor, liderazgo
 Formación del equipo como un grupo eficaz, habilidad directiva

p.309
 Factores que influyen sobre el equipo
 El entorno del equipo
 La ubicación geográfica de los miembros del equipo
 Las comunicaciones con los interesados
 La gestión de cambios de la organización
 Las políticas internas y externas
 Las cuestiones culturales y singularidad de la organización y
 Otros factores que puede alterar el desempeño del proyecto

p. 309
 Director del Proyecto como Líder
 Siendo líder, el director del proyecto es responsable del
desarrollo proactivo de las aptitudes y las
competencias del equipo.
 El director del proyecto debería estar atento a un
comportamiento profesional y ético, comprometerse a
ello y asegurarse que todos los miembros del equipo
adopten el mismo comportamiento

p. 309
 Director del Proyecto /
Project Manager (PM)
 Persona nombrada por la organización ejecutante para
liderar al equipo del proyecto, sus roles en el proyecto e
información de su localización

p. 707
 Gestión de Recursos Físicos
 Se concentra en la asignación y utilización de los
recursos físicos
 Se debe disponer de datos sobre la demanda de
recursos, sobre las configuraciones de recursos que
serán necesarios para satisfacer estas demandas, y
sobre el suministro de recursos

p.310
 Buena Gestión de Recursos Físicos
 Asegurar los equipos críticos o la infraestructura a tiempo puede
lograr que la fabricación del producto final se haga a tiempo
 Ordenar material de buena calidad contribuye a la calidad del
producto causando una alta tasa de aceptación del cliente y
eliminación del retrabajo
 Mantener bajos inventarios puede como resultado menores costos
en las operaciones y aumentar el beneficio de la organización
 Un nivel de inventario aceptablemente bajo, puede dar lugar a la
satisfacción de la demanda del cliente y aumentar el beneficio de la
organización

p.310
 1. Métodos de Gestión de Recursos
 Fabricaciónjusto a tiempo, Just in Time, JIT
 Kaizen, Mejora Contínua
 Mantenimiento Productivo Total (TMP)
 Teoría de Restricciones (TOC)
 y otros

Tendencias y Prácticas Emergentes en la Gestión de los Recursos del

Proyecto
p.310
Mantenimiento Productivo Total (TMP)
 2. Inteligencia Emocional, IE

Concepto difundido por Daniel Goleman, Artículo ¿Qué hace un

líder?
Definición
Las investigaciones sugieren que los equipos del proyecto que
tiene éxito en el desarrollo de la IE o que se convierten en un
grupo emocionalmente competente resultan más eficaces
Además, se presenta una reducción en la rotación de personal

https://www.youtube.com/watch?v=se62UwCxUrI

Tendencias y Prácticas Emergentes en la Gestión de los Recursos del

Proyecto p.310
 3. Equipos Auto-organizados

Equipo auto-organizado, que funciona con ausencia del

control centralizado.
En los proyectos con equipos auto-organizados, el rol del
director del proyecto:
Proporciona al equipo el entorno y apoyo necesarios e
impulsa al equipo para hacer el trabajo

Tendencias y Prácticas Emergentes en la Gestión de los Recursos del

Proyecto

https://www.youtube.com/watch?v=2dw93DO9XX0 p.310
3. Equipos Auto-organizados (continuación)

Los equipos autodirigidos exitosos por lo general

consisten en especialistas en temas generales en lugar
de expertos en la materia, quienes continuamente se
adaptan a los cambios del entorno y aprecian la
retroalimentación constructiva

Tendencias y Prácticas Emergentes en la Gestión de los Recursos del

Proyecto

https://www.youtube.com/watch?v=2dw93DO9XX0
p.310
 4. Equipos Virtuales / Equipos Distribuidos

La globalización de los
proyectos ha fomentado la
necesidad de equipos
virtuales que trabajen en el
mismo proyecto, pero que no
comparten el sitio el mismo
del trabajo

Tendencias y Prácticas Emergentes en la Gestión de los Recursos del

Proyecto p.311
 Adaptación en Forma Aplicar Procesos
de Gestión Recursos del Proyecto
1. Diversidad
2. Ubicación física
3. Recursos específicos de la industria
4. Adquisición de miembros del equipo
5. Gestión del equipo
6. Enfoques de ciclo de vida

p.311
 Entornos Ágiles / Adaptativos
 Proyectos con alta variabilidad se benefician de estructuras de
equipo que maximizan el enfoque y la colaboración, tales como
equipos auto-organizados con especialistas en temas generales
 La colaboración es necesaria para aumentar la productividad y
facilitar la resolución innovadora de problemas.
 Los equipos colaborativos pueden facilitar la integración
acelerada de diversas actividades laborales, mejorar la
comunicación

p.311
3 grupos de procesos
6 procesos
 Procesos en la Gestión de
Recursos del Proyecto
Proceso ¿En qué consiste? Grupos de Procesos
9.1 Planificar la Gestión de Recursos Es el proceso de definir cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar Planificación
los recursos físicos y los recursos del equipo del proyecto.
9.2 Estimar los Recursos de las Es el proceso de estimar los recursos del equipo y el tipo y las Planificación
Actividades cantidades de materiales, equipamiento y suministros necesarios
para ejecutar el trabajo del proyecto.
9.3 Adquirir Recursos/Acquire Proceso de obtener miembros del equipo, instalaciones, Ejecución
Resources equipamiento, materiales, suministros y otros recursos necesarios
para completar el trabajo del proyecto.
9.4 Desarrollar el Equipo Es el proceso de mejorar las competencias, la interacción entre los Ejecución
miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un
mejor desempeño del proyecto.
9.5 Dirigir al Equipo Es el proceso que consiste en hacer seguimiento del desempeño de Ejecución
los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver
problemas y gestionar cambios en el equipo a finde optimizar el
desempeño del proyecto.
9.6 Controlar los Recursos Es el proceso de asegurar que los recursos asignados y Monitoreo y Control
adjudicados al proyecto están disponibles tal como se planificó, así
como monitorear la utilización de recursos planificada frente a la real
y realizar las acciones correctivas según sean necesario.
 9.1 Planificar la Gestión de Recursos /
Plan Resource Management
 Es el proceso de definir cómo estimar, adquirir,
gestionar y utilizar los recursos físicos y los
recursos del equipo del proyecto
 Cómo estimar
 Adquirir
 Gestionar
 Utilizar
 Recursos físicos y recursos del equipo del Proyecto

https://www.youtube.com/watch?v=9xhGTqW88zQ

Grupo de proceso:Planificación
p.720
Grupo de proceso
Planificación
9.2 Estimar los Recursos de las Actividades/
Estimate Activity Resources
 Es el proceso de estimar los recursos del equipo y el
tipo y las cantidades de materiales, equipamiento y
suministros necesarios para ejecutar el trabajo del
proyecto.
 Estimar
 Recursos del Equipo
 Tipo, cantidades de materiales, equipamiento y suministros
 Ejectuar el trabajo del proyecto

https://www.youtube.com/watch?v=zB8kXLa4_Zg

Grupo de proceso:Planificación p.710

Grupos de procesos
Planificación
 9.3 Adquirir Recursos/Acquire Resources
 Proceso de obtener miembros del equipo,
instalaciones, equipamiento, materiales,
suministros y otros recursos necesarios para
completar el trabajo del proyecto.
 Obtener miembros equipo
 Instalaciones, equipamiento, materiales, suministros y otros recursos necesarios
 Para completar el trabajo de proyecto

https://www.youtube.com/watch?v=PUqDjtSUmN8

Grupos de proceso: Ejecución p. 699

Certificación Profesional en Dirección de Proyectos del PMI (PMP®)
 9.4 Desarrollar el Equipo / Develop Team
 Es el proceso de mejorar las competencias, la
interacción entre los miembros del equipo y el
ambiente general del equipo para lograr un mejor
desempeño del proyecto
 Mejorar competencias
 Interacción entre los miembros de equipo
 Ambiente general del equipo
 Para lograr el mejor desempeño del proyecto

https://www.youtube.com/watch?v=diwtWnt84aw

Grupos de proceso: Ejecución p.705

 9.5 Dirigir al Equipo / Manage Team
 Es el proceso que consiste en hacer seguimiento del
desempeño de los miembros del equipo, proporcionar
retroalimentación, resolver problemas y gestionar
cambios en el equipo a fin de optimizar el desempeño
del proyecto
 Hacer seguimiento desempeño de los miembros del equipo
 Proporcionar retroalimentación, Habilidad directiva
 Resolver problemas, Habilidad directiva
 Gestionar cambios en equipos, Habilidad directiva
 A fin de optimizar el desempeño del proyecto,

https://www.youtube.com/watch?v=PAuGqMf-Llw
p. 707
Grupos de proceso: Ejecución
Asesoramiento
Solo Házlo
 9.6 Controlar los Recursos/
Control Resources
 Es el proceso de asegurar que los recursos asignados y
adjudicados al proyecto están disponibles tal como se
planificó, así como monitorear la utilización de recursos
planificada frente a la real y realizar las acciones
correctivas según sean necesario.
 Asegurar recursos asignados y adjudicados al proyecto
 Disponibles como se planificó
 Monitear utilización de recursos planificada vs. real
 Realizar las acciones correctivas

https://www.youtube.com/watch?v=cSByxp2D8KA
Grupo de procesos: Monitoreo y control
p. 704
3 grupos de procesos
6 procesos
 Trabajo grupal sobre Gestión
de Recursos del Proyecto
 Con el material del capítulo 9 Gestión de Recursos del Proyecto
de PMBOK y material expuesto en clase, evaluar la gestión de
recursos del proyecto en una empresa, identificando fortalezas y
debilidades
 Formular las recomendaciones que consideren pertinentes
 Conclusiones
 Bibliografía consultada
 Entrega 15/06/2019, Digital
 Exposición
Una división necesaria
 9.1 Planificar la Gestión de Recursos
 Es el proceso de definir cómo estimar, adquirir, gestionar
y utilizar los recursos físicos y del equipo
 El beneficio de este proceso es que se establece el
enfoque y el nivel de trabajo de gestión necesarios para
gestionar los recursos del proyecto en base al tipo y
complejidad del proyecto
 Este procesos se lleva a cabo una única vez o en puntos
predefinidos del proyecto
p.312
 Planificación de Recursos
 La planificación de recursos se utiliza para identificar un
enfoque a fin de asegurar que haya suficientes recursos
disponibles para la exitosa finalización del proyecto
 Los recursos del proyecto pueden incluir miembros del
equipo, suministros, materiales, equipos, servicios e
instalaciones.
 Una planificación eficaz de los recursos debería tener en
cuenta y planificar la disponibilidad o la competencia por
los recursos escasos
p.313
 Gráfico 1. Esquema de proceso
de lodos activados

http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con4_uibd.nsf/0605A78F2E41896205257DC800592EF0/$FILE/Oportunidades_Mejoras_Ambientales.pdf

https://www.youtube.com/watch?v=2rmcR4WDnGw
 Gráfico 2. Secuencia completa de tratamientos
de aguas residuales domésticas

Elaborado por FONAM (2010)

Gráfico 4. Inventario Tecnológico de las plantas
de Tratamiento de Aguas Residuales
 Cuadro 2. PTAR con tecnología
distinta a lagunas de estabilización
Cuadro N° 8. Avances manejo de aguas residuales
domésticas: Proyectos ejecutados y en ejecución
Financiamiento de PTAR
Personal
Servicio de energía eléctrica
 Equipos

https://www.youtube.com/watch?v=n_-_qFMOAAE
Instalaciones
 Administrar
del lat. administrāre
1. tr. Gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre las
personas que lo habitan.
2. tr. Dirigir una institución.
3. tr. Ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los bienes.
4. tr. Desempeñar o ejercer un cargo, oficio o dignidad.
5. tr. Suministrar, proporcionar o distribuir algo.
6. tr. Conferir o dar un sacramento.
7. tr. Aplicar, dar o hacer tomar un medicamento. U. t. c. prnl.
8. tr. Graduar o dosificar el uso de algo, para obtener mayor rendimiento de ello
o para que produzca mejor efecto. U. t. c. prnl.
 Recurso
lat. recursus
1. m. Acción y efecto de recurrir.
2. m. Medio de cualquier clase que, en caso de necesidad, sirve para conseguir lo que
se pretende.
3. m. Vuelta o retorno de algo al lugar de donde salió.
4. m. Memorial, solicitud, petición por escrito.
5. m. Der. En los procesos judiciales, petición motivada dirigida a un órgano
jurisdiccional para que dicte una resolución que sustituya a otra que se impugna.
6. m. pl. Bienes, medios de subsistencia.
7. m. pl. Conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a
cabo una empresa. Recursos naturales, hidráulicos, forestales, económicos, humanos.
8. m. pl. Expedientes, arbitrios para salir airoso de una empresa.
 Recurso, Resource
PMBOK
Miembro del equipo o cualquier elemento
físico necesarios para completar el
proyecto

p.722
 Es el trabajo del gerente del proyecto administrar todos
estos recursos en apoyo de la ejecución eficiente del
proyecto.
 En esta presentación se centrará en los métodos y
procedimientos relacionados con la administración de los
tres recursos principales de mano de obra, equipo y
materiales

Sears, S. y otros, Construction Project Management

 Objetivos de Aprendizaje
 Comprender la importancia de la gestión de recursos.
 Aprender medios prácticos para mejorar la asignación
de recursos laborales.
 Entender la cadena de suministro de materiales de
construcción.
 Reconocer la importancia de acelerar la finalización
exitosa de un proyecto.

Sears, S. y otros, Construction Project Management

 Objetivo de la Gestión de Recursos
 La finalización de un proyecto de construcción con la máxima
eficiencia de tiempo y costo requiere la programación
juiciosa y la asignación de los recursos primarios de mano
de obra, equipo y materiales.
 La oferta y la disponibilidad de estos recursos rara vez puede
darse por sentado debido a la escasez estacional, las
disputas laborales, las averías de los equipos, las demandas
en competencia, las entregas retrasadas y una gran cantidad
de incertidumbres asociadas.
Sears, S. y otros, Construction Project Management
 Objetivo de la Gestión de Recursos

 Noobstante, si se deben cumplir los cronogramas

y los presupuestos de costos, el propietario
debe recibir los trabajadores, equipos y
materiales necesarios, según se necesiten en el
lugar de trabajo

Sears, S. y otros, Construction Project Management

 Objetivo Básico de la
Gestión de Recursos
 Elobjetivo básico de la gestión de recursos es
suministrar y respaldar las operaciones de campo
para que los objetivos de tiempo establecidos
puedan cumplirse y los costos se puedan
mantener dentro del presupuesto de construcción.

Sears, S. y otros, Construction Project Management

 Objetivo Básico de la
Gestión de Recursos
 Lossupervisores de campo pueden lograr tasas de
producción favorables y aprovechar al máximo a
sus trabajadores y equipos solo cuando los medios
y medios necesarios estén disponibles de manera
óptima.

Sears, S. y otros, Construction Project Management

Responsabilidad del Gerente del Proyecto
 Identificary programar futuras necesidades de trabajo
para que se haga uso más eficiente de los recursos
disponibles.
 Debe determinar los requisitos de recursos de largo plazo
para la planificación general y los recursos a corto plazo
para la planificación detallada
 Debe establecer qué recursos serán necesarios, cuándo
deberán estar en el sitio y las cantidades requeridas

Sears, S. y otros, Construction Project Management

 Se deben hacer arreglos para su llegada oportuna, con
acciones de seguimiento regulares tomadas para
asegurar que se mantengan las fechas de entrega
prometidas.
 Cuando hay escasez, demandas conflictivas o retrasos el
gerente del proyecto debe diseñar medidas correctivas
apropiadas. Es posible que el plan y el cronograma del
proyecto deban modificarse par adaptarse o solucionar
los problemas de suministro
 Laprogramación y la asignación de trabajadores, equipos
y materiales están interrelacionados. Es importante
recordar que una acción que afecta a uno a menudo
afecta a los demás de alguna manera
 Gestión de Recursos del Proyecto
 La nivelación de recursos de largo plazo proporciona un
buen indicador de las necesidades futuras de recursos,
pero solo desde el punto de vista de la planificación
general
 La planificación detallada de los recursos en el futuro es
innecesaria y generalmente es una pérdida de tiempo.
 La nivelación de recursos detallada tiene su principal
ventaja cuando se aplica en un futuro próximo (es decir,
un máximo de 30 días calendario)
 La flotación amplia hace posible una gestión eficiente de
los recursos, mientras que valores bajos de flotación casi
inevitablemente significan retrasos en la programación o
a la necesidad de grandes variaciones en los recursos
aplicados.
 El concepto de flotación que proporciona la eficiencia de
los recursos se vuelve
 Recursos
 Personas
 Suministros, directos e indirecto
 Dinero
Proceso Administrativo
 Funciones Generales de la Administración
Mecanismos para encauzar actuación

•Objetivos •Mando de Personas

•Políticas Organización •Supervisión
•Coordinación
•Procedimientos
•Comunicación
•Métodos
•Motivación
•Planes Planeamiento Dirección
•Capacitación
•Programas •Toma de Decisiones
•Proyectos
•Presupuestos Control

Confrontación de planes y resultados

PODICO
Resultados
 Entender el Proceso Administrativo
a partir de los roles
 Ahora vamos a entender el proceso administrativo
através de los roles del directivo y sus competencias
claves
 El profesor Robert Quinn ha desarrollado un modelo
operativo de competencias. Que incluye 8 roles y 24
competencias claves
 Gerente y sus Roles
 Modelo Operativo de
Competencias
R.E. Quinn, Beyond Rational Management
 Flexibilidad MODELO DE
MODELO DE 1. Autocomprensión y comprensión 1. Convivir con el cambio
RELACIONES de los demás SISTEMAS
2. Pensamiento creativo
HUMANAS 2. Comunicación interpersonal ABIERTOS
3. Gestión el cambio
3. Desarrollo de los colaboradores

6. Mentor 7.
1. Crear y mantener una
1. Creación de equipos
Innovador base de poder

2. Toma de decisiones 2. Negociar el acuerdo y

participativas compromiso

3. Gestión del conflicto 3. Negociar y vender ideas

5 .Facilitador 8. “Broker”
Interno Externo
1. Reducir y organizar la 4. Monitor 1. Productor 1. Productividad y
información motivación personal
2. Evaluar la información 2. Motivar a los otros
rutinaria
3. Responder a la
3. 3. Gestión del tiempo y del
estrés
información rutinaria Coordinador 2. Director
MODELO DEL MODELO DEL
1. Planificación 1. Toma de iniciativas
PROCESO 2. Organización y diseño 2. Fijar de metas
OBJETIVO
INTERNO 3. Control 3. Delegación eficaz
RACIONAL

Control
$
Descripción de Conductas Gerenciales

Nada Escasa Regular Frecuent Ligeram ente Bastante Muy

frecuente frecuencia frecuencia em ente m ás frecuente frecuentem
Su superior al realizar su trabajo (1) (2) (3) (4) frecuente (5) (6) ente (7) Total

1 Escucha los problemas personales de sus colaboradores 0

2 Revisa detalladamente informes y documentos 0

3 Influye en las decisiones tomadas en niveles superiores 0

4 Soluciona problemas de manera creativa 0

Define con claridad las áreas que son de responsabilidad de
5 sus colaboradores 0

6 Muestra su total y sincero compromiso en el trabajo 0

Facilita la construcción de consenso mediante el trabajo en
7 equipo 0

8 Mantiene la continuidad de las actividades diarias 0

Compara archivos, informes y otros documentos a fin de
9 detectar las discrepancias que pudiesen tener 0
Muestra su interés y preocupación en relacionarse con sus
10 colaboradores 0

11 Establece objetivos claros para mi unidad de trabajo 0

12 Busca constatemente innovaciones y mejoras factibles 0

13 Se esfuerza en mantener una red de contactos influyentes 0

14 Se preocupa que el trabajo no se interrumpa 0

15 Se nota que le agrada la labor que desempeña 0

Estimula mediante el trabajo en equipo la participación en la
16 toma de decisiones 0
Suma 0 0 0 0 0 0 0 0
 Rol de Mentor (1 y 10)
1. Escucha los problemas personales de sus
colaboradores
10. Muestra su interés y preocupación en relacionarse
con sus colaboradores

Competencias
1. Autocomprensión y comprensión de los demás
2. Comunicación interpersonal
3. Desarrollo de los colaboradores
 Monitor (2,9)

2. Revisa detalladamente informes y documentos

9. Compara archivos, informes y otros documentos a fin
de detectar las discrepancias que pudiesen tener

Competencias
1. Reducir la sobrecarga de la información
2. Analizar la información críticamente
3. Presentarla información: redactar con eficacia
 Arriesgado o “Broker” (3,13)

3. Influye en las decisiones tomadas en

niveles superiores
13. Se esfuerza en mantener una red de
contactos influyentes
Competencias
1. Crear y mantener una base de poder
2. Negociar acuerdos y compromisos
3. Presentar ideas: presentaciones verbales eficaces
 Innovador (4, 12)

4. Soluciona problemas de manera creativa

12. Busca constatemente innovaciones y
mejoras factibles

Competencias
1. Convivir con el cambio
2. Pensamiento creativo
3. Gestión el cambio
 Director (5,11)

5. Define con claridad las áreas que son de

responsabilidad de sus colaboradores
11. Establece objetivos claros para mi
unidad de trabajo

Competencias
1. Toma de iniciativas
2. Fijación de metas
3. Delegación eficaz
 Productor (6,15)

6. Muestra su total y sincero compromiso en

el trabajo
15. Se nota que le agrada la labor que
desempeña
Competencias
1. Productividad y motivación personal
2. Motivar a los demás
3. Gestión del tiempo y del estrés
 Facilitador (7, 16)

7. Facilita la construcción de consenso

mediante el trabajo en equipo
16. Estimula mediante el trabajo en equipo
la participación en la toma de decisiones
Competencias
1. Creación de equipos
2. Toma de decisiones participativas
3. Gestión del conflicto
 Coordinador (8,14)

8. Mantiene la continuidad de las

actividades diarias
14. Se preocupa que el trabajo no se
interrumpa
Competencias
1.Planificación
2.Organización
3.Control
 Tarea 6: Encuesta de Descripción de
Conductas Gerenciales
 16 reactivos
 Se usa para evaluar a un superior y ahora es una autoevaluación, ustedes como jefes
 Equivalencias
 1 Nada frecuentemente
 2 Escasa frecuencia
 3 Regular frecuencia
 4 Frecuentemente
 5 Ligeramente frecuente
 6 Bastante frecuente
 7 Muy frecuentemente
 Procesar
 Identificar oportunidades de mejora
Encuesta importante
Liderazgo y Habilidades
Directivas

Sesión N°1
San Isidro, 29 de mayo de 2019
 Habilidades Directivas
Whetten & Cameron
I. HABILIDADES PERSONALES
1. Desarrollo de autoconocimiento
2. Manejo del estrés personal
3. Solución analítica y creativa de problemas
II. HABILIDADES INTERPERSONALES
4. Manejo de conflictos
5. Motivación de los empleados
6. Coaching, consultoria y comunicación de apoyo
7. Ganar poder e influencia
III. HABILIDADES DE GRUPO
8. Facultamiento y delegación
9. Dirección hacia el cambio positivo
10. Formación de equipos eficaces
 Tarea 2: Evaluación Personal de Habilidades
directivas (PAMS, según sus siglas en inglés)
 85 reactivos que tenemos que responder
 Escala de evaluación
 1 En fuerte desacuerdo

 2 En desacuerdo

 3 En poco desacuerdo

 4 En poco acuerdo

 5 De acuerdo

 6 En fuerte acuerdo

 Se va a responder conforme a la presentación de los temas,

ahora empezamos con la autoconocimiento
 Respuesta sincera, no para la tribuna
 Les enviaré un Excel, que lo deben enviar con sus respuestas
 Identificar oportunidades de mejora
Es clave esta encuesta
 Agenda

1. Liderazgo
2. Desarrollo de Autoconocimiento
I. Liderazgo
 Tarea 3: Características del Líder

Individual
1. Identificar un líder que admiran y cuáles son sus
características de liderazgo que han identificado en él
2. Se evalúan cada uno en base a esas características y se
ponen una nota en su liderazgo, identifican sus fortalezas y
debilidades
3. Identifican las principales oportunidades de mejora, es decir
las brechas entre características definidas en punto 2 y el
liderazgo que ejercen
4. Comentar resultados
Proceso Administrativo
 Funciones Generales Administración
Mecanismos para encauzar actuación

•Objetivos •Mando de
Organización hombres
•Políticas
•Supervisión
•Procedimientos
•Coordinación
•Métodos
•Planes Planeamiento Dirección •Comunicación
•Motivación
•Programas
•Capacitación
•Proyectos
•Presupuestos
Control •Toma de
decisiones

Confrontación de planes y resultados

Resultados
 Definición de Liderazgo

El liderazgo es un proceso de influencia.

Cada vez que usted quiera influenciar el
pensamiento, el comportamiento o el desarrollo
de la gente en procurar de alcanzar una meta en
sus vidas personales o profesionales estará
asumiendo la función de líder, Blanchard Ken
 Líder, según Peter F. Drucker

Es aquella persona que ante una determinada

situación, decide lo que se tiene que hacer
para mejorar esta situación. (Eficacia)
No lo que él sabe hacer, no lo que le da más
prestigio hacer, no lo que le gustaría hacer,
sino lo que hay que hacer y luego que lo
decide, lo hace con su equipo (Eficiencia).
Peter F. Drucker
 21 Leyes Irrefutables del liderazgo de
John C. Maxwell

Ley Idea central Oportunidad de

mejora para mi
1. LA LEY DEL La capacidad de liderazgo determina el
TOPE nivel de eficacia de una persona.

2. LA LEY DE LA La verdadera medida del liderazgo es

INFLUENCIA la influencia –nada más, nada menos.

3. LA LEY DEL El liderazgo se desarrolla diariamente,

PROCESO no en un día.
 Tarea 4: ¿Qué me dice las
tres leyes presentadas de John C. Maxwell?

 Identificaroportunidades de mejora para mi, qué

mantengo, qué añado, qué perfecciono, qué elimino
 Todo escrito en primera persona, “yo” y no “nosotros”
 Luego en casa leerán el texto completo de la ley y
mejoran su respuestas
 Así en casa sesión, veremos tres leyes, al final
revisaremos las 21 leyes
 Tarea 5: Encuesta ¿Es usted un
Líder Carismático?
 24reactivos
 Equivalencias
En muy alto grado 1
En alto grado 2
En grado moderado 3
Hasta cierto grado 4
En menor o ningún grado 5
 Entender el Proceso Administrativo
a partir de los roles
 Ahora vamos a entender el proceso administrativo a a
través de los roles del directivo y sus competencias
claves
 El profesor Robert Quinn ha desarrollado un modelo
operativo de competencias. Que incluye 8 roles y 24
competencias claves
 Modelo Operativo de
Competencias
R.E. Quinn, Beyond Rational Management
 Flexibilidad MODELO DE
MODELO DE 1. Autocomprensión y comprensión 1. Convivir con el cambio
RELACIONES de los demás SISTEMAS
2. Pensamiento creativo
HUMANAS 2. Comunicación interpersonal ABIERTOS
3. Gestión el cambio
3. Desarrollo de los colaboradores

6. Mentor 7.
1. Crear y mantener una
1. Creación de equipos
Innovador base de poder

2. Toma de decisiones 2. Negociar el acuerdo y

participativas compromiso

3. Gestión del conflicto 3. Negociar y vender ideas

5 .Facilitador 8. “Broker”
Interno Externo
1. Reducir y organizar la 4. Monitor 1. Productor 1. Productividad y
información motivación personal
2. Evaluar la información 2. Motivar a los otros
rutinaria
3. Responder a la
3. 3. Gestión del tiempo y del
estrés
información rutinaria Coordinador 2. Director
MODELO DEL MODELO DEL
1. Planificación 1. Toma de iniciativas
PROCESO 2. Organización y diseño 2. Fijar de metas
OBJETIVO
INTERNO 3. Control 3. Delegación eficaz
RACIONAL

Control
$
Descripción de Conductas Gerenciales

Nada Escasa Regular Frecuent Ligeram ente Bastante Muy

frecuente frecuencia frecuencia em ente m ás frecuente frecuentem
Su superior al realizar su trabajo (1) (2) (3) (4) frecuente (5) (6) ente (7) Total

1 Escucha los problemas personales de sus colaboradores 0

2 Revisa detalladamente informes y documentos 0

3 Influye en las decisiones tomadas en niveles superiores 0

4 Soluciona problemas de manera creativa 0

Define con claridad las áreas que son de responsabilidad de
5 sus colaboradores 0

6 Muestra su total y sincero compromiso en el trabajo 0

Facilita la construcción de consenso mediante el trabajo en
7 equipo 0

8 Mantiene la continuidad de las actividades diarias 0

Compara archivos, informes y otros documentos a fin de
9 detectar las discrepancias que pudiesen tener 0
Muestra su interés y preocupación en relacionarse con sus
10 colaboradores 0

11 Establece objetivos claros para mi unidad de trabajo 0

12 Busca constatemente innovaciones y mejoras factibles 0

13 Se esfuerza en mantener una red de contactos influyentes 0

14 Se preocupa que el trabajo no se interrumpa 0

15 Se nota que le agrada la labor que desempeña 0

Estimula mediante el trabajo en equipo la participación en la
16 toma de decisiones 0
Suma 0 0 0 0 0 0 0 0
 Mentor (1 y 10)
1. Escucha los problemas personales de sus
colaboradores
10. Muestra su interés y preocupación en
relacionarse con sus colaboradores

Competencias
1. Autocomprensión y comprensión de los demás
2. Comunicación interpersonal
3. Desarrollo de los colaboradores
 Monitor (2,9)

2. Revisa detalladamente informes y documentos

9. Compara archivos, informes y otros documentos a fin
de detectar las discrepancias que pudiesen tener

Competencias
1. Reducir la sobrecarga de la información
2. Analizar la información críticamente
3. Presentarla información: redactar con eficacia
 Arriesgado o “Broker” (3,13)

3. Influye en las decisiones tomadas en

niveles superiores
13. Se esfuerza en mantener una red de
contactos influyentes
Competencias
1. Crear y mantener una base de poder
2. Negociar acuerdos y compromisos
3. Presentar ideas: presentaciones verbales eficaces
 Innovador (4, 12)

4. Soluciona problemas de manera creativa

12. Busca constatemente innovaciones y
mejoras factibles

Competencias
1. Convivir con el cambio
2. Pensamiento creativo
3. Gestión el cambio
 Director (5,11)

5. Define con claridad las áreas que son de

responsabilidad de sus colaboradores
11. Establece objetivos claros para mi
unidad de trabajo

Competencias
1. Toma de iniciativas
2. Fijación de metas
3. Delegación eficaz
 Productor (6,15)

6. Muestra su total y sincero compromiso en

el trabajo
15. Se nota que le agrada la labor que
desempeña
Competencias
1. Productividad y motivación personal
2. Motivar a los demás
3. Gestión del tiempo y del estrés
 Facilitador (7, 16)

7. Facilita la construcción de consenso

mediante el trabajo en equipo
16. Estimula mediante el trabajo en equipo
la participación en la toma de decisiones
Competencias
1. Creación de equipos
2. Toma de decisiones participativas
3. Gestión del conflicto
 Coordinador (8,14)

8. Mantiene la continuidad de las

actividades diarias
14. Se preocupa que el trabajo no se
interrumpa
Competencias
1.Planificación
2.Organización
3.Control
 Tarea 6: Encuesta de Descripción de
Conductas Gerenciales
 16 reactivos
 Se usa para evaluar a un superior y ahora es una autoevaluación, ustedes como jefes
 Equivalencias
 1 Nada frecuentemente
 2 Escasa frecuencia
 3 Regular frecuencia
 4 Frecuentemente
 5 Ligeramente frecuente
 6 Bastante frecuente
 7 Muy frecuentemente
 Procesar
 Identificar oportunidades de mejora
Encuesta importante
 Peter F. Drucker
19 nov.1909 – 11 nov. 2005

El Ejecutivo Eficaz
5

mentales

que han de adquirirse

para llegar a ser un
ejecutivo eficaz

hábitos
 1. Controle su Tiempo

Tiempo
 Sabe como maneja
transcurre su

Sistemáticamente
Administración del Tiempo
Stephen Covey
Tipos de Actividades que Determinan
el Uso del Tiempo

Gestión Eficaz del Tiempo

 Tarea 7: Evaluación Personal
Controle Su Tiempo
1. ¿Cómo me va en la gestión del tiempo?
2. ¿Cómo controlo mi tiempo?
3. ¿Uso una agenda?
4. ¿Tengo ladrones de tiempo?
Identificar oportunidad de mejora
2. Orientación a Resultados

Con bución

Indio feliz, que está en su tribu

2. Orienta

Su
contribución
hacia el
Exterior

Encauza esfuerzos
hacia los
Resultados
 ¿Qué más
esperan de mi?
antes de pensar
en el trabajo que
ha de hacerse

Hamlet
 Tarea 8: Evaluación Personal
Orientación a Resultados
1. ¿Cómo me va con esto?
2. ¿Me oriento a Resultados?
3. ¿He identificado los resultados?
4. ¿Conozco que esperan de mi?
5. ¿Trabajo en base a resultados?
6. ¿Conozco las necesidades de mi cliente?
7. ¿Funciono como un buen proveedor?
Identificar oportunidades de mejora
 3. Conseguir que sea Productiva la Energía

Bob constructor

Fuerzas, no con
Construye con debilidades
 3. Propias

Construye

Colaboradores
Jefes

Fuerzas

Colegas Circunstancias
 Tarea 9: Conseguir que sea
Productiva la Energía
1. ¿Conozco las fuerzas y debilidades de las otras
personas?
2. ¿Conozco mis fuerzas y debilidades?
3. ¿Construyo con fuerzas de otras personas?
4. ¿Con quién aún no construyo?
Identificar las oportunidades de mejora
 4. Primero, las cosas principales

En foca
pocas áreas mayores, Áreas de Resultados Clave (ARC)

Ta ..

lento

RESULTADOS
Prioridad
 Tarea 10: Evaluación Personal
Primero, las cosas principales
1. ¿Cuáles son las cosas principales en mi vida?
2. ¿Trabajo primero en ellas?
3. ¿En cuáles cosas no principales estoy trabajando
primero?
4. ¿Cuáles son mis Áreas de Resultados Clave (ARC)
5. ¿Conozco mis ARC?
6. ¿Cómo me va con ellas?
Identificar las oportunidad de mejora
 5. Decisiones Efectivas
Toma decisiones efectivas

Pocas Decisiones

pero Trasce
 Tarea 10: Evaluación personal de
Decisiones Efectivas
1. ¿Qué tipo de decisiones tomo?
2. ¿Son muchas decisiones las que tomo?
3. ¿Tomo decisiones triviales, sin importancia?
4. ¿Intervengo en decisiones que no debería intervenir?
5. ¿No intervengo en decisiones que debería intervenir?
6. ¿Cuáles son la decisiones transcendentales que debería tomar?
7. ¿Las decisiones que tomo son trascendentales?
Identificar las oportunidades de mejora
 Tarea 7: Hábitos de Ejecutivo eficaz
según Peter F. Drucker
 Al escuchar estos hábitos, me pregunto
 ¿Cómo estoy yo?
 Lo hago, no lo hago, siempre, a veces
 ¿Qué puedo mantener?
 ¿Qué puedo mejorar?
 Identificar oportunidades de mejora
Hábito del ejecutivo eficaz Evaluación Oportunidad de mejora
Construir con fuerzas Solo las mías Incluir las fuerzas de
mis colaboradores
 Oportunidades de mejora de los
hábitos del Ejecutivo Eficaz

Hábito mental Oportunidades ¿Qué haré?

de mejora
Controle su Tiempo Eliminar las distracciones Ver menos televisión
Orientación a Resultados
Cómo tornar Productiva
la Energía
Primero, las Cosas
Principales
Decisiones Efectivas
II. Desarrollo del Autoconocimiento
Whetten David y Cameron Kim,
Desarrollo de Habilidades Directivas, 6e, 2005
 Habilidades Directivas
Whetten & Cameron
I. HABILIDADES PERSONALES
1. Desarrollo de autoconocimiento
2. Manejo del estrés personal
3. Solución analítica y creativa de problemas
II. HABILIDADES INTERPERSONALES
4. Manejo de conflictos
5. Motivación de los empleados
6. Coaching, consultoria y comunicación de apoyo
7. Ganar poder e influencia
III. HABILIDADES DE GRUPO
8. Facultamiento y delegación
9. Dirección hacia el cambio positivo
10. Formación de equipos eficaces
 Tarea 12: Responder y Analizar
Respecto a mi nivel de Autoconocimiento
Evaluación personal de habilidades directivas
1. Solicito información a los demás acerca de mis fortalezas y
debilidades como base para mi mejora personal
2. Para mejorar, estoy dispuesto a ser auto-revelador con los
demás (esto es, compartir mis creencias y sentimientos)
3. Estoy consciente de mi estilo preferido de recopilar
información y tomar decisiones
4. Entiendo cómo me adapto a las situaciones que son
ambiguas e inciertas
5. Tengo un conjunto de estándares y principios personales
bien desarrollado que guía mi conducta
RESPONDER ENCUESTA
 Aspectos Centrales del Autoconocimiento

 Valores personales, determinan los estándares

personales y el juicio moral
 Estilos de aprendizaje, determinan la adquisición y
evaluación de la información
 Necesidades interpersonales, determinan las
preferencias y los patrones de interacción
 Actitudes hacia el cambio, determinan la
adaptabilidad y la responsabilidad
 Tarea 13: Inteligencia Emocional
Daniel Goleman (para la casa)
 Artículo de Daniel Goleman, ¿Qué hace un líder?
 Lectura del artículo
 Elaborar resumen de las ideas clave
 Identificar las oportunidades de mejora
 1. Cuando yo me gusta manejar me gusta observar y me gusta pensar me gusta estar
aprendo: 2 mis emociones 4 escuchar 3 sobre ideas 1 haciendo cosas

Tarea 14: 2. Aprendo

mejor
confío en mis
intuiciones y escucho y observo
me apoyo en el
pensamiento
trabajo
fuertemente para

Inventario de cuando:

3. Cuando
1 sentimiento

tengo fuertes
4 cuidadosamente 2 lógico 3 concluir las cosas

soy responsable
estoy sentimientos y soy silencioso (a) y tiendo a razonar respecto a las
Estilos de aprendiendo: 1 reacciones 2 reservado (a) 3 las cosas 4 cosas

Aprendizaje, Kolb 4. Aprendo: 1 sintiendo 4 observando 2 pensando

me gusta analizar
3 haciendo

las cosas,
estoy llano a desintegrarlas en me gusta probar
5. Cuando yo nuevas contemplo todos los sus partes las cosas por mí
1. Experiencia Concreta aprendo: 4 experiencias 2 lados de los asuntos 1 constitutivas 3 mismo (a)

(EC), Sintiendo 6. Cuando

estoy soy una persona soy una persona soy una persona soy una persona
aprendiendo: 4 intuitiva 3 observadora 1 lógica 2 activa
2. Observación Reflexiva una oportunidad
7. Aprendo relaciones de probar y
(OR), Observando mejor de: 4 personales 2 la observación 1 teorías racionales 3 practicar
me siento
3. Conceptualización 8. Cuando
involucrado
personalmente en tomo mi tiempo me gustan las
me gusta ver los
resultados de mi
Abstracta (CA), aprendo:
9. Aprendo
1 las cosas 2 antes de actuar 4 ideas y las teorías 3 trabajo
puedo probar
mejor me apoyo en mis me apoyo en mis me apoyo en mis cosas por mí
Pensando cuando: 1 emociones 3 observaciones 4 ideas 2 mismo

4. Experiencia Activa 10. Cuando

estoy soy una persona soy una persona soy una persona soy una persona
(EA), Haciendo aprendiendo:
11. Cuando
4 receptiva 1 reservada 2 racional 3 responsable
me gusta estar
aprendo: 4 me involucro 3 me gusta observar 1 evalúo cosas 2 activo
12. Aprendo soy receptivo y
mejor tengo mentalidad
cuando: 4 abierta 2 soy cuidadoso 3 analizo ideas 1 soy práctico
SUME los
puntajes de
cada
columna: 31 Columna 1 32 Columna 2 27 Columna 3 30 Columna 4
EC OR CA EA

https://www.youtube.com/watch?v=A8WpqhODdBI https://www.youtube.com/watch?v=GN5p8LVzpeI
 Estilo de Aprendizaje JS
Experiencia Concreta (EC) Sintiendo
50
48 45
40
35
30
25
16
20
15
48 10 48
31 5 33
Experimentación Activa (EA) 0 Observación Reflexiva (OR)

Haciendo Observando

40
48
Columna Puntos Estilo de Aprendizaje

1 16 Experiencia Concreta ("Sintiendo") EC Conceptualización Abstracta (CA) Pensando

2 33 Observación Reflexiva ("Observando") OR
3 40 Conceptualización Abstracta ("Pensando") CA
4 31 Experimentación Activa ("Haciendo") EA
 Etapa del Ciclo
Aprendizaje Puntaje Máximo %

Experiencia Concreta Aprende al experimentar

(EC) 16 48 33%

Observación Reflexiva Aprende al relajarse

(OR) 33 48 69%

Aprende al pensar
Conceptualización
Abstracta (CA) 40 48 83%

Aprende al hacer
Experimentación Activa
(EA) 31 48 65%
 Ubicar la pareja
de datos de
manera manual CA-EC

(-2,24)

ACOMODADOR 24 DIVERGENTE

Eje X Eje Y
-2
EA-OR
EA-OR CA-EC

-2 24

CONVERGENTE ASIMILADOR

JS
 Estilos de Aprendizaje según Kolb
Divergente Asimilador Convergente Acomodador

Las personas con este estilo de Las personas con este estilo de Las personas con este estilo de Disfrutan haciendo planes
aprendizaje son mejores para aprendizaje son mejores al aprendizaje son mejores a la hora realizando planes y participando
visualizar la situación concreta procesar una amplia gama de de encontrar usos prácticos para en experiencias nuevas y que
desde muy distintos puntos de información y ponerla en una ideas y teorías presenten un reto
vista forma concisa, cohesiva y lógica
Se les etiqueta como “divergente” Están menos inclinadas hacia la Resuelven problemas y son Tienden a actuar más por
porque estos individuos se adquisición de información al quienes toman las decisiones que intuición que por un análisis
desempeñan en situaciones que interactuar con gente y más prefieren tratar con tareas lógico, y tienen una inclinación a
requieren generación de ideas y interesadas en pensar a través técnicas y problemas prescritos resolver problemas al interactuar
creación de perspectivas de ideas y conceptos abstractos en lugar de temas sociales e con otras personas en lugar de
alternativas interpersonales desarrollar sus propia crítica
sistémica
Son excelentes en las Son excelentes en el Son excelentes en la aplicación Son excelentes en actividades en
actividades creativas, inventivas razonamiento inductivo y práctica de las ideas que tienen las que se requiere la toma de
con problemas de ser vistos organizando el material en un una respuesta correcta riesgos y adaptación, como
desde una diversidad de todo consistente misiones directivas
perspectivas
A las personas con este estilo les Encuentran más importante tener
gusta recopilar muchas una teoría con una profundidad
información y participar en lluvias lógica que un valor práctico o
de ideas utilitario
Su pensamiento es inductivo y
generalmente tienen intereses de
bases muy amplias
Whetten, p.71
 Tarea 14: Encuesta de Estilos de
Aprendizaje de Kolb
 Descubrimientos sobre mi estilo de aprendizaje, insight
 De acuerdo con mi resultado, describe mi estilo cuando aprendo
 Cómo mejorar, tres caminos:
 Mejorar de manera individual, buscando el equilibrio, más al centro
 Conseguir personas que me ayuden en los espacios que tengo por
mejorar
 Una mezcla de los dos anteriores
 Eficacia Personal
Extraído de material del Seminario “Eficacia y
Trabajo en Equipo” del Centro de Liderazgo en
Innovación de la UPC
 Características de una Persona
Eficaz
1. Se lidera a si misma, tomando la vida
proactivamente
2. Se conoce y conoce la realidad
3. Basa sus logros en resultados concretos
4. Afronta siempre sus responsabilidades
5. Tiene una visión clara y hace de su vida una misión
permanente
6. Hace un buen uso de su tiempo
7. Está dotada de gran fortaleza interna y tenacidad
Tarea 16: ¿Qué características de
la persona eficaz identificas en ti?

Conócete a ti mismo
Conocimiento de
Uno Mismo
Awareness
Tarea 16: Conociéndome
más
Preguntas

1.¿Qué aspectos
conoces más de ti?
2.¿Qué aspectos
conoces menos de ti?
Grupo Abba, canción
“Knowing me, knowing you”
 Tarea 17: Análisis FODA
Personal
1. Defina sus Fortalezas: virtudes, aspectos
positivos, nivel interno
2. Defina sus Debilidades: defectos, aspectos por
mejorar, nivel interno
3. Defina las Oportunidades: aspectos positivos,
nivel externo
4. Defina las Amenazas: aspectos negativos, nivel
externo
 Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
F1 D1
F2 D2
F3 D3
F4 D4

Oportunidades
Conclusiones Conclusiones
O1
O2
FO DO
03

Amenazas
A1 Conclusiones Conclusiones
A2 FA DA
A3
 Ejemplo de Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
F1 Buena comida a precios D1
bajos
F2 Tiene piscina, cancha de
D2
fulbito, lugar para comidas
campestres

FO
Oportunidades
F1 y O1: Aumento en el
O1 Aumento de
número de clientes que Conclusiones
tráfico en la
busca hacer economías
carretera
de escala DO
F2 y O1: Muy importante
para muchos viajeros

Amenazas Conclusiones Conclusiones

A1
FA DA
A2
 Ventana de JOHARI

Lo conocido por Lo desconocido

mi por mi

Lo
conocido Área Área
por otros Libre Ciega

Lo desconocido Área Área

por otros
Oculta Desconocida
 Ventana de JOHARI
Lo conocido por Lo desconocido
mi por mi

Retroalimentación
Lo Libre
conocido
Ciega
por otros
Revelación

Lo desconocido
por otros Oculta Desconocida
 Tarea 18: Ventana de Johari

1. Elegir a un alumno
2. Alumno desarrolle en tema de libre elección, en cinco
minutos fuera de la clase
3. Exponga a la clase el tema elegido en cinco minutos
4. Ronda de preguntas cinco minutos
5. Evaluación del ejercicio cinco minutos
Eficacia Personal, Eficacia y Trabajo en equipo

1. Sentido de propósito, misión, visión, valores

2. Proactividad
3. Gerencia del Tiempo
 Misión, Sentido de
propósito
¿Cuál es su razón de
ser?
 Características de Misión

1. Debe ser clara, directa y factible

2. Debe estar firmemente grabada en nuestra
mente y reflejarse en cada uno de nuestros
actos
3. Debe elegirse libre y voluntariamente
 Tarea 19: Definir la Misión Personal
 Redactar y revisar
 Están todas las áreas, roles que desarrollo, clientes
 Mejorar redacción
 Identifica los destinatarios posibles de
tu misión

 Mi familia  La gastronomía
 El arte  El medio ambiente
 El cine  La iglesia
 Los deportes  El campo
 La administración  La política
 Las finanzas  Los negocios
 La religión  La ley
 La música  La moda
 Cuestionario de Misión Personal (1/3)

1. Menciona qué consideras importante

alcanzar en la vida
2. ¿Qué cualidades de carácter me gustaría
alcanzar?
3. Entre todas mis actividades ¿cuáles son las
que me brindan una profunda satisfacción?
4. Cuando me imagino haciendo algo
agradable ¿qué es?
 Cuestionario de Misión Personal (2/3)

5. Las áreas o actividades de mi vida en las que

mejor me desenvuelvo son: ….
6. ¿Qué actividades no me gusta realizar?
7. Si contara con el tiempo suficiente y con recursos
ilimitados, ¿qué elegiría hacer?
8. Cuando pienso en mi trabajo, ¿qué actividades
me parecen más valiosas?
 Cuestionario de Misión Personal (3/3)

9. ¿Qué cosas creo que debería hacer, aunque las

haya descartado muchas veces en mis
pensamientos por distintas razones?
10. ¿Cuáles son los principios más importantes en los
que se basa mi manera de ser y de actuar?
2. Visión Personal al 2022
Sentido de propósito
 Tarea 20: Mi Visión Personal al 2022
1. Defina una visión personal al año 2022, cómo sería esa
foto, ¿cómo se espera ver?, redáctela en tiempo presente,
sea lo más explícito
2. Antivisión, lo que no nos gustaría ver en nosotros
3. Revise su declaración de visión y mejórela.
4. Una vez que defina su visión personal, responda tres veces
consecutivas a esta pregunta ¿qué obtendría con eso? Y
anote sus respuestas
5. En base a los resultados del punto 4, revise la redacción de
su visión personal
6. Redacte su propuesta de visión personal
Visión Personal
Mi Epitafio
 Tarea 21: Mi epitafio
¿Qué te gustaría que se escriba en tu epitafio?
¿Cómo te gustaría ser recordado?
¿Qué tengo que hacer para cumplir con ese
epitafio?
 3. Valores
Sentido de propósito
 Tarea 21: Clarificando mis Valores

1. Escoge tres valores que consideres importante

en tu vida.
2. Ver lista de ejemplo de valores
3. Escribe los valores que hayas escogido en
orden de importancia y elabora una breve
descripción de lo que significa cada uno de ellos
para ti, con tus propias palabras
 Ejemplos de Valores

 Respeto  Amor
 Intuición
 Autoconocimiento
 Paciencia
 Pertenencia
 Seguridad
 Deber
 Pureza
 Justicia
 Éxito
 Expresividad  Responsabilidad
 Salud  Sencillez
 Intimidad  Tolerancia
 Disfrute  Cooperación
 Libertad  Unidad