AUTORIDAD DE LÍNEA, PERSONAL DE

STAFF, DELEGACIÓN DE PODER DE

DECISION Y DESCENTRALIZACIÓN.

LICDA. ISABEL DE CHANG

 AUTORIDAD Y PODER

• La autoridad
• El poder
• Poder legítimo
• Poder del conocimiento
• Poder referente
• El poder coercitivo.
 PODER Y AUTORIDAD.

• LA AUTORIDAD: ES EL DERECHO QUE OTORGA UN PUESTO, EL DERECHO DE

LA PERSONA DE EJERCER LA TOMA DE DECISIONES QUE AFECTA A OTROS.

• PODER: ES LA CAPACIDAD DE LOS INDIVIDUOS O GRUPOS PARA INFLUIR

EN LAS ACCIONES DE OTRAS PERSONAS O DE OTROS GRUPOS.
 PODER LEGITIMO

• ES EL QUE SE DESPRENDE DEL PUESTO Y SE DERIVA DE NUESTRO

SISTEMA CULTURAL DE DERECHOS , OBLIGACIONES Y DEBERES, A
TRAVÉS DE LOS CUALES LAS PERSONAS ACEPTAN QUE UNA
POSICIÓN ES LEGITIMA .
• PODER DEL CONOCIMIENTO: SE DERIVA POR TENER CONOCIMIENTOS SOBRE
CIERTAS ÁREAS, ES EL RESPETO QUE SE GANA POR LOS CONOCIMIENTOS
ESPECIALIZADOS.

• PODER REFERENTE: ES LA INFLUENCIA QUE LAS PERSONAS EJERCEN PORQUE

LOS DEMAS CREEN EN ELLOS Y EN SUS IDEAS.
 PODER COERCITIVO.

• SURGE DEL PODER LEGITIMO, ESTA ESTRECHAMENTE RELACIONADO

CON EL PODER DE RECOMPENSAR , ES EL PODER PARA CASTIGAR O
PARA DESPEDIR A UN COLABORADOR O SUPENDERLO DE SUS
LABORES.
 DELEGACIÓN DE FACULTADES DE DECISIÓN (EMPOWERMENT)

La atribución de facultades, o empowerment, significa que los

empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la
organización tienen el poder para tomar decisiones sin pedir la
autorización de sus superiores.
CONCEPTOS DE PERSONAL DE: AUTORIDAD DE LÍNEA Y PERSONAL DE STAFF.

• AUTORIDAD DE LÍNEA:
• Le confiere a un superior una línea de autoridad sobre un
subordinado, la autoridad de línea es aquella relación en la cual
un superior ejerce una supervisión directa sobre un subordinado.
• PODEMOS DECIR ENTONCES QUE EL PAPEL DE UN GERENTE DE LÍNEA EN UNA EMPRESA ES EL
DE DIRIGIR EL TRABAJO DE LOS SUBORDINADOS Y LUCHAR PORQUE LOS OBJETIVOS DE LA
COMPAÑÍA SE CUMPLAN A CABALIDAD.
• ES LA PERSONA QUE DENTRO DE NUESTRO SITIO DE TRABAJO LO LLAMAMOS JEFE Y
ACUDIMOS A ÉL CUANDO NECESITAMOS AYUDA O CUANDO NOS PIDE QUE HAGAMOS
DETERMINADA LABOR. O, AQUELLA PERSONA QUE NOS REPRENDE CUANDO ALGO NO SE
HIZO BIEN.
 PERSONAL DE STAFF
La función de las personas con carácter exclusivo
de asesores, su función principal es investigar,
buscar y dar consejos asesoría a los gerentes de
línea.
• EL PAPEL DEL STAFF ES EL DE APOYAR, ASISTIR, AYUDAR, ACONSEJAR O ASESORAR A LOS
PROPIOS GERENTES DE LÍNEA PARA LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS FUNDAMENTALES
EN UNA COMPAÑÍA.

• UN BUEN EJEMPLO PUEDE SER EL GERENTE DE TALENTO HUMANO, QUIEN ASESORA A LOS
GERENTES DE PRODUCCIÓN, COMERCIALIZACIÓN, VENTAS, ETC., EN TEMAS COMO
RECLUTAMIENTO, CAPACITACIÓN, COMPENSACIÓN DEL PERSONAL, ETC.
 DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD

La autoridad de la organización es meramente la libertad conferida

a las personas para tomar decisiones y dar instrucciones.
La descentralización es la tendencia a distribuir la autoridad de la
toma de decisiones en una estructura organizada.
Es un aspecto fundamental de la delegación; en la medida en la que
la autoridad no se delegue, se centraliza.
La descentralización implica algo más que la delegación:
refleja una filosofía de la organización y la administración.

Requiere una cuidadosa selección sobre qué decisiones

deberán impulsarse en sentido descendente por la estructura
de la organización y cuáles deberán mantenerse en los
niveles más altos, ejemplo la formulación de políticas
específicas para guiar a la toma de decisiones, selección y
capacitación apropiada de las personas e implementación de
controles adecuados no deben delegarse, políticas salariales
o de compensaciones.
LA CENTRALIZACIÓN COMO UN ASPECTO DE LA
ADMINISTRACIÓN: Es la tendencia a restringir la delegación de la
toma de decisiones, los administradores sostienen un grado alto de
autoridad en los niveles superiores o cercanos en la jerarquía de la
organización.
 DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

• La autoridad se delega cuando un superior le da a un subordinado libertad

para tomar decisiones. El proceso de la delegación implica:
• La determinación de los resultados que se esperan de un puesto,
• La asignación de deberes al puesto,
• La delegación de autoridad para lograr esos deberes y
Hacer responsable a la persona que ocupa el puesto por la realización del
trabajo.
 ACTITUDES DE LAS PERSONAS HACIA LA DELEGACIÓN

RECEPTIVIDAD: Un atributo esencial de los administradores que tienen

que delegar la autoridad es la disposición para prestar oídos a las
ideas de otras personas.
DISPOSICIÓN PARA CEDER LA AUTORIDAD: Un administrador que
sepa delegar autoridad debe estar dispuesto a entregar el derecho
de tomar decisiones a los subordinados.
TOLERANCIA A LOS ERRORES DE LOS DEMÁS:
Los errores graves o repetidos pueden evitarse en buena medida
sin anular la delegación ni obstaculizar el desarrollo de un
subordinado. Una asesoría paciente, haciendo preguntas
pertinentes e inteligentes y explicando cuidadosamente
objetivos y normas, son métodos para que el administrador
haga una buena delegación.
Ninguna de estas técnicas implica la desmotivación de los
subordinados con críticas intimidantes ni con insistencias en sus
limitaciones.
DISPOSICIÓN PARA CONFIAR EN LOS SUBORDINADOS:

Los superiores no tienen más alternativa que confiar en sus subordinados, puesto
que la delegación exige una actitud de confianza hacia ellos.

DISPOSICIÓN PARA ESTABLECER Y USAR CONTROLES AMPLIOS:

No deben delegar una autoridad si no encuentran los medios para conseguir una
retroalimentación.
No se pueden establecer ni activar controles a menos que se tomen las metas,
políticas y planes como normas básicas para juzgar las actividades de los
subordinados.
La mayoría de las veces, la renuencia a delegar y confiar en los subordinados
proviene de una planeación inadecuada del superior y su miedo explicable a
perder el control.
 Forma de superar una delegación débil

1. Defina bien los trabajos y delegue la autoridad según los resultados

esperados.
2. Seleccione a la persona según el trabajo que va a realizarse.
3. Mantenga abiertas las líneas de comunicación.
4. Establezca los controles apropiados en base a metas y planes.
5. Recompense la delegación eficaz y el buen ejercicio de la autoridad.
Ventajas de la descentralización:

En la alta dirección, libera cierta responsabilidad relativa a la toma

de decisiones y obliga a los administradores del nivel superior a
ceder autoridad.
Estimula la toma de decisiones y la adopción de autoridad y
responsabilidad.
Hace posible la comparación del desempeño en distintas unidades
de organización.
Limitaciones de la descentralización:

 Incrementa la complejidad de coordinación entre unidades

descentralizadas de organización.
 Puede resultar en pérdida de cierto control por parte de los
administradores de niveles superiores.
 Puede verse limitada por la disponibilidad de administradores
calificados.
 Implica gastos considerables para el entrenamiento de
administradores.
 LA ORGANIZACIÓN EFICAZ
Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL
 EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y UNA PLANEACIÓN
ORDENADA SON NECESARIOS PARA UNA BUENA ORGANIZACIÓN.

LA ORGANIZACIÓN EXIGE EL DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA

DELIBERADA DE FUNCIONES PARA TENER UN BUEN DESEMPEÑO.
 ¿CÓMO EVITAR LA INFLEXIBILIDAD
ORGANIZACIONAL?

• A TRAVÉS DE LA REORGANIZACIÓN
• A TRAVÉS DE REAJUSTES Y CAMBIOS.
• REORGANIZACIÓN.
• SON LOS PROCEDIMIENTOS QUE LLEVA A CABO UNA EMPRESA A FIN DE REASIGNAR
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES, SUPRIMIR TAREAS IMPRODUCTIVAS E INTRODUCIR
CAMBIOS EN SISTEMAS O PROCESOS.
• LA REORGANIZACIÓN CONSISTE EN EL MEJORAMIENTO DEL DISEÑO ACTUAL Y
GENERALMENTE SUPONE LA REALIZACIÓN DE CAMBIOS PARCIALES EFECTUADOS EN FORMA
INCREMENTAL.
 LA INFLEXIBILIDAD ORGANIZACIONAL
Muchas empresas, en especial las que llevan operando
muchos años, se vuelven demasiado rígidas y son incapaces
de adaptarse a un ambiente cambiante y hacer frente a
nuevas contingencias.
Esta resistencia al cambio puede ocasionar una pérdida
considerable de eficiencia en las organizaciones.
La organización debe adaptarse a los cambios del entorno
para enfrentar nuevas eventualidades.
Evitar la inflexibilidad mediante la organización

Aun cuando la reorganización pretende responder a los cambios en el

entorno de la empresa, puede haber otros motivos imperiosos para
ello. Por ejemplo, los que se relacionan con el ambiente de los
negocios, cambios en las líneas de productos o en los métodos de
comercialización, ciclos de negocios, influencias competitivas, nuevas
técnicas de producción, política de los sindicatos laborales, normas
legales y fiscales del gobierno y el estado actual del conocimiento
acerca de la organización.
La reorganización también puede deberse a deficiencias que la estructura
actual ha demostrado, algunas por debilidades organizacionales: tramos
administrativos excesivos, una cantidad exagerada de comités, falta de una
política uniforme, lentitud en la toma de decisiones, fracaso en el cumplimiento
de los objetivos, incapacidad para cumplir los programas, costos excesivos o
trastornos del control financiero.

Otras deficiencias pueden deberse a incapacidades de los gerentes; el fracaso

por falta de conocimientos o habilidades de un gerente que por algún motivo
no puede ser reemplazado se evita al organizarse de forma que se asigne gran
parte de la autoridad en la toma de decisiones a otro cargo. Los conflictos de
personalidad entre gerentes también pueden solucionarse mediante la
reorganización, y los conflictos entre personal de staff y de línea pueden llegar
a tal grado que sólo se resuelven con esta medida
 ¿CÓMO HACER EFECTIVO EL TRABAJO
DEL PERSONAL DE APOYO (STAFF) ?

COMPRENSIÓN DE LAS RELACIONES DE AUTORIDAD

El personal de línea y el de apoyo representan relaciones de
autoridad, la relación de la autoridad de línea comprende la toma
de decisiones y las actividades correspondientes.
La relación del personal de apoyo implica el derecho de ayudar y
aconsejar.
Para abreviar, el personal de línea puede “decir”, pero el
personal de apoyo debe “convencer” (de sus recomendaciones).
 LA INFORMACIÓN DEL PERSONAL DE APOYO
• Las críticas comunes del personal de apoyo son que los
especialistas trabajan aislados, no entienden la complejidad
del trabajo del administrador de línea y pasan por alto
hechos importantes al hacer recomendaciones.
• Hasta cierto punto, estas críticas están justificadas, porque
no puede esperarse que los especialistas conozcan todos los
puntos finos del trabajo de un administrador.
• El personal de apoyo deben cuidar que sus recomendaciones traten
únicamente sobre los aspectos que son de su competencia, y los
administradores operativos no deberían apoyarse demasiado en
una recomendación, si tan sólo trata una parte de un problema
 PEDIR AL PERSONAL DE APOYO UN TRABAJO COMPLETO
El personal de apoyo está para resolver problemas les causan
problemas a los administradores cuando su consejo es
indeciso o vago, cuando sus conclusiones están equivocadas,
cuando no han tenido en cuenta todos los hechos o no han
consultado a las personas en las que repercute una solución
propuesta o cuando no señalan a los superiores las
desventajas tanto como las ventajas de una línea de acción
recomendada.
La responsabilidad del personal de apoyo, es formar y
mantener un ambiente de relaciones personales favorables,. El
personal de apoyo debe hacer que los administradores de
línea se vean bien y ayudarlos a hacer un mejor trabajo,
deben abstenerse de querer el crédito.
EVITAR CONFLICTOS MEDIANTE LA ACLARACIÓN.

Una causa importante de los conflictos en las

organizaciones es que las personas no comprenden sus
funciones y las de sus compañeros de trabajo, sin importar
lo bien concebida que pueda estar una estructura
organizacional, todos deben comprenderla para que
funcione.
La comprensión se asiste materialmente del uso apropiado
de organigramas (descripciones precisas de los puestos), de
especificar las relaciones de autoridad y de información, y
de establecer metas específicas para puestos concretos.
Organigrama
Indica cómo están ligados los departamentos
a lo largo de las principales líneas de autoridad.

Descripción de puesto
Informa a todos las responsabilidades
del ocupante.
Promover una cultura de organización
apropiada

Cultura organizacional
Guía general de comportamiento,
creencias compartidas y valores
que los miembros de la organización
tienen en común.
Los gerentes, en especial los de posición
más elevada, crean el clima de la empresa.
Sus valores tienen influencia en la dirección de la misma.
Valor
Una creencia relativamente permanente
acerca de qué es apropiado y qué no,
qué guía las acciones y el comportamiento
de los empleados en el cumplimiento
de las metas de la organización.