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Ricardo Barros
Pós-graduação em Gerencia de Projetos © 2006 Faculdade Santa Maria e PMI Chapter PE
Agenda
Apresentação
Objetivos
Motivação
O PMI
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
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Agenda (cont.)
O Início de um Projeto
O Planejamento de um Projeto
A Execução de um Projeto
O Controle de um Projeto
O Encerramento de um Projeto
Software para Gerenciamento de Projetos
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Objetivos
Motivação
Cenário mundial
• Concorrência global
• Maior exigência por qualidade
• Menor tempo para desenvolvimento de produtos
• Recursos limitados
• Grandes redes de informação e fornecedores agindo globalmente
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Motivação
Projetos
Gerenciamento de projetos
• Tarefa complexa e difícil
• Organizações reconhecem relação entre fraco GP e os
impactos nos negócios
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Questões básicas
O que preciso gerenciar? Projeto ou operações contínuas?
Questões básicas
O que preciso gerenciar? Projeto ou operações contínuas?
CALA; 4%
EMEA; 11%
APAC; 15%
USA; 42%
Canada; 27%
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Organizações Componentes
do PMI
Chapters (Seções)
Component Mentors (Mentores)
Colleges (Colegiados)
• College of Performance Management. Dedicado as disciplinas de GP e medição de
desempenho incluindo EVA e outras iniciativas.
• College of Scheduling. Dedicado ao avanço das técnicas de programação de tempo,
procedimentos e padrões dessa área de conhecimento.
Pesquisas
e Padrões Publicações
GP GP
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250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
-
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 . . . 2007
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Evolução
Em 1977 99% dos membros do PMI eram engenheiros
Década de 90:
Migração do GP
Engenharia Negócios
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Corpo de Conhecimentos
PMBoK
Project Management Body of Knowledge
PMBoK® no Brasil
Certificação PMP
19
96
19 5.294
97
19 6.397
98
19 10.000
99
20 18.184
00
20 27.052
01
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20 40.343
02
20 53.000
03
20 75.000
04
20 100.000
05
20 180.000
06
200.000
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Introdução ao
Gerenciamento de Projetos
Conceitos
Relação com outras disciplinas de gerenciamento
Plano Estratégico X Plano Tático
Índice
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Conceitos
PMBoK®
Projeto
É um empreendimento temporário com a finalidade de criar um produto ou
serviço únicos.
Projetos X Operações
Gerenciamento de Projetos
É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto para atingir seus objetivos.
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Conceitos
PMBoK®
Portifólio
Conjunto de projetos ou programas que são agrupados para facilitar o
alcance dos objetivos estratégicos.
Programa
É um grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada para obter
benefícios maiores do que gerenciá-los separadamente.
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Exemplos de Projetos
Instalação de uma nova planta industrial
Redação de um livro
Elaboração de um novo plano de marketing e publicidade
Lançamento de um novo produto ou serviço
Informatização de um determinado setor da organização.
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GP
Administração Áreas de
geral aplicação
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Conjunto
do conhecimento
em GP
Guia
PMBOK®
Fonte: PMBoK®
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Plano Estratégico
Planejamento (Missão)
Estratégico
Estratégias
Plano Tático /
Operacional
Gerenciamento Resultados
(Metas)
de Projetos
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O Contexto do
Gerenciamento de Projetos
Índice
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Marcos
Definição de PROCESSO
É a organização de:
Pessoas
Equipamentos
Procedimentos Entradas dos Tarefas que Saídas para
Informações fornecedores agregam valor clientes
Energia
Materiais
em atividades de trabalho logicamente
interrelacionadas para atingir os objetivos dos negócios
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Processos de gerenciamento
Interação e
sobreposição
Processos orientados ao produto
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Transferenca
Transferencia
Completada
do Contrato
Pronto para
TC CT
GC_ac GC_fc
GC_id Pi Pv Pa Ps
GC_pl Projeto Projeto
Identifica e
PGP apto a apto
autoriza
publicado aceitação encerrar
GP
final Contrato
PRODUTO
Gerenciamento do Desenvolvime
Produto Definição Planejamento Validação Entregas
nto
PL_6
Plano de fm
de vida
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Os Processos de
Gerenciamento de Projetos
São Organizados em grupos:
• Iniciação
Relacionados com a autorização do projeto ou fase
• Planejamento
Relacionados com a definição e o refinamento dos objetivos e seleção da melhor
alternativa de ação para atingir os objetivos do projeto
• Execução
Relacionados com a coordenação dos recursos para executar o plano
• Controle
Voltados a assegurar que os objetivos do projeto sejam alcançados, através da
monitoração regular de seu progresso identificando variações do plano de forma que
possam se aplicar ações corretivas quando necessário.
• Fechamento
Relacionados a formalizar a aceitação do projeto ou fase e finaliza-lo de maneira
organizada
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Ligações entre os 2
Grupos de Processo
planejamento
inicio fechamento
execução
controle
Fonte: PMBoK®
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Legenda
Desembolso Financeiro
Capacidade de Influenciar o Custo Total do Projeto
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Processos Integrados
Custo
Escopo Tempo
Qualidade Integração RH
Riscos
Comunicação Aquisições
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O Gerente de Projetos
O Gerente de Projetos
Habilidades Interpessoais:
• Comunicação efetiva
• Influencia Organizacional
• Liderança e visão estratégica
• Formação e Motivação de equipes
• Negociação e Gerenciamento de Conflitos
• Solução de problemas
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Estruturas Organizacionais
Estrutura Funcional
Estrutura Projetizada
Estrutura Matricial
Comparação entre os tipos de estrutura
Índice
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Estrutura Funcional
Coordenação
do projeto
Executivo Chefe
Estrutura Projetizada
Coordenação
do projeto
Executivo Chefe
Estrutura Matricial
Executivo Chefe
Comparação entre os
tipos de estrutura
Características dos Tipos de Organização
Projetos
Funcional Matriz Fraca Matriz Matriz Forte Projetizada
Equilibrada
Alocação do Gerente do Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Integral Tempo Tempo Integral
Projeto Integral
Suporte Administrativo Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Tempo Integral
ao Gerente do Projeto Integral
Fonte: PMBoK®
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Os Interessados
(Stakeholders) no Projeto
O Sucesso de um Projeto
Um projeto tem sucesso quando ele atinge ou supera as
expectativas de seus interessados(stakeholders)
Outros fatores críticos de sucesso:
• Cumprimento do Orçamento
• Cumprimento do Cronograma
• Benefícios para o patrocinador
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3
Principais Documentos
Os 3 principais documentos descritos no PMBOK e seus
propósitos são:
1. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO:
• Autoriza formalmente o inicio do projeto (ou fase)
2. DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO:
• Declara o qual o trabalho a ser executado e que produtos serão
entregues.
3. PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO:
• Declara como o trabalho será realizado. É um compêndio dos processos
e documentações gerados e adotados pela organização executora.
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Processos de Iniciação
Grupo de processos
Integração Integração de Planejamento
4.1 4.2
Desenvolver o Desenvolver a
Termo de Declaração
Abertura do Preliminar de Grupo de processos
Projeto Escopo de Execução
Grupo de processos
de Controle
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O Início de um Projeto
4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
Saídas
Entradas
1. Termo de Abertura do
1. Contrato (qdo aplicável)
Projeto(Project charter)
2. Descrição do Projeto
3. Fatores ambientais do 2. Gerente do Projeto
empreendimento. identificado
4. Ativos de processos 3. Restrições
Organizacionais 4. Premissas
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O Início de um Projeto
4.2 Desenvolver a Declaração Preliminar
Saídas
Entradas
1. Declaração preliminar de
1. Termo de Abertura do Projeto
escopo do projeto
2. Descrição do trabalho
3. Fatores ambientais da
empresa
4. Processos organizacionais da
empresa
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Reunião de abertura
(kick-off meeting)
É o início formal do projeto
Deve ser convocada pelo patrocinador
Participam:
• O patrocinador
• O gerente do projeto
• A equipe básica
O Planejamento de um Projeto
Processos de Planejamento
(essenciais)
Escopo
Tempo Tempo
5.2
Planejamento 6.2 6.4
do Escopo Sequenciamento Desenvolvimento
Tempo das Atividades do Cronograma
6.1
Definição das
Integração
Escopo Atividades Tempo Risco
4.1
5.3 6.3 Estimativa da 11.1
Desenvolvimento
Definição do Duração das Planejamento da
Plano do Projeto
Escopo Custo Atividades Gerência Risco
7.1
Planejamento
dos Recursos Custo Custo
7.2 7.3
Estimativa dos Orçamentação
Custos dos Custos
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Elaborar e documentar
progressivamente o trabalho do
projeto (escopo do projeto)
produzindo o produto do projeto.
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Ferramentas e técnicas
1. Análise do produto
2. Análise de custo/benefício
3. Identificação de alternativas
4. Avaliação especializada
Entradas Saídas
1. Descrição do produto 1. Declaração do escopo
2. Termo de Abertura do
2. Detalhes de suporte
Projeto (Project Charter)
3. Restrições 3. Plano de gerenciamento
4. Premissas do escopo
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Declaração do escopo
O processo de mudança
Mudanças acontecem
O processo de mudança deve ser adequado às características do
projeto
Nem todo pedido de mudança é acatado
Plano de Gerenciamento de Mudanças
• Estabelece como se solicita mudanças no projeto
• Identifica quem analisa as mudanças e com que freqüência (Comitê de Controle de
Mudanças)
• Estabelece o gerenciamento de configuração
Modelo Modelo
COR CO log
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O processo de mudança
Gerenciamento de Configuração
• É a parte do gerenciamento de mudanças que trata de como implementar as
mudanças aprovadas
• Objetiva registrar o histórico de alterações e evitar que se trabalhe com versões
diferentes do mesmo item
• Envolve:
• Identificar o que vai ser controlado
• Como será feito o controle
• Quem fará o controle
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Ferramentas e técnicas
1. Modelos de estrutura analítica
do projeto - EAP (WBS)
2. Decomposição
Entradas Saídas
1. Declaração do escopo 1. Estrutura analítica do
2. Restrições projeto – EAP (WBS)
3. Premissas 2. Alterações na
4. Saídas de outros declaração do escopo
planejamentos
5. Informações históricas
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Medir Misturar Sovar a Descansar Aquecer Assar o Preparar Por o pão Servir
ingredientes ingredientes massa a massa o forno pão a cesta na cesta o pão
Identificar e documentar as
atividades específicas que devem
ser realizadas com a finalidade de
produzir os diversos níveis de
subprodutos identificados na EAP.
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Ferramentas e técnicas
1. Decomposição
2. Modelos
Entradas
1. Estrutura analítica do Saídas
projeto – EAP
1. Lista de atividades
2. Declaração do Escopo
3. Informações históricas 2. Detalhes de suporte
4. Restrições 3. Atualizações na EAP
5. Premissas
6. Avaliação Especializada
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7.1 – Planejamento
dos Recursos
7.1 – Planejamento
dos Recursos
Ferramentas e técnicas
1. Avaliação especializada
2. Identificação de alternativas
3. Software de gerenciamento de
projetos
Entradas
1. Estrutura analítica do projeto – EAP Saídas
2. Informações históricas
1. Recursos requeridos
3. Declaração do escopo
4. Descrição do quadro de recursos
5. Políticas organizacionais
6. Estimativa de duração das atividades
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Ferramentas e técnicas
1. Método do diagrama de
precedência (PDM)
2. Método do diagr. de flexa (ADM)
3. Método do diagr. Condicional
4. Modelos de rede
Entradas Saídas
1. Lista de atividades
2. Descrição do produto 1. Diagrama de rede do
3. Dependências mandatórias projeto
4. Dependências arbritrárias 2. Atualizações da lista de
5. Dependências externas atividades
6. Marcos
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A B C
Início Fim
D E F
Início Fim
D F
E
Exercício:
Sequenciamento das atividades
Monte o diagrama de precedencia (PDM) para a EAP abaixo:
Fazer e servir
pão
Medir Misturar Sovar a Descansar Aquecer Assar o Preparar Por o pão Servir
Ingredientes ingredientes massa a massa o forno pão a cesta na cesta o pão
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6.3 – Estimativa da 4
duração das Atividades
6.3 – Estimativa da
duração das Atividades
Ferramentas e técnicas
1. Avaliação especializada
2. Estimativas por analogia
3. Durações estimadas
quantitativamente
4. Tempo de reserva (contingência)
Entradas
1. Lista de atividades Saídas
2. Restrições 1. Estimativas de duração
3. Premissas das atividades
4. Necessidade de recursos 2. Bases para a estimativa
5. Habilidade dos recursos 3. Atualizações da lista de
6. Informações históricas atividades
7. Riscos identificados
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Estimativas
Ferramentas e técnicas
1. Estimativas por analogia
2. Modelagem paramétrica
3. Estimativas de baixo para cima
4. Ferramentas computadorizadas
5. Outros métodos de estimativas
Entradas
1. Estrutura analítica do projeto – EAP Saídas
2. Necessidades de recursos
1. Estimativas de custo
3. Taxas de recursos
4. Estimativa de duração das atividades 2. Detalhes de suporte
5. Publicações de estimativas 3. Plano de gerenciamento
6. Informações históricas dos custos
7. Plano de contas
8. Riscos
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11.1 Planejamento da
Gerencia de Risco
11.1 – Planejamento da
Gerência dos Riscos
Ferramentas e técnicas
1. Reuniões de planejamento
Entradas
1. Project Charter
2. Políticas organizacionais de gerência de Saídas
risco 1. Plano de gerenciamento
3. Funções e responsabilidades definidas de riscos
4. Informações históricas
5. Tolerância dos stakeholders aos riscos
6. Padrões de plano de gerência de riscos na
organização
7. Estrutura analítica do projeto - EAP
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4
6.4 – Desenvolvimento
do Cronograma
6.4 – Desenvolvimento
do Cronograma
Ferramentas e técnicas
1. Análise matemática
2. Compressão da duração
3. Simulação
4. Heurística de nivelamento de recursos
5. Software de gerenciamento de projetos
6. Estrutura de codificação
Entradas
1. Diagrama de rede do projeto
2. Estimativa de duração das atividades Saídas
3. Necessidades de recursos
1. Cronograma do projeto
4. Descrição do quadro de recursos
5. Calendários 2. Detalhes de suporte
6. Restrições 3. Plano de gerenciamento
7. Premissas do cronograma
8. Adiamentos e atrasos 4. Atualização dos recursos
9. Plano de gerenciamento de riscos requeridos
10. Atributos das atividades
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Análise matemática
CPM – Conceitos
EF = ES + Duração
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CPM – Conceitos
Late Start (LS) – Data mais tarde que uma atividade poderá
começar, sem impactar o cronograma.
Late Finish (LF) – Data mais tarde que uma atividade poderá
terminar, sem impactar o cronograma.
LF = LS + Duração
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CPM – Conceitos
CPM – Convenção
ES EF
Atividade (duração)
LS LF
Folga
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CPM – Calculando o
Caminho Crítico
Cálculo das ES e EF
Duração do projeto
10 semanas
0 1 1 3 4 10
Início Fim
0 4 4 5 5 8
CPM – Calculando o
Caminho Crítico
Cálculo das LS e LF
Duração do projeto
10 semanas
0 1 1 3 4 10
1 2 2 4 4 10
Início Fim
0 4 4 5 5 8
0 4 6 7 7 10
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CPM – Calculando o
Caminho Crítico
O caminho crítico é composto pelas
atividades que possuem a menor folga Duração do projeto
10 semanas
0 1 1 3 4 10
1 2 2 4 4 10
F=1 F=1 F=0
Início Fim
0 4 4 5 5 8
0 4 6 7 7 10
F=0 F=2 F=2
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Exercício - CPM
Tarefa Duração Dependência
Misturar ingredientes 6
Aquecer o forno 20
Preparar a cesta 3
Compressão da duração
Cronograma do Projeto
Ferramentas e técnicas
1. Ferramentas e técnicas para
estimativa de custos
Entradas Saídas
1. Estimativas de custo 1. Orçamento Base
2. Estrutura analítica do projeto – EAP (baseline)
3. Cronograma do projeto
4. Plano de gerência dos riscos
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4.1 – Desenvolvimento do
Plano do Projeto
Utiliza as saídas dos outros
processos, incluindo planejamento
estratégico, para criar um documento
consistente e coerente que possa
ser usado para guiar tanto a
execução quanto o controle do
projeto.
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4.1 – Desenvolvimento do
Plano do Projeto
Ferramentas e técnicas
1. Metodologia de planejamento de
projetos
2. Habilidades e conhecimentos dos
stakeholders
3. Sistema de informações de
gerenciamento de projetos
4. Gerência do Valor Agregado (EVM)
Entradas Saídas
1. Saídas de outros planejamentos 1. Plano do projeto
2. Informações Históricas
3. Políticas Organizacionais 2. Detalhes de suporte
4. Restrições
5. Premissas
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Plano do Projeto
É um documento formal e aprovado pelo patrocinador e pelos
principais envolvidos (stakeholders).
Define o Projeto e como ele é executado, monitorado e controlado.
Contém as referências (baselines) para medição dos progressos do
projeto
Pode ser sumarizado ou detalhado conforme o projeto
Pode ser composto por um ou mais planos de gerenciamento e
outros documentos de planejamento.
É usado para guiar e subsidiar decisões nos processos de Execução
e Controle.
É uma ferramenta de comunicação
Modelo
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Processos de Planejamento
(facilitadores)
8.1 – Planejamento
da Qualidade
Identificar que padrões de qualidade
são relevantes para o projeto e
determinar como satisfazê-los.
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8.1 – Planejamento
da Qualidade
Ferramentas e técnicas
1. Análise de custo/benefício
2. Benchmarking
3. Fluxogramação (Flowcharting)
4. Desenho de experimentos
5. Custo da qualidade
Saídas
Entradas 1. Plano de gerenciamento
1. Políticas de qualidade da qualidade
2. Declaração do Escopo 2. Definições operacionais
3. Descrição do produto 3. Checklists
4. Padrões e regulamentações 4. Entradas para outros
5. Saídas de outros processos processos
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Determinar as informações e
comunicações necessárias às partes
envolvidas no projeto: quem precisa
de que informação, quando serão
necessárias, como devem ser
fornecidas e por quem.
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Ferramentas e técnicas
1. Análise dos stakeholders
Entradas Saídas
1. Requisitos de comunicação
1. Plano de gerenciamento
2. Tecnologias de comunicação
das comunicações
3. Restrições
4. Premissas
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Modelo
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9.1 – Planejamento
Organizacional
9.1 – Planejamento
Organizacional
Ferramentas e técnicas
1. Modelos
2. Práticas de recursos humanos
3. Teoria organizacional
4. Análise dos stakeholders
Saídas
Entradas 1. Atribuição de funções e
1. Interfaces do projeto
responsabilidades
2. Perfil do pessoal
3. Restrições 2. Plano de gerenciamento de
pessoal
3. Organograma do projeto
4. Detalhes de suporte
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Matriz de Responsabilidades
Modelo
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Ferramentas e técnicas
1. Negociações
2. Alocações prévias
3. Contratação
Entradas Saídas
1. Plano de gerência de pessoal 1. Alocação do pessoal do
2. Descrição do quadro de projeto
pessoal
2. Diretório da equipe do projeto
3. Práticas de recrutamento
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Ferramentas e técnicas
1. Revisões de documentação
2. Técnicas de reunir informações
3. Checklists
4. Análise de premissas
5. Técnicas de diagramação
Entradas Saídas
1. Plano de gerência de riscos 1. Riscos
2. Outros planos de projeto 2. Gatilhos (sintomas)
3. Categorias de risco
3. Entradas para outros
4. Informações históricas
processos
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Categorias de Riscos
• Riscos organizacionais
• Riscos externos
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Saídas
Entradas 1. Classificação do risco global
1. Plano de gerência de riscos para o projeto
2. Riscos identificados
2. Lista de riscos priorizados
3. Situação do projeto
4. Tipo de projeto 3. Lista de riscos para análise e
5. Precisão dos dados gerência adicionais
6. Escalas de probabilidade e impacto 4. Tendências em resultados da
7. Restrições análise qualitativa dos riscos
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Probabilidade e Impacto
dos Riscos
Probabilidade: chance do risco ocorrer
Impacto: o efeito nos objetivos do projeto
Durante a análise qualitativa estas dimensões são descritas
em termos de:
• Muito baixa
• Baixa
• Moderada
• Alta
• Muito alta
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Matriz
Probabilidade X Impacto
probabilidade
alta
média
baixa
Analisar numericamente a
probabilidade de cada risco e sua
conseqüência nos objetivos de
projeto, bem como a extensão do
risco global do projeto.
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Entradas Saídas
1. Plano de gerência de riscos 1. Lista priorizada dos riscos
2. Riscos identificados quantificados
3. Lista de riscos priorizados
2. Análise probabilística do projeto
4. Lista de riscos para análise e
3. Probabilidade de alcançar os
gerência adicionais
objetivos de custo e tempo
5. Informações históricas
6. Avaliação especializada 4. Tendências em resultados da
7. Outras saídas de planejamento análise quantitativa dos riscos
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Modelo
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Entradas
1. Plano de gerência de riscos
2. Lista de riscos priorizados (Risk Register): Saídas
Classificação do risco global para o projeto 1. Criação/atualizações no “Risk
Lista priorizada dos riscos quantificados Register”
Análise probabilística do projeto Riscos residuais
Probabilidade de alcançar os objetivos de custo e tempo Riscos secundários
Lista de respostas potenciais Acordos contratuais
Tolerância a riscos 2. Quantidade de reserva de
Responsáveis pelos riscos contingência necessária
Causas comuns de riscos 3. Atualizações no plano de
Tendências em resultados de análise qualitativa e gerenciamento do projeto
quantitativa dos riscos
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Evitar o Risco
Respostas a Riscos
1)Evitar
2) Transferir
3) Mitigar
4) Aceitar
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Respostas a Riscos
1) Explorar
2) Compartilhar
3) Facilitar/Ampliar
4) Aceitar
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Evitar
Explorar
Transferência
Compartilhamento
Mitigação
Facilitação/ampliação
Aceitação
Ferramentas e técnicas
1. Análise de Make-or-Buy
2. Avaliação especializada
3. Seleção do tipo do contrato
Entradas
1. Declaração de escopo Saídas
2. Descrição do produto
1. Plano de gerenciamento
3. Recursos para contratação
das contratações
4. Condições de mercado
5. Saídas de outros planejamentos 2. Declaração do trabalho
6. Restrições (SOW)
7. Premissas
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12.2 – Preparação
das Aquisições
12.2 – Preparação
das Aquisições
Ferramentas e técnicas
1. Formulários padrão
2. Avaliação especializada
Entradas Saídas
1. Plano de gerenciamento das 1. Editais
contratações 2. Critérios de avaliação
2. Declaração do trabalho (SOW) 3. Atualizações na
3. Saídas de outros planejamentos declaração do trabalho
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A Execução de um Projeto
Processos de Execução
Integração
4.2 Execução
do Plano do
Projeto
Processos Facilitadores
Qualidade RH Comunicação
8.2 9.3 10.2
Garantia da Desenvolvimento Distribuição das
Qualidade da Equipe Informações
4.2 – Execução do
Plano do Projeto
4.2 – Execução do
Plano do Projeto
Ferramentas e técnicas
1. Habilidades de administração geral
2. Habilidades técnicas e conhecimento do
produto
3. Sistema de autorização do trabalho
4. Reuniões de revisão de status
5. Sistema de informações de ger. de projetos
6. Procedimentos organizacionais
Entradas Saídas
1. Plano do Projeto
1. Resultados do trabalho
2. Detalhes de suporte
3. Políticas Organizacionais 2. Requisições de mudança
4. Ações corretivas
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Ferramentas e técnicas
1. Ferramentas e técnicas de
planejamento da qualidade
2. Auditorias de qualidade
Entradas Saídas
1. Plano de gerenciamento da
1. Melhoria da qualidade
qualidade
2. Resultados das medições de
controle de qualidade
3. Definições operacionais
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9.3 – Desenvolvimento
da Equipe
9.3 – Desenvolvimento
da Equipe
Ferramentas e técnicas
1. Atividades de formação de equipes
2. Habilidades da administração geral
3. Sistemas de reconhecimento e
recompensas
4. Equipe no mesmo local físico
5. Treinamento
Entradas
1. Pessoal do projeto Saídas
2. Plano do projeto 1. Melhoria de performance
3. Plano de gerenciamento de 2. Entrada para avaliação de
pessoal performance
4. Relatório de performance
5. Feedback externo
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10.2 – Distribuição
das Informações
10.2 – Distribuição
das Informações
Ferramentas e técnicas
1. Habilidades de comunicação
2. Sistemas de recuperação de
informação
3. Sistemas de distribuição de
informação
Entradas Saídas
1. Resultados do trabalho
1. Registros do projeto
2. Plano de gerenciamento das
comunicações 2. Relatórios do projeto
3. Plano do projeto 3. Apresentações do projeto
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12.3 – Obtenção
de Propostas
12.3 – Obtenção
de Propostas
Ferramentas e técnicas
1. Reuniões de licitação
2. Anúncios
Entradas Saídas
1. Editais 1. Propostas
2. Lista de fornecedores qualificados
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12.4 – Seleção
de Fornecedores
12.4 – Seleção
de Fornecedores
Ferramentas e técnicas
1. Negociação contratual
2. Sistema de ponderação
3. Sistema de triagem
4. Estimativas independentes
Entradas Saídas
1. Propostas 1. Contrato
2. Critérios de avaliação
3. Políticas organizacionais
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12.5 – Administração
de Contratos
12.5 – Administração
de Contratos
Ferramentas e técnicas
1. Sistema de controle de
mudanças contratuais
2. Relato de performance
3. Sistemas de pagamento
Entradas Saídas
1. Contrato 1. Correspondências
2. Resultados do trabalho 2. Mudanças contratuais
3. Requisitos de mudanças 3. Requisições de
4. Faturas do fornecedor pagamento
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O Controle do Projeto
Processos de Controle
Comunicação Integração
10.3 4.3 Controle
Relato de Integrado de
Desempenho Mudanças
Processos Facilitadores
10.3 – Relato
de desempenho
10.3 – Relato
de desempenho
Ferramentas e técnicas
1. Revisões de desempenho
2. Análise de variação
3. Análise de tendência
4. Análise do valor agregado(EVA)
5. Ferramentas e técnicas para
distribuição de infomações
Entradas Saídas
1. Plano do projeto 1. Relatórios de desempenho
2. Resultados do trabalho
2. Requisições de mudança
3. Outros registros do projeto
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EVA
Variáveis
PV – Valor Planejado (planned value)
• Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o custo
de linha da base da atividade, atribuição ou recurso.
EVA
Informações derivadas
CV – Variação de custo (cost variance) = EV – AC
• É a medição da performance de custo de um projeto
• É a diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão (EV) e o custo
real (AC), até a data em análise.
• Se a CV for positiva, o custo estará abaixo do valor previsto (ou linha de base); se for
negativa, a atividade terá ultrapassado o orçamento.
EVA
Informações derivadas
CPI – Índice de performance de custos (cost performance index) = EV / AC
• Se o CPI for menor que 1, indica que o projeto está gastando mais do que o previsto. Se
o CPI for maior que 1, indica que o projeto está custando abaixo do orçamento. Se o CPI
for igual a 1, indica que o projeto está exatamente no orçamento.
• Se o SPI for menor que 1, indica que o projeto está atraso. Se o SPI for maior que 1,
indica que o projeto está adiantado. Se o SPI for igual a 1, indica que o projeto está
exatamente no prazo.
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Situação de uso:
Quando as variações detectadas até o
momento são vistas como típicas e se espera
que elas se repitam ao longo do projeto.
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EVA
Dicas para memorização
O EV vem sempre à frente em todas as fórmulas;
Se for variação, a fórmula é EV menos alguma coisa;
Se for um índice, a fórmula é EV sobre alguma coisa;
Se a fórmula se refere a custos, use AC;
Se a fórmula se refere a cronograma, use PV;
Interpretação dos valores das variações: positivo é bom,
negativo é ruim;
Interpretação dos valores dos índices: maior que 1 é bom,
menor que 1 é ruim.
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EVA
Dicas para memorização
Baseado na performance atual, a estimativa na finalização
(EAC – estimate at completion) nos dá uma estimativa dos
custos totais do projeto no momento do seu término.
Dependendo da situação em que o projeto se encontrar,
diferentes fórmulas para o seu cálculo podem ser usadas.
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EVA
Dicas para memorização SV - Scheduled Variance
CV - Cost Variance
Curva S - Projeto de Implantação VAC - Variation at Completion
DAC - Delay at Completion
TV - Time Variance
R$ 120.000.000
R$ 100.000.000
R$ 80.000.000
VAC
TV
R$ 60.000.000
R$ 40.000.000
SV CV
R$ 20.000.000 ACWP - Actual Cost
BCWP - Earned Value
DAC
R$ 0
EVA – Exercício 1
Construir uma cerca de quatro lados
•Planejamento: um dia por lado, R$ 1.000 por lado
Variável Valor
PV (valor planejado)
EV (Valor agregado)
AC (Custos reais)
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Variável Valor
BAC
CPI
EAC (BAC / CPI)
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Variável Valor
CV (EV – AC)
SV (EV – PV)
CPI (EV / AC)
SPI (EV / PV)
Pós-graduação em Gerencia de Projetos © 2006 Faculdade Santa Maria e PMI Chapter PE
Variável Valor
CV (EV – AC)
SV (EV – PV)
CPI (EV / AC)
SPI (EV / PV)
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Exemplo
Relatório de desempenho
Variações Índices
Elemento EAP PV EV AC CV SV CPI SPI CR
.1 Plano pré-piloto 63.000 58.000 62.500 -4.500 -5.000 0,93 0,92 0,85
.2 listas de verificação 64.000 48.000 46.800 1.200 -16.000 1,03 0,75 0,77
.3 Curriculo 23.000 20.000 23.500 -3.500 -3.000 0,85 0,87 0,74
.4 Avaliaçao intermediaria 68.000 68.000 72.500 -4.500 0 0,94 1,00 0,94
.5 suporte à implementação 12.000 10.000 10.000 0 -2.000 1,00 0,83 0,83
.6 Manual de práticas 7.000 6.200 6.000 200 -800 1,03 0,89 0,92
.7 Plano de lançamento 20.000 13.500 18.100 -4.600 -6.500 0,75 0,68 0,50
Totais 257.000 223.700 239.400 -15.700 -33.300 0,93 0,87 0,81
Ferramentas e técnicas
1. Sistema de controle de mudanças
2. Gerenciamento de configuração
3. Medidas de desempenho
4. Planejamento adicional
5. Sistema de informação de ger. de projetos
Entradas Saídas
1. Plano do Projeto 1. Atualizações no plano do
2. Relatórios de desempenho projeto
3. Requisições de mudança 2. Ações corretivas
3. Lições aprendidas
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Ferramentas e técnicas
1. Inspeção
Entradas Saídas
1. Resultados do trabalho 1. Aceitação formal
2. Documentação do produto
3. WBS
4. Declaração do escopo
5. Plano do Projeto
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5.5 – Controle de
Mudanças do Escopo
Objetivos:
5.5 – Controle de
Mudanças do Escopo
Ferramentas e técnicas
1. Sistema de controle de
mudanças de escopo
2. Medição de desempenho
3. Planejamento adicional
Entradas Saídas
1. WBS 1. Mudanças de escopo
2. Relatórios de performance 2. Ações corretivas
3. Requisições de mudança
4. Plano de gerência do 3. Lições aprendidas
escopo 4. Baseline ajustado
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Objetivo
1. Influenciar os fatores que criam mudanças no
cronograma, para garantir que as mudanças
sejam benéficas,
Ferramentas e técnicas
1. Sistema de controle de mudanças
do cronograma
2. Medição de desempenho
3. Planejamento adicional
4. Software de ger. de projetos
5. Análises de variações
Entradas Saídas
1. Cronograma do projeto 1. Atualizações do
2. Relatórios de desempenho cronograma
3. Requisições de mudança 2. Ações corretivas
4. Plano de gerência do cronograma 3. Lições aprendidas
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Objetivos:
1. Influenciar os fatores que criam as mudanças
no custo orçado (baseline) de forma a garantir
que estas mudanças sejam benéficas,
Ferramentas e técnicas
1. Sistema de controle de mudanças
dos custos
2. Medições de desempenho
3. Gerência do valor agregado
4. Planejamento adicional
5. Ferramentas computadorizadas
Saídas
Entradas 1. Estimativas de custo revisadas
1. Baseline de custos 2. Atualizações do orçamento
2. Relatórios de desempenho
3. Ações corretivas
3. Requisições de mudança
4. Plano gerência dos custos 4. Estimativa para conclusão
5. Fechamento do projeto
6. Lições aprendidas
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Ferramentas e técnicas
1. Inspeção
2. Gráficos de controle
3. Diagrama de Pareto
4. Amostragem estatística
5. Fluxogramação
6. Análise de tendências
Saídas
Entradas 1. Melhoria da qualidade
1. Resultados do trabalho
2. Plano de gerência da qualidade 2. Decisões de aceitação
3. Definições operacionais 3. Retrabalho
4. Checklists 4. Checklists preenchidos
5. Ajustes no processo
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11.6 – Controle e
Monitoração dos Riscos
11.6 – Controle e
Monitoração dos Riscos
Ferramentas e técnicas
1. Auditorias das respostas aos riscos do projeto
2. Revisões periódicas dos riscos do projeto
3. Análise do valor agregado
4. Medida do desempenho técnico
5. Planejamento adicional de resposta aos riscos
Saídas
Entradas 1. Planos de workaround
1. Plano de gerência de riscos 2. Ações corretivas
2. Plano de resposta aos riscos 3. Solicitações de mudanças no projeto
3. Comunicação do projeto 4. Atualizações no plano de resposta aos
4. Análise e identificação de riscos
riscos adicionais 5. Banco de dados de riscos
5. Mudanças de escopo 6. Atualizações do checklist de
identificação de riscos
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O Encerramento de um Projeto
Processos de Encerramento
Aquisição Comunicação
12.6 10.4
Encerramento Encerramento
do Contrato Administrativo
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12.6 – Encerramento
dos Contratos
O encerramento do contrato é similar ao
encerramento administrativo na medida
em que ele envolve tanto a verificação do
produto (o trabalho foi todo completado
correta e satisfatoriamente?) quanto o
fechamento administrativo (atualizar os
registros para refletir os resultados finais e
arquivar as informações para futuro uso).
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12.6 – Encerramento
dos Contratos
Ferramentas e técnicas
1. Auditorias de contratação
Entradas Saídas
1. Documentação do contrato 1. Arquivo do contrato
2. Aceitação formal e
fechamento
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Ferramentas e técnicas
1. Ferramentas e técnicas de relato
de desempenho
2. Relatórios do projeto
3. Apresentações do projeto
Entradas Saídas
1. Documentação da medição do 1. Arquivos do projeto
desempenho
2. Encerramento do projeto
2. Documentação do produto do
projeto 3. Lições aprendidas
3. Outros registros do projeto
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Lições Aprendidas
Objetivos:
Documentam os sucessos e os fracassos dos
projetos
Permitem transmitir aprendizado de um projeto
para outro
Previnem ou minimizam a repetição de erros
Software para
Gerenciamento de Projetos
IMPORTANTE TER EM MENTE:
Automatizam os processos de gerenciamento
de projetos;
Primeiro é necessário ter os processos !!!
A ferramenta não gerencia, só automatiza !!!
É importante não perder o foco do projeto com
detalhes e funcionalidades de ferramentas.
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Software para
Gerenciamento de Projetos
• SWs Notáveis
•Fonte: Wikipedia
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Bibliografia
Exercícios
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Conceitos Básicos
planejamento
Escopo Tempo Custo
inicio fechamento
Qualidade Integração Riscos
execução
Recursos
Comunicações Aquisições controle
Humanos
Exercício
Sequenciamento das atividades
Aquecer Assar o
INÍCIO pão
FIM
o forno
Exercício – CPM
(atividades do caminho crítico)
3 2 2
20 10
Aquecer Assar o
INÍCIO pão
FIM
o forno
6 8 20 5
Exercício – CPM
(folga das atividades)
EVA – Exercício 1
Construir uma cerca de quatro lados
•Planejamento: um dia por lado, R$ 1.000 por lado
Variável Valor
PV (valor planejado) 1.000 + 1.000 + 1.000 = 3.000
EV (Valor agregado) 1.000 + 1.000 + 500 = 2.500
AC (Custos reais) 1.000 + 1.200 + 600 = 2.800
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Variável Valor
BAC 4 x 1.000 = 4.000
CPI 0.893
EAC (BAC / CPI) 4.479
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Variável Valor
CV (EV – AC) 2.500 – 2.800 = –300
SV (EV – PV) 2.500 – 3.000 = –500
CPI (EV / AC) 2.500 / 2.800 = 0.893
SPI (EV / PV) 2.500 / 3.000 = 0.833
Variável Valor
CV (EV – AC) 375 – 325 = 50
SV (EV – PV) 375 – 400 = –25
CPI (EV / AC) 375 / 325 = 1.15
SPI (EV / PV) 375 / 400 = 0.94
E esses valores?
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Avaliação
15% Presença
15% Participação
30% Exercicios
40% Prova