Final

Curso de Gestión de Proyectos
– Fundamentos
Resumen
Estratégico
1. Introducción e Integración
2. Interesados
3. Alcance
4. Tiempo
5. Costos
6. Recursos
7. Comunicaciones
8. Riesgos
9. Adquisiciones
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

GESTIÓN DE
PROYECTOS
Sesión 1
Temas a revisar
• Guía del PMBOK®,

• Estructura del PMBOK.
• Proyectos
• Dirección de Proyectos
• Rol del gerente de proyecto
• Acta de Constitución del Proyecto

Guía del PMBOK:
Project Management
Base
Of
Organización internacional sin fines de lucro que asocia a Knowledge.
profesionales para la gestión de proyectos.
Fundada en 1969. Sede Pennsylvania, USA
Sus principales objetivos son:
• Formular estándares profesionales en Dirección de PMBOK 6ta edición (2017), estándar ANSI (BSR/PMI
Proyectos. 99-001-2013) para la gestión de proyectos, asimismo
• Generar conocimiento a través de la investigación. fue aceptado por la IEEE (IEEE 1490-2011).
• Promover la Dirección de Proyectos como profesión a través
de sus programas de certificación.
www.pmi.org
www.pmi.org.p
e
Qué es la Guía del PMBOK®
¿Qué es un estándar?
Estándar, Guía, marco “Un documento establecido por un
referencial, lineamiento para proceso basado en el consenso;
que proporciona directrices, reglas
la Dirección de Proyectos y características para el tema que
está cubriendo”.
¿ Qué NO es la Guía del PMBOK® ?

o Una metodología...
o La construcción de la metodología es tu desafío…
o No hay manera perfecta ni única de implementar una metodología
Estructura de la Guía del PMBOK®
Áreas de Conocimiento
• Integración
• Interesados
• Alcance
• Cronograma
• Costos
• Calidad
• Recursos
• Comunicación
• Riesgos
• Adquisiciones
¿Qué es un proyecto?
“Un proyecto es un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear

un producto, servicio o resultado único”.
Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) Sexta Edición, Project
Management Institute, Inc., 2017.
Características de un proyecto
o Temporal: Inicio a fin, pequeño, mediano o grande
o Singular: Productos, servicios o resultados únicos
o Incremental: Elaboración gradual
COMPLEJIDAD
TIEMPO
Ejemplos
o Producto
Proyecto UNIC
(a,t,$)
o Servicio O
o Resultado
Ejemplo 1
«Construcción de depósitos para almacenamiento de granos».
Construcción de 5 depósitos para el almacenamiento de granos de café , en 9 meses , con un proyección de inversión de USD 90,000.
Ejemplo 2
«Aumento de la capacidad de procesamiento del servidor de datos»
Aumento de la capacidad de procesamiento del servidor de datos de 1.6 GHz a 3.0 GHz para el mes de agosto de 2013, invirtiendo USD 7,000.
Ejemplo 3
«Colocar un satélite en al espacio para tomar fotografías»
Poner en orbita un satélite de captación de imágenes con una resolución superior a los 2.5mt para el 195 aniversario de nuestra independencia.
El Rol del Director del Proyecto
• Único responsable por resultado final.
• Integrar: Poner las piezas del proyecto juntas en un “todo” cohesivo (bien
integrado), mientras gerencia prioridades entre los diferentes objetivos del
proyecto.
PMBOK 6ta Edición

Visión Integral de un Proyecto
Desarrollar el
Desarrollar el Plan Dirigir y Gestionar
Acta de Cerrar el Proyecto
para la Dirección el Trabajo del
constitución o fase
del Proyecto Proyecto
del Proyecto
PASO
0 Monitorear y controlar el Trabajo del Proyecto
Realizar el Control Integrado de Cambios
TIEMPO
Paso 0: Desarrollar el Acta de Constitución del
proyecto
PROCESO
o “Desarrollar un documento que autoriza formalmente
un proyecto o una fase” .
o “Documenta los requerimientos iniciales que
satisfacen las necesidades y expectativas de los
interesados”.
Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) Cuarta
Edición, Project Management Institute, Inc., 2008, Página 73.
Vinculo con la ESTRATEGIA de la organización

El proyecto se inicia con la “firma” del acta de constitución del proyecto aprobada.
proyecto
• Acta de constitución del proyecto autoriza formalmente un proyecto
• Documenta los requisitos o necesidades iniciales
• Da autoridad al Gerente del Proyecto
• El Gerente de Proyecto debe ser nombrado primero (antes de la

planificación)
proyecto
• Son normalmente autorizados por un patrocinador, o un comité ejecutivo
• Se crea por: demanda, necesidad, problemas, oportunidades, requisitos,

etc.
Paso 0: Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto
Acta de constitución del proyecto
Documenta las necesidades comerciales, el conocimiento actual de las necesidades del cliente y el nuevo producto ,
servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar.
Finalidad o justificación del proyecto.
Objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito relacionado
Los requisitos, descripción del proyecto y riesgos de alto nivel
Resumen del cronograma de hitos
Requisitos de aprobación del proyecto (Criterios de aceptación)
Director de proyecto asignado, responsabilidad y nivel de autoridad

Nombre y nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de
constitución del proyecto.
PREGUNTAS DE LA SESION
GESTIÓN DE
PROYECTOS
Sesión 2
Temas a revisar
• Introducción a los Interesados

• Identificar los Interesados
• Planificar la Gestión de los Interesados
• Gestión la Participación de los Interesados

Los Interesados en el Proyecto
¿Quiénes son los

interesados?
Los interesados en el proyecto son individuos, grupos u

organizaciones que pueden afectar, ser afectados, o
percibir que son afectados por una decisión, actividad, o
resultado del Proyecto.
Los interesados pueden estar activamente involucrados
en el proyecto o tienen intereses que pueden verse
afectados positiva o negativamente por el proyecto.
Los interesados en el proyecto:

• Pueden afectar el proyecto y sus entregables.
• En diferentes niveles de autoridad dentro de la organización o externos
a la organización.
• Resulta fundamental identificar a los interesados y sus necesidades,
expectativas, importancia e influencia desde el inicio.
• Se puede elaborar una estrategia para abordarlos que debe ser revisada
periódicamente.
• Los interesados deberían ser clasificados según su interés, importancia y
participación.
PASO 1: Identificar a los interesados
Proceso que consiste en identificar a todas las

personas, grupos u organizaciones impactadas
por el proyecto, analizando y documentando
sus intereses, participación, interdependencias,
influencias e impacto potencial en el éxito del
proyecto.
• Información de identificación: nombre, puesto en la

organización, ubicación, rol en el proyecto, información de
contacto.
• Información de evaluación: principales requisitos, principales
expectativas, influencia potencial en el proyecto, fase en el
ciclo de vida donde el interés es mayor.
• Clasificación de los interesados: Interno/Externo,
partidario/neutral/opositor, etc.
PASO 2: Planificar la estrategia de los interesados
Proceso que consiste en desarrollar las estrategias de

gestión apropiadas para involucrar efectivamente a
los interesados a través del ciclo de proyecto basado
en sus necesidades, intereses y su impacto potencial
en el éxito del proyecto.
PASO 2: Planificar la estrategia de los interesados
Técnicas Analíticas
Clasificación de los interesados
Clasificación Descripción
Desconocimiento No tiene noción del proyecto y ningún impacto
Opositor Conocimiento del proyecto y potencial impacto y resistencia al cambio
Neutral Conocimiento del proyecto pero no apoya ni es resistencia
Ayuda Conocimiento del proyecto y potencial impacto y soporte al cambio
Conocimiento del proyecto, potencial impacto, y activo involucramiento en
Líder
asegurar el éxito del proyecto
PASO 3: Gestionar el Involucramiento y Atención de los
Interesados
Proceso que consiste en comunicarse y trabajar en

conjunto con los interesados para satisfacer sus
necesidades/expectativas, abordar los problemas a
medida que se presenten y fomentar su
involucramiento.
Ayuda a aumentar la probabilidad de éxito del proyecto
al incrementar el apoyo y minimizar la resistencia de
los interesados.
Interesados
Habilidades Interpersonales
• Generar confianza
• Resolver conflictos
• Escuchar de manera activa
• Superar la resistencia al cambio
Interesados
Habilidades de Gestión
• Las habilidades de presentación, redacción,
oratoria
• Facilitar el consenso
• Negociar acuerdos
• Modificar comportamientos organizacionales
Interesados
Solicitudes de Cambio
• Gestionar las Expectativas de los Interesados

puede generar una solicitud de cambio al
producto o al proyecto.
• También puede incluir acciones correctivas o
preventivas, según corresponda
GESTIÓN DE
PROYECTOS
Sesión 3
Temas a revisar
• Introducción al Alcance del Proyecto

• Planificar la Gestión del Alcance
• Recopilar los Requerimientos.
• Definir el Alcance
• Verificar Alcance

Entender el Alcance del Proyecto
Es necesario entender al Cliente
Entender el Alcance del Proyecto
PASO 1: Recolectar Requerimientos
• Necesidades
• Deseos
Recolectar • Expectativas cuantificadas y documentadas
requerimientos de los interesados del proyecto
• Identificarlos, analizarlos y registrarlos a
nivel de detalle.
• sentimiento de carencia de algunos • Esperanza de realizar o conseguir

de los satisfactores básicos algo
Necesidad Expectativa
• consiste en anhelar un satisfactor • Estado del ánimo en el cual se nos

específico para una necesidad presenta como posible lo que
Deseo Esperanza deseamos
Los requerimientos:
• No tienen que ser ambiguos.
• Deben ser medibles.
• Susceptibles a pruebas,
• Completos, consistentes y aceptables para los interesados claves del proyectos.
Matriz de Rastreabilidad o Trazabilidad
Matriz de Trazabilidad de Requisitos

Nombre del proyecto:
ID Descripción del Requisito Stakeholder / Interesado Entregables del Proyecto

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
PASO 2: Definir el Alcance
Es el proceso de desarrollar una

descripción detallada del proyecto y
del producto
La preparación de un enunciado del alcance del proyecto detallado es crítica para el éxito del
proyecto y se construye sobre la base de los principales productos entregables, supuestos y
restricciones que son documentados durante el proceso de inicio del proyecto.
SMART
• Especifico
SMART NO SMART
• Medible
• Acordado Silabo aprobado
Capacitación de
• Realista Dictado en sede
central
buena calidad
• Tiempo establecido Horario de 9 a 1pm
Instructor certificado
Se incluye manuales y
equipos ofimáticos para
pruebas
Evaluación con nota mayor
a 14 para certificación
Enunciado del Alcance del Proyecto

El grado y nivel de detalle con el que se define el trabajo a realizar y excluir, ayuda a
determinar el grado de control que el equipo del proyecto tendrá sobre el alcance global
del proyecto, incluye:
- Descripción del alcance del producto

- Criterios de aceptación
- Entregables
- Exclusiones
- Restricciones
- Supuestos
Paso 3: Verificación del Alcance
Proceso de obtener la aceptación formal

por parte de los interesados del alcance
del proyecto completado y los productos
entregables relacionados.
Verificar el alcance del proyecto incluye

revisar los productos entregables para
asegurarse de que cada uno se complete
satisfactoriamente.
Paso 3: Verificación del Alcance
Inspección
Incluye actividades como medir, examinar y verificar, para determinar si el trabajo y los
entregables cumplen con los requisitos y los criterios de aceptación del producto.
Las inspecciones también se denominan revisiones,

revisiones del producto, auditorías y revisiones generales.
Criterios de
Aceptación
GESTIÓN DE
PROYECTOS
Sesión 4
Temas a revisar
• Introducción
• Definición de las actividades
• Secuenciación de Actividades
• Estimación de la duración de las actividades
• Optimización del cronograma
• Control del cronograma

Paso 1: Definir las actividades
oSe identifican las acciones/tareas específicas a realizar para

elaborar los entregables del proyecto.
oLas actividades brindan las bases para estimar, programar, ejecutar,
hacer seguimiento y controlar el trabajo del proyecto.
Lista de Actividades para "3.3 Prototipo"

PROYECTO PÁGINA WEB
A1080 Convocar Modelos
A1000 Realizar sesión de fotos
3.3 A1090 Revelar fotos
Prototipo A1100 Revisar y seleccionar fotos
A1020 Digitalización de fotografías
A1010 Conseguir scanner
A1110 Obtener contenido de textos
A1030 Diagramación y Corrección de textos
Estas son las
actividades que se
A1120 Revisar diagramación de textos
han definido para la A1040 Realizar bocetos en papel
generación del A1050 Revisar bocetos con cliente/usuario
entregable Prototipo A1060 Elaborar el prototipo
A1070 Revisar prototipo con cliente/usuario
Hito: un punto / evento / momento (fecha) significativo en el

cronograma del proyecto. Ej: fecha requerida (impuesta) para le
entrega del producto final del proyecto.
o Esta lista identifica a todos los hitos e indica cuál o

cuáles de ellos son:
o Obligatorios / Exigidos por contrato
La lista de hitos o Opcionales
Paso 2: Definir la secuencia de las actividades
o Se identifican y documentan relaciones lógicas entre actividades.

o La secuencia se establece utilizando un software especializado o empleando
técnicas manuales o automatizadas.
Paso 2: Definir la secuencia de las actividades
Método de
Diagramación por
Precedencias (PDM)
o Utiliza casillas o rectángulos denominados nodos para representar actividades/tareas que se

conectan con flechas que representan las dependencias ó relaciones lógicas.
o También se conoce como técnica de “Actividad en Nodo” - AON y es empleada por la mayoría
de paquetes de software de gestión de proyectos.
Paso 3: Estimación de duración de las actividades
o Se establece la cantidad de períodos/jornadas de trabajo necesarios para

finalizar la actividad con los recursos estimados.
o Se realiza a partir del alcance del trabajo de la actividad y de los recursos
(según tipo, cantidad y disponibilidad).
o Se requiere conocimiento específico de la naturaleza del trabajo.
• Buscar información y conocimiento en miembros del

equipo u otro expertos externos con experiencia.
• Normalmente se buscar personas u organismos con
especialización y habilidad en planificación y
estimación de recursos.
• Puede ser pública o privada (requerir inversión) para
Juicio Experto obtener la información requerida.
• Llamada “estimación por analogía”.

• Utiliza parámetros de un proyecto anterior
similar, tales como la duración, el presupuesto, el
tamaño, la carga y la complejidad.
• Necesitamos contar de todas maneras con
información histórica y juicios de expertos en la
Información de materia.
otros proyectos • Es menos costosa pero también menos exacta.
• Llamado en el PMBOK “estimación paramétrica”.
• Utiliza una relación estadística entre los datos históricos y
otras variables (p.e. metros cuadrados en la construcción).
✓ Ejemplos:
✓ Fase diseño: número de planos por cantidad de horas x
plano
✓ Instalación cable: metros de cable x cantidad horas por
Uso de instalar metro de cable

✓Ejercicio:
parámetros ✓ Se asigna un recurso capaz de instalar 25 metros de cable
por hora. Cuál será la duración requerida para instalar
1,000 metros de cable?
o Juntar a los integrantes del equipo del proyecto para

escuchar experiencias
o Lluvia de ideas o Brainstorming
o Mucho valor en la medida que los miembros del equipo
Decisiones hayan tenido experiencias previas para aportar al
proyecto (lecciones aprendidas)
en equipo
o Consiste en agregar tiempo adicional, denominado

reservas para contingencias, reservas de tiempo,
“colchón” o “amortiguador” al cronograma del
proyecto en reconocimiento a los riesgos que pueden
afectar el cronograma.
Reserva para
contingencias
6h 1h
o Lareserva para contingencias suele calcularse en

función de:
✓ Un porcentaje de la duración estimada de la
actividad o de la duración total del proyecto
✓ Una cantidad fija de períodos laborables
✓ Puede desarrollarse mediante el análisis
cuantitativo de riesgos del cronograma (véase Reserva para
Gestión de Riesgos). contingencias
Paso 3: Optimización del cronograma
o ¿Qué es Camino/Ruta Crítica?

oDenominamos Ruta Crítica a la serie de actividades
que determinan la ruta más larga para terminar el
proyecto. Es decir, cuando finaliza la última tarea
de la ruta crítica, finaliza el proyecto
o Si alguna de dichas actividades se retrasara un día, el
proyecto total se retrasaría un día. Con camino crítico
o En otras palabras, si la fecha final del proyecto se ha y cadena crítica
“deslizado” es debido a que por lo menos una
actividad de la ruta crítica no fue terminada a tiempo.
Paso 3: Optimización del cronograma
La Lógica detrás de la Ruta Crítica:
Las actividades en rojo conforman la ruta crítica

Paso 4: En ejecución: hay que controlar !
• Son reuniones en que se mide, compara, analiza el

desempeño del proyecto en la ejecución de su
cronograma:
✓ Fechas de inicio y finalización reales.
✓ Nivel (%) completado, duración restante.
✓ Variaciones.
✓ Nivel de uso de las reservas para contingencia.
• Importante: en estas revisiones se decide que
Reuniones para revisar acciones correctivas ameritan implementarse para la
desempeño variación del cronograma identificada.
GESTIÓN DE
PROYECTOS
Sesión 5
Temas a revisar
• Introducción
• Estimar los costos detallados
• Desarrollar el presupuesto del proyecto
• Controlar el proyecto

Introducción
El Gerente de Proyecto, con su equipo, debe estimar,

presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el
proyecto dentro del presupuesto estimado.
Introducción
Alcance
(Entregables)
Aspectos
Clave
Calidad
Costo Tiempo
(Recursos) (Plazo)
Cuidar los Sobrecostos
Cuidar los Sobrecostos
1. Falta de información para una estimación precisa y adecuada.

2. Cambios en los requerimientos y alcance planteados al inicio del proyecto.
3. Cambios en los factores ambientales (condiciones de mercado, tipo de cambio, reglas
legales y ambiente político).
4. Pobre comunicación durante el proyecto.
5. Se cuenta con toda la información para no se realiza una buena estimación.
6. No se establece la cantidad de esfuerzo requerido (precio * cantidad).
Paso 1: Estimar los Costos Detallados
Es necesario determinar la cantidad de dinero necesaria para cumplir con todas las
tareas detalladas en el cronograma dentro del Plan de Gestión del Tiempo.
La estimación de costos se expresan en unidades (nuevos soles, dólares, euros, etc.)
• Son estimaciones de recursos monetarios necesarios para completar las

actividades del proyecto, basado en información disponible en un momento
dado.
• Los costos se estiman para todos los recursos que se asignarán al proyecto.
• Mano de obra, materiales, equipos
• Servicios, instalaciones
• Overhead
• Reserva para contingencias
• Considerar los tipos de costos.

FORMAS DE ESTIMAR LOS COSTOS
1.- Juicio de Expertos :

• Ayuda a determinar, junto con las lecciones aprendidas, los costos del
proyecto en base a la experiencia.
2.- Estimación análoga :

• Se utiliza la información de un proyecto similar realizado en el pasado.
• No es muy preciso pero es muy rápido para determinar valores de costos.
3.- Estimación paramétrica:

• Utiliza los datos históricos para calcular presupuesto y duraciones.
• Ejemplo: el costo de pintar 1m2 es de 10 soles, cuanto cuesta pintar una pared
de 50 m2?
4.- Estimación ascendente:

• Se calcula el nivel más detallado de trabajo o actividad y luego se acumula en
los niveles superiores.
• Conocido en algunos casos como : bottom-up
El detalle de los costos se suman a niveles

Proyecto
superiores para la presentación de informes y Total= Suma de
seguimiento. Niveles
inferiores
A. B. Diseño C. Construcción
Requerimientos
A.1 A2. B.1 B.2

Ejemplo
RESULTADO DE LA ESTIMACIÓN DE COSTOS

Paso 2: Desarrollar el presupuesto del proyecto
Sumamos todos los costos estimados calculados en la Estimación de Costos Detallada

para establecer la base de costo autorizada.
El presupuesto del proyecto consiste en la autorización de los fondos necesarios para
ejecutar el proyectos
PRESUPUESTO – CURVA S (ejemplo 1):
Mes Costo Costo Acum.
Ene-2017 14,000 14,000

Feb-2017 200 14,200
Mar-2017 150 14,350
Abr-2017 0 14,350
May-2017 0 14,350
Jun-2017 180 14,530
Jul-2017 300 14,830
Ago-2017 50 14,880
PRESUPUESTO – CURVA S (ejemplo 2):
Paso 3: Controlar el Presupuesto en Ejecución
Monitorear la situación del proyecto para evaluar el desempeño y realizar los cambios
necesarios de la manera oportuna.
Es necesario asegurarse de no pasarnos el financiamiento autorizado a lo largo de todo
el proyecto.
Paso 3: Controlar el Presupuesto en Ejecución
IDEAS IMPORTANTES
• Es necesario monitorear los costos y gastos a lo largo de todo el proyecto.
• De la misma manera, evaluar el desempeño del trabajo con respecto a los
costos desembolsados (rendimiento).
• Realizar acciones preventivas para evitar cambios en la línea base de costos del
proyecto.
• Evitar realizar cambios no aprobados.
• Informar constantemente a los interesados respectivos.
GESTIÓN DE
PROYECTOS
Sesión 6
Temas a revisar
• Introducción
• Identificar al equipo del Proyecto
• Adquirir el equipo del Proyecto
• Durante la ejecución del Proyecto

¿Quiénes conforman el equipo del proyecto?
• El equipo del proyecto está conformado por las personas que cumplen un
rol y tienen responsabilidades asigandas para completar el proyecto
acorde a los objetivos establecidos.
• Los miembros del equipo del proyecto suelen tener diferentes

competencias. Estar asignados a tiempo parcial o total y participar
durante todo el ciclo de vida del proyecto o en determinadas partes del
mismo. Son conocidos también como el staff o personal del proyecto.
¿Quiénes conforman el equipo del proyecto?
Patrocinador
Gerente del
proyecto
Equipo de
dirección
Equipo (técnico) del proyecto

Patrocinador del proyecto
El patrocinador del proyecto interactua con el equipo de dirección

del proyecto en asuntos relacionados con:
• Financiamiento del proyecto
• Aclarar el alcance
• Monitorear el avance
• Influir sobre los interesados que contribuyan al beneficio del proyecto.
Paso 1: Identificar el equipo del Proyecto
• Este proceso identifica, documenta los roles y responsabilidades del

proyecto, competencias necesitadas, relaciones sobre reportes y creación
de un plan de gestión del staff.
• Lo importante de este proceso es que establece los roles y responsabilidades

el organigrama y el plan de gestión de dirección, incluyendo los períodos
para la adquisición o liberación de recursos.
Diagrama de tipo jerárquico
Diagramas basados en una matriz
Matriz RACI Persona

Actividad Antonio Gabriela Raúl Maria …
Elaborar los planos R A - C …
Preparar cronograma A R I I …
Preparar presupuesto A R C - …
Hacer reporte I A R - …
R: Responsable; A: Aprueba; C: Consultado; I: Informado

Diagramas orientados a texto
Nombre del proyecto: Casa de Campo
Preparado por:
Fecha:
Rol descrito: Gerente del proyecto
Reporte a: Gerente General
Supervisa a:
Funciones del Rol: - Articula los requerimientos de la organización
- Revisa y aprueba el Plan del Proyecto.
- Participa en las sesiones de planificación.
- Ayuda a resolver problemas en los requerimientos.
Niveles de autoridad: - Tiene autoridad total sobre los recursos.
Conocimientos Requeridos: - Conocimiento de la industria
Experiencia Requerida - Cinco años en proyectos similares
Habilidades requeridas: - Manejo de personal.

Paso 2: Adquirir el equipo del Proyecto
• Es el proceso de confirmar la disponibilidad de los recursos

humanos y conseguir el equipo necesario para completar las
actividades del proyecto.
• El beneficio principal de este proceso consiste en definir y guiar

la selección del equipo del proyecto además de la asignación de
responsabilidades para obtener un equipo de éxito.
Pre Asignación
• Implica poder elegir y que les sean asignados a los miembros del
equipo de proyecto antes de su inicio.
• Esto puede ocurrir cuando:
• Se debe contar con personal específico como parte de una propuesta.
• Si se depende de una competencia particular de determinadas personas.
• Si los RRHH son específicamente asignados en el Acta de Constitución del
proyecto.
Negociación
• Dado que los recursos son asignados, se deben conseguirlos de
diferentes áreas, para lo cual el gerente de proyecto deberá
negociar con gerentes funcionales, gerentes del área de apoyo o
staff, directivos u organizaciones externas.
Adquisiciones
• Contratar personas para cubrir aquellos roles que la organización
no tiene a disposición del proyecto.
Equipos virtuales
• Grupos de personas con un objetivo común, que
cumplen con sus respectivos roles pasando poco o nada
de tiempo en reuniones presenciales.
• El formato virtual permite:
• Formar equipos de la misma empresa en diferentes ubicaciones
• Aportar experiencia de un experto en otra área geográfica.
• Incorporar empleados bajo la modalidad de home-office.
• Formar equipos que trabajan en diferentes turnos u horarios.
• Incluir personas con discapacidad.
• Ejecutar proyectos que tengan altos gastos de movilidad.
Paso 3: Durante la ejecución del Proyecto
Es necesario:
• Mejorar las competencias del personal asignado al
proyecto.
• Mejorar la interacción de los miembros de equipo
• Mejorar el ambiente de trabajo para lograr un
desempeño adecuado.
• Facilitar un ambiente que fomente
el trabajo en equipo.
Los Gerentes de proyecto deben considerar:
• Motivar continuamente a su equipo generar oportunidades y retos
• Retroalimentación y apoyo efectivo según se requiera
• Brindar los reconocimientos y recompensas por buen desempeño.

Capacitaciones
• Actividades diseñadas para mejorar la competencia de los
miembros del equipo del proyecto.
• Las capacitaciones no planificadas pueden surgir como resultado
de una observación, conversación o desempeño del proyecto.
• Los costos de capacitación deben ser incluidos en los objetivos
del proyecto o asumidos por la organización si se considera que
las competencias pueden ser usadas para futuros proyectos.
Reglas
• Establecer expectativas claras respecto al comportamiento aceptable por parte
del equipo del proyecto.
• Un compromiso temprano de cumplirlas disminuye los malos entendidos y
mejora la productividad.
• Discutir o incluir las reglas en códigos de conducta, comunicación, trabajo
conjunto o reuniones permiten discutir el valor que tienen para cada uno.
• Todos los miembros del equipo comparten el compromiso por cumplir con las
reglas una vez establecidas.
Reconocimiento y recompensas
• Son eficaces si satisfacen una necesidad personal.
• Se busca reconocer y recompensar el comportamiento deseable.
• No se debe castigar por planificación deficiente o directivas
impuestas.
• Las personas no solo buscan dinero, no es lo único que valoran.
• Se deben ir otorgando durante la ejecución del ciclo del proyecto,
no esperar a terminar o al cierre.
Gestión de conflictos
• Resultan inevitables en el ambiente de un proyecto.
• Reglas claras, normas, dirección sólida, etc., reducen la
cantidad de conflictos.
• Características del conflicto y del proceso de resolución de
conflictos:
• Son naturales, hay que generar alternativas
• Son asuntos del equipo
• La actitud de apertura ayuda a resolverlo
• La resolución se centra en el tema no la persona
• La resolución se centra en el presente, no el pasado
GESTIÓN DE
PROYECTOS
Sesión 7
Temas a revisar
• Introducción
• Definición de los canales de comunicación

Introducción
Dimensiones de la Comunicación
a) Se producen interna y externamente hacia el núcleo del equipo de proyecto, en forma
vertical (arriba y debajo de los niveles de la organización) y horizontal (entre colegas).
Introducción
b) La información se puede expresar de diferentes maneras, tal como se indica a continuación:
Tipos de Comunicación Cuándo se utiliza

Problemas complejos, plan para la dirección del proyecto,
acta de constitución del proyecto, memorándums,
Formal Escrita comunicación a larga distancia
Formal Verbal Presentaciones, discursos

Correo electrónico, notas manuscritas, mensajes de texto,
Informal Escrita mensajes instantáneos
Informal Verbal Reuniones, conversaciones
Introducción
c) Cuando se codifica el mensaje, el remitente necesita tener en cuenta los siguientes factores
de comunicación:
Introducción
Comunicación Efectiva (Emisor)
El emisor debe enviar el mensaje cuidadosamente, determinar
los métodos de comunicación usados para enviar este, y
confirmar que el mensaje es entendido.
✓No-Verbal
55% del mensaje es No-verbal ( manierismo físicos o “body language”)
✓Paralingüística
38% del mensaje es por entonación y tono de voz.
✓Retroalimentación o “Feedback”
Ejemplo: “¿Entiendes lo que quise decir?”
Introducción
Escucha Efectiva (Receptor)

El receptor confirma que está escuchando, confirma si está de
acuerdo y pregunta para clarificar el concepto.
Ayuda a desarrollar respeto mutuo, buen entendimiento,
armonía y confianza entre los participantes.
✓Retroalimentación o “Feedback”
Ejemplo: “No estoy seguro de lo que entendí. ¿Puedes repetir lo que has dicho?
✓Paralingüística
✓Escucha Activa
Introducción
Barreras, filtros y Bloqueadores de la Comunicación

▪ Idioma
▪ Cultura
▪ Contenido del Mensaje
▪ Hostilidad
▪ Posición o estatus Organizacional
▪ Distancia
▪ Incorrecta Decodificación
Paso 1: Definir los canales de comunicación
¿Qué se necesita?
• Requisitos de comunicaciones de los interesados.
• Información que debe ser comunicada, incluido formato, contenido y nivel
de detalle.
Razón para la distribución de la información
¿Quién la genera? ¿Desde Quién?

• Persona responsable de comunicar la información.
¿Quién necesita ? ¿Hacia Quién?

Persona o grupos que recibirán la información.
¿Cómo lo entrega?
• Métodos o tecnologías usadas para transmitir la información, como
memorandos, correo electrónico y / o comunicados de prensa.
¿Cuándo se necesita?
• Frecuencia de la comunicación.
Persona responsable para liberar información

confidencial.
Recursos asignados para las actividades de

comunicación.
Puntos a evaluar al momento de seleccionar la

tecnología.
• La urgencia de la necesidad de la información.
• La disponibilidad de la tecnología.
• El personal previsto para el proyecto.
Tecnología de las • La duración del proyecto.
comunicaciones
• El entorno del proyecto. ¿físico o virtual?
• Sensibilidad y confidencialidad de la información
Paso 2: En ejecución asegurar que se cumplan los
canales de comunicación
Es el proceso de crear, recolectar, distribuir, almacenar, recuperar y

poner a disposición la información del proyecto de acuerdo al plan de
gestión de las comunicaciones.
Los informes de desempeño del trabajo se utilizan para distribuir la
información sobre el estado y desempeño del proyecto; deben estar
disponibles antes de las reuniones del proyecto y deben ser lo más
precisos y actuales posible.
Ejemplo: Informes de estado de situación, informes de progreso.
Informes de desempeño del

trabajo Incluyen, entre otros:
• Estado de entregables
• Porcentaje de avances del cronograma
• Costos incurridos a la fecha
• Cada incidente se aclara y se enuncia de manera que pueda

resolverse. Se le asigna un propietario y, por lo general, se
establece una fecha objetivo para el cierre. Los incidentes no
resueltas pueden ser una importante fuente de conflictos y
retrasos en el proyecto.
Registro de
incidentes
# Incidente Fecha Reportado por Persona Fecha en Estado Fecha de Solución
Incidente Asignada que se solución
solucionará
• El análisis del desempeño del proyecto a

menudo genera cambios solicitados en algún
aspecto del proyecto.
• Acciones correctivas y preventivas podrían
Solicitudes de cambio generarse.
GESTIÓN DE
PROYECTOS
Sesión 8
Temas a revisar
• Introducción
• Identificación de riesgos del proyecto
• Priorizar de riesgos del proyecto
• Cuantificar los riesgos del proyecto
• Estrategia de respuesta de los riesgos del
proyecto
• Seguimiento a los riesgos en ejecución

Introducción
El riesgo es algo desconocido

Todos los proyectos tienen
que, si se produce, afecta en
implícitos algún tipo de
forma negativa o positiva los
riesgo.
objetivos del proyecto
El riesgo representa el impacto potencial de todas

las amenazas u oportunidades que podrían afectar
los logros de los objetivos del proyecto.
Introducción
¿Qué es Riesgo?
Evento o condición incierta, que si se produce, tiene un efecto positivo o negativo (problema
potencial) sobre el proyecto (tiempo, coste, alcance o calidad).
Algunos se
Todos los proyectos Algunos convierten en los
tienen riesgos desaparecerán problemas que
exigen atención
Un riesgo puede Algunos se

tener una o más convierten en
causas y, si ocurre, “crisis” y destruyen
uno o más impactos proyectos
Introducción
¿Problema o Riesgo?
Problema Riesgo
• Situación que ocurre e impacta en • Situación que puede ocurrir y

el proyecto. causar impacto en el proyecto.
• Solucionable, requiere acción • Gestionable.
inmediata. • Puede y debe ser identificable
• Descubierto (normalmente de forma previamente.
reactiva) durante el desarrollo del • Puede transformarse en un
proyecto. problema.
Introducción
Componentes del Riesgo

Probabilidad
Evento de Riesgo Es la posibilidad u
Un cambio no deseado oportunidad de ocurrencia
de un evento de riesgo.
Impacto Medida de Riesgo

Es el efecto en el proyecto (criticidad)
si el evento de riesgo
Probabilidad x Impacto
ocurre.
Introducción
¿Qué es un Riesgo Negativo ó Positivo?
• Se refiere a potenciales problemas que podrían

Riesgo Negativo ocurrir en el proyecto e impedir su éxito. Se le
denomina también riesgo puro u amenaza.
• Se refieren a condiciones que de ocurrir, podrían

Riesgo Positivo favorecer al éxito del proyecto. También se les
denomina oportunidades.
La meta de la Gestión de Riesgos es minimizar los riesgos negativos (-) y maximizar

los riesgos positivos (+).
Paso 1: Identificar los riesgos del Proyecto
Se debe tener en cuenta lo siguiente:
El equipo de trabajo debe

participar en la identificación La identificación de los riesgos
de los riesgos para mejorar la es un proceso iterativo que se
pertenencia con el proyecto y actualiza en cada uno de los
la responsabilidad hacia los procesos de gestión de riesgos.
eventos riesgosos.
¿Quién debe estar involucrado en la identificación de riesgos?
TODOS, porque cada uno de los participantes tiene una perspectiva diferente del
proyecto y pueden hacer saber sus ideas sobre las oportunidades y amenazas.
Tormenta de Ideas
Técnicas de Recopilación de
• Permite obtener una lista completa de los riesgos del proyecto. Se efectúa
por lo general con un grupo multidisciplinario de expertos que no forman
parte del proyecto.
Técnica Delphi
Datos
• Es una manera de lograr consenso de expertos en la materia. Estos

participan de manera anónima con la finalidad de influir en su decisiones.
de Paso 1: Identificar los riesgos del Proyecto
Entrevistas
Recopilación
• Se realiza a los participantes experimentados del proyecto, interesados y

expertos en la materia
Técnicas de
Análisis Causal
Datos
• Técnica específica para identificar un problema, determinar las causas que

lo ocasionan y desarrollar acciones preventivas
Análisis FODA
(Debilidades / Amenazas / Fortalezas / Oportunidades)
Identifica oportunidades y amenazas que se generan de las fortalezas y debilidades de

la organización.
Recomendaciones para Identificar
los Riesgos
▪ Participación del equipo de proyecto.
▪ Uso de Tormenta de Ideas o “Brainstorming”.
▪ Invitar y estudiar al “optimista” y al “pesimista”.
▪ Utilizar lecciones aprendidas de otros proyectos.

Paso 2: Priorizar los riesgos del Proyecto
Para llevarlo a cabo se requiere determinar lo siguiente:
Probabilidad de que cada Riesgo ocurra

• Se utiliza una escala estándar con niveles como Bajo, Medio y Alto o una que
vaya del 1 al 10.
Impacto que tendría cada Riesgo si ocurriera

• Se utiliza una escala estándar con niveles como Bajo, Medio y Alto o una que
vaya del 1 al 10.
Paso 2: Priorizar los riesgos del Proyecto
Nro Nombre del Riesgo Probabilidad Impacto IMPORTANCIA
Incompatibilidades en Metrados y
1 60% 8 4.80
Planos
2 Equipos Dañados 50% 7 3.50
3 Huelgas del Sindicato 40% 5 2.00
4 Nueva Tecnologia 10% 5 0.50
5 Optimizar procesos 30% 7 2.10
6 No liberacion de tramos 85% 9 7.65

Paso 3: Cuantificar los riesgos del Proyecto
Análisis de Valor Monetario Esperado

(EMV)
Calcular el EMV es una mejor medición para determinar una calificación general de los riesgos.
La fórmula del EMV se obtiene multiplicando probabilidad (P) por impacto (I):
EMV = P x I
Nota: Los proyectos con mayor EMV positivo son los elegidos para invertir en su
desarrollo.
Paso 3: Cuantificar los riesgos del Proyecto
Ejercicio de Reservas de Contingencia
CALCULOS DE LOS COSTOS DE

DATOS DEL PROYECTO
RESERVA DE CONTINGENCIA
Hay una probabilidad de 30% de que haya un retraso en la
30% x US$ 9,000 = US$ 2,700
recepción de las piezas, lo cual le costará US$ 9,000 al
Sumar US$ 2,700
proyecto.
Hay una probabilidad del 20% de que las piezas cuesten US$ 20% x US$ 5,000 = US$ 1,000
5,000 menos de lo esperado. Restar US$ 1,000
Hay una probabilidad del 25% de que 2 piezas no empalmen
25% x US$ 5,500 = US$ 1,375
al momento de la instalación, lo cual tendrá un costo
Sumar US$ 1,375
adicional de US$ 5,500.
Hay una probabilidad del 30% de que la manufactura sea 30% x US$ 2,500 = US$ 750
más sencilla de lo esperado, lo que nos ahorrará US$ 2,500. Restar US$ 750
Total de Costos de Reserva para Contingencia US$ 2,325
Paso 4: Estrategia de respuesta de los riesgos del
Proyecto
Para los riesgos negativos o amenazas se suelen utilizar las siguientes estrategias o
herramientas: evitar, transferir, mitigar o aceptar.
Evitar
• Cambiar las condiciones originales de realización del proyecto para eliminar el riesgo
identificado. Por ejemplo, si traer una tecnología importada traerá graves problemas en los
servicios de post-venta, evitar sería desestimar la utilización de esa tecnología y
reemplazarla por alguna otra. Esta estrategia a veces implica la cancelación del proyecto.
Transferir
• Trasladar el impacto negativo del riesgo (todo o parte) hacia un tercero. Por ejemplo,
contratar un seguro o colocar una penalidad en el contrato con el proveedor.
Proyecto
Mitigar
• Disminuir la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto. Por ejemplo, instalar un sistema

contra incendios en un almacén.
Aceptar
• No cambiar el plan original. Una aceptación activa consiste en dejar establecida una política
de cómo actuar en caso que ocurra el evento negativo (reserva de contingencia). Por
ejemplo, instrucciones de cómo seguir facturando en forma manual en caso exista un corte
de energía (aceptación activa). Mientras que una aceptación pasiva consiste en no hacer
absolutamente nada con algún riesgo identificado.
Proyecto
Riesgos residuales
• Son los riesgos que permanecen después de terminar de planificar la respuesta a los
riesgos.
Planes de contingencia
• Describen las acciones específicas que se llevarán a cabo si la oportunidad o la amenaza
ocurre.
Propietarios de la repuesta a los riesgos

• Cada riesgo debe ser asignado a alguien que pueda ayudar a desarrollar la respuesta a los
riesgos y a quien se le asignará que lleve a cabo la respuesta a los riesgos.
Paso 5: Seguimiento a los riesgos en ejecución
Proceso por el cual se: El proceso determina si:
• Implementan planes de respuesta a • Los supuestos del proyecto siguen

riesgos. siendo válidos.
• Rastrean riesgos identificados. • Un riesgo ha cambiado o puede
• Monitorean riesgos residuales. descartarse.
• Identifican riesgos nuevos, que • Se respetan políticas y
cambian o los que se vuelven procedimientos de riesgos.
obsoletos. • Las reservas para contingencias
deben modificarse para alinearlas
con la evaluación de riesgos.
Paso 5: Seguimiento a los riesgos en ejecución
El propietario de la respuesta a los riesgos informa periódicamente al gerente de

proyecto sobre:
Efectividad del
Plan
Cualquier corrección
necesaria para Cualquier efecto
gestionar el riesgo no anticipado
adecuadamente
GESTIÓN DE
PROYECTOS
Sesión 9
Temas a revisar
• Introducción
• Definir “hacer” y “comprar”
• Relación contractual con Proveedores
• Supervisión del Contrato

Decisión: ¿Hacer o Comprar?
Proyect
o
“HACER” COMPRA
(Staff R
propio)
(Externo
)
Enfoque de la Gestión de Adquisiciones
CLIENTE
(como comprador)
Project
Charter
SyC
P
Gerente del Proyecto Gerente del Proyecto
(como vendedor) I C (como comprador)
E
Gestión de las
adquisiciones
PROVEEDOR
(como vendedor)
¿Qué es la gestión de adquisiciones?
“Es comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es necesario

obtener fuera del equipo de proyecto”
Producto
Servicio
Resultados
Paso 1: Definir “que hacer” y “que comprar”
• CORE del negocio
Análisis de hacer o comprar • Costos competitivos
• Tiempo de entrega
• Experiencia del vendedor
• Fácil integración
La organización tiene Los compromisos del
Las restricciones del
recursos proyectos son • Capacidad existente/limitada
proyecto
comprometidos críticos
• Control directo
Los costos de compra • Confidencialidad

son menores aun
Es más conveniente
incluyendo los costos • Vendedores no confiables
adquirir o alquilar.
relativos al proceso
de adquisiciones
• Restricciones del proyecto
Paso 1: Definir “que hacer” y “que comprar”
• Aspectos legales puede requerir los servicios de un abogado para

colaborar con los términos y condiciones específicos de las
adquisiciones.
• La experiencia comercial y técnica, puede aplicarse tanto a los

detalles técnicos de los productos, servicios o resultados adquiridos
Juicio de como a los diferentes aspectos de los procesos de gestión de las
expertos adquisiciones.
Paso 2: Definir fechas y plazos de compras
Paso 3: Definir el tipo de contrato
Contrato Precio Fijo
Contrato de Costo Reembolsable
Tipos de contrato Contrato por Tiempo y Materiales

Paso 4: Realizar la adquisición
• Consiste en:
a. obtener respuestas de los vendedores,
b. seleccionar un vendedor, y
c. adjudicar un contrato / OC.
• Se aplican los criterios de selección

definidos previamente a fin de
seleccionar uno o más vendedores que
estén calificados para efectuar el trabajo
y que sean aceptables como tales.
• Las listas existentes de vendedores potenciales a menudo pueden ser

ampliadas si se colocan anuncios en publicaciones de amplia difusión,
tales como periódicos selectos, o en publicaciones profesionales
especializadas.
Publicidad
• Algunas jurisdicciones gubernamentales requieren la difusión pública de
ciertos tipos de artículos para adquirir, mientras que la mayoría exige
la publicidad de los contratos gubernamentales pendientes.
Internet ejerce una influencia considerable en la mayoría
de las adquisiciones del proyecto y en la cadena de
suministro de las organizaciones.
Búsqueda en
internet
Mientras que muchos artículos, componentes y elementos listos para vender pueden ser
encontrados rápidamente en Internet y adquiridos a un precio fijo, las adquisiciones de alto riesgo
y muy complejas que requieren un monitoreo de cerca no pueden obtenerse por este medio.
En el caso de adquisiciones complejas, en las que la

selección del proveedor se basará en las respuestas de los
vendedores a criterios de ponderación definidos
previamente, se definirá un proceso formal de revisión de
la evaluación, de acuerdo con las políticas de adquisición
Técnicas de del comprador.
evaluación de las
propuestas
El comité de evaluación realizará su

selección, que deberá ser aprobada por
la dirección antes de la adjudicación.
• Los principales componentes de un documento contractual varían, pero
en general incluyen, entre otros:
• el enunciado del trabajo o los entregables

• el período de ejecución
• los roles y las responsabilidades
• los precios
• las condiciones de pago
• el lugar de entrega
• los criterios de inspección y aceptación
• las garantías
Adjudicación del • el soporte del producto
contrato de • los límites de responsabilidad
adquisición • las sanciones
• el seguro y las fianzas de ejecución
• el tratamiento de solicitudes de cambio
• mecanismos de finalización y alternativas de resolución de controversias.
Paso 5: Supervisar el desempeño de la adquisición
• Consiste en gestionar las relaciones de adquisiciones,

supervisar el desempeño del contrato y efectuar
cambios y correcciones según sea necesario.
• Tanto el comprador como el vendedor administran el

contrato de adquisición con finalidades similares.
• Cada uno debe asegurar que ambas partes cumplan

con sus respectivas obligaciones contractuales y que
sus propios derechos legales se encuentren protegidos.
• Define el proceso por el cual la adquisición puede ser

modificada.
• Incluye los formularios, los sistemas de rastreo, los

procedimientos de resolución de disputas y los niveles de
aprobación necesarios para autorizar los cambios.
Sistema de
control de • El sistema de control de cambios del contrato está
integrado con el sistema de control integrado de
cambios del
cambios.
contrato
• Las inspecciones y auditorías solicitadas por el

comprador y respaldadas por el vendedor según se
especifica en el contrato de adquisición pueden
realizarse durante la ejecución del proyecto para
Inspecciones y verificar la conformidad de los procesos o entregables
auditorías del vendedor.
• Si el contrato lo autoriza, algunos equipos de inspección

y auditoría pueden incorporar personal de adquisición
del comprador.
• Los informes de desempeño proporcionan a la Dirección

información sobre la efectividad del vendedor en el logro
de los objetivos contractuales.
Informes de
desempeño
• Por lo general, los pagos al vendedor son procesados por

el sistema de cuentas por pagar del comprador luego de
que una persona autorizada del equipo del proyecto
certifique que el trabajo es satisfactorio.
Sistemas de • Todos los pagos deben ser efectuados y documentados en

pago estricta observancia de los términos del contrato.
Paso 6: Cerrar el contrato
• Verificar que la totalidad del trabajo y de los entregables sean

aceptables.
• También implica actividades administrativas, tales como:
• finalizar reclamaciones abiertas,
• actualizar registros a fin de reflejar los resultados finales, y
• archivar dicha información para su uso en el futuro.
Paso 6: Cerrar el contrato
• Una auditoría de la adquisición es una revisión estructurada

del proceso de adquisición
• El objetivo de una auditoría de la adquisición es identificar
los éxitos y los fracasos que merecen ser reconocidos en la
preparación o administración de otros contratos de
adquisición en el proyecto, o en otros proyectos dentro de
Auditorías de la organización ejecutante.
la Adquisición
GRACIAS POR
SU PARTICIPACIÓN
TALLERES
TALLER 1.A - Alcance
• Desarrolle con sus compañeros de grupo:
1. Nombre del Proyecto

2. Descripción del proyecto (máximo 10 líneas)
3. Sponsor o patrocinador
4. Producto o entregable final
5. Criterios de aceptación
6. Justificación del Proyecto
TALLER 1.B – Tiempo y Costos
1. Fases del proyecto (nombre, entregables)

2. Cronograma del proyecto (por fases)
3. Presupuesto del proyecto (cronológico)
4. Restricciones
TALLER 2.A - Interesados
1. Lista de 8 interesados del proyecto

2. Incluir: nombre, área/organización, poder e interés
3. Definir la matriz Poder / Interés
TALLER 2.B – Recursos Humanos
1. Organigrama del proyecto

2. Calendario de Recursos
3. Matriz de Comunicaciones del Proyecto
TALLER 3. A - Riesgos
1. Defina 7 riesgos, coloque su probabilidad e impacto

2. Ordene según importancia y urgencia
3. Determine para cada riesgo, alguna de las 4 estrategias
mencionadas
4. Determinar las contingencias
TALLER 3.B - Logística
1. Definir el alcance del trabajo a “tercerizar” ó subcontratar

2. Defina los criterios de evaluación de proveedores
TALLER 3.C – Control y
Seguimiento
1. Formato de avance de proyecto

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• Se crea por: demanda, necesidad, problemas, oportunidades, requisitos,

Los requisitos, descripción del proyecto y riesgos de alto nivel

Resumen del cronograma de hitos

Requisitos de aprobación del proyecto (Criterios de aceptación)

Director de proyecto asignado, responsabilidad y nivel de autoridad

• Introducción a los Interesados

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¿Quiénes son los

Los interesados en el proyecto son individuos, grupos u

Los interesados en el proyecto:

Proceso que consiste en identificar a todas las

• Información de identificación: nombre, puesto en la

Proceso que consiste en desarrollar las estrategias de

Proceso que consiste en comunicarse y trabajar en

• Gestionar las Expectativas de los Interesados

• Introducción al Alcance del Proyecto

PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

• sentimiento de carencia de algunos • Esperanza de realizar o conseguir

• consiste en anhelar un satisfactor • Estado del ánimo en el cual se nos

Matriz de Rastreabilidad o Trazabilidad

Matriz de Trazabilidad de Requisitos

ID Descripción del Requisito Stakeholder / Interesado Entregables del Proyecto

Es el proceso de desarrollar una

Enunciado del Alcance del Proyecto

- Descripción del alcance del producto

Proceso de obtener la aceptación formal

Verificar el alcance del proyecto incluye

Las inspecciones también se denominan revisiones,

PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

oSe identifican las acciones/tareas específicas a realizar para

Lista de Actividades para "3.3 Prototipo"

Hito: un punto / evento / momento (fecha) significativo en el

o Esta lista identifica a todos los hitos e indica cuál o

o Se identifican y documentan relaciones lógicas entre actividades.

o Utiliza casillas o rectángulos denominados nodos para representar actividades/tareas que se

o Se establece la cantidad de períodos/jornadas de trabajo necesarios para

• Buscar información y conocimiento en miembros del

• Llamada “estimación por analogía”.

Uso de instalar metro de cable

o Juntar a los integrantes del equipo del proyecto para

o Consiste en agregar tiempo adicional, denominado

o Lareserva para contingencias suele calcularse en

o ¿Qué es Camino/Ruta Crítica?

La Lógica detrás de la Ruta Crítica:

Las actividades en rojo conforman la ruta crítica

• Son reuniones en que se mide, compara, analiza el

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El Gerente de Proyecto, con su equipo, debe estimar,

1. Falta de información para una estimación precisa y adecuada.

• Son estimaciones de recursos monetarios necesarios para completar las