Chapitre : Suivi et Controle

Réalisé par: FARES EL ARAB Walid

Moumine Wadi
Encadré par: Pr WAHABI
 Sommaire
• Objectifs du chapitre
• L’évaluation et le contrôle stratégique
• Les mesures qualitatives et quantitatives
• Le contrôle stratégique et les outils
d’évaluation
• L’audit stratégique
• Conclusion du chapitre
 Objectifs du chapitre

• Définir l’évaluation et le contrôle stratégique ;

• Déterminer ses niveaux et ses critères ;

• Elaborer un processus de contrôle ;

• Déterminer les méthodes du contrôle stratégique les

plus adéquates ;

• Être apte / capable de mesurer et évaluer une

stratégie.
Introduction du chapitre
 Section 1:
L’évaluation et le contrôle
stratégique
L’évaluation et le contrôle stratégique

• L’évaluation stratégique ou le contrôle stratégique est

l’étape finale du management stratégique ainsi elle est
définie comme le processus de détermination de
l'efficacité d'une stratégie donnée dans la réalisation
des objectifs et elle permet de prendre des mesures
correctives là où c'est nécessaire. Ses principales
activités sont les suivantes : évaluation des facteurs
internes et externes, qui sont à l'origine des stratégies
actuelles, la mesure de la performance, et la prise des
actions correctives. Donc elle permet d’effectuer la
tâche cruciale de maintenir l'organisation sur la bonne
voie.
 L’importance de l’évaluation
stratégique

L'évaluation d’une stratégie est aussi importante

que sa formulation car elle constitue une étape
essentielle dans le processus d’orientation d’une
organisation. Elle fournit des méthodes
objectives qui visent à tester l’efficacité d’une
stratégie.
 L’importance de l’évaluation
stratégique
• La détermination des écarts
• Les actions correctrices
• La redéfinition de sa stratégie
 Les niveaux du contrôle
Selon la situation donnée et la période en cours, le contrôle s’effectue
essentiellement sur trois niveaux : Opérationnel, Tactique et
Stratégique.

Au Niveau Opérationnel, le contrôle permet de suivre l’évolution de la

réalisation des objectifs opérationnels à court terme.

Quant au Niveau Tactique, il permet l’application des mesures à moyen

terme qui permettent la réalisation des plans stratégiques.

Et par rapport au Niveau Stratégique, il permet l’orientation de la

stratégie d’une manière générale par rapport aux objectifs à long
terme prédéfinis.
 La performance stratégique
Une stratégie performante est une stratégie
• Efficace
• Efficiente
• Cohérente et pertinante
 Les problèmes liés à la mesure de la
performance stratégique
• Manque d’objectifs quantifiables;

• Manque des standards de performance ;

• Manque d’informations à temps et valides ;

• Effet secondaire : court terme ;

• Manipulation ;

• Moyen pour la stratégie commence à être une finalité non

plus qu’un moyen ;
 Section 10.2 :
Les mesures qualitatives et
quantitatives
 Les mesures qualitatives et
quantitatives
L’information utilisée lors du suivi et de l’évaluation
peut être catégorisée comme : qualitative ou
quantitative. La mesure quantitative vous dit « Pour
combien ou combien » la mesure quantitative peut
être exprimée en nombres absolus.
Le choix des indicateurs est aussi subjectif, soit à
l’utilisation des méthodes qualitatives ou
quantitatives pour prendre les mesures.
Le processus de suivi et d’évaluation demande une
combinaison d’informations quantitatives et
qualitatives afin d’être complète.
 Les mesures qualitatives
Les indicateurs qualitatifs décrivent la qualité du
résultat, et sont d’une importance vitale. Ces
indicateurs se font en profondeur de nature
psychologique, cherchant à expliquer les
comportements et les motivations
 Les types du contrôle
• Le Contrôle de Comportement (Behavior)

• L’Input Contrôle

• L’Output Contrôle
 Les mesures quantitatives
• Le Retour Sur Investissement (RSI) (Return On
Investment)
• La Rentabilité Des Actifs (Return On Assets)
• Le Bénéfice Par Action (Earning Per Share)
• La Valeur Ajoutée Économique (VAE) (Economic
Value Added)
• La Valeur Ajoutée du Marché VAM (Market Value
Added MVA)
• Le Rendement Des Capitaux Propres (Return On
Equity ROE)
 Le Retour Sur Investissement (RSI)
ROI (Return On Investment) : Ce ratio mesure la
rentabilité économique du capital utilisé par
l'organisation. C'est le rapport entre le Résultat
d'Exploitation et les Capitaux Investis. Ce ratio
intéresse généralement les actionnaires dans le but
de savoir combien de fonds génère l’investissement
dans lequel ils investissent.

ROI = (Gain d’Investissement-Coût d’Investissement)

/Coût d’Investissement
 La Rentabilité Des Actifs

ROA (Return On Assets) : Il est tout simplement

le résultat de la division du résultant par le total
montant investi dans l’organisation
(généralement mesuré par l'Actif Total).

ROA = Résultat Net / Total Actif

 Le Bénéfice Par Action
Le terme Bénéfice Par Action (BPA), représente
la partie du Bénéfice d'une organisation,
déduction faite des Impôts et des Dividendes sur
Actions Privilégiées, qui est attribuée à chaque
action ordinaire.

BPA= Bénéfice Net/Nombre d’Actions

 La Valeur Ajoutée Économique (VAE)
La Valeur Ajoutée Economique (VAE) par Stern
Stewart (1989), est une mesure de la
performance de la gestion interne qui compare
le Bénéfice d'Exploitation Net au Coût Total du
Capital.
EVA = Bénéfice Net d'Exploitation Après Impôt -
(Capital Investi x WACC)
 La Valeur Ajoutée du Marché VAM
Selon J. Stern et G. Stewart (1989), Accroître la Valeur Ajoutée
du Marché (VAM)ou augmenter la richesse des actionnaires
est l'objectif principal de toute organisation et la raison de son
existence. La Valeur Ajoutée du Marché (MVA) est un calcul
qui montre la différence entre la valeur de marché d'une
organisation et le capital apporté par les investisseurs, les
détenteurs d'obligations et les actionnaires. En d'autres
termes, il s'agit de la somme de toutes les créances en capital
détenues par l’organisation plus la valeur de marché de la
dette et des capitaux propres.

MVA= (Capitalisation Boursière + Dette) - Capital Investi

 Le Rendement Des Capitaux Propres
Le Rendement des Capitaux Propres (RCP)
correspond au montant du revenu net retourné en
pourcentage des capitaux propres. Le rendement
des capitaux propres mesure la rentabilité d'une
organisation en révélant le profit qu'une
organisation génère avec l'argent que les
actionnaires ont investi. La formule est comme suit
:

ROE = Résultat Net / Capitaux Propres.

 Section 10.3 :
Le contrôle stratégique et les
outils d’évaluation
 Les étapes d’élaboration et de suivi
des objectifs sont les suivantes :

• Réaliser l’autodiagnostic de son activité;

• Déterminer les axes de progrès et les indicateurs de mesure des résultats ;

• Fixer des objectifs ;

• Définir les actions d’amélioration qui permettront d’atteindre les

• objectifs ;

• Synthétiser sa politique annuelle dans un tableau de bord de suivi ;

 Les outils d’évaluation
• Le tableau de bord prospectif

• La méthode ABC (Activity Based Costing ABC)

• La méthode ABM (Activity Based Management)

• La veille stratégique

• Le BENCHMARKING
La différence entre le TBP, la méthode
ABC et la méthode ABM

Le tableau de bord prospectif est un outil managérial qui aide

à orienter et qui mesure la performance de l’organisation
selon plusieurs axes et en touchant tous les services. A travers
des indicateurs de performance, le tableau de bord prospectif
permet le pilotage et le suivi des processus et donne une idée
concrète sur l’évolution des objectifs à atteindre. Cependant,
dans la même optique de pilotage, la méthode ABC se focalise
plus sur les couts que sur d’autres axes. Cet outil d’évaluation
consiste à évaluer les variations des coûts selon chaque
activité. La méthode ABM la complète en quelque sorte. Une
fois les coûts analysés et les causes déterminées, l’ABM
intervient pour définir objectifs, planification et arbitrages.
 La Veille Stratégique
La vie des affaires implique de prendre constamment des décisions
stratégiques dans un environnement instable. Pour réduire le niveau
d’incertitude, les organisations mettent en place une veille, c’est-à-dire
un ensemble d’outils visant à collecter, traiter et diffuser les
connaissances nécessaires à la maîtrise de leur environnement.
Tout compte de l’instabilité de l’environnement en organisant une
veille stratégique pour :

• Collecter les informations ;

• Analyser ces informations ;

• Proposer des pistes d’amélioration;

 Le BENCHMARKING

Le benchmarking est habituellement conçu

comme une démarche de recherche et de mise
en œuvre des meilleures pratiques au meilleur
coût. Cette recherche de la performance est
fondée sur la collaboration entre plusieurs
structures. Le principe de base de
benchmarking est l’identification d’un point de
comparaison appelé benchmark par rapport
auquel tout peut se comparer.
 Les types de BENCHMARKING
• Le benchmarking interne
• Le benchmarking concurrentiel
• Le benchmarking générique
• Le benchmarking fonctionnel
• Le benchmarking processus
• Le benchmarking stratégique
• Le benchmarking organisationel
 Les intérêts et les limites du
Benchmarking
Intérêts de la méthode Limites

-Permet la mise en action de nouvelles -La part des éléments non imitables reste
stratégies inconnue

-Permet de se recentrer sur la -Comment accéder aux informations

performance stratégiques en toute légalité?

-Permet de réduire les couts -La pertinence de l’analyse du paramètre

de benchmarking peut être faible
-Permet d’améliorer la qualité
 Section 4:
L’audit stratégique
 L’audit stratégique
L’audit stratégique peut être défini comme un
outil du contrôle sous forme d’une analyse des
éléments stratégiques, opérationnels,
techniques et budgétaires existants qui doivent
être cohérents avec les stratégies et les objectifs
d’une organisation d’une manière efficace où se
sont indiqués exactement des domaines
problématiques de la taille de l’organisation et
se reposent plutôt sur les forces et les faiblesses
organisationnelles
 L’audit stratégique
L’audit stratégique a pour objet d’apporter des réponses aux
questions suivantes:
• Performance : Les résultats obtenus sont-ils conformes
aux objectifs ou aux Performances caractéristiques de la
branche ?
• Contrôle : A-t-on les moyens de suivre la réalisation de la
stratégie ?
• Processus : Les opportunités sont-elles maitrisées ?
• Facteur : Les moyens mis en œuvre sont-ils adaptés ?
Conclusion du chapitre