Bem vindos

Quem sou? O que faço muito bem?

Do que tenho medo? O que gostaria de aprender?

 INTRODUÇÃO

O conceito de “qualidade”, que no latim significa

qualitas, aparece na primeira vez historicamente
através do filósofo Aristóteles (384-322 AC), na sua
obra “Estudo das Formas Geométricas” (!?). Até hoje
não se chegou a um consenso mesmo sobre seu
significado, pois qualidade é também um conceito
abstrato, varia da percepção de cada um.
 1º Fase da Qualidade
Foi quando começou a produção em massa, e junto com ela os
problemas em massa sobre qualidade, praticamente não existia
departamento de qualidade, mas muitos inspetores.
 2º Fase da Qualidade
A segunda fase da Qualidade não demorou a entrar em
cena. Percebendo que quem gerava a qualidade não eram
os inspetores, mas o processo produtivo!… Aplicando
técnicas de estatística sobre o processo (CEP), com técnicas
de amostragem, aparecia o Controle de Qualidade.
3ª fase da Qualidade

Garantir a qualidade dos produtos por meio de sistemas da

Qualidade, solução de problemas e planejamento da
qualidade. O foco dessa fase está na prevenção do erro.
 4ª fase da Qualidade

A garantia da qualidade dos produtos é conseguida com a

participação de todos da organização e não só de quem está
produzindo ou controlando a qualidade. Também há o
envolvimento de fornecedores e clientes.
 CONCLUSÃO

Até a década de 40 não mudou muita coisa, aí tivemos a

segunda grande guerra, a indústria bélica precisava de
produtos com MUITA qualidade. A ênfase nessa época era
em treinamentos como fazer bem o serviço montar bem os
mísseis, tanques, a bomba atômica alguma coisa boa tinha
que acontecer nessa fase ruim da história da humanidade. E
pelo menos na história da qualidade aconteceu.
Definições de Qualidade
SEGUNDO JURAN(1988)

“QUALIDADE É A ADEQUAÇÃO AO USO”.

”Qualidade consiste nas características do produto

que atendam as necessidades dos clientes assim
fornecem a satisfação em relação ao produto” .

“Qualidade significa ausência de deficiência”.

QUALIDADE

SEGUNDO DEMING(1990)
QUALIDADE

“A qualidade está relacionada com a

percepção do cliente, assim a qualidade
é sentir orgulho pelo trabalho feito”
Objetivos de Qualidade

• Manter a empresa em posição de liderança;

• Aumentar a satisfação dos clientes;
• Obter o melhor produto, de acordo com as
especificações ;
• Economizar tempo e dinheiro;
• Aumentar a lucratividade da empresa.
Benefícios de Qualidade

• Ambiente mais econômico, sem desperdícios;

– Interrupção na produção por quebra ou pequenas
paradas.
• Exigência na qualidade do produto;
– As exigências de qualidade dos produtos vem se
tornando cada vez mais rígidas.
• Exigência de mercado;
– Redução de tempo de espera para o cliente.
Introdução

Aumento de Produtividade

Just in Time

KANBAN

Características

Melhoria contínua
Just in Time

Just in Time

SURGIMENTO CONCEITO

• Japão • Administração

• Década de 70 • Qualidade

• Toyota Motor • Organização

Just in Time
Filosofia Just in Time:

• Eliminação de estoques;

• Eliminação de desperdícios;

• Manufatura de fluxo contínuo;

• Esforço contínuo na resolução de problemas;

• Melhoria contínua dos processos.

 Redução de desperdícios
• Desperdício de transporte;

• Desperdício de superprodução;

• Desperdício de material esperando no processo;

• Desperdício de processamento;

• Desperdício de movimento nas operações ;

• Desperdício de produzir produtos defeituosos ;

• Desperdício de estoques.
 Metas do sistema
• Zero defeitos;

•Tempo zero de preparação(SETUP);

• Estoque zero;

• Movimentação zero;

• Quebra zero;

• LEAD TIME zero;

 As 07 Grandes Perdas
1.Perda por Falha ou Quebra de Equipamentos.
2. Perda por Preparação ou Ajuste (Set-up) 2
3

4
3. Perda por Desgastes de Ferramentas 1
5
4. Ociosidade e Pequenas Paradas 7
6

5. Perdas por Redução de Velocidade

6. Defeitos de Qualidade e Retrabalho
7. Perda por Início de Produção (Startup)
Objetivo de Melhoramentos
Perda Objetivo Descrição
Perdas por Quebras Zero As perdas por quebras devem
ser zero para todas as
máquinas.
Perdas por set-up ou Mínimas Efetuar set-up menores com
regulagem zero regulagens.
Perdas por Zero Eliminar todas as diferenças
velocidade entre as condições atuais da
máquina .
Pequenas Paradas Zero Devem ser eliminados de
todas as máquinas.
Refugos e Zero Devem ser mínimas
Retrabalho
Perdas por start-up Mínimas
Dinâmica

Dinâmica de Grupo

Dividir o grupo e distribuir as grandes perdas entre

eles. Cada grupo deverá exemplificar as perdas
com um caso prático.
Capítulo 3
OEE e as Perdas Envolvidas
 Definição do O.E.E.

EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS

A Eficiência Global apresenta uma medida da

utilização real do uso da Máquina.
Tipos de Agrupamento de Perdas

PERDAS POR DISPONIBILIDADE:

São as perdas de tempo por máquina parada.

PERDAS POR PERFORMANCE:

São as perdas de tempo por baixo rendimento da máquina
ou da mão de obra.

PERDAS POR QUALIDADE:

É o tempo utilizado em produzir produtos defeituosos.
Agrupamento de Perdas

Materiais refugados
PEQUENAS PARADAS DOCUMENTADAS & OCIOSIDADE
(OPERAÇÃO SEM PEÇA)
AJUSTES E TROCA DE MODELOS (SET-UP)
FERRAMENTAL
O FERRAMENTAL. São normalmente utilizados para a
fabricação de pré-séries de peças e como auxílio no
projeto da ferramenta final, ainda na fase de
desenvolvimento do produtos.
REDUÇÃO DE VELOCIDADE
DEFEITO DE QUALIDADE
INICIALIZAÇÃO (START UP)
 CALCULANDO O OEE
ÍNDICE DE TEMPO OPERACIONAL DISPONÍVEL
DISPONIBILIDADE = TEMPO OPERACIONAL PROGRAMADO

ÍNDICE DE TEMPO DE CICLO X TOTAL DE PEÇAS PRODUZIDAS

PERFORMANCE = TEMPO OPERACIONAL DISPONÍVEL

ÍNDICE DE TOTAL DE PEÇAS PRODUZIDAS – TOTAL DE DEFEITOS

QUALIDADE
ÍNDICE DE
= TOTAL DE PEÇAS PRODUZIDAS
PERFORMANCE

O (OVERALL)
O (OVERALL) ÍNDICE DE ÍNDICE DE ÍNDICE DE
E (EQUIPMENT)
E (EQUIPMENT)
=
E (EFECTIVENESS)
E (EFECTIVENESS)
DISPONIBILIDADE
(ID)
x PERFORMANCE
x QUALIDADE
(IP) (IQ)

TEMPO DE CICLO. A duração de um ciclo é dada pelo período

transcorrido entre a repetição de um mesmo evento que caracteriza
o início ou fim desse ciclo.
 Questões para Discussão
• O QUE SIGNIFICA O.E.E.?
• QUAIS SÃO AS 3 NOMECLATURAS USADAS PARA
CALCULAR O O.E.E ?
• FORME O ESQUEMA DE CALCULO DOS INDICES DE
DISPONIBILIDADE,QUALIDADE E PERFORMANCE DO
O.E.E?
 Etiqueta
Nº ..........................................
REPARADO POR CARTÃO DE PONTO
PQT / TPM NOME.....................................
..................................................................
DATA......................................
BRASIL MÁQUINA...............................
SUB-CONJ.............................
DATA DEPTO
FALHA AQUI ........../........./.........................................
VAZAMENTO DE VAPOR
VAZAMENTO DE ÁGUA TEMPO GASTO PARA MELHORIA:
VAZAMENTO DE ÓLEO
VAZAMENTO DE AR
................................................................
VAZAMENTO OUTROS NOTAS
RUÍDOS / VIBRAÇÕES
............................................................
PADRONIZAÇÃO
REORDENAR SISTEMA MECÂNICO
REORD.SISTEMA HIDR./PNEUMÁTICO ............................................................
REORD.SIST.ELETRO-ELETRÔNICO
PARTES SOLTAS ............................................................
SERVIÇOS SERRALHERIA
PARTES QUE NÃO SERVEM ............................................................
PRESSÃO IRREGULAR
SERVIÇO PREDIAL
FALTA PARAFUSO ............................................................
PARTES FALTANTES
ORGANIZAÇÃO ............................................................
PINTURA
OUTROS ........................................ ............................................................
VIDE VERSO
Etiqueta

Nº ..........................................
REPARADO POR CARTÃO DE PONTO
PQT / TPM NOME.....................................
.........................................................
DATA......................................
BRASIL MÁQUINA...............................
SUB-CONJ.............................
DATA DEPTO
FALHA AQUI ........../........./...................................
VAZAMENTO DE VAPOR
VAZAMENTO DE ÁGUA TEMPO GASTO PARA MELHORIA:
VAZAMENTO DE ÓLEO
................................................................
VAZAMENTO DE AR
VAZAMENTO OUTROS NOTAS
RUÍDOS / VIBRAÇÕES
...........................................................
PADRONIZAÇÃO
REORDENAR SISTEMA MECÂNICO ...........................................................
REORD.SISTEMA HIDR./PNEUMÁTICO ...........................................................
REORD.SIST.ELETRO-ELETRÔNICO ...........................................................
PARTES SOLTAS ...........................................................
SERVIÇOS SERRALHERIA ...........................................................
PARTES QUE NÃO SERVEM ...........................................................
PRESSÃO IRREGULAR
SERVIÇO PREDIAL
FALTA PARAFUSO
PARTES FALTANTES
ORGANIZAÇÃO
PINTURA
OUTROS ........................................
VIDE VERSO
ETIQUETAS

Nº ..........................................
NOME.....................................
PQT / TPM DATA......................................
BRASIL MÁQUINA...............................
Segurança:
SUB-CONJ.............................
É necessária análise por parte da
ATENÇÃO Segurançado Trabalho-> neste caso
enviar cópia desta etiqueta à Segurança.
Data deenvio: ......../......../........
número
SEGURANÇA * progr. Não é necessária análise por parte da
Segurançado trabalho.
........................
Solucionado por
: .......................................
número
DIFÍCIL ACESSO progr. DATA: ......../......../........
Limpeza
Lubrificação NOTAS
Ajuste/ Visualização
...........................................................
Manutenção
Outros.......................
...........................................................
número
FONTE DE SUJEIRA progr.
...........................................................
........................
...........................................................
* - VIDE VERSO
Colocar etiqueta onde algo não vai bem

SOMENTE PESSOAS AUTORIZADAS PODE

REALIZAR ESTE PROCEDIMENTO.ISSO
CLARO EM CASO DE MAQUINARIOS.
Limpar quer dizer inspecionar
COMEÇO LIMPANDO O VERDADEIRO
COM UM PANO SIGNIFICADO DA LIMPEZA
INSPECIONAR TAMBÉM O
INTERIOR DA MÁQUINA

DESCOBRIR A FONTE DA
SUJEIRA E DO PÓ
Programa 5S
VÍDEO
História

O 5S surgiu no Japão no início dos anos 1950. Na

indústria, seus principais papéis são: liberar áreas,
evitar desperdícios, melhorar relacionamentos,
facilitar as atividades e localização de recursos
disponíveis. Trata de uma sigla formada pelas
iniciais de cinco palavras japonesas.
Conceito do 5S
1º “S” – SEIRI (Descarte)
O 5S é o bom-senso que pode ser ensinado,
aperfeiçoado, praticado para o crescimento
humano e profissional. Convém se tornar
hábito, costume, cultura.
 Utilização dos 5S
Permite fácil aplicação em diversos
ambientes e faz com que pequenas
mudanças no dia-a-dia proporcionem
um grande resultado.
A sigla 5S

Senso de
Seiri Utilização

Senso de
Seiton Ordenação

Senso de
Seiso Limpeza

Senso de
Seiketsu Padronização

Senso de
Shitsuke Autodisciplina
Senso de Utilização
Desenvolver a noção da utilidade dos
recursos disponíveis e separar o que é
útil de o que não é. Destinar cada coisa
para onde possa ser útil.
Senso de Ordenação
Colocar as coisas no lugar certo; realizar as
atividades na ordem certa.
Senso de Limpeza
Eliminar sujeira, poeira, manchas de óleo do
chão e equipamentos.
 Senso de Saúde
Padronizar comportamento, valores e práticas
favoráveis à saúde física, mental e ambiental.
 Senso de Autodisciplina
Cumprir rigorosamente o que foi determinado,
preservando os padrões estabelecidos.
Aplicando em uma Academia de Ginástica o
5S
 Senso de Utilização
Situação com ausência dos 5S:
• Aparelhos que não funcionam estarem
juntos com aparelhos que estão em
adequados para uso.

Situação com o 5S:

• Aparelhos com um bom funcionamento para
uso e os que estiverem com defeitos ou sem
uso serem retirados e substituídos.
 Senso de Ordenação
Situação com a ausência do 5S:
• Aparelhos colados uns nos outros;
• Pesos espalhados pelo chão;
• Poucos instrutores para atender os alunos.

Situação com o 5S:

• Aparelhos com espaço apropriado uns dos
outros;
• Pesos colocados nos seus respectivos locais;
• Placa para localização de aparelhos nas
paredes;
 Senso de Limpeza
Situação com ausência dos 5S:
• Banheiros sujos;
• Local sujo;
• Alimentação no salão.
Situação com o 5S:
• Higienizar os banheiros para que supra as
necessidades do ambiente;
• Evitar jogar lixo no chão e limpar sempre o
salão;
• Alimentar-se em local apropriado.
 Senso de Saúde
Situação com ausência dos 5S:
• Não ter o conhecimento, no ato da matrícula,
se o cliente tem algum problema de saúde que
venha prejudica-lo durante as atividades
físicas;
• Aparelhos sem higienização.
Situação com o 5S:
• Exame médico indicando aptidão física para a
prática de exercícios físicos;
• Higienizar os aparelhos anterior ao uso.
 Senso de Autodisciplina
Situação com ausência dos 5S:
• O instrutor sem formação, experiência,
desatento, ou seja, não capacitados;
• Não respeitar as regras da casa.

Situação com o 5S:

• Instrutores capacitados e atenciosos;
• Respeitar as normas da mesma.
 Conclusão

Contudo o 5S é a manutenção da ordem de um local

de trabalho ou de um ambiente, de forma que ele
permaneça sempre organizado, arrumado e limpo,
sob condições padronizadas e com a disciplina
necessária para que se consiga o melhor
desempenho nas atividades de cada um.
 Porque praticar o 5S?
 Prevenção quanto a paradas por quebra
 Incentivo a criatividade

 Aprimoramento do ambiente do trabalho

 Melhoria do moral dos empregados

 Higienização mental da companhia

 E você?

O que pode fazer para contribuir

com o 5S?
Questões para Discussão

• Na sua opinião, defina a metodologia

5s.
• Quais são os 5s?E o que cada um
representa?
• Qual a finalidade do 5s na fabrica
automotiva.
PDCA

O CICLO PDCA

O CICLO PDCA É RECONHECIDAMENTE UM MÉTODO EFICAZ

PARA O CONTROLE DOS PROCESSOS.
 PDCA

• O que é Processo?
É a forma pela qual um conjunto de
atividades cria, trabalha ou transforma
insumos com a finalidade de produzir bens ou
serviços, que tenham qualidade assegurada,
para serem adquiridos pelos clientes
PDCA
• Processo

Seqüência efetiva de uma atividade.É a

representação esquemática do que é
praticado.
 PDCA

O CICLO
A P

C D
 PDCA

AS ETAPAS
Atuar corretivamente Definir as metas
A
P Definir os métodos
que permitirão atingir
as metas propostas

Educar, treinar e
C D informar
Verificar os resultados
da tarefa executada. Executar a tarefa
(coletar dados)
 PDCA

Recolher e analisar dados e informações A P

• Valorizar a necessidade do cliente e o
impacto do problema.
Definir o objetivo
• Definir o objetivo que quer alcançar
C D
Analisar as causas
• Levantar e analisar as possíveis causas
•Definir as ações 1ª- PLANEJE
• Realizar as ações em funções das causas, de modo
que o problema não se repita mais.
 PDCA
Aplicar as metas definidas
• Educar, treinar, disciplinar as equipes
• Experimentar as ações
• Assegurar-se que as mesmas sejam executadas conforme o projeto.

A P

C D
2ª - DESENVOLVA
 PDCA

Verificar os resultados alcançados

• Confrontar os resultados obtidos com
os objetivos propostos
• Interpretar cada desvio ocorrido.
A P

C 3ª - CONFIRA
D
 PDCA

A 4ª - ATUE
P

C Padronizar o novo processo

D • Transmitir o novo padrão ao pessoal
Aumentar a escala do plano Medir os
resultados e assegurar a manutenção
Documentar o processo.
 Questões para Discussão

• Quais as fases do ciclo PDCA?

• Para iniciarmos o ciclo, começamos através

de qual fase?
 Ferramentas da Qualidade
Estratificação
Lista de Verificação
Diagrama
Causa X Efeito
Brainstorming

5 Porquês
Diagrama de
Correlação
Carta de
Histograma Controle
Análise de Pareto
Estratificação

A estratificação é o método usado para separar um

conjunto de dados de modo a perceber que existe um
padrão. Quando esse padrão é descoberto, fica fácil
detectar o problema e identificar suas causas. A
estratificação ajuda a verificar o impacto de uma
determinada causa sobre o efeito estudado e ajuda a
detectar um problema.
 Estratificação

Um exemplo comum de estratificação é o das pesquisas

realizadas por institutos de pesquisa que aparecem nos
jornais diariamente.

Em época de eleições, por exemplo, os dados da pesquisa

podem ser estratificados por região de origem, sexo, faixa
etária, escolaridade ou classe sócio-econômica do eleitor.
Estratificação
Lista de
Verificação
Lista de verificação (ou “check list”) é uma ferramenta
usada para o levantamento de dados sobre a qualidade
de um produto ou o número de ocorrências de um
evento qualquer. Na realidade, é uma ferramenta muito
comum, usada a todo o momento.

Quando você vai à feira ou ao supermercado e faz uma

lista de compras, está fazendo uma lista de verificação.
 Histogram
a

O histograma é uma ferramenta usada para registrar o

comportamento de um fenômeno dentro de certo período de
tempo, ou as freqüências de vários fenômenos em um momento
ou período definido.
É um gráfico estatístico de colunas que mostra a variação de um
grupo de dados relativos a uma mesma variável, por meio da
distribuição de freqüência.
 Histogram
a

Vamos supor que o gerente de um supermercado deseje

saber se os clientes têm razão quando reclamam da demora
nas filas dos caixas. Para descobrir isso ele reúne os
operadores e os fiscais de caixa, discutem o problema, e
resolvem reunir dados (tempo e frequência da demora) e
colocá-los em um histograma.

O resultado obtido é o seguinte:

PASSO A PASSO DE UM HISTOGRAMA

25 10 02 08 15
18 19 55 30 35
38 27 17 11 14
13 40 45 48 26
28 29 16 03 07
1º PASSO – ORDENAR OS VALORES

02 03 07 08 10
11 13 14 15 16
17 18 19 25 26
27 28 29 30 35
38 40 45 48 55
2º DETERMINAR O MAIOR E O MENOR

X MAX = MÁXIMO 55
X MIN = MINIMO 02

CALCULAR A AMPLITUDE TOTAL

AT = X MAX – X MIN
55 – 02 = 53

DETRMINAR O NUMERO DE CLASSE (K)

Se N <25 , K = 5
Se N >25 , K = Raiz quadrada de n
 CONTINUIDADE

CALCULAR A AMPLITUDE DO INTERVALO DE CLASSE:

H = AT H = 53 = 10,6 = 11
K 5
CRIAÇÃO DA TABELA PARA CONSTRUÇÃO DO HISTOGRAMA
Brainstorming

Brainstorming ou Tempestade Cerebral é uma técnica

utilizada para fornecer rapidamente um grande
número de soluções alternativas para um problema
claramente descrito.
A etapa fundamental desta técnica é a parte do
levantamento de idéias, na qual deve haver total
desinibição dos participantes.
Fases do Brainstorming
1. Ordenação: definição clara dos objetivos.
2. Preparação: levantamento de dados pertinentes ao problema.
3. Análise: decomposição detalhada do problema em sub-
problemas.
4. Ideação: geração de idéias para os sub-problemas.
5. Incubação: descanso para produzir novas associações
subconscientes.
6. Síntese: Reunião das idéias em forma de soluções alternativas.
7. Avaliação: Julgamento e escolha final das alternativas.
 Princípios do
Brainstorming
Existem dois princípios que servem como base à técnica:
1. O julgamento retardado é para permitir à parte criativa da
mente criar novas idéias sem se preocupar com o julgamento das
mesmas, ou seja, no decorrer desta técnica não podem existir
críticas às idéias de outros. O custo de criticar idéias não
amadurecidas (espontâneas) é impedir essa idéia de se
desenvolver. As idéias serão julgadas mais tarde, depois da
geração das mesmas.
2. A quantidade gera qualidade. Quanto mais idéias existirem para
a solução de um problema melhor será a solução.
 Regras básicas do Brainstorming
1. Anotar todas as idéias.
2. Criticar idéias é proibido.
3. Quantidade.
4. Combinação e melhoramentos.

Frequentemente, duas ou mais idéias mesmo absurdas,

quando combinadas, são a chave para a solução do problema
em discussão, isto é, uma idéia cresce pela anexação de outras,
por contigüidade, semelhança ou contraste. São as chamadas
“caronas”.
Exercício

O instrutor irá conduzir, usando o quadro, uma

sessão de Brainstorming para levantar as possíveis
causas de um determinado problema.
Diagrama Causa-Efeito

Também conhecido como Diagrama Espinha de Peixe (por

seu formato) e Diagrama de Ishikawa (Kaoru Ishikawa -
quem o criou), foi desenvolvido para representar a relação
entre o "efeito" e todas as possíveis "causas" que podem
estar contribuindo para este efeito. O efeito ou problema é
colocado no lado direito do gráfico e as causas são
agrupadas segundo categorias lógicas e listadas à esquerda.
Diagrama Causa Efeito

MÉTODO MATERIAIS MEDIDA

PROBLEMA

MÃO DE OBRA MÁQUINA MEIO AMBIENTE

Diagrama Causa Efeito

O Diagrama de causa e efeito, também conhecido como

diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe é uma
ferramenta utilizada para a análise de dispersões no
processo. O nome Ishikawa tem origem no seu criador,
Kaoru Ishikawa que desenvolveu a ferramenta através de
uma ideia básica: Fazer as pessoas pensarem sobre causas
e razões possíveis que fazem com que um problema
ocorra.
Método – Utilizado para executar o trabalho ou um procedimento.

Matéria-prima – Utilizada no trabalho que pode ser a causa de

problemas.

Mão de Obra – A pressa, imprudência ou mesmo a falta de qualificação

da mão de obra podem ser a causa de muitos problemas.
Máquinas – Muito problemas são derivados falhas de máquinas. Isto
pode ser causado por falta de manutenção regular ou mesmo se for
operacionalizada de forma inadequada.

Medida – Qualquer decisão tomada anteriormente pode alterar o

processo e ser a causa do problema.

Meio Ambiente – O ambiente pode favorecer a ocorrências de

problemas, está relacionada neste contexto a poluição, poeira, calor,
falta de espaço, etc.
A Técnica dos 5 Porquês

A técnica dos 5 Porquês tem como objetivo

identificar a causa raiz de um problema,
para que seja tomada uma ação definitiva,
ao invés de uma ação de contenção.
A Técnica dos 5 Porquês

Nº Problema Por que? Por que? Por que? Por que? Por que? Ação
Análise de Pareto

O Diagrama de Pareto constitui um método gráfico

de análise que permite discriminar entre as causas
mais importantes de um problema e as que são
menos importantes.
 As vantagens - Análise de
Pareto
• Ajuda a concentrar nas causas que tenham maior
impacto.

• Proporciona uma visão simples e rápida da

importância relativa dos problemas.

• Seu formato é altamente visível e é um incentivo

para melhoria contínua.
Utilizações - Análise de Pareto

• Determinar quais são as causas chaves de um

problema, separando das outras menos importantes.
•Investigar efeitos ou causas de um problema.
• Comunicação eficaz com outros membros da
organização, informando causas, efeitos e custos dos
erros.
Passos - Análise de Pareto
1. Estabelecer os dados que serão analisados, assim como o período
de tempo que estes dados foram coletados. É necessário
determinar como estes dados serão classificados;
2. Agrupar os dados por categorias, de acordo com um critério
determinado;
3. Tabular os dados, ordenando em ordem decrescente.
4. Calcular: Freqüência absoluta, freqüência absoluta acumulada,
freqüência relativa unitária e freqüência relativa acumulada;
5. Representar os dados em forma gráfica: Frequência absoluta e
freqüência relativa acumulada;
6. Analisar o diagrama.
 Exemplo - Análise de Pareto
Uma empresa de transporte, apresentam como dados 162
reclamações de clientes, que estão agrupados nas seguintes
categorias:

Categoria Nº de Reclamações

O Pacote chega tarde 52

Envio com danos 28
A fatura não é enviada 12
Pacote perdido 41
Funcionários “grosseiros” 16
Nota de chegada com data incorreta 10
Outros 3
 Exemplo - Análise de
Pareto
Freq. Abs. Freq. Rel. Freq. Rel.
Nº Categoria Freq. Abs
Acumulada Unitária Acumulada

1 O Pacote chega tarde 52 52 32,1 32,1

2 Pacote perdido 41 93 25,3 57,4

3 Envio com danos 28 121 17,3 74,7

Funcionários
4 16 137 9,8 84,5
“grosseiros”
5 A fatura não é enviada 12 149 7,4 91,9
Nota de chegada com
6 10 159 6,2 98,1
data incorreta
7 Outros 3 162 1,8 100
 Exemplo - Análise de Pareto
Gráfico de Pareto

60 120

52
98,1
50
91,9 100 100

84,5
Valor da Reclamação

41
40 74,7 80

30 28 60
57,4

20 16 40

32,1 12
10
10 20

3
0 0

O Pacote chega Pacote perdido Envio com danos Funcionários A fatura não é Nota de chegada Outros
tarde “grosseiros” enviada com data
incorreta

Tipo de Reclamação
 Exercício

Item X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10
Demanda Anual 9000 4625 1075 15000 59500 16000 10000 4250 13500 1000
Custo Unitário 10 4 80 1 5 5 2 50 1 17
Com base nestes dados, construa o gráfico de Pareto
Demanda % Individual Demanda % Acumulado
Ordem Item Valorizada Valorizada Classe
Acumulada
1 X5 297500 35,0 297500 35,0 A
2 X8 212500 25,0 510000 60,0 A
3 X1 90000 10,6 600000 70,6 B
4 X3 86000 10,1 686000 80,7 B
5 X6 80000 9,4 766000 90,1 B
6 X7 20000 2,4 786000 92,5 C
7 X2 18500 2,1 804500 94,6 C
8 X10 17000 2,0 821500 96,6 C
9 X4 15000 1,8 836500 98,4 C
10 X9 13500 1,6 850000 100,0 C
 Carta de Controle

O gráfico de controle é usado para pesquisar tendências e

padrões que acontecem ao longo do tempo.

É usado também para monitorar um processo, verificando

se ele está sob controle estatístico e indicando a faixa de
variação incluída no sistema. Quer dizer, ele ajuda a
descobrir se ocorreu alguma mudança significativa no
processo, bem como as causas de variação no momento
em que essa mudança ocorre.
 Carta de Controle

A partir de dados do processo, obtém-se a média, o

limite superior de controle e o limite inferior de
controle. Esses valores servem para indicar que um
processo está fora de controle quando existem pontos
fora desses limites.
Diagrama de Correlação

O diagrama de dispersão é um gráfico que

correlaciona duas características ou variáveis do
tipo peso e altura, quantidade e preço, aumento
de temperatura e velocidade, etc., afim de
estabelecer a existência de uma relação real de
causa e efeito.
5W2H

Ele é importante na maximização de

resultados, de tempo, de lucro. É essencial em
todo o processo produtivo, em nossa vida
profissional e pessoal. Através do
planejamento podemos nos preparar para
vários cenários e tomar decisões de uma
forma mais consciente e, consequentemente,
estimar os resultados de maneira segura.
E através de um plano de ação, podemos
definir estrategicamente o que será feito
para que um objetivo seja alcançado. Que
tal usar a ferramenta 5W2H para ajudá-lo
em seu planejamento de carreira?
What – O que será feito? (objetivo)

Defina aqui o seu objetivo. Por

exemplo, “se tornar um
profissional pleno em até um ano.”
Why – Por que será feito? (justificativa)

Justifique suas ações. Esse é um momento

importante, pois você descobrirá se realmente
empregará seus esforços em algo que vale a pena.
Where – Onde será feito? (local)

Para planejar, todo o processo estratégico precisa

estar claro. Seguindo o exemplo de se tornar um
profissional pleno, realmente isso será possível em
sua atual empresa – o plano de carreira da
instituição é claro quanto a isso?
When – Quando será feito? (tempo)
Para que o foco seja mantido é necessário
definir tempo: início e fim. Será cumprido
em um ano, um mês ou 15 dias? Deixe
claro o período.
Who – Por quem será feito? (responsável)

Como estamos aplicando o 5W2H para o

desenvolvimento de carreira, o responsável
pela ação é ninguém menos que você mesmo,
uma pessoa com um potencial infinito!
How – Como será feito? (método)

Como você vai se preparar, por exemplo, para

conseguir alcançar o nível pleno em sua função?
Através da realização de cursos? Com o aumento de
sua produtividade através de uma nova ferramenta?
Defina o necessário e como será feito.
How Much – Quanto custará fazer?

Quanto custará os novos cursos para seu

desenvolvimento profissional? Defina os valores
necessários para o investimento.
Planeje sua carreira e experimente Resultados
Extraordinários!
Questões para
Discussão

• Quando vamos a uma feira fazer

compras, geralmente fazemos uma lista
do que ira comprar.Dessa forma qual a
ferramenta de qualidade estamos
utilizando?
• O que não é permitido em um
Brainstorming?
Definição
O TPM é um modelo de gestão e significa:
Gerenciamento Produtivo Total
 Definição
•Gerenciamento:
FORMAÇÃO DE UMA ESTRUTURA EMPRESARIAL CAPAZ DE SOBREVIVER AOS NOVOS TEMPOS,
POR MEIO DE UMA BUSCA CONSTANTE DO LIMITE DE EFICIÊNCIA.

•Produtivo:
BUSCA DO LIMITE MÁXIMO DA EFICIÊNCIA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO, ATINGINDO “ZERO
ACIDENTE, ZERO DEFEITO E ZERO QUEBRA / FALHA”, OU SEJA ELIMINAÇÃO DE TODOS OS TIPOS
DE PERDA
Definição
• Total:
 TER COMO OBJETIVO A FORMAÇÃO DE UMA ESTRUTURA EMPRESARIAL
QUE VISE A MÁXIMA EFICIÊNCIA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO.

 ENVOLVER TODOS OS SETORES DA EMPRESA, E CONTAR COM A

PARTICIPAÇÃO DE TODOS, DESDE A ALTA ADMINISTRAÇÃO ATÉ OS
OPERÁRIOS DE PRIMEIRA LINHA.
 TPM - OBJETIVO

REALIZAR A MELHORIA DA ESTRUTURA

EMPRESARIAL MEDIANTE A MELHORIA DA
QUALIDADE DO PESSOAL E DO
EQUIPAMENTO
 Cost Deployment
OBJETIVOS:

De acordo com a política de redução de

COST DEPLOYMENT

custos, aplicar simples e eficientemente

a metodologia estabelecendo ações
prioritárias para redução das perdas na
produção.
 Cost Deployment
ATIVIDADES:
4 Identificar as causas 4 Acompanhamento dos
das perdas resultados
COST DEPLOYMENT

4 Desenvolver uma relação

CUSTO - PERDA
4 Fixar prioridades
baseada na:
F Análise das perdas
F Elementos de custo
 Melhoramento Focalizado
OBJETIVOS:
MELHORAMENTO FOCALIZADO

Direcionar as atividades da Empresa para

eliminar as perdas do processo produtivo.
 Melhoramento Focalizado
ATIVIDADES:
MELHORAMENTO FOCALIZADO

4 Deployments para:
4 Planejar e monitorar as
FVolume atividades / resultados dos
F Produtividade times na fábrica
F Set-up
Set-up

É A SEQUÊNCIA DE OPERAÇÕES
MELHORAMENTO FOCALIZADO

NECESSÁRIAS PARA EFETUAR, EM UM

CERTO LOCAL DE TRABALHO, A PASSAGEM
DE UM PRODUTO PARA O OUTRO.
Manutenção Planejada

OBJETIVOS:

REDUZIR O CUSTO OPERACIONAL DO CICLO DE VIDA ÚTIL DO

MANUTENÇÃO PLANEJADA

EQUIPAMENTO ATRAVÉS DAS ATIVIDADES:

MELHORAR REDUÇÃO DOS CUSTOS

DISPONIBILIDADE OPERACIONAIS

•CUSTOS DE
MANUTENÇÃO

•CUSTOS COM
QUALIDADE

•CUSTOS COM
PRODUÇÃO

•CUSTOS ENERGIA
 Manutenção Planejada

ATIVIDADES:

4 Atuar com a manutenção 4 Rever estrutura da manutenção

planejada para suporte da Fábrica
MANUTENÇÃO PLANEJADA

4 Fornecer suporte para a 4 Administrar o estoque de peças

M.Autônoma e M.Qualidade de reposição

4 Definir habilidades dos

manutentores e treinamento 4 Diminuir o consumo de energia
Manutenção para Qualidade

OBJETIVOS:
MANUTENÇÃO PARA QUALIDADE

Promover a mudança cultural na

Administração da Qualidade e
difundir a metodologia para a busca
do ZD (Zero Defeito).
Manutenção para Qualidade

ATIVIDADES:
MANUTENÇÃO PARA QUALIDADE

4 Planejar atividades para 4 Em base às informações de

melhoria da qualidade mercado, controlar os índices de
Qualidade dos produtos e dar
4 Acompanhar a evolução dos assistência ações de fábrica
grupos de Manutenção
Autônoma para a
implementação da Manutenção
para Qualidade
Manutenção Autônoma

OBJETIVOS:

Introduzir a cultura do auto

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

gerenciamento nos postos de

trabalho nos operadores das
máquinas.
Manutenção Autônoma

ATIVIDADES:
4 Monitorar o O.E.E., nº
4 Organizar e planejar os quebras em conformidade
trabalhos para atingir os com a Manutenção Autônoma
objetivos definidos
MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

4 Garantir recursos 4 Desenvolver e promover a

necessários para atingir Manutenção Autônoma
objetivos planejados

4 Controlar, monitorar,
orientar e motivar os
grupos nos períodos da atividade
 Manutenção Autônoma

Definição
MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

É o envolvimento dos operadores de

produção na gestão das máquinas através de
controles diários, lubrificações e substituição
de peças ou pequenas reparações.
 Manutenção Autônoma

O QUE FAZ? QUEM FAZ?

Melhorar a resistência das
Melhoramento partes Manutenção
confiabilidade Reduzir as cargas
Atividades de Melhorar a precisão
melhoramento
Monitoramento das condições Produção e
Manutenção diária Melhoramento do padrão de Manutenção
intervenção
Melhoramento do padrão dos
Estamos
melhorando testes
Melhoramento qualidade de
intervenção
 Gestão Precoce dos
Equipamentos
OBJETIVOS:
GESTÃO PRECOCE DOS EQUIP.

Reduzir o tempo de implantação de novos

projetos, garantindo os níveis pré-
estabelecidos para funcionamento e
assegurando ao processo e equipamentos as
propriedades de prevenção de manutenção.
 Gestão Precoce dos
Equipamentos
ATIVIDADES:
4 Garantir a flexibilidade da
4 Utilizar o sistema de máquina para o MIX de
GESTÃO PRECOCE DOS EQUIP.

revisão de desenhos para produção

os projetos 4 Melhorar o tempo de produção
4 Eliminar as modificações do
projeto nos últimos estágios 4 Garantir um processo capaz

4 Prevenir quebras e facilitar 4 Adotar a prática de

o design para operação de segurança da máquina
rotina
 Segurança e Meio
Ambiente

OBJETIVOS:
SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE

APLICAR O TPM PARA A OBTENÇÃO DO

ZERO ACIDENTE E MELHORAR AS
CONDIÇÕES AMBIENTAIS INTERNAS /
EXTERNAS.
Segurança e Meio Ambiente

ATIVIDADES:
SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE

4 Análise dos riscos e acidentes:

4 Fornecer suporte ao Pilar de M.Autônoma no 4º passo

4 Fornecer suporte ao Pilar de Educação & Treinamento

4 Análise dos riscos do Meio Ambiente

4 Uso das políticas do Meio Ambiente

 TPM

OBJETIVOS:

PROMOVER O TPM EM TODA ORGANIZAÇÃO, VOLTADA PARA

UMA MUDANÇA CULTURAL E DE VISÃO COM INFORMAÇÕES
TPM OFFICE

RÁPIDAS, CONFIÁVEIS E ÚTEIS, BEM COMO AUMENTAR O

NÍVEL DE EFICIÊNCIA DOS ESCRITÓRIOS ATRAVÉS DE
MELHORIAS NOS PROCESSOS E A DIMINUIÇÃO DO TEMPO
NA EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES.
 TPM

ATIVIDADES:

4 Organização e limpeza dos escritórios

4 Eliminação de papéis
TPM OFFICE

4 Organização de arquivos

4 Acesso rápido às informações

4 Utilização do tempo de trabalho em atividades importantes

Educação e Treinamento

OBJETIVOS:
EDUCAÇÃO E TRREINAMENTO

ADEQUAR SISTEMATICAMENTE OS
CONHECIMENTOS, AS HABILIDADES E
ATITUDES DOS COLABORADORES DA EMPRESA
PARA ATENDER AS NECESSIDADES DA FÁBRICA
DE UMA FORMA EFICIENTE.
Educação e Treinamento

ATIVIDADES:
EDUCAÇÃO E TRREINAMENTO

4 DESENVOLVIMENTO DO GERENCIAMENTO

4 TREINAMENTOS OPERACIONAIS
Questões para Discussão

• O que significa TPM?

• O TPM tem quantos pilares? E Quais são?
• Explique como funciona a manutenção
autônoma.
Objetivos da lógica ECRS

A lógica ECRS (Eliminar, Combinar,

Reduzir, Simplificar) serve para
determinar os espaços potenciais de
recuperação de produtividade através
de ações de simplificação,
modificações no produto e
racionalização das movimentações.
 Ações ECRS

IDENTIFICAR AS OPERAÇÕES
ELIMINAR INÚTEIS E PROCURAR A
MANEIRA DE ELIMINÁ-LAS

COMBINAR MAIS OPERAÇÕES

COMBINAR ELEMENTARES PARA DIMINUIR
O ACÚMULO DE OPERAÇÕES

ENCONTRAR NOVAS SOLUÇÕES

REDUZIR PARA REDUZIR / REORDENAR
AS OPERAÇÕES

IDEALIZAR SISTEMAS PARA

SIMPLIFICAR SIMPLIFICAR AS OPERAÇÕES
 Lógica ECRS
Como é hoje?

Distância
O.S.W.

I.S.W.
Nº Descrição Quem? O que? Como? Quando? Onde? Por que?
atividade (Who) (What) (How) (When) (Where) (Why)

Manual- Após tocar sobre a Cortar

1 Pegar Operador Tesoura mente comando bancada papel ,020 -

Manual- Após fecha- Para

9 Transportar Operador Caixa mente mento Na seção estoque ,099 8
 Lógica ECRS
Melhoramentos

Simplificar
Combinar
Eliminar

Reduzir
Nº Descrição Problema Idéia
atividade

1 Pegar -

Deslocamento 5 Por que?

9 Transportar excessivo (Why)
Capítulo 1
Histórico da ISO e aplicação
 O que é a ISO
“Organização Internacional para a Normalização”

• Fundada em 23/02/1947
• Sede em Genebra, Suíça
International Organization For Standardization
(Organização Internacional para Normalização)
• Órgão não governamental
• Congrega 132 países
 ISO significa também:
A sigla ISO vem do grego “ISO" - que significa "igual", e foi
adotada para evitar as diferentes abreviações da tradução de
"International Organization for Standardization". Assim, em
todos os países em que as normas são adotadas, a sigla é
sempre a mesma, não importa o idioma.

• Igualdade
• Homogeneidade
• Uniformidade
• Vem do grego ISO
 E o que é a ISSO 9001?
• A ISO 9001:2015 é a norma de sistema de gestão da
qualidade (SGQ) reconhecida internacionalmente,
utilizada por organizações que desejam comprovar
sua capacidade de fornecer produtos e serviços que
atendem às necessidades de seus clientes e
requisitos legais e regulatórios aplicáveis, com o
objetivo de aumentar a satisfação do cliente por
meio de melhorias de processo e avaliação da
conformidade.
 Objetivos da ISO
 ESTABELECER NORMAS QUE REPRESENTEM E
TRADUZAM O CONSENSO DOS DIFERENTES PAÍSES DO
MUNDO.
 A EXPECTATIVA DA ISO É QUE AS NORMAS PUBLICADAS
REFLITAM O ATUAL “ESTADO DA ARTE” E COMO FORMA
DE ASSEGURAR A SUA PERMANENTE ADEQUAÇÃO.
 OS COMITÊS TÉCNICOS DA ISO ENCARREGADOS DO
DESENVOLVIMENTO E MANUTENÇÃO DEVEM REVÊ-LAS E
ATUALIZÁ-LAS, NO MÍNIMO, A CADA 5 ANOS.
 Missão da ISO
Promover o desenvolvimento da
normalização e atividades relacionadas no
mundo com vistas a facilitar o comércio
internacional de bens e serviços e o
desenvolvimento da cooperação nas esferas
intelectual, científica, tecnológica e
econômica.
Participação do Brasil na ISO
Sociedade civil sem fins lucrativos, fundada
em 1940, é o órgão responsável pela
normalização técnica no país, fornecendo a
base necessária ao desenvolvimento
tecnológico brasileiro.

Representa o Brasil nas organizações

internacionais de normalização ISO
(Organização Internacional para
Normalização), do qual é membro
fundador, e IEC (Comissão Eletrotécnica
Internacional).

Possui 53 Comitês Brasileiros e 3

Organismos de Normalização Setorial.

CB-25
COMITÊ BRASILEIRO DE QUALIDADE
 Participação do Brasil na ISO
• A ABNT é um Organismo Nacional que oferece
credibilidade internacional. Todo o processo de
certificação está estruturado em padrões
internacionais, de acordo com ISO/IEC Guia
62/1997, e as auditorias são realizadas
atendendo às normas ISO 10011 e 14011,
garantindo um processo reconhecido e seguro.
 O que é Certificação?

• É um conjunto de
atividades desenvolvidas
por um organismo
independente da relação
comercial com o objetivo
de atestar publicamente,
por escrito, que
determinado produto,
processo ou serviço está
em conformidade com os
requisitos especificados.
 O que é Certificação?
• Não se pode pensar na certificação como uma ação
isolada e pontual, mas sim como um processo que se
inicia com a conscientização da necessidade da
qualidade para a manutenção da competitividade e
consequente permanência no mercado, passando
pela utilização de normas técnicas e pela difusão do
conceito de qualidade por todos os setores da
empresa, abrangendo seus aspectos operacionais
internos e o relacionamento com a sociedade e o
ambiente.
 Benefício da Certificação
• Benefícios para o Fabricante: garante a implantação
eficaz dos sistemas de controle e garantia da qualidade
nas empresas, diminuindo as perdas de produtos e os
custos da produção.
• Benefícios para o Exportador: evita e necessidade de
certificação pelo país de destino, protegendo o
exportador de barreiras técnicas ao comércio.
• Benefícios para o Consumidor: o produto certificado dá
maior confiança e é um meio eficaz através do qual o
consumidor pode identificar os produtos que são
controlados e testados conforme as normas nacionais e
internacionais.
 CERTIFICADORAS

• BVQI do Brasil Sociedade Certificadora – foi fundada

em 1988 na Inglaterra e é atualmente um dos mais
importantes organismos de certificação no Brasil e
no mundo.
• No Brasil a BVQI já certificou mais de 3.000
empresas.
 CERTIFICADORAS

• Fundação Vanzolini – é a única entidade brasileira

integrada à The International Certification Network
(IQNet) – rede composta pelas mais importantes
certificadoras de 28 países.
Outras Instituições
As Normas da família ISO 9000:2000

ISO 9000
Fundamentos e vocabulário.

ISO 9001
Sistemas de gestão da qualidade –
Requisitos.

ISO 9004
Sistema de gestão da qualidade –
Diretrizes para melhorias de desempenho.
 ISO 9001:2000

Norma internacional que define requisitos

para implantação de Sistemas de Gestão
da Qualidade (SGQ).
Adequação da ISO 9001:2008

Todos os tipos de organização:

• Comercial ou Industrial
• Pequeno, médio ou grande porte
• Fornecedor de produtos ou serviços
Síntese da ISO

DIGA O QUE FAZ

FAÇA O QUE DIZ

PROVE
Qual a definição correta
de Qualidade?
Segundo a ISO:
“Qualidade é o grau no qual um
conjunto de características inerentes
atende a requisitos”
Qual é o carro de melhor qualidade?

x
Gestão da Qualidade

“Atividades coordenadas para orientar

e controlar uma organização em
relação à qualidade”
Controle de Qualidade

“É a parte da gestão da
qualidade focalizada em
atender aos requisitos da
qualidade”
 Garantia da Qualidade

“Parte da gestão da
qualidade focalizada em
fornecer confiança de que
os requisitos da qualidade
serão atendidos”
 Quais são os princípios do Sistema
de Gestão da Qualidade ISO
9001:2015?
Princípios:
• Foco no cliente
• Liderança
• Envolvimento das pessoas
• Abordagem de processo
• Abordagem sistêmica
• Melhoria contínua
• Abordagem factual à tomada de decisão
• Relacionamento mutuamente benéfico de
fornecedores / clientes
 Quais são os princípios do Sistema de
Gestão da Qualidade ISO 9001:2015?
• Foco no cliente: As organizações dependem de seus
clientes e, por isso devem atender suas necessidades
atuais e futuras, suas exigências e se esforçar para
exceder suas expectativas.

• Liderança: Líderes estabelecem unidade de propósito e a

direção da organização. De acordo com a ISO 9001, eles
devem criar e manter um ambiente interno no qual as
pessoas possam estar totalmente envolvidas na conquista
dos objetivos da organização.
Quais são os princípios do Sistema de
Gestão da Qualidade ISO 9001:2015?
• Engajamento das Pessoas: É essencial para a
organização que todas as pessoas sejam
competentes, capacitadas e engajadas na entrega de
valor.

• Abordagem de Processos: Resultados consistentes e

previsíveis são alcançados de forma mais eficaz e
eficientemente quando as atividades são
compreendidas e gerenciadas como processos inter-
relacionados que funcionam como um sistema
coerente
Quais são os princípios do Sistema de
Gestão da Qualidade ISO 9001:2015?
• Melhoria: Segundo a ISO 9001, a melhoria contínua
do desempenho global da organização deve ser um
objetivo permanente.

• Tomada de Decisão baseada em evidências:

Decisões com base na análise e avaliação de dados
são mais propensas a produzirem os resultados
desejados. E aquelas baseadas em fatos geram maior
precisão e agilidade, além de causar menor
retrabalho.
Quais são os princípios do Sistema de
Gestão da Qualidade ISO 9001:2015?
• Gestão do Relacionamento: Criar e manter
relacionamentos duradouros com stakeholders traz
uma série de vantagens como: Fortalecimento da
marca; Contratos de fornecimento; Aumento no
volume dos negócios.
 Liderança

Os líderes estabelecem unidade

de objetivo, orientação e
ambiente interno no qual as
pessoas se tornam plenamente
envolvidas.
Envolvimento das pessoas

As pessoas são a essência da

organização.

O envolvimento pleno das pessoas

possibilita utilizar suas habilidades
em benefício da organização.
 Abordagem de processo
Um resultado desejado é mais eficientemente atingido
quando os recursos e as atividades são gerenciadas como um
processo.

Controles

Atividades
+ Saídas
Entradas
Recursos
 Abordagem sistêmica

Identificar, entender e gerenciar um

sistema de processos inter-
relacionados para um dado objetivo
contribui para a eficácia e para a
eficiência.
Melhoria contínua

“Parte da gestão da qualidade que

focaliza o aumento da capacidade
de atender os requisitos”.

Melhoria contínua é um objetivo

permanente da organização.
 Abordagem factual à tomada
de decisão

Decisões eficazes são baseadas

em análise lógica e intuitiva de
dados e informações.
Você só consegue gerenciar aquilo
que é medido.
 Relacionamento

O relacionamento mutuamente benéfico

entre a organização e seus fornecedores
aumenta a capacidade de ambos de agregar
valor.
A Estrutura da ISO 9001:2015
 Visão geral da ISO 9001
Sistema de gestão da qualidade
Melhoria contínua
Responsabilidade da alta
administração

Satisfação

Cliente
Cliente

Gestão de Medição, análise e

Requisitos

recursos melhoria

Realização do
Produto
produto
Entrada Saída
 UNIDADE – SENAI CAMAÇARI
QUALIFICAÇÃO EM ASSISTENTE DE PCP

CEP - CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

 Regras Básica de Convivência:

 Celular SEMPRE no silencioso.

 Navegação em redes sociais não é permitido.

 Não é permitido fotografar os slides e/ou filmar as aulas.

 É proibido a entrada de alimentos em sala de aula.

Formas de Avaliação
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

O controle Estatístico de Processos (CEP) representa a linguagem moderna

no que concerne o monitoramento de um processo. Para que o gestor possa
tomar decisões, precisa de informações confiáveis e o CEP monitora o
processo representando-o de forma gráfica facilitando sua interpretação.
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

REVISÃO ESTATÍSTICA

 Variação
 Amostra
 População
 Amostragem
 Média
 Mediana
 Amplitude
 Desvio Padrão
 Distribuição Normal
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

O que é o CEP?

Técnica de monitorar um processo com o objetivo de prevenir não

conformidades através de ações de contenção.

 Na fase de controle, busca-se manter o processo aprimorado com

um desempenho adequado e previsível,

 Detectar uma mudança no comportamento do processo, o mais

rapidamente possível, pode fazer com que ações corretivas
adequadas sejam disparadas, e o processo, corrigido a tempo de
evitar surpresas.
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

Histórico

Antes da Revolução Industrial na Inglaterra (século XVIII):

A qualidade era controlada pela experiência dos artesãos. Era o que
garantia a qualidade dos produtos.

O moderno sistema industrial:

Os processos são divididos em operações, o operário deixou de ser o
responsável pela fabricação de todo o produto e sim por parte dele.
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

Histórico

Intercambialidade na linha de montagem:

Como cada operário fabricava parte do produto houve a
necessidade de se intercambiar adequadamente as peças,
surgindo assim a linha de montagem.

A inspeção:
A inspeção surgiu da necessidade de separar os itens não-
conformes com base nas especificações e limites de tolerância.
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

Histórico

Inspecionar tudo ou Amostragem:

No início inspecionava-se todos os itens produzidos (inspeção 100%).
Com a necessidade de aumento da produção surgiu a idéia da
inspeção por amostragem.

Só inspecionar não resolve:

A inspeção não melhorava a qualidade. Com as informações sabia-se o
nível de qualidade e separava-se conformes de não-conformes.
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

Histórico
Custos X Qualidade:
A preocupação com os custos e com a qualidade surgiu a seguinte
indagação: como utilizar as informações obtidas com a inspeção para
melhorar a qualidade do produto?

A variabilidade:
Entendeu-se que a variabilidade era inerente aos processos industriais
e podia ser compreendida por informações estatísticas e da
probabilidade.
Compreenderam então que obter informações necessárias não
implicava numa inspeção 100% e sim numa amostragem bem feita.
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

Histórico

A prevenção:
Percebe-se então que não era mais necessário esperar a conclusão de
um lote para realizar as medições necessárias. Elas poderiam ser
feitas durante o processo de fabricação.

Shewhart, o pai do C.E.Q.

Em 1924 W.A Shewhart desenvolveu uma carta estatística para o
controle da variabilidade dos produtos. Nasce o Controle Estatístico da
Qualidade e a era da inspeção por amostragem.
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

Histórico

Segredo de Estado:
O reconhecimento do valor do CEQ se deu em 1942 durante a
segunda guerra mundial quando foi considerado segredo de estado
pelos Estados Unidos.

A era Deming.
W. Edwards Deming em 1950 divulga a técnica do controle estatístico
aos japoneses como forma de ajudar na reconstrução do Japão.
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

Histórico

Aprendendo com o Japão:

Em 1960 K. Ishikawa ensina técnicas de controle da qualidade aos
operadores japoneses.
A partir do final dos anos 70, gerentes americanos começam a visitar o
Japão para descobrir o milagre japonês por não acreditar em Deming
nem em Juran. Os Estados Unidos só começam a trabalhar com as
técnicas estatísticas no final dos anos 80.
ATT (American Telephone and Telegraph).
Primeira empresa americana a utilizar o Controle Estatístico da
Qualidade.
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

Variação
 Não existem dois seres exatamente iguais.
Para que se possa controlar a qualidade de um produto é
necessário ter habilidades para medir as variações que
ocorrem no mesmo.

Tipos de Variação
Tipos  Variação Interna;
De
Variação  Variação item a item;
 Variação tempo a tempo.
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

 Variação Interna
Variação dentro do mesmo em. Por exemplo, um eixo varia ao longo do seu
comprimento,

 Variação item a item

Ocorre entre dois itens produzidos em tempos próximos. Por exemplo, a

intensidade luminosa de quatro lâmpadas produzidas consecutivamente.

 Variação tempo a tempo

Ocorre entre itens produzidos em diferentes períodos do dia. Por exemplo,

peças produzidas pela manhã e peças produzidas à noite.
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

Quais fatores são responsáveis pelas

variações?

.Máquina;
Os
6Ms
.Método;
.Materiais;
.Meio Ambiente
.Mão de Obra
.Medidas
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

Então sempre
haverá variação.

Variação Esperada
Variação comum ou variação aleatória ou
variação inerente ao processo.
Não podem ser eliminadas.

Variação não Esperada

Variação por causas especiais.
Devem ser eliminadas o quanto
antes.
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

O que fazer então?

Controlar as
variações
esperadas e
eliminar as
especiais
C.E.P.
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

 Cartas de Controle

. Definição;
. Característica a controlar;
. Subgrupos racionais;
. Limites de Controle;
. Limites de Especificação;
. Diário de Bordo;
. Cartas por variáveis;
. Cartas por atributos;
. Construção das cartas;
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

 O que é uma carta de controle?

Ferramenta extremamente útil para identificar se as variações são

de causas comuns ou especiais.
 Todas as características do produto serão controladas?
Somente a características críticas: que interfira no desempenho
do produto, que o cliente não esteja satisfeito com ela ou que o
processo exija controle..
 O que são Subgrupos Racionais?
Cada amostra que compõe a carta de controle é chamada de
subgrupo. Este passa a ser chamado de Racional quando
possibilita a identificação de causas especiais.
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

 O que vem a ser Limites de Controle?

São faixas dentro da qual seu equipamento deve operar. São
calculados com base na variação desse equipamento por
fórmulas específicas.
 E os limites de Especificação?
Esses não são calculados: são determinados pelo cliente e pela
engenharia de projeto. Se aproximar deles é correr o risco de
produzir não-conformidades.
 O que é o Diário de Bordo?
A essência do CEP. É aqui onde registramos as providências de
uma variação não-esperada. De nada adianta o gráfico sinalizar
se providências não são tomadas.
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

 O que são Cartas por Variáveis?

São cartas cujo valor obtido da característica controlada é por
meio de instrumentos de medição com escala graduada. É a carta
de controle mais utilizada.
 O que são Cartas por Atributo?
Aqui o valor da característica tem influência direta do homem. São
situações que torna-se inviável a utilização de instrumentos com
escala graduada. Por exemplo, controle de manchas, rebarbas,
dicotomias (recebeu X não recebeu).
Obs: Empresas têm buscado transformar CEP Atributivo em CEP
por Variável.
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

Passos para construção das cartas de controle:

1. Selecionar a característica de qualidade a ser controlada;

. A que compromete o desempenho do produto ou serviço;
. Determinada pela Engenharia pela sua importância na operação
seguinte;
. A que produz mais não-conformidades.
2. Definir o método de amostragem (instantâneo ou periódico) e o tamanho
da amostra (2, 3, 5 e 10 são os mais utilizados)
. Método instantâneo: amostra retirada de uma só vez num tempo
determinado pela engenharia (mais utilizado).
. Método periódico: após quantidade produzida, seleciona-se a amostra
pelo processo aleatório.
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

3. Coletar os dados;
 Através de uma carta padrão, coletar dados do processo.
4. Determinar valor central e os limites de controle;
Ver fórmulas específicas
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

 Cartas de Média e Amplitude.

Fórmulas básicas

m m

x i R i
x i 1
R i 1
m m

LC  x LSC  x  A2 R LIC  x  A2 R Média

LC  R LSC  D4 R LIC  D 3 R Amplitude

 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

X  média amostral
X  média das médias
R  média das amplitudes
X i  cada valor no subgrupo
Dados:
R i  cada amplitude amostral
m  quantidade de subgrupos
LC  linha central
LSC  limite superior de controle
LIC  limite inferior de controle
A 2 , D3 e D 4  constantes (ver tabela)
 EXERCÍCIO PROPOSTO

QUESTÃO 01: Temperatura

Uma equipe de especialistas do centro meteorológico de Dia do mês (em ºC)
uma cidade mediu a temperatura do ambiente, sempre no 1 15,5
mesmo horário, durante 15 dias intercalados, a partir do 3 14
5 13,5
primeiro dia de um mês. Esse tipo de procedimento é
7 18
frequente, uma vez que os dados coletados servem de
9 19,5
referência para estudos e verificação de tendências 11 20
climáticas ao longo dos meses e anos. As medições ocorridas 13 13,5
nesse período estão indicadas no quadro. 15 13,5
17 18
Em relação a temperatura encontre: 19 20
21 18,5
a) A média;
23 13,5
b) A mediana;
25 21,5
c) A moda. 27 20
29 16
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

5. Determinar os limites de controle revisados (se necessário);

Os limites de controle devem ser recalculados quando o gráfico
apresenta variações especiais eliminando os pontos críticos.

6. Utilizar a carta para suas finalidades

A carta de CEP deve ser uma fonte de verificação de melhorias
contínuas.
Os limites devem ser também recalculados em períodos em que
se verificou alterações no processo ou melhoria aparente.
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS
FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA CARTA DE CONTROLE

Exercício Grupo Data Hora X1 X2 X3 X4 Média R

1 23/dez 08:50 35 40 32 33
Com base na folha 2 23/dez 11:30 46 37 36 41
3 23/dez 34 40 34 36
de verificação ao 4 23/dez
01:45
03:45 69 64 68 59
lado, construir uma 5 23/dez 04:20 38 34 44 40
6 27/dez 08:35 42 41 43 34
carta de controle de 7 27/dez 09:00 44 41 41 46
8 27/dez 09:40 33 41 38 36
Média e Amplitude. 9 27/dez 01:30 48 52 49 51
10 27/dez 02:50 47 43 36 42

x -R 11
12
28/dez
28/dez
08:30
01:35
38
37
41
37
39
41
38
37
13 28/dez 02:25 40 38 47 35
14 28/dez 02:35 38 39 45 42
Os valores refere-se 15 28/dez 03:55 50 42 43 45
16 29/dez 08:25 33 35 29 39
a altura de um rasgo 17 29/dez 09:25 41 40 29 34
de chaveta num eixo 18 29/dez 11:00 38 44 28 58
19 29/dez 02:35 33 32 37 38
com medida nominal 20 29/dez 03:15 56 55 45 48
21 30/dez 09:35 38 40 45 37
de 6,35mm 22 30/dez 10:20 39 42 35 40
23 30/dez 11:35 42 39 39 36
24 30/dez 02:00 43 36 35 38
25 30/dez 04:25 39 38 43 44
TOTAL

Característica a ser controlada = Profundidade de um rasgo de chaveta de um eixo em mm

Medida Nominal = 6,35
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

CARTA DE CONTROLE DE PRODUTO: DATA:

QUALIDADE PARA OPERAÇÃO: Nº
CARACTERÍSTICAS VARIÁVEIS CARACTERÍSTICA: FOLHA: 1 de 1
PEÇA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Equipamento:
1 Valor Nominal:
2 Valor Central:
3 Tolerância:
4 Unidade: mm
Tamanho da amost
Média Intervalo exame:
Amplitude LSE
LIE
X

TS
X LSC
LC
LIC
TI

TS
LSC
R LC
LIC
TI

0,0

DATA
HORA
NOME

PARTICIPANTE: _____________________________________________________ SEÇÃO:_________

 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

 Cartas de controle para Média e Desvio Padrão.

S  desvio padrão amostral

Fórmulas:
S  Média dos desvios
m m A 3 , B3 e B4  constantes (ver tabela)
x i S i
X i 1
S i 1
m m

LC  X LSC  x  A2 S LIC  x  A2 S

LC  S LSC  B4 S LIC  B3 S
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS
FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA CARTA DE CONTROLE
Exercício
Grupo Data Hora X1 X2 X3 X4 Média S

1 23/dez 08:00 35 40 32 33
Com base na folha 2 23/dez 09:00 46 37 36 41
3 23/dez 10:00 34 40 34 36
de verificação ao 4 23/dez 11:00 69 64 68 59
lado, construir uma 5 23/dez 12:00 38 34 44 40
6 23/dez 14:00 42 41 43 34
carta de controle de 7 23/dez 15:00 44 41 41 46
Média e Desvio 8 23/dez 16:00 33 41 38 36
padrão. 9 23/dez 17:00 48 52 49 51
10 23/dez 18:00 47 43 36 42
11 23/dez 19:00 38 41 39 38
X -S 12
13
23/dez
23/dez
21:00
22:00
37
40
37
38
41
47
37
35
14 23/dez 23:00 38 39 45 42
Os valores refere-se 15 23/dez 00:00 50 42 43 45
16 24/dez 01:00 33 35 29 39
a altura de um rasgo 17 24/dez 02:00 41 40 29 34
de chaveta num eixo 18 24/dez 03:00 38 44 28 58
19 24/dez 04:00 33 32 37 38
com medida nominal 20 24/dez 05:00 56 55 45 48
de 6,35mm. TOTAL
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

CARTA DE CONTROLE DE PRODUTO: DATA:

QUALIDADE PARA OPERAÇÃO: Nº
CARACTERÍSTICAS VARIÁVEIS CARACTERÍSTICA: FOLHA: 1 de 1
PEÇA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Equipamento: Ext-87
1 35 46 34 69 38 42 44 33 48 47 38 37 40 38 50 33 41 38 33 56 Valor Nominal:
2 40 37 40 64 34 41 41 41 52 43 41 37 38 39 42 35 40 44 32 55 Valor Central:
3 32 36 34 68 44 43 41 38 49 36 39 41 47 45 43 29 29 28 37 45 Tolerância:
4 33 41 36 59 40 34 46 36 51 42 38 37 35 42 45 39 34 58 38 48 Unidade: mm
Tamanho da amostra:
MÉDIA 35 40 36 65 39 40 43 37 50 42 39 38 40 41 45 34 36 42 35 51 Intervalo exame:
Desvio LSE
LIE
X

TS
X LSC
LC
LIC
TI

sigma

TS
LSC
S LC
LIC
TI

0,0 Cp

Cpk
DATA 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 24 24 24 24 24
HORA 8 9 10 11 12 14 15 16 17 18 19 21 22 23 24 1 2 3 4 5
NOME Am Am Am Am Am Ca Ca Ca Ca Ca Ca Pe Pe Pe Pe Pe Am Am Am Am

PARTICIPANTE: _____________________________________________________ SEÇÃO:_________

 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

 Cartas de controle para Mediana e Amplitude.

~
X-R
 Utilizar quando:
• Calculo das Médias é muito difícil para o operador;
• O tempo é um fator importante;
• O processo está estabilizado e é capaz.

OBS:
• As amostras devem devem ser sempre impares;
• Melhor tamanho de amostra, n = 5
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

 Cartas de controle para Mediana e Amplitude.

Limites de Controles

m m

~ x i R i
X i 1
R i 1
m m
~ ~
LSC  X  A2 R LIC  X  A2 R
LSC  B4 R LIC  B3 R
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

 Cartas de controle para Individuais.

X - R móvel
 Na prática, existem casos em que é necessário que o controle do processo
seja atribuído a leituras individuais. Isto ocorre:

• Quando as medições são dispendiosas, como nos ensaios destrutivos;

• Quando o resultado num ponto, apresenta-se homogêneo como, por

exemplo, viscosidade, PH, temperatura;

• Quando temos medições demoradas.

 EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO

Em grupos de no máximo 04 pessoas analise as informações que constam na

Folha de Verificação da empresa XZW e calcule as médias e os valores das
amplitudes.

Em seguida efetue o preenchimento da Carta de Controle, e dê um diagnostico

das condições do processo com base nas informações obtidas.
 Folha de Verificação para carta de Controle
Grupo Data Hora X1 X2 X3 X4 X5 Média R
1 23/dez 08:50 11 31 3 42 43
2 23/dez 11:30 15 20 2 41 38
3 23/dez 01:45 18 75 100 95 74
4 23/dez 03:45 19 76 10 20 30
5 23/dez 04:00 8 82 12 15 18
6 24/dez 08:50 6 90 4 44 14
7 25/dez 09:30 5 94 3 42 43
8 26/dez 10:45 13 84 2 41 38
9 27/dez 11:45 24 82 38 39 34
10 28/dez 12:00 11 31 3 42 43
11 29dez 13:50 15 20 2 41 38
12 30/dez 14:30 11 29 16 40 32
13 31/dez 15:45 13 24 29 11 31
14 01/jan 16:45 15 25 28 15 20
15 02/jan 17:00 19 21 25 18 75
16 03/jan 18:50 17 20 24 19 76
17 04/jan 19:30 26 80 25 20 40
18 05/jan 20:45 30 12 45 42 52
19 06/jan 21:45 39 10 45 29 13
20 07/jan 22:00 48 9 85 74 66
21 08/jan 23:50 26 80 25 20 40
22 09/jan 24:30 30 12 45 42 52
23 10/jan 06:45 39 10 45 29 13
24 11/jan 07:45 03 42 43 39 10
25 12/jan 10:00 02 41 38 48 09
CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

 Cartas de controle para Individuais.

FÓRMULAS:

m m

x R i
X i 1
R i 1 Deve-se garantir a
normalidade dos
m m
dados.

R R
LSC  X  3 LIC  X  3
d2 d2
LSC  D4 R LIC  D3 R
 O que é Qualidade?
“Qualidade é simplesmente fazer o que havíamos dito que iríamos fazer; dar
ao cliente (tanto interno como externo) exatamente o que ele pediu”
Crosby

“Qualidade é um Controle Estatístico do Processo”.

Deming

“São perdas mensuráveis e imensuráveis após a expedição do material”.

Taguchi

“Qualidade é o nível de satisfação alcançado por um determinado no produto

no atendimento aos objetivos do usuário, durante a sua utilização, chamada de
adequação ao uso”.
Juran
 Ferramentas da Qualidade

CONCEITO:

São técnicas que se podem utilizar com a finalidade de definir, mensurar,

analisar e propor soluções para problemas que eventualmente são

encontrados e interferem no bom desempenho dos processos de trabalho.

BRAINSTORMING 5W/1H

PARETO ISHIKAWA
 Ferramentas da Qualidade -
Objetivos
• Permitir o maior controle dos processos
ou melhorias na tomada de decisões.

• Maximizar eficiência/eficácia em uma

determinada atividade ou processo.

• Auxiliar a empresa a ganhar o mercado

e adquirir fidelização de clientes.
 Ferramentas da Qualidade -
Objetivos
• Possibilitar que a empresa adquira
vantagem competitiva em relação as suas
concorrentes.

• Aumentar a satisfação dos clientes.

• Reduzir custo e tempo.

• Obter o melhor produto de acordo com

as especificações.
 Ferramentas da Qualidade –
Benefícios
Ambiente mais econômico, sem desperdícios

Interrupção na produção por quebra ou pequenas paradas.

Exigência na qualidade do produto

As exigências de qualidade dos produtos vem se tornando cada vez

mais rígidas.

Exigência do mercado

Redução de tempo de espera para o cliente.

 Princípios da Gestão da
Qualidade
• Os Princípios de Gestão da Qualidade servirão como uma crença ou
regra fundamental para a Gestão das empresas, no que tange ao
controle eficiente dos resultados alcançados do negócio.

• Estes princípios visam contribuir para a melhoria contínua da

organização em longo prazo, focando no atendimento das
necessidades do cliente e em ações que produzirão benefícios para
partes interessadas, como acionistas, fornecedores, comunidade
locais, ou seja, para a sociedade em geral.
 Ciclo PDCA

• O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde

aplicado por Deming no uso de estatísticas e métodos de
amostragem.

• O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC(Total Quality

Control) como uma ferramenta que melhor representava o
ciclo de gerenciamento de uma atividade.
 Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA (QC Story ou Método de Solução de Problemas) é um
método gerencial utilizado tanto na manutenção dos padrões como na
melhoria dos padrões.
 Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA (QC Story ou Método de Solução de Problemas) é um
método gerencial utilizado tanto na manutenção dos padrões como na
melhoria dos padrões.
 Atividade em grupo
Com grupos de 05 pessoas escolham um problema
específico que ocorre na empresa em que você atua e
aplique o ciclo PDCA para sanar o problemas de forma
efetiva.
 Folha de Verificação
• É preciso ter em mãos dados que possam ser analisados;

• A folha de verificação serve para coletar esses dados;

• Deve ser simples, prática e de fácil entendimento;

• Definir bem quais são os dados a serem coletados;

• O tempo de coleta não poder ser muito longo;

 definir um prazo mínimo e máximo

• Treinamento do pessoal
 Brainstorming
Brainstorming(“tempestade de
ideias”) é uma técnica de criatividade
em grupo, na qual ele busca a
geração de idéias que, isoladamente
ou associadas, estimulem novas
idéias e subsídios direcionados à
solução parcial ou total de um
problema.
Nota: Pode e deve ser documentado, por meio
de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.
 Brainstorming
REGRAS:

• É preciso acumular o máximo de idéias;

• Todas as idéias devem ser aceitas;
• Todos participam;
• É proibido criticar;
• Não há julgamento de qualquer tipo.
 Modelo de Brainstorming
Passo 1: Comece com o problema

Toda reunião deve começar com a definição clara do problema. Ela

determina o propósito do brainstorming. Ao longo do encontro, as
pessoas devem se ater a esse assunto sem perder o foco.
 Modelo de Brainstorming
Passo 2: Quem e para que

Antes de começar, tenha certeza de que o grupo tem conhecimento

profundo sobre as necessidades dos interessados em encontrar uma
solução. Essa é uma das mudanças do novo modelo: saber
exatamente quais são os objetivos.
Modelo de Brainstorming
Passo 3: Ambiente Favorável

Garanta que as pessoas se sintam

confortáveis no local em que o
brainstorming será realizado.
Considere, até, conduzir o processo fora
do contexto do ambiente de trabalho —
isso pode levar as pessoas a pensar de
maneira diferente.
 Modelo de Brainstorming
Passo 4: Inspire-se

Momentos antes do início, é importante orientar os participantes a

"alimentar a mente". Revisar tudo o que se sabe sobre o problema ou ler
um estudo de caso sobre a solução. O intuito é inspirar.
 Modelo de Brainstorming
Passo 5: Ideias nascem na mente

Momentos antes do início, é importante orientar os participantes a

"alimentar a mente". Revisar tudo o que se sabe sobre o problema ou ler
um estudo de caso sobre a solução. O intuito é inspirar.
 Modelo de Brainstorming
Passo 5: Ideias nascem na mente

Antes de iniciar, é interessante que cada

participante desenvolva suas próprias propostas
para o problema — e que sejam anotadas e
registradas. Pode-se, por exemplo, instigar os
participantes a pensar sobre alternativas para
cada objetivo do brainstorming, pedindo que
eles indiquem qual é a melhor delas.
Modelo de Brainstorming
Passo 6: Discussão coletiva

Para evitar que uma ou duas pessoas dominem

a conversa, deixando ideias de lado, a
recomendação é que sejam usadas todas as
anotações dos participantes envolvidos, feitas
na etapa anterior. "Isso garante que ninguém
fique sem voz"
 Modelo de Brainstorming
Passo 7: Abra a torneira de ideias

Quantidade produz qualidade. É

preciso acumular o máximo de ideias
para que se possa descartar as ruins
e medianas e ficar com as boas.
BRAINSTORMING
Modelo de Brainstorming
Passo 8: Ideias Selvagens

Não faça julgamentos

(principalmente precipitados) sobre
as ideias que forem apresentadas
pelo grupo. O julgamento tende a
interromper o fluxo da criação. Isso
deve, aliás, ser recomendado no
início do processo.
 Modelo de Brainstorming
Passo 8: Sem vergonha ou censura
A técnica deve permitir a fluência total de ideias, com bom
humor, nada de críticas ou julgamentos sarcásticos sobre a
sugestão do vizinho. Não pode haver censura: alguém
estimula a todos e anota as pérolas (e as abobrinhas
também).
Modelo de Brainstorming
Passo 9: Administre conflitos
Nem todo conflito é construtivo. Nos
primeiros estágios de geração de ideias, o
conflito é prejudicial, principalmente quando
faz a ideia ser rejeitada antes de ser
desenvolvida o suficiente para ser bem
avaliada. Os participantes devem conter seu
julgamento e evitar críticas.
 Modelo de Brainstorming
Passo 10: Em causa própria
Para tomar uma decisão pessoal, você pode fazer um
brainstorming sozinho.
 Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta gráfica que ajuda a gerenciar

e fazer o Controle da Qualidade (CQ) em diferentes processos cujo
principal objetivo é identificar quais são as causas para um efeito ou
problema.
Mão-de-obra Materiais
Métodos

Medidas Meio ambiente Máquinas

 Diagrama de Ishikawa
Métodos Mão-de-obra Materiais

Sintoma ou
efeito

Medidas Meio ambiente Máquinas

 Estrutura - Diagrama de
Ishikawa
toda a causa envolvendo o método que estava sendo
Métodos
executado o trabalho;

toda causa que envolve o material que estava sendo

Materiais utilizado no trabalho;

Mão-de-obra toda causa que envolve o material que estava sendo

utilizado no trabalho;
 Estrutura - Diagrama de
Ishikawa
Máquinas quando o defeito está na máquina usado no processo.

quando o efeito é causado por uma medida tomada

Medidas anteriormente para modificar processo.

quando o problema está relacionado ao meio externo,

Meio como poluição, calor, poeira, etc., ou mesmo, ao
Ambiente ambiente interno, como falta de espaço,
dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.
Exemplo prático Ishikawa -
Churrasco
Escolha um problema e determine suas causas

Sintoma
ou
efeito
 Histograma
 Histograma é uma forma gráfica de apresentar a distribuição
de freqüência de uma variável.

 É um gráfico de barras verticais construída com os resultados

da tabela de freqüência.

Histograma

8
Freqüência

6
4 Freqüência
2
0
11 12 13 14 15 16 17 Mais
Bloco
 Gráfico de Pareto
• O gráfico de Pareto é também uma ferramenta estatística e gráfica que
permite a identificação e organização dos dados segundo algum
aspecto mais interessante para análise, como, por exemplo, a
hierarquização decrescente da frequência.

• No campo da Gestão da Qualidade, tem-se mostrado uma ferramenta

importante na priorização de ações. Dessa forma, é possível resolver
os problemas de forma eficiente, priorizando as causas que se
mostram responsáveis pela maior parte das perdas.
Diagrama de Pareto

1 - Demora na entrega
2 - Conserto da peça
3 - Defeito na embalagem
4 - Substituição da peça
5 - Outros
 Diagrama de Pareto
Estuda a correlação entre causa e efeito

Investimento em propaganda X
Aumento nas vendas

580
Vendas (y)

480

380

280
y = 8,3023x + 170,78
180
0 10 20 30 40
Invest. Propaganda (x)
 Diagrama de Pareto
Fatores determinantes dos melhores resultados
Qual é o meu grupo? Seu Grupo
0,15

0,10
Produtividade

0,05

0,00

-0,05

-0,10

-0,15

-0,20
-0,8 -0,6 -0,4 -0,2 0,0 0,2

Custo de Produção
 Orientação para o trabalho em grupo
1. A turma deve ser dividida em grupos de no máximo 06
componentes.

2. Cada grupo deve escolher uma empresa, informar o seu

segmento de atuação, escolher uma etapa do processo produtivo
pertencente a esta empresa para realizar uma análise, e aplicar o
CEP com intuito de identificar as anomalias existentes no
processo, e propor alternativas para manter a estabilidade do
processo.

3. É importante que para isso seja utilizada uma das ferramenta de

qualidade que foram estudadas.
 Fluxograma
• Representação gráfica da sequência de atividades de um processo.

• Além da sequência das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em cada

etapa,

• Os materiais ou serviços que entram e saem do processo, as decisões que devem

ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).

• O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação:

 das entradas e de seus fornecedores;
 das saídas e de seus clientes;
 de pontos críticos do processo.
Símbolos do Fluxo de Processos
Fluxograma