Evaluación 360 grados

Cuál es la finalidad de 360 grados ?

Evaluación Está orientada a identificar,

360 grados medir, comunicar y mejorar
el desempeño de la persona
en su cargo actual.
Cuáles son los fundamentos para realizar
una evaluación de desempeño?

• El desempeño se ve afectado por factores internos y externos

que pueden modificarlo e incidir positiva o negativamente en el
logro de los resultados.
• El comportamiento individual varía, por esto es necesario
medirlo periódicamente, para identificar puntos de mejora,
desarrollo y mantenimiento deseables.
• La retroalimentación efectiva es fuente de desarrollo.

• Los comportamientos positivos que se reconocen tienden a

mantenerse.
Políticas
• La evaluación de desempeño de 360º debe ser un proceso objetivo,
sistemático y constructivo orientado a identificar grados de contribución
individuales a los objetivos corporativos y a lograr potencializar la
productividad y el desarrollo del talento humano de la empresa.
• El proceso de evaluación de desempeño cubre al 100% de los empleados
en la organización y se realiza con una frecuencia anual: para los niveles
gerencial, profesional y medio aplica la evaluación 360º; para nivel de
base aplica la evaluación de nivel base.
• Para participar en el proceso de evaluación las personas deben contar con
una antigüedad en la compañía mínima de 3 meses. En caso de haber sido
promovidos o rotados deberán contar con tre meses en el cargo actual
para ser evaluados en función de éste. En caso contrario su evaluación se
realizará en función del cargo anterior.
• La evaluación permite una visión integral (360º) del desempeño de la
persona en la medida en que incluye la valoración por parte de su jefe
inmediato, sus clientes y proveedores claves, el 100% de sus
colaboradores directos y su propia apreciación.
Políticas
• El jefe inmediato es responsable de clarificar a sus colaboradores las
competencias críticas de su cargo y el desempeño esperado al inicio del
periodo y realizar la evaluación de desempeño en forma objetiva y
profunda de acuerdo a las evidencias de comportamiento y los resultados
obtenidos por el colaborador durante el año.
• Cada empleado en la organización debe conocer con claridad cuál es el
desempeño esperado en su cargo en términos de resultados y
competencias, así como cuál es su grado de cumplimiento en estos
aspectos al finalizar el periodo.
• El proceso de evaluación fortalece la relación jefe/colaborador en tanto
permite la retroalimentación mutua, así como la clarificación y alineación
de expectativas, dentro de un enfoque constructivo y de respeto.
• Los resultados de la evaluación de desempeño deben aportar elementos
de retroalimentación y toma de decisiones en los restantes procesos de
gestión humana (ej. desarrollo, reconocimiento, compensación).
 ENFOQUE: ¿QUE SE MIDE?
A. RESULTADOS ESPERADOS
• SINTESIS DE RESULTADOS TRIMESTRALES, FRENTE AL PLAN ANUAL

B. COMPETENCIAS CORPORATIVAS

 Transparencia e Integridad  Orientación al logro de resultados

 Identificación y compromiso con la
compañía
 Claridad de Propósito
 Análisis de problemas
 Solución innovadora y creativa de
problemas
 Escucha, adaptabilidad y
flexibilidad
 Organización y Seguimiento
 Mejoramiento Continuo
 Manejo Optimo de Recursos
 Trabajo en Equipo
 Influenciar a Otros
 Dirigir y desarrollar a otros
 Experticia
 CRITERIOS ESPECÍFICOS AL EVALUAR

• Cada competencia tiene definidos unos comportamientos

específicos que son la base para evaluar.

• Los criterios de evaluación son los siguientes:

Sobresaliente (9-10) Supera consistentemente lo requerido en

esta competencia
Satisfactorio (8) Posee plenamente la competencia requerida
para el cargo
Aceptable (6-7) Demuestra la competencia en los niveles
mínimos requeridos
Inaceptable (1-5) La competencia se encuentra
significativamente por debajo de lo esperado
 RECUERDA QUE
• El proceso de evaluación de 360 tiene por objetivo asegurar que la persona
tenga claras sus fortalezas y áreas de oportunidad para que enfoque así todos
sus esfuerzos en la dirección indicada, asegurándose de crecer y desarrollarse
plenamente dentro de la organización.

• Este es un proceso habitual dentro de la compañía que se identifica como una

herramienta que garantiza el empoderamiento de los colaboradores y como tal
debe ser entendido.

• Teniendo en cuenta que cada uno de nosotros tiene en sus manos la

responsabilidad de calificar el desempeño de una persona, es fundamental que
este proceso se realice de la manera más objetiva, evaluando el rendimiento
presentado durante un año de trabajo y basado en hechos y evidencias
concretas y no en percepciones o juicios personales.

• La evaluación tiene un rango de 1 a 10, no dudes en calificar con un puntaje alto

o bajo si estás seguro de tener evidencias que sustenten tu decisión.
 METODO DE LA EVALUACION DE 360º

• PERIODICIDAD: Evaluación formal 1 vez al año (final año)

REVISIONES: Trimestrales / Semestrales

• COBERTURA:

PREPARA
• RESPONSABLES: JEFE DIRECTO REVISA
EVALUA
RETROALIMENTA
ELABORA MATRIZ
EMPLEADO:
SE AUTOEVALUA
COLABORADORES: EVALUAN
CLIENTES: EVALUAN
RECURSOS HUMANOS:
 METODO DE LA EVALUACION DE 360º

PERIODICIDAD: EVALUACION FORMAL 1 VEZ AL AÑO

REVISIONES: TRIMESTRALES

COBERTURA: NIVEL PROFESIONAL: PROFESIONAL Y GERENCIAL.

NIVEL AUXILIAR: MEDIO
PREPARA
• RESPONSABLES: JEFE DIRECTO REVISA
EVALUA
RETROALIMENTA
ELABORA MATRIZ
EMPLEADO:
SE AUTOEVALUA
COLABORADORES: EVALUAN
CLIENTES: EVALUAN
 RECURSOS HUMANOS: SOPORTE EN TODO EL PROCESO
CONSOLIDACION INFORMACION
 EVALUACION 360º

JEFE
EVALUACION DE DESEMPEÑO

PROVEEDORES EVALUADO CLIENTES

EVALUACION CLIENTE - AUTOEVALUACION EVALUACION CLIENTE - DESARROLLO
PROVEEDOR PROVEEDOR DEL
EVALUADO

COLABORADORES
EVALUACION CALIDAD DE DIRECCION Y
DESARROLLO DEL PERSONAL A CARGO
• EJERCICIO
EN EL SUELO ENCONTRARÁ
DOS CINTAS
POR FAVOR CALCULE LA
DISTANCIA QUE HAY ENTRE
ELLAS Y CUENTELE AL
GRUPO CUAL ES SU OPINIÓN
• EJERCICIO
AHORA POR FAVOR MIDA
EXACTAMENTE CUAL ES LA DISTANCIA
QUE HAY ENTRE LOS DOS PUNTOS
¿ESTUVO CERCA DE LA DISTANCIA
QUE USTED CALCULÓ?
 REFLEXIÓN
• Al emplear solo nuestra percepción para calcular la
distancia entre las líneas muy seguramente nuestra
respuesta fue errada o distante de la realidad. Así mismo
al no evaluar objetivamente el desempeño de las personas
podremos estar otorgándole una calificación que no está
reflejando su real estadio de desarrollo.

• Las evidencias definidas para cada competencia son el

metro que nos permite evaluar objetivamente a las
personas, por favor asegurémonos de leerlas a fondo y
tomarnos el tiempo necesario para puntuarlas.
 Cómo se desarrollará este proceso ?

1. Capacitación 2. Validación de la 3. Evaluación 4. Generar 5. Consolidar 6. Retroalim.

y generación de matriz por parte reportes Inf. Por parte de
la matriz de RRHH y jefe cualitativa RRHH
evaluación inmediato

CRONOGRAMA
 Cómo se desarrollará este proceso ?

6. Retroalim. 7. Retroalimentación Jefe 8.Seguimiento 9.Seguimiento

Por parte de a colaborador : trimestral al trimestral al
RRHH * Resultados plan de trabajo plan de trabajo y plan de trabajo
* Resultados 360 grados al plan de y al plan de
Definición del plan de desarrollo desarrollo
desarrollo.

CRONOGRAMA
 1.Capacitación y
generación de la
matriz evaluación
1. Lineamientos generales :
• Cada persona elegirá e ingresará únicamente a sus evaluadores

• Para los cargos con mayor número de personas se cuenta con una
guía de evaluadores que servirá de base para realizar la matriz.
(ver Anexo 1) . Todos los cargos definidos como evaluadores en
esta guía deben quedar incluidos en la matriz, usted podrá anexar
otros cargos que considere pertinentes.

• Recuerde que cada persona deber ser evaluada por el 100% de

sus colaboradores directos , por su jefe inmediato y por mínimo
cinco clientes proveedores/ máximo diez.

• EJEMPLO DE GUIA PARA MATRIZ

Cargo Colaborador a Jefe Jefe Colaborador Cliente a proveedor

Consultora Distrito No aplica Jefe de RRHH Ventas Jefe Administrativo

(Nivel profesional) Jefes de ventas : Detallista,
Mixto, Supermercados,
Autoservicios independientes,
Jefe de Distribución
 1. Capacitación y
generación de la
matriz evaluación

2. Cómo Generar la matriz :

• Cada persona ingresa por intranet con su número de

cedula
• Las personas que ya han sido evaluadas encontrarán
cargada la matriz de evaluadores del año anterior
• Las personas que no han sido evaluadas encontraran
cargada la autoevaluación y la evaluación del jefe
inmediato.
• Cada persona debe revisar la matriz de sus evaluadores
y actualizarla en el sistema .
 2. Validación de la
matriz por parte de
RRHH y jefe
inmediato

1. Lineamientos Genérales
• Todas las matrices deben ser revisadas por la
consultora junto con el jefe inmediato
• Cada consultora se reunirá con el jefe y validará la
matriz
• Las modificaciones a la matriz serán discutidas con
el colaborador
• La consultora se encarga de realizar los cambios
definidos
 3. Evaluación en el
sistema

1. Lineamientos Generales
• La evaluación corresponde al período de enero a noviembre de
2005
• Para evitar congestiones en el sistema a la hora de evaluar se
establecieron las siguientes fechas para manufactura:
Planta 1-2 : 10 al 15 de noviembre
Planta 3-4 : 16 al 20 de noviembre
Planta 5-6: 21 al 25 de noviembre
• Existen diferentes tipos de formatos:
• Nivel profesional: Autoevaluación, jefe colaborador, colaborador a
jefe y cliente a proveedor.
• Nivel Medio: Autoevaluación, jefe colaborador, colaborador a jefe y
cliente a proveedor
 3. Evaluación en el
sistema

2. Cómo evaluar en el sistema?

• El sistema estará abierto en las fechas definidas (10 al
25 de noviembre).
• Cada persona ingresara por intranet y gestionará su
autoevaluación y la de las personas que debe evaluar
• El sistema mostrará en rojo aquellas evaluaciones que
no han sido diligenciadas en su totalidad. Cuando esto
ocurre se debe revisar para asegurarse de haber dejado
en blanco solo aquellas preguntas sobre las cuales no se
cuenta con evidencias.
1. Lineamientos Generales
4. Generar
Informática generarn los siguientes reportes : reportes

Por persona :
• Consolidado Cuantitativo : Total por tipo de evaluador
• Detallado Cuantitativo : Detalle por competencia por tipo de evaluador
• Calificaciones criticas : 10 comportamientos con las calificaciones más altas y
más bajas.
• Reporte cualitativo
Por área :
• Consolidado total por gerencia
• Consolidado total por sucursal : total y comparativo por nivel
• Comparativo nivel profesional y nivel auxiliar.
A evaluados : 6. Retroalim.
Por parte de
RRHH
Lineamientos Generales
• Con este proceso se busca que el evaluado cuente con un panorama
claro de fortalezas y áreas de mejoramiento en su desempeño a
partir de los resultados de la evaluación.
• Generar reflexión sobre sus áreas de mejoramiento y apoyar en la
definición de posibles acciones de mejoramiento
• Servir de espacio para que el evaluado se prepare para lograr una
entrevista de retroalimentación Jefe - Colaborador efectiva
• A esta reunión el colaborador debe llevar diligenciado el formato de
Logros y no logros (Anexo 2)
• Una copia de este formato debe ser entregado al jefe después de
esta reunión
A Jefes : 6. Retroalim.
Por parte de
RRHH
Lineamientos Generales
• Lograr que el jefe cuente con un panorama claro del desempeño de
su equipo de colaboradores en términos de las fortalezas y áreas de
mejoramiento grupales e individuales
• Generar reflexión sobre las posibles causas de las deficiencias de
desempeño que se pueden estar presentando
• Apoyar en la definición de acciones de mejoramiento a implementar
para lograr optimizar el desempeño de sus colaboradores
• En ambos casos ( retroalimentación a evaluados y a jefes) RRHH
será el encargado de citar a las reuniones.
 7. Retroalimentación Jefe a
colaborador :
* Resultados plan de trabajo
* Resultados 360 grados
Definición del plan de
desarrollo.

1. Lineamientos Generales
• Tanto colaborador como jefe deben tener un proceso de
preparación previo a la entrevista, para esto deben diligenciar los
formatos respectivos. El colaborador debe llevar el formato de
logros y no logros (anexo 2) y el jefe debe llevar el formato de
preparación para la reunión de retroalimentación al colaborador
(anexo 3).
• Todas las personas evaluadas deben recibir retroalimentación por
parte del jefe inmediato.
 7. Retroalimentación Jefe a
colaborador :
* Resultados plan de trabajo
* Resultados 360 grados

2. Cómo se realiza la entrevista de Definición del plan de

desarrollo.

retroalimentación?
• Los jefes recibirán una guía por parte de RRHH para la realización
de la entrevista
• Se espera lograr un acuerdo Jefe - colaborador sobre:
 Balance de resultados
Fortalezas y debilidades
 Plan de desarrollo 2006
•Con base es estas conclusiones se debe diligenciar en la
intranet el plan de desarrollo del 2006 (anexo 4)
 CONCLUSION
UNA ENTREVISTA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO HA
QUEDADO BIEN HECHA SI DESPUES DE ELLA EL EMPLEADO
PUEDE RESPONDERSE A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

1 ¿QUE SE ESPERA DE MÍ?

2 ¿CÓMO ME ESTOY DESEMPEÑANDO?

3 ¿CUÁLES SON LAS ÁREAS DE MI DESEMPEÑO EN QUE

ESTOY DÉBIL?

4 ¿CÓMO PUEDO MEJORAR MI TRABAJO?

 8.Seguimiento
trimestral al
plan de trabajo
y al plan de
desarrollo
1. Lineamientos Generales
• Todos los planes de desarrollo para el 2006 quedarán
consignados en la intranet
• Trimestralmente el Jefe realizará un seguimiento formal
al plan de desarrollo.
• La importancia del seguimiento es asegurar un
acompañamiento al plan para validar avances, ajustar
acciones y brindar una retroalimentación formal a todas
las personas
 8.Seguimiento
trimestral al
plan de trabajo
y al plan de
desarrollo
1. Cómo se realiza el seguimiento.

• Trimestralmente RRHH definirá las fechas para realizar

este seguimiento.

• En la reunión de seguimiento se deben actualizar los

porcentajes de cumplimiento y se incluirán los nuevos
compromisos pero no se podrá eliminar nada de lo
definido inicialmente.
 Generación de la
matriz
evaluación

1. Lineamientos generales :

• Cada persona elegirá a sus evaluadores

• Para los cargos con mayor número de personas se cuenta un número máximo,
para colaboradores directos máximo 12 y para clientes-proveedores máximo 7.

• EJEMPLO DE GUIA PARA MATRIZ

Cargo Colaborador a Jefe Jefe Colaborador Cliente a proveedor

Consultora Distrito No aplica Jefe de RRHH Ventas Jefe Administrativo

(Nivel profesional) Jefes de ventas : Detallista,
Mixto, Supermercados,
Autoservicios independientes,
Jefe de Distribución

• Todas las matrices deben ser revisadas por la consultora junto con el jefe
inmediato
• Cada consultora se reunirá con el jefe y validará la matriz
• Las modificaciones a la matriz serán discutidas con el colaborador
• La consultora se encarga de realizar los cambios definidos
 Evaluación en el
sistema

1. Lineamientos Generales
• La evaluación corresponde al período de enero a noviembre de 2006

Cómo evaluar en el sistema?

•El sistema estará abierto en las fechas definidas

•Cada persona ingresara por intranet y gestionará su autoevaluación y la de las

personas que debe evaluar

•El sistema mostrará en rojo aquellas evaluaciones que no han sido capturadas en su
totalidad. Cuando esto ocurre se debe revisar para asegurarse de haber dejado en
N/A solo aquellas preguntas sobre las cuales no se cuenta con evidencias.
 Generación de
informes

1. Lineamientos Generales
Informática y Recursos Humanos generan los siguientes reportes :

Por persona :
• Consolidado Cuantitativo : Total por tipo de evaluador
• Detallado Cuantitativo : Detalle por competencia por tipo de evaluador
• Calificaciones criticas : 10 comportamientos con las calificaciones más altas y más bajas.
• Reporte cualitativo

Por área :
• Consolidado total por gerencia
• Consolidado total por sucursal : total y comparativo por nivel
• Comparativo nivel profesional y nivel auxiliar.
 Retroalimentación

A EVALUADOS (Lineamientos Generales):

• Con este proceso se busca que el evaluado cuente con un panorama claro de fortalezas y áreas
de mejoramiento en su desempeño a partir de los resultados de la evaluación.
• Generar reflexión sobre sus áreas de mejoramiento y apoyar en la definición de posibles acciones
de mejoramiento
• Servir de espacio para que el evaluado se prepare para lograr una entrevista de retroalimentación
Jefe - Colaborador efectiva
• A esta reunión el colaborador debe llevar diligenciado el formato de Logros y no logros
• Una copia de este formato debe ser entregado al jefe después de esta reunión.

A JEFES (Lineamientos Generales) :

• Lograr que el jefe cuente con un panorama claro del desempeño de su equipo de colaboradores en
términos de las fortalezas y áreas de mejoramiento grupales e individuales
• Generar reflexión sobre las posibles causas de las deficiencias de desempeño que se pueden
estar presentando
• Apoyar en la definición de acciones de mejoramiento a implementar para lograr optimizar el
desempeño de sus colaboradores
• En ambos casos ( retroalimentación a evaluados y a jefes) RRHH será el encargado de citar a las
reuniones.
 Retroalimentación

1. Tanto colaborador como jefe deben tener un proceso de preparación previo a la

entrevista, para esto deben llenar con anticipación los formatos respectivos. El
colaborador debe llevar el formato de logros y no logros y el jefe debe llevar el
formato de preparación para la reunión de retroalimentación al colaborador.
2. Todas las personas evaluadas deben recibir retroalimentación por parte del jefe
inmediato.

Cómo se realiza la entrevista de retroalimentación?

Los jefes recibirán una guía por parte de RRHH para la realización de la entrevista, se
espera lograr un acuerdo Jefe - colaborador sobre lo siguiente:

• Balance de resultados
• Fortalezas y debilidades
• Plan de desarrollo 2009

Con base es estas conclusiones se debe diligenciar en la intranet el plan de desarrollo

del 2009
PLANES DE TRABAJO
• Todos los planes de desarrollo para el 2009 quedarán consignados en …….
• Trimestralmente el Jefe realizará un seguimiento formal al plan de desarrollo
• La importancia del seguimiento es asegurar un acompañamiento al plan para validar
avances, ajustar acciones y brindar una retroalimentación formal a todas las personas

Cómo se realiza el seguimiento.

Trimestralmente RRHH definirá las fechas para realizar este seguimiento.

En la reunión de seguimiento se deben actualizar los porcentajes de cumplimiento y se

incluirán los nuevos compromisos pero no se podrá eliminar nada de lo definido
inicialmente.