TEMA:El diseño y el plan estratégico para una empresa de acuerdo a

las etapas del proceso estratégico.

INTEGRANTES:
• Luis Richard,Vasquez Chavez
• Nilton Cordova Villarroel
• Yasmin ,Armas Ballena
• Brenda,Padilla Cuadros
• Torres Benito, Marjhorit Lisbeth

DOCENTE: María Rosalia Giannone Gil

OBJETIVO GENERALES Y ESPECIFICOS
OBJETIVOS
1. General

Fabricar y comercializar prendas de vestir 100% de calidad elaboradas con telas

peruanas, para mejorar las condiciones de vida de dichas personas y aprovechar
una oportunidad latente en el mercado.

1. Específicos
- Consolidarnos como una empresa líder del mercado Nacional.
- Ofrecer productos de calidad a menor precio.
- Innovación constante utilizando tecnología de punta.
- Ampliar las ventas a nivel nacional en el corto plazo.
- Colocar nuestros productos en el mercado internacional en el largo plazo
VISIÓN
• Elevar nuestras ventas de marca propia en los próximos 5 años para
convertirse finalmente en una empresa líder nacional en el mercado
textil con presencia en las principales ciudades del país para así
garantizar una constante evolución en el desarrollo de sus
trabajadores a través de la integración y sus clientes a través de la
excelencia con productos que cumplan con los estándares de calidad,
diversidad y oferta continua exigidos por el mercado, respaldados por
la inversión en capacitación, investigación, tecnología y marketing
para incrementar sostenidamente la productividad, posicionamiento
y rentabilidad de la empresa
MISIÓN
• MISION
• Creaciones Armas S.A.C. es una empresa dedicada a la elaboracion y
comercializacion de textiles elaboradas con telas peruanas que busca
la mejora de la calidad de sus productos y el servicio que se brinda,
manteniendo el objetivo de satisfacer permanentemente los deseos
de nuestros consumidores convirtiendonos en el proveedor de
confianza de nuevos negocios.
VALORES

Respeto.

Calidad.

Innovación.

Trabajo en equipo.

Lealtad.
El motivo es imprescindible analizar el contexto general de la
organización ya que este tiene por finalidad aportar información
útil para la la elaboración de una planeamiento estratégico que
permita tener acciones de mejora necesarias para alcanzar el
mejor desempeño de la organización:
Para desarrollar el análisis de contexto hemos aplicado las
siguientes herramientas y metodologías tales como:

• Análisis PEST/PESTE/PESTEL.
• Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).
• Matriz FODA
• ENTRE OTRAS
La industria textil y confecciones abarca diversas actividades que van desde el tratamiento de las fibras textiles para la
elaboración de hilos, hasta la confección de prendas de vestir y otros artículos. En Lima Metropolitana (Perú),
las empresas dedicadas a dichas actividades integran diferentes procesos productivos, lo cual otorga un mayor nivel
agregado a sus productos.
La industria textil y confecciones presenta una tendencia creciente en sus niveles productivos apoyada en las
confecciones de prendas de vestir, que son enviadas a los mercados nacionales e internacionales, que dada
la calidad de las prendas peruanas, son demandadas por el segmento alto del mercado.
La calidad de la confección también resalta tanto por el esfuerzo permanente de los empresarios del sector para
mantenerse actualizados tecnológicamente, como por la habilidad y responsabilidad del operador peruano. Así, el Perú
ha logrado un buen posicionamiento como proveedor confiable y con un sector textil bien desarrollado, que va desde
el cultivo de algodón de indiscutible calidad, y la crianza y esquila de vicuñas y alpacas, a la hilandería, el tejido,
teñido y acabado de las telas, y la confección de prendas, permitiendo atender rápidamente pedidos completos
de marcas líderes en el ámbito mundial.
 ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS – PESTEL
 Político-Economico
PRINCIPALES
Estabilidad Política
Política monetaria
Legislación Medio Ambiental:
Legislación Laboral :
En Perú el 2018 se registró un crecimiento de un 4% en prendas de vestir, alentada
principalmente por una mayor demanda en polos de algodón.(extraído: Agencia
peruana de noticias)
El Perú tiene un buen manejo de la tasa de interés ya que logro estimar la economía
del país , se ha descartado la preocupación alguna para la economía peruana
respecto a la reciente ampliación del déficit fiscal para hacer frente a los gastos de
infraestructura mediante el impacto de las lluvias de el niño costero .(extraído :La
nación)
Ley de prevención y control integrados de la contaminación.
Ley de calidad del aire y protección de la atmosfera.
Ley de evaluación ambiental
Ley de Ruido.
Ley por la que se regula el régimen del comercio de derechos de emisión de gases
de efecto invernadero. (extraído: proyecto de cooperación UE –Perú)
Se modifican reglas en el Sistema Privado de Pensiones.- Mediante Ley N° 30425 se
dispuso prorrogar el régimen especial de jubilación anticipada para desempleados
en el Sistema Privado de Pensiones hasta el 31 de diciembre del 2018.
ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS – PESTEL

 Socio- Cultural
PRINCIPALES
Tasa de crecimiento poblacional Mediante estudios estadísticos del INEI se ha concluido que existe un nivel de crecimiento de 1.13%. Específicamente en Lima la
población del 2007(8 442 409) al 2017(9 485 405) creció en 1040996.
Tasa de desempleo y subempleo La tasa de desempleo en el trimestre móvil abril-mayo-junio se situó en 6.2%, el nivel más bajo desde el 2016, cuando se ubicó
en 5.8%entre setiembre y noviembre según INEI. Por otro lado, La población subempleada del Perú creció 1,8% en el año móvil
julio 2017-junio 2018 y suma 7’359.900 personas en esta situación.
Cultura e Idiosincrasia(modo de ser Resulta un poco complicado abarcar en un contexto amplio la posición del consumidor y sus respectiva cultura e idiosincrasia.
característico de una persona y que lo No obstante, podemos mencionar a la vestimenta y su máximo exponente como la MODA. El modo de vestir es un
distingue) condicionante del modo de vida y expresión de idiosincrasia. En muchos casos debido a la globalización (medios de
comunicación) se pretende introducir estilos foráneos a través de marcas y el mercado los que al introducirse al mercado local
propone con gran peso un modo de vestir que pretende subvalorar los modelos autóctonos y sin tomar en cuenta la moda que
identifica al mismo pueblo. Esto tiende a deformar la imagen de los pueblos, desvirtuar la manifestación de su identidad y una
pérdida de sus valores identitarios.

Tasa de analfabetismo Los programas que desarrolla el Ministerio de Educación (Minedu), han contribuido en la reducción de la tasa de analfabetismo,
de 7.1% al 5.9% en los últimos 5 años, aunque aún hay una tarea pendiente para atender a 1 millón 369,295 de personas que
no saben leer ni escribir.
Estos programas tienen como fin el desarrollo de capacidades de lectoescritura y cálculo matemático en personas adultas y
jóvenes mayores de 15 años que no accedieron oportunamente al sistema educativo o tienen primaria incompleta.

Estilo de vida de la población El 56% de los peruanos lleva un estilo de vida moderno lo que permite que grupos de personas guarden un parecido en su
forma de pensar y en su visión del futuro, más allá de lo que puedan ganar como salario o del distrito donde vivan. Ejmp.Iphone
ya no es un pdcto exclusivo a un determinado sector socioeconómico.
 MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS – MEFE

MATRIZ EFE

Factor crítico de éxito Peso Clasificación Peso ponderado

OPORTUNIDADES
El Perú cuenta con una buena calificación de grado de inversión. 0.05 4 0.2
En los últimos meses las expectativas de inflación se han reducido hasta 2,4 por
0.1 3 0.3
ciento y se espera que esta tendencia continúe en los próximos meses.
Acuerdos comerciales con economías importantes. 0.05 4 0.2
Nuevas tendencias en el consumo de productos peruanos. 0.1 4 0.4
Los requerimientos de permisos del negocio permiten a las agencias
gubernamentales poder regular y realizar un seguimiento de las actividades 0.05 3 0.15
empresariales.
Disposición de información (investigaciones internacionales) y nuevas tecnologías
0.05 2 0.1
que por su dinamismo permitirán llevar a cabo mejores prácticas en los procesos.
0.4 1.35
AMENAZAS
Inestabilidad política por malos gobernantes. 0.06 1 0.06
Incremento del contrabando y venta ilegal. 0.12 2 0.24
Incremento de la informalidad 0.12 1 0.12
Efectos de nuevas tendencias de moda. 0.06 1 0.06
Bajos costos de ropa China 0.12 3 0.36
Efectos del cambio climático. 0.06 1 0.06
Cambio en las necesidades y gustos del cliente, lo que hace que se alejen de nuestro
0.06 1 0.06
producto.
0.6 0.96
TOTAL 1 2.31
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS – MEFE

Como conclusión de nuestra evaluación a la empresa CREACIONES ARMAS a través de la matriz

EFE, hemos obtenido que el valor total 2.31. Las oportunidades es 1.35 este indicador refleja que la
empresa cuenta con mayores oportunidades externas en las que deben concentrarse para un mayor
crecimiento, opuesto a las amenazas que obtuvieron un valor de 0.96 dándonos a entender que
existen muchas amenazas frecuentes, pero no repercuten de sobremanera a la empresa.
ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
 ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

 Amenaza de nuevos competidores:

En la industria de confección textil la barrera de ingreso de nuevos competidores es Alta, debido a que hoy en día
muchas empresas nuevas surgen con las últimas tendencias en moda y estilo. Sin embargo, nuestra empresa tiene
una gran ventaja competitiva por el enfoque de segmentación dirigido a un solo segmento bien definido de la línea
de escolar unisex. Asimismo, la empresa cuenta con la estrategia de renovar sus diseños cada dos meses para
lanzarlos como

 Poder de negociación de los clientes:

El poder de negociación de los clientes es Baja, por motivo de que creaciones Armas cuenta con una amplia gama
de productos innovadores y diseños basados en las últimas tendencias de la moda lo que permite a la empresa tener
la potestad de manejar precio, modelo, estilo, diseño y servicio para generar un producto que revolucionario en el
mercado, por esta razón nuestros clientes nos prefieren. Así también, la empresa toma en muy en cuenta la opinión y
sugerencia de los clientes.
 ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

 Poder de negociación de los proveedores:

El poder de negociación de los proveedores es Baja, ya que Creaciones Armas tiene una gran rotación de los productos y trabaja con tres proveedores para
mantener una producción activa y óptima según la demanda esperada. La empresa maneja una producción activa por pedidos que le aporta el poder de
negociación con los proveedores para mantener y controlar la demanda del sector del mercado, así como en la compra de los insumos. Sus principales
proveedores son:
-Ideas Textiles
-Maquicentro -Exp. Company sac

 Amenaza de productos o servicios sustitutos:

La amenaza de productos sustitutos es Alta, debido a que “Creaciones Armas” está dirigido a varios segmentos desde ropa deportiva, uniformes
escolares, polos, casacas, chompas, camisas, vestidos, etc. y se enfoca a innovar nuevas tendencias de la moda, adaptándose a las tendencias más
modernas y a los requerimientos del cliente. Las prendas de vestir de la empresa están dirigidas a distintos segmentos lo que le permite que pueda tener
variedad de opciones para que el cliente pueda escoger.

 Rivalidad entre los Competidores Potenciales:

La rivalidad entre competidores es Alta, ya que en el sector del mercado existen diversas empresas del mismo rubro que atienden las expectativas de cierto segmento.
Sin embargo, Creaciones Armas ha logrado identificar como su mayor fuerza a las ventas por pedido, a quienes le ofrece un servicio personalizado a nivel del sector
competitivo y ha logrado incrementar la visibilidad del negocio a través de su tienda virtual, ofreciendo promociones, descuentos, mejores precios y atención por
delivery para los consumidores en línea.
ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Competidores Potenciales Directos:

-Confecciones Adru
-Costurería Local
-Confecciones CYH
-Representaciones Freteli
-Tiendas de gamarra
Competidores Potenciales Indirectos:

-Grandes Almacenes Saga, Ripley, Forever 21.

ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTERMATRIZ DEL PERFIL
COMPETITIVO DE LA EMPRESA – MPC

.
Sobre la base del análisis de las 5 fuerzas de Porter se han
definido los factores críticos de Éxito los cuales son los
siguientes: Participación en el mercado, competitividad de
precios, posición financiera, calidad del producto/servicio,
lealtad del cliente, investigación y desarrollo, nuevos productos,
capacidad de innovación, publicidad y servicio al cliente. Por
otro lado, se han analizado los competidores principales de
Confecciones Armas en la Industria textil, como se muestra en
la siguiente tabla. Es necesario comparar a la organización con
sus competidores directos: Confecciones C y H y
Representaciones Freteli.
ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTERMATRIZ DEL PERFIL
COMPETITIVO DE LA EMPRESA – MPC
CONFECCIONES CONFECCIONES C Y REPRESENTACIONES
. ARMAS H FRETELI
Factores Críticos de P Calific P.P Calific P.P Calific P.P
éxito
Participación en el 0,20 4 0,8 3 0,6 3 0,6
mercado
Competitividad de 0,10 4 0,40 2 0,20 4 0,4
precios
Posición financiera 0,10 3 0,3 3 0,45 4 0,6

Calidad del producto/ 0,15 4 0,60 3 0,45 3 0,45

servicio
Lealtad del cliente 0,10 3 0,3 2 0,2 4 0,4
Investigación y 0,05 2 0,1 1 0,15 3 0,45
desarrollo
Nuevos productos 0,10 1 0,1 3 0,3 2 0,2

Capacidad de 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.01

innovación
Publicidad 0.05 1 0.05 1 0.01 1
Servicio al cliente 0,05 3 0,15 1 0,01 3 0,15
TOTAL 1,00 2.9 2,47 3,25
EVALUACION INTERNA
ANALISIS DE FACTORES INTERNOS – AMOFHIT

Administración y gerencia : La administración y la gerencia de Creaciones Armas se rigen bajo las decisiones estratégicas son
responsabilidad de la organización. En ese sentido, esta empresa promueve y apoya las actividades de sus gerencias alineadas con la misión
y visión.

Marketing y ventas : Actualmente, la empresa está estable en el sector de la confección. De acuerdo con ello, para los años siguientes, se
proyecta un crecimiento sustentando en numerosos proyectos de inversión orientados a los siguientes objetivos: ampliar su línea de productos;
fortalecer su marca, y abrir camino a mercados de exportación nacional, afianzado en su amplia experiencia en el sector.

Operaciones y logística infraestructura :El inició sus operaciones alrededor del año 2010, como un modesto taller que contaba apenas con 5
máquinas de costura. Para este año, se adquiere un nuevo local, en el que se concentra toda la operación de la planta, además de añadirse las
áreas de Estampado, Bordado y Empaque de las prendas.

Finanzas y contabilidad :Al respecto, la empresa ha experimentado un crecimiento que superó sus expectativas y le permitió lograr sus
objetivos. Durante los años 2012 y 2013, se mantuvo una tendencia creciente y sostenida. En este período, se alcanzó ingresos por encima de
los 20 000,000 soles.
ANALISIS DE FACTORES INTERNOS – AMOFHIT

Recursos humanos : Los operarios de esta empresa perciben sus remuneraciones bajo la modalidad de producción a destajo y a
través de incentivos monetarios semanales de acuerdo a su rendimiento sobre las metas de producción.

Sistemas de información y comunicaciones: Actualmente la empresa no cuenta con un sistema de información en el base
todo su sistema, pero si ha logrado implementar plataformas de comunicación con sus clientes, de tal forma que ha
conseguido respuestas a problemas de forma inmediata.

Tecnología e investigación y desarrollo : Invierte en avances tecnológicos en lo que concierne a maquinaria y equipo, y en
todo aquello dirigido a mejorar y a darle mayor eficiencia a la producción.
MATRIS DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS – Matriz
MEFI

Es la base que nos permite analizar las relaciones internas entre las áreas de la empresa, evaluando
las debilidades y fortalezas tanto del desarrollo del producto como de la administración. Esta
evaluación se basa en el desarrollo anterior de la herramienta AMOFITH donde se escogió las de
mayor importancia en el contexto actual que se encuentra la empresa. Asimismo, los pesos y valores
fueron determinados como resultado del análisis de la descripción de la empresa y contexto en
general.
 MATRIS DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS – Matriz
MEFI
FORMATO DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)
FACTORES INTERNOS CLAVE PESO VALOR PONDERACIÓN
Fortalezas
1
Buena calidad y diseño en la elaboración de prendas bajo costo. 0.08 4 0.36
Realizar un aprovechamiento de nuestro principal producto que son los
2
0.09 4 0.32
uniformes(producto vaca).
Cuenta con productos creativos y con varias presentaciones para diferentes
3
0.09 4 0.36
tallas y gustos.
4
Cuenta con personal capacitado en cada uno de sus labores. 0.08 3 0.24
5
La moral de los empleados es excelente. 0.09 3 0.27
6
Realiza diseños por temporada lo cual no permite tener sobre stock 0.05 3 0.15
Tener la capacidad de compartir con nuestros clientes sus diferentes gustos en
7
0.05 3 0.3
tendencias, para innovar cada día nuestro producto
8
Contar con máquinas suficientes para su producción. 0.04 3 0.12
Calidad es reconocida por los clientes los cuales nos recomiendan a otros nuevos
9
0.05 2 0.1
clientes.
Debilidades
1
No posee presencial digital (ni página web redes sociales). 0.1 2 0.2
La administración es manual , no utiliza herramientas ofimáticas para facilitar
2
0.04 2 0.08
los procesos.
Presenta una rotación de personal constante lo que imposibilita sostener el
3
0.04 2 0.08
conocimiento específico en las áreas de trabajo.
Incumplimiento ocasional de producto en el tiempo requerido en pedidos
4
0.08 1 0.08
grandes .
5
No cuenta con financiamiento para atender 0.04 2 0.08
6
Falta de puntos de venta. 0.08 1 0.08
Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor
1
EL PROCESO ESTRATEGICO
MATRIZ INTERNA EXTERNA – MIE

TOTAL PONDERADO EFI

TOTAL PONDERADO EFE 4.0 Fuerte 3.0 Promedio 2.0 Debil 1.0

Alto
3.0

Medio desarrollarse selectiva

2.0 para mejorar

Bajo
4.0
 LA MATRIZ DE POSICION ESCTRATEGICA Y EVALUACION DE ACCION – MPEYEA
POSICION ESTRATEGICA INTERNA PUNTOS
FUERZA FINANCIERA (FF)
Flujo de efectivo 5
Apalancamiento 4
Liquidez 1
Capital del trabajo 1
Riesgos Implícitos del Negocio 3
PROMEDIO 2.6
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Calidad del producto -1
Lealtad de los clientes -2
Servicio al cliente -2
Clima organizacional -1
Mercadeo y publicidad -4
PROMEDIO -2
POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Estabilidad política y social -2.00
Variabilidad de la demanda -3.00
Aumento de la demanda -2.00
Tasa de inflación -3.00
PROMEDIO -2
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Libertad tarifaria 2.00
Aumento de precios en insumos 4.00
Ubicación estratégica 4.00
Calidad y ubicación 4.00
Demanda 3.00
PROMEDIO 3.4
 X= VC + FI
X=1.4
Y= EA + FF
Y=-0.6

Perfil Agresivo: Empresa

financieramente fuerte que ha obtenido
ventajas competitivas importantes en una
industria estable y creciente.

FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
Principales oportunidades a aprovechar
1.Crecimiento de la industria textil por promoción de
mercado.
2.Gran aceptación y recomendación del producto.
3.Disponibilidad de credito bancario.
4. Nuevas empresas busacan alianzas estratégicas para
ampliar el mercado a nivel local.
5.Ampliar la linea de productos de nuestra compañía
para satisfacer nuevas necesidades de los clientes.
6.Obtener herramientas y maquinarias.
Principales amenazas a neutralizar
1.Bajo costos de ropa de china.
2.Los cambios de órdenes de los clientes pueden
descuadrar la planeación.
3.No encontrar socios para ampliar nuestro mercado
nacional.
4.El ingreso de nuevos competidores potenciales.
5.Cambio en las necesidades y gustos del cliente, lo que
hace que se alejen de nuestro producto.
6.Informalidad extendida en el país impide que las
Principales fortalezas a utilizar Principales Debilidades a superar.
nuestro principal producto que son los
constante lo que imposibilita sostener
5.No cuenta con la maquinaria para
6.Presenta una rotación de personal
3.Cuenta con varias presentaciones
5.Realiza diseños por temporada lo
producto en el tiempo requerido en
con nuestros clientes sus diferentes
elaboración de prendas bajo costo.
gustos en tendencias ,para innovar
2.Realizar un aprovechamiento de
6.Tener la capacidad de compartir
4.Cuenta con personal capacitado
el conocimiento especifico en las
cual no permite tener sobre stock
2.No posee presencial digital (ni
4.No cuenta con financiamiento
las operaciones de producción.
1.Buena calidad y diseño en la
3.Incumplimiento ocasional de
para diferentes tallas y gustos.
en cada uno de sus labores.
página web redes sociales).
cada dia nuestro producto.
uniformes(producto vaca).
1.Falta de puntos de venta
pedidos grandes.
areas de trabajo.
para atender.
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
Buscar un buen respaldo financiero y tecnológico, con ayuda Realizar nuevas estrategias de marketing para aprovechar la
de la credibilidad y respaldo por parte de las entidades demanda insatisfecha por parte de los competidores de similar
bancarias. tamaño .(D1,D2,O2,O4)
Realizar charlas motivacionales y capacitaciones constantes
Realizar nuevas alianzas con proveedores que cuentan con
para el personal e incentivarlos a cumplir su meta diaria de
calidad de productos(O3,O4,O5,F4,F6)
producción. l.(D6,D5,O1,O6)
Mantener e incrementar la lealtad y satisfacción del cliente Mejorar la imagen corporativa de la empresa a través de las
con nuestros servicios, para hacer frente a los precios bajos redes sociales para lograr la identificación con el producto y
de los productos susitutos.(O6,O3,O2,F1,F2,F4) servicio por parte de los clientes.
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Dejando de adquirir materia prima de bajo costo (China)
Implementar mayores puntos de venta en sitios estratégicos
promovemos el uso de ropa 100% algodón peruano de
con el fín de llegar a mas clientes y sobresalir entre los
calidad que beneficia no solo al cliente sino a nuestra
competidores.(D1,A4,A5)
empresa.(O1,O2,A1,A2)
Realizar promociones por estaciones del año y días festivos Implementar un sistema de ayuda de toma de decisiones para
para atraer nuevos clientes e incrementar la lealtad de los hacer frente al entorno cambiante y poder adquisitivo del
mismos..(P6,P5,A4,A5,A6) consuidor(innovación).
Ofrecer mayor variedad de productos a nuestros clientes Implementar un plán estratégico para que los objetivos de la
para aumentar la preferencia por nuestra empresa sean del conocimiento de cada
empresa.(F5,F1,F6,A5,A2) trabajador..(D3,A2,A5)
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP – MBCG analizar qué productos son los más rentables para una empresa.

Venta de los tres principales

venta de la Participación por competidores Principal Crecimiento del participación
|
empresa producto Creaciones competidor mercado relativa
Fretelli Armas CyH
casacas de
hombre 0.5 6.58% 0.7 0.7 0.5 0.7 15 0.71
blusas de
vestir 1.6 21.05% 1.5 1.6 1.0 1.6 18 1.00
polos box 1.8 23.68% 1.9 1.2 0.6 1.9 7 0.95
uniformes
escolares 3.2 42.11% 0.6 1.8 0.7 1.8 5 1.78
casaca de
mujer 0.5 6.58% 2.4 0.8 1.7 2.4 4 0.21
 Resultados de las Matrices FODA, PEYEA, BCG, Interna Externa y Gran Estrategia. Es en base a esto que como criterio de selección las
Matriz de decisiones estrategias aprobadas sean las que tienen tres o más coincidencias. En la siguiente tabla detallaremos lo siguiente.

ESTRATEGIA ESPECÍFICA TIPO DE ESTRATEGIA FODA PEYEA BCG IE GE total

E1 Buscar un buen respaldo financiero y tecnológico, con ayuda Posición Financiera x x 2

de la credibilidad y respaldo por parte de las entidades
bancarias.
E2 Realizar nuevas alianzas con proveedores que cuentan con investigación y desarrollo x 1
calidad de productos
E3 Ofrecer mayor variedad de productos a nuestros clientes para nuevos productos x x x 3
aumentar la preferencia por nuestra empresa.
E4 Realizar promociones por estaciones del año y días festivos competitividad de precios x 1
para atraer nuevos clientes e incrementar la lealtad de los
mismos.
E5 Realizar nuevas estrategias de marketing para aprovechar la competitividad de precios x x x x x 5
demanda insatisfecha por parte de los competidores de similar
tamaño.
E6 Mantener e incrementar la lealtad y satisfacción del cliente con lealtad al cliente x 1
nuestros servicios, para hacer frente a los precios bajos de los
productos sustitutos.
E7 Realizar capacitaciones al personal para mejorar la calidad de servicio al cliente x 1
nuestro producto y la atención al cliente para así
diferenciarnos de los competidores.
E8 Realizar charlas motivacionales para incentivar al personal a servicio al cliente x x x x x 6
cumplir su meta diaria de producción.
E9 Implementar un sistema de ayuda de toma de decisiones para investigación y desarrollo x x 5
hacer frente al entorno cambiante y poder adquisitivo del
consumidor(innovación).
E10 Implementar mayores puntos de venta en sitios estratégicos participación en el mercado x x x x 4
con el fin de llegar a más clientes y sobresalir entre los
competidores.
E11 Mejorar la imagen corporativa de la empresa a través de las participación en el mercado x x x x 4
redes sociales para lograr la identificación con el producto y
servicio por parte de los clientes..
MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO – MCPE

De la matriz cuantitativa del planeamiento estratégico (MCPE), se han seleccionado 11 estrategias específicas retenidas consideradas atractivas
por tener un puntaje mayor a cinco. Las estrategias seleccionadas son: (a) Buscar un buen respaldo financiero y tecnológico, con ayuda de la
credibilidad y respaldo por parte de las entidades bancarias. (b) Realizar nuevas alianzas con proveedores que cuentan con calidad de
productos; (c Ofrecer mayor variedad de productos a nuestros clientes para aumentar la preferencia por nuestra empresa; (d Realizar
promociones por estaciones del año y días festivos para atraer nuevos clientes e incrementar la lealtad de los mismos, (e) Realizar nuevas
estrategias de marketing para aprovechar la demanda insatisfecha por parte de los competidores de similar tamaño, (f) Mantener e incrementar
la lealtad y satisfacción del cliente con nuestros servicios, para hacer frente a los precios bajos de los productos sustitutos, (g) Realizar
capacitaciones al personal para mejorar la calidad de nuestro producto y la atención al cliente para así diferenciarnos de los competidores,(h)
Realizar charlas motivacionales para incentivar al personal a cumplir su meta diaria de producción,(i) Implementar un sistema de ayuda de
toma de decisiones para hacer frente al entorno cambiante y poder adquisitivo del consumidor(innovación),(j) Implementar mayores puntos de
venta en sitios estratégicos con el fin de llegar a más clientes y sobresalir entre los competidores y (k) Mejorar la imagen corporativa de la
empresa a través de las redes sociales para lograr la identificación con el producto y servicio por parte de los clientes. La matriz MCPE se
muestra en la siguiente tabla:
 MATRIZ ETICA - ME

Intenta verificar que las estrategias escogidas no violen aspectos relacionados a los derechos y
justicia guiándose por el estudio de Cavanagh, Moberg, y Velásquez (1981), en lo relacionado a
los derechos a ser considerados por la ley o las costumbres y a las preocupaciones por la
justicia.
 DERECHOS UNIVERSALES
6. Impacto 7. Impacto
4. Impacto 5.Impacto en el 8. Impacto 9. Impacto 10 Normas
1.Impacto en el 2.Impacto en 3.Impacto en el en el en el
en el derechoa la en la en la de 11 Fines y
derecho a la el Derecho a derecho al libre derecho a derecho al
derecho a la libertad de distribución administrac compensaci resultados
vida. la propiedad. pensamiento . hablar debido
privacidad. conciencia. . ión. ón.
libremente proceso.
Estrategias Específicas
Buscar un buen respaldo financiero y tecnológico,
con ayuda de la credibilidad y respaldo por parte de
las entidades bancarias.
P N N P P N P P P P SI
Realizar nuevas alianzas con proveedores que
cuentan con calidad de productos P N P P N N N P P P SI
Ofrecer mayor variedad de productos a nuestros
clientes para aumentar la preferencia por nuestra
empresa. p P P P N P P N P P SI
Realizar promociones por estaciones del año y días
festivos para atraer nuevos clientes e incrementar la
lealtad de los mismos. P P N P N P N P P SI
Realizar nuevas estrategias de marketing para
aprovechar la demanda insatisfecha por parte de los
competidores de similar tamaño. P N P P P P P P N P SI

Mantener e incrementar la lealtad y satisfacción del

cliente con nuestros servicios, para hacer frente a los
precios bajos de los productos susitutos.
P P P P P P N P P P SI

Realizar capacitaciones al personal para mejorar la

calidad de nuestro producto y la atención al cliente
para así diferenciarnos de los competidores.
N P P P N P P P P P SI

Realizar charlas motivacionales para incentivar al

personal a cumplir su meta diaria de producción.
P P P P P P P P P SI

Implementar un sistema de ayuda de toma de

decisiones para hacer frente al entorno cambiante y
poder adquisitivo del consuidor(innovación).
N P P P P P P P P P SI
Implementar mayores puntos de venta en sitios
estratégicos con el fín de llegar a mas clientes y
sobresalir entre los competidores. P P P P P P P P P P SI

Mejorar la imagen corporativa de la empresa a través

de las redes sociales para lograr la identificación con
el producto y servicio por parte de los clientes..
MATRIZ DE ESTRATEGIAS V.S OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
Son los que tienen que estar alineados al cumplimiento de la visión y los resultados que desea
obtener la empresa. Tenemos los siguientes:
1. En el año 2025, la participación de mercado de los productos de creaciones armas será del 12
% será el 27%.
2. En el año 2026, Establecerse en el mercado interno y abrir sucursales en 3 de las principales
ciudades del interior del país (Lima, Trujillo y Arequipa).
3. En el 2025 pasar de una facturación de 150 mil a 1 millón de soles. En el año 2018 fue de 140
mil soles la facturación.
4. En el año 2024 Lograr que el 100% de los productos desarrollados cumplan con los estándares
de calidad de la empresa. Este año se logró un 70%.
 MATRIZ ESTRATEGIAS VS OBJ LARGO PLAZO CREACIONES ARMAS (MEOLP)

OLP1 OLP2 OLP3 OLP4

Pasar la participación de Establecerse en el mercado Pasar de una facturación de Lograr que el 100% de los
mercado de los productos interno y abrir sucursales en 150 mil a 1 millón de soles en productos desarrollados
de creaciones armas de 12% 3 de las principales ciudades los próximos 6 años . cumplan con los estándares de
al 48 %. del interior del país(Lima, calidad de la empresa
Estrategias
Trujillo y Arequipa)
E1 Buscar un buen respaldo financiero y tecnológico, con X x
ayuda de la credibilidad y respaldo por parte de las
entidades bancarias.
E2 Realizar nuevas alianzas con proveedores con el fín de x x x
maximizar la competitividad de la industria textil
peruano.
E3 Implementar mayores puntos de venta en sitios x x x
estratégicos con el fín de llegar a mas clientes y
sobresalir entre los competidores.
E4 Mantener e incrementar la lealtad y satisfacción del x x x
cliente con nuestros servicios, para hacer frente a los
precios bajos de los productos susitutos.

E5 Realizar nuevas estrategias de marketing (social x x x

media) para aprovechar la demanda insatisfecha por
parte de los competidores de similar tamaño.

E6 Realizar capacitaciones al personal para mejorar la x x

calidad de nuestro producto y la atención al cliente
para así diferenciarnos de los competidores.

E7 Ofrecer mayor variedad de productos a nuestros x x

clientes para aumentar la preferencia por nuestra
empresa.
MATRIZ DE EZTRATEGIAS V.S POSIBILIDADES DE COMPETIDORES Y
SUSTITUTOS

El análisis de la matriz de estrategias versus posibilidades de competidores

y sustitutos ayudará a evaluar posibles reacciones de los competidores,
frente a las estrategias propuestas para la empresa de confecciones Armas.
 Matriz de Estrategias vs. Posibilidades de los Competidores y Sustitutos de la
empresa Confecciones Armas
ESTRATEGIAS COMPETIDORES
CONFECCIONES CYH (TOMAS VALLE) REPRESENTACIONES FRETELLI (GAMARRA) LB CONFECCIONES (CAQUETA)

Buscar un buen respaldo financiero y tecnológico, con Implementar o mejorar la infraestructura Mejorar su infraestructura no se espera una reacción frente a esta
ayuda de la credibilidad y respaldo por parte de las necesaria para reducir sobrecostes. estrategia
entidades bancarias.
Realizar nuevas alianzas con proveedores con el fín de Mantener el desarrollo de investigación y Mantener el desarrollo de investigación y no se espera una reacción frente a esta
maximizar la competitividad de la industria textil competitividad de la industria textil en el competitividad de la industria textil en el estrategia
peruano. Perú, cumpliendo los estandares Perú, cumpliendo los estandares
requeridos. requeridos.
Implementar mayores puntos de venta en sitios Aumentar su participación para esos Aumentar su participación en estos Aumentar su participación para esos
estratégicos con el fín de llegar a mas clientes y mercados y continuar penetrando los mercados mercados y crear un producto que los
sobresalir entre los competidores. otros mercados de la región. identifique

Mantener e incrementar la lealtad y satisfacción del Implementar no se espera una reacción frente a esta Implementar ofertas para retener al
cliente con nuestros servicios, para hacer frente a los acciones para estrategia cliente.
precios bajos de los productos sustitutos. mitigar la amenaza de productos
sustitutos como promociones, precios
bajos , etc.
Realizar nuevas estrategias de marketing (social Interactuar con el cliente para así poder no se espera una reacción frente a esta no se espera una reacción frente a esta
media) para aprovechar la demanda insatisfecha por conocer más a fondo sus necesidades y estrategia estrategia
parte de los competidores de similar tamaño. poderlas atacarlas mediante nuevas
estrategias.
Realizar capacitaciones al personal para mejorar la Implementar estrategias que sigan no se espera una reacción frente a esta no se espera una reacción frente a esta
calidad de nuestro producto y la atención al cliente poniendo al cliente en primer lugar estrategia estrategia
para así diferenciarnos de los competidores. atendiendo sus necesidades y
cumpliendo con sus pedidos
Ofrecer mayor variedad de productos a nuestros Continuar innovando no se espera una reacción frente a esta continuar innovando
clientes para aumentar la preferencia por nuestra estrategia
empresa.
IMPLEMENTACION ESTRATEGICA
 OBJETIVOS DE CORTO PLAZO(OLP) OBJETIVOS DE CORTO PLAZO(OCP)
OLP1 En el año 2025, la participación de mercado de los productos OCP1.1 Al año 2020, la participación del estado de creaciones armas será 17% a partir del 12% en el año 2018.
de creaciones armas sera de 38 %. En el año 2018, la participación de OCP1.2 Durante el año 2023, la empresa tendrá una participación del estado por 24.5% creciendo desde el 17% que
mercado fue del 12 %. se calcula en el 2020
OCP1.3 Para el 2025, Creaciones armas habrá alcanzado una participación del 27%, luego de que en el año 2023 se
obtiene una participación del 24.5%
En el año 2026 , Establecerse en el mercado interno y abrir sucursales OCP2.1 Se logrará que en el 2020 Creaciones Armas abrirá su primera sucursal en Lima, lo cual implica más
en 3 de las principales ciudades del interior del país(Lima, Trujillo y producción que cuando solo había una sola tienda en Lima en el 2018.
Arequipa) OCP2.2 Durante el año 2023, la empresa habrá logrado penetrar la ciudad de Trujillo abriendo nueva sucursal fuera
de Lima Metropolitana ampliando la marca.
OCP2.3 Creaciones Armas tendrá presencia en el departamento de Arequipa, tomando como base las otras 3
sucursales donde estará en el año 2023.
En el 2025 pasar de una facturación de 150 mil a 1 millon de soles.En OCP3.1 Al año 2020, Creaciones Armas facturará S/. 433,333 mil a partir de los 150 mil que se facturo en el año
el año 2018 fue de 140 mil soles la facturación . 2018
OCP3.2 Durante el año 2023, la empresa tendrá ventas por 716,667 mil, creciendo desde los S/. 433,333 mil que se
calcula venderán en el 2020.
OCP3.3 Para el 2025, Creaciones Armas habrá alcanzado una facturación de 1 millón de soles, luego de que en el
año 2022 vendería S/. 716,667 mil.
En el año 2024 Lograr que el 100% de los productos desarrollados OCP4.1 I. En el año 2020, un 80% de los productos desarrollados en Creaciones Armas cumplirán con los estándares
cumplan con los estándares de calidad de la empresa. Este año se de calidad, siento base 70% que se obtuvo en el año 2018.
logró un 70% . OCP4.2 II. Para el 2023, se logrará que un 90% de los productos fabricados por Creaciones Armas cumpla con todos
los estándares de calidad de la empresa, partiendo del 80% en el año 2020

OCP4.3 III. Durante en el año 2024, Creaciones Armas habrá alcanzado el 100% de productos hechos cumpliendo de
todos sus estándares de calidad, porcentaje que se elevará desde el 90% que se espera para el 2023
RECURSOS ASIGNADOS A LOS OBJETIVOS DE CORTO PLAZO

Los recursos asignados a los Objetivos a Corto Plazo son aquellos insumos que permitirán que
las estrategias planteadas sean ejecutadas para el cumplimiento de dichos OCP. Una adecuada
asignación de los recursos permitirá alcanzar los OCP declarados. Por consiguiente, se preparará
el camino para alcanzar los Objetivos a Largo Plazo que llevarán al cumplimiento de la visión
declarada para Creaciones Armas. Los recursos se clasifican específicamente en recursos
financieros, físicos, tecnológicos y humanos.
Entre los recursos tangibles, se tienen los activos financieros, las maquinas, los materiales y los
procesos. Para el caso de los recursos intangibles se tiene la tecnología, la reputación y la
cultura organizacional. En cuanto al recurso humano, se considera el liderazgo, los
conocimientos y habilidades especializadas, las comunicaciones y habilidades interactivas y la
motivación del personal, esto significa que la implementación de las estrategias requerirá de
personas con conocimientos y habilidades especializadas en temas asociados a la industria
textil, considerando la fabricación de productos y su comercialización.
OBJETIVOS DE CORTO PLAZO(OLP)
OLP1 En el año 2025, la participación
de mercado de los productos de
creaciones armas sera de 38 %. En el
año 2018, la participación de mercado
fue del 12 %.
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO(OCP) RECURSOS(FISICOS-HUMANOS-TECNOLOGICOS)
OCP1.1 Al año 2020, la participación del estado de creaciones armas será 17% a partir del 12% en el Capital privado, Materiales de propuestas de una marca
año 2018. diferente de prendas textiles, Especialistas en marketing que
OCP1.2 Durante el año 2023, la empresa tendrá una participación del estado por 24.5% creciendo desarrollen y
desde el 17% que se calcula en el 2020 promocionen la marca y Sistemas de soporte adecuados para la
creación y
promoción de la marca

OCP1.3 Para el 2025, Creaciones armas habrá alcanzado una participación del 27%, luego de que en Capital privado, Materiales de propuestas de una marca
el año 2023 se obtiene una participación del 24.5% diferente de prendas textiles, Especialistas en marketing que
desarrollen y
promocionen la marca y Sistemas de soporte adecuados para la
creación y
promoción de la marca

En el año 2026 , Establecerse en el OCP2.1 Se logrará que en el 2020 Creaciones Armas abrirá su primera sucursal en Lima, lo cual
mercado interno y abrir sucursales en 3 implica más producción que cuando solo había una sola tienda en Lima en el 2018.
de las principales ciudades del interior OCP2.2 Durante el año 2023, la empresa habrá logrado penetrar la ciudad de Trujillo abriendo
del país(Lima, Trujillo y Arequipa) nueva sucursal fuera de Lima Metropolitana ampliando la marca.
OCP2.3 Creaciones Armas tendrá presencia en el departamento de Arequipa, tomando como base
las otras 3 sucursales donde estará en el año 2023.
Capital privado, Investigadores de mercado, diseñadores de
marca, equipo de investigación y desarrollo, expertos en
publicidad y mercadeo, equipos de venta, nuevos talleres, red
de distribución, registros de marcas, Capacitadores con
experiencia nacional en la industria textil, Instalaciones
descentralizadas cercanas a las principales ciudades del
interior del país.

En el 2025 pasar de una facturación de OCP3.1 Al año 2020, Creaciones Armas facturará S/. 433,333 mil a partir de los 150 mil que se Publicistas , pautas en medios masivos, equipo de ventas,
150 mil a 1 millón de soles. En el año facturo en el año 2018 empresa distribuidora, red de
2018 fue de 140 mil soles la facturación OCP3.2 Durante el año 2023, la empresa tendrá ventas por 716,667 mil, creciendo desde los S/. abastecimiento de insumos(hilos,telas,etc), nuevas
. 433,333 mil que se calcula venderán en el 2020. maquinarias, capital privado.
OCP3.3 Para el 2025, Creaciones Armas habrá alcanzado una facturación de 1 millón de soles, luego
de que en el año 2022 vendería S/. 716,667 mil.
En el año 2024 Lograr que el 100% de OCP4.1 I. En el año 2020, un 80% de los productos desarrollados en Creaciones Armas cumplirán Supervisores de calidad, operarios, procesos estandarizados,
los productos desarrollados cumplan con los estándares de calidad, siento base 70% que se obtuvo en el año 2018. equipos y maquinarias
con los estándares de calidad de la OCP4.2 II. Para el 2023, se logrará que un 90% de los productos fabricados por Creaciones Armas calibradas, programa de mantenimiento, control de insumos,
empresa. Este año se logró un 70% . cumpla con todos los estándares de calidad de la empresa, partiendo del 80% en el año implementación mejora continua
2020
OCP4.3 III. Durante en el año 2024, Creaciones Armas habrá alcanzado el 100% de productos
hechos cumpliendo de todos sus estándares de calidad, porcentaje que se elevará desde el
90% que se espera para el 2023
 POLITICAS DE CADA ESTRATEGIA

Las políticas representan los límites del accionar gerencial que acotan la implementación de
cada estrategia. Las políticas deben apoyar el logro de los objetivos al delimitar el
comportamiento correcto para la industria peruana del cacao, alineadas a sus valores.
Asimismo, constituyen: (a) la base para solucionar problemas recurrentes; (b) las fronteras,
restricciones y límites sobre las acciones administrativas; (c) las expectativas para gerentes y
empleados; (d) la base para el control y la coordinación de la gestión. Para la empresa
CREACIONES ARMAS se han desarrollado las siguientes políticas definidas para la industria textil
con las estrategias retenidas:
 ESTRATEGIAS P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7
1. Buscar un buen respaldo financiero y tecnológico, con ayuda de la credibilidad y respaldo por x x x x
parte de las entidades bancarias.
2.Realizar nuevas alianzas con proveedores que cuentan con calidad de productos x x x x x x

3. Ofrecer mayor variedad de productos a nuestros clientes para aumentar la x x x x x

preferencia por nuestra empresa.
4. Realizar promociones por estaciones del año y días festivos para atraer nuevos x x x x x x
clientes e incrementar la lealtad de los mismos.
5. Realizar nuevas estrategias de marketing para aprovechar la demanda x x x x x x
insatisfecha por parte de los competidores de similar tamaño.
6. Mantener e incrementar la lealtad y satisfacción del cliente con nuestros x x x x x x
servicios, para hacer frente a los precios bajos de los productos sustitutos.
7. Realizar capacitaciones al personal para mejorar la calidad de nuestro producto x x x x x x
y la atención al cliente para así diferenciarnos de los competidores.
8. Realizar charlas motivacionales para incentivar al personal a cumplir su meta x x x x x x
diaria de producción.
9. Implementar un sistema de ayuda de toma de decisiones para hacer frente al x x x x x x
entorno cambiante y poder adquisitivo del consumidor(innovación).
10.Implementar mayores puntos de venta en sitios estratégicos con el fin de llegar x x x x x x
a más clientes y sobresalir entre los competidores.
11. Mejorar la imagen corporativa de la empresa a través de las redes sociales x x x x x x x
para lograr la identificación con el producto y servicio por parte de los clientes.
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA CREACIONES ARMAS

La estructura organizacional define la distribución, división, agrupación y relación de las actividades de

Creaciones Armas empresa textil, con el fin de promover la implementación de las estrategias definidas a
través de las políticas formuladas. La organización emprendedora es una clave estratégica, y la supervisión
directa es la coordinación principal. Dada la situación actual y la visión futura de Creaciones Armas, su
organización debe ser emprendedora para poder alcanzar los retos y mejorar nuestra producción. La cumbre
estratégica estará representada por un nuevo organismo, al cual denominaremos Planeamiento y control. El
responsable es el líder de la industria, cuya principal función será cumplir con las estrategias definidas a través
de las políticas formuladas. Este nuevo organismo deberá coordinar con las principales instituciones privadas y
públicas de la industria textil (MINCETUR, ADEX, entre otras). La estructura de la organización debe ser de
equipo, de tal modo, que esté conformada por equipos de trabajo que tengan claro las metas y que cumplan
con los OCP, dependiendo de su complejidad. Cada equipo tendrá la suficiente autonomía para tomar
decisiones necesarias para lograr el éxito de los OCP, OLP y estrategias pactadas, bajo las características que
defina planeamiento y control. De esa manera, se logrará llegar a la visión deseada.
 MEDIO AMBIENTE ECOLOGIA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

La responsabilidad social implica el respeto y cuidado de los recursos, el desarrollo social y

ocupacional, así como el crecimiento económico estable, dentro de un ambiente ético e integrado
con la sociedad. Es por ello que actualmente las empresas toman más conciencia y se analiza cuatro
aspectos: Económicos, social, ambientas y ético. Así mismo, la responsabilidad social y cuidado del
medio ambiente recaen en todos los integrantes de la empresa ya que desde el momento de ingresar
a laborar se les capacita para contribuir correctamente al sistema de cuidados que tiene la empresa
y así concientizar para que finalmente sea un deseo voluntario minimizando efectos negativos de
las actividades productivas de la industria. En línea con lo anteriormente expuesto, en el código de
ética definido contiene un lineamiento referido al impacto a la vida y al medio ambiente. Por
último, en lo que se refiere a las estrategias, se menciona la implementación de las buenas prácticas
del sector, entre las cuales deben estar circunscritas la responsabilidad social y la protección del
medio ambiente y la ecología.
 RECURSOS HUMANOS Y MOTIVACION

Uno de los principales elementos clave en la implementación estratégica es el recurso humano, es decir, las personas que pertenecen a
Creaciones Armas, desde los productores hasta el Comité Estratégico definido como parte del presente plan estratégico. Estas personas
deben contar con las capacidades necesarias, tanto gerenciales como de ejecución, para desempeñarse eficientemente en sus roles y
responsabilidades. En este punto, el liderazgo del Comité Estratégico de Creaciones Armas es clave para contribuir a que todos los
integrantes del sector tengan claro el plan, desde tengan conocimiento de la visión y OCP hasta los OLP y estrategias, con el fin de
favorecer su implementación.

En ese sentido, el primero de los valores definidos para la industria peruana textil corresponde a la generación de confianza entre sus
miembros, y el cuarto realza la lealtad y la ética. Asimismo, se centra en la generación de empleos directos dentro de la industria, y varias
estrategias y OCP resaltan la importancia de que los integrantes del sector cuenten con los conocimientos y habilidades requeridos para
contribuir de forma activa en el crecimiento del sector. Por último, la primera política que orienta a las estrategias definidas, se centra en
promover la confianza, colaboración y trabajo en equipo entre los integrantes de Creaciones Armas logrando así que los trabajadores se
comprometan y fidelicen con la empresa.
GESTION DEL CAMBIO

La implementación de un plan estratégico genera cambios estructurales e inclusive culturales, por lo cual es importante que dichos
cambios sean planificados adecuadamente. La transformación de Creaciones Armas se puede lograr al seguir los siguientes pasos para
la gestión del cambio requerido.

 Planear la estrategia del cambio. El presente planeamiento estratégico detalla las acciones a tomar para transformar e innovar en
Creaciones Armas para su mejora continua, las que deben ser difundidas periódicamente a sus futuras sucursales.
 Crear y comunicar una visión para el cambio. La visión de que Creaciones Armas duplique su tamaño en la industria textil en el
interior del país debe ser comunicada constantemente por el líder de la industria, con el fin de que sea conocida, comprendida e
interiorizada por los integrantes del sector para que posteriormente se sientan motivados a llegar a sus metas establecidas.
 Planear resultados y crear éxitos tempranos. Al igual que la visión, los resultados obtenidos deben ser comunicados
constantemente, en particular a toda la jefatura para que estas transmitan la información a sus trabajadores y estos sepan que su
arduo trabajo está siendo reconocido.
 Institucionalizar los nuevos enfoques. Las nuevas o mejores formas de trabajo y comportamientos, creados como parte de la
transformación y mejora de Creaciones Armas, deben quedar formalizados en documentos oficiales que los conviertan en las reglas
de juego, tanto para el empleador y trabajador.