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BALANCED SCORECARD

(Cuadro de Mando Integral)


Su aplicación como Herramienta de
Implantación de la Estrategia Empresarial
DOS PREGUNTAS

1. ¿CÓMO SABEMOS SI AGUAS SAN MARTÍN ESTÁ BIEN GESTIONADA


Y ALCANZANDO TODOS SUS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PROPUESTOS?
2. ¿CÓMO SABEMOS SI AGUAS SAN MARTÍN ESTÁ AVANZANDO
FIRMEMENTE HACIA LA VISIÓN COMPARTIDA (META DE LARGO
PLAZO)?
REALIDADES

1. MENOS DEL 10% DE LAS ESTRATEGIAS BIEN FORMULADAS SON


EJECUTADAS EFECTIVAMENTE.
Fortune Magazine

2. EN LA MAYORÍA DE LOS CASOS (APROX. 70%), EL PROBLEMA REAL


NO ES UNA MALA ESTRATEGIA……. SINO UNA MALA EJECUCIÓN.
Ram Charan y Geoffrey Colvin
Fortune Magazine
4 OBSTÁCULOS EN LA EJECUCIÓN DE
LA ESTRATEGIA
85% de los Directivos dedican
Los Gerentes NO se involucran menos de 1 hora mensual a
en la Implementación discutir Estrategias

Los Planes Estratégicos NO 60% de las Empresas NO


Incorporan Presupuestos para Vinculan los Presupuestos a la
la Implementación Estrategia

Los Incentivos al Personal NO 75% de las Empresas NO


están diseñados para apoyar la tienen Incentivos relacionados
Estrategia a la Estrategia

Sólo 5% de los Empleados


Errores en la Comunicación de Conoce y Comprende la
la Visión Estrategia
TEMARIO

INTRODUCCIÓN.- ¿PORQUÉ EL BALANCED SCORECARD?


I. ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD (BSC)? – Objetivos
1. Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
2. Mapa de Estrategia
3. Ruta Estratégica
4. Perspectivas del BSC (Financiera, Clientes, Procesos Internos y
Aprendizaje y Crecimiento
5. Objetivo Estratégico
6. Medidor
7. Meta
8. Iniciativa
9. Metas y Beneficios del BSC
II. MAPA DE ESTRATEGIA
1. Establecer la Visión y Misión de la Organización
2. Definición de los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratégicas)
3. Sesión para la creación del Mapa de Estrategia
4. Sesión de Observaciones y Modificaciones
TEMARIO

III. SESIÓN DE MEDIDORES Y METAS


1. Lluvia de Ideas para Medidores por Objetivo Estratégico
2. Documentación de Medidores y Establecimiento de Metas
IV. SESIÓN DE INICIATIVAS
1. Lluvia de Ideas para Iniciativas (Metodología para elegir Iniciativas)
2. Ratificar las Iniciativas Estratégicas
3. Documentación de Iniciativas
4. Asignación de Iniciativas por Objetivos Estratégicos
V. SIGUIENTES PASOS
Balanced Scorecard

¿Qué es?
BALANCED SCORECARD – CMI, ¿QUE ES?

El Cuadro de Mando Integral – CMI es un MODELO DE GESTIÓN,


con un soporte de Información Periódica para la Dirección de la
Empresa, capaz de facilitar una TOMA DE DECISIONES oportuna
conociendo el nivel de cumplimiento de los OBJETIVOS,
previamente definidos mediante INDICADORES DE CONTROL y
otras informaciones que lo soporte.
Es una herramienta revolucionaria para COMUNICAR la
Estrategia y ALINEAR A LAS PERSONAS a la ejecución de esta.
OBJETIVOS

Conseguir un adecuado seguimiento del pulso de la situación de la


empresa en cada momento, que sirva de ayuda a la GESTIÓN DE LA
EMPRESA y a la toma de decisiones por parte de sus DIRECTIVOS.

Formular una ESTRATEGIA CONSISTENTE Y TRANSPARENTE.

Comunicar la Estrategia a través de la Organización..

Medir de un modo sistemático la realización de los OBJETIVOS,


proponiendo ACCIONES CORRECTIVAS OPORTUNAS.
OBJETIVOS

Identificar Objetivos Contradictorios, con problemas entre ellos. Nos


puede ayudar a buscar posibles soluciones..

Conectar los Objetivos con la Planificación Financiera y Presupuestaria.

Identificar FACTORES CLAVE DE ÉXITO y también FACTORES CRÍTICOS DE


FRACASO.
Introducción:
¿Porqué el Balanced
Scorecard?
¿PORQUÉ EL BSC - CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

PERSPECTIVA PERSPECTIVA
FINANCIERA COMERCIAL
Sugiere que veamos a ¿Como nos ven los ¿Cómo nos ven
Accionistas? nuestros clientes?
la ORGANIZACIÓN
desde 4 PERSPECTIVAS, CUADRO DE
cada una de las cuales MANDO
INTEGRAL
debe responder a una
PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA DEL
PREGUNTA PROCESOS DESARROLLO DE LAS
determinada. ¿En que debemos PERSONAS Y EL
sobresalir? APRENDIZAJE
¿Podemos seguir
mejorando y creando
valor?
Perspectiva
Financiera

Su objetivo es
FIDELIZAR AL ACCIONISTA,
mostrando como la Estrategia, con
sus decisiones y acciones,
se traduce económicamente
en ‘VALOR AGREGADO’...
Perspectiva
del Cliente

Como funciona la
propuesta de valor
en los ‘SEGMENTOS
META’ de Mercado, y
sus Clientes
Perspectiva de los
Procesos Internos
Cómo funciona la
CADENA DE
VALOR del
Negocio y los
PROCESOS CLAVE
con sus
Actividades.
Perspectiva
del Aprendizaje
y Crecimiento
La formación y crecimiento de una
Organización proviene de tres fuentes
principales:
• RR.HH.
• Sistemas e Infraestructura
• Clima Laboral, Sistemas y
Procedimientos
¿PORQUÉ EL BSC - CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Traduce Visión, Visión


Misión y Misión
Objetivos en
Indicadores de Objetivos
Medición del Estratégicos
Desempeño de CUADRO
la Organización DE MANDO
INTEGRAL Indicadores de
Medición
¿PORQUÉ EL BSC - CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Traduce Visión, Misión y Objetivos en Indicadores de Medición del


Desempeño de la Organización
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
SISTEMAS DE NIVEL ESTRATÉGICO
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Pronósticos Plan Operativo Pronóstico Pronósticos ESTRATÉGICOS (SIS)
Ventas a 5 a 5 Años Presupuestario Beneficios
Años a 5 Años
SISTEMAS DE NIVEL DE GESTIÓN
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Gestión Control Presupuestos Análisis de
PARA LA GESTIÓN (MIS)
Ventas Inventario Anuales Reubicación
Análisis Ventas Planificación Análisis de Análisis de SISTEMAS DE SOPORTE DE
por Región Producción Costos Precios/Rentabilidad
DECISIONES (DSS)

SISTEMAS DE NIVEL DE CONOCIMIENTO


Estaciones de SISTEMAS DE TRABAJO
Estaciones CAD Estaciones de
Trabajo de
Trabajo Gerencial DEL CONOCIMIENTO (KWS)
Ingeniería
Procesamiento Almacenamiento Agendas SISTEMAS OFIMÁTICOS (OAS)
de Textos Óptimo Documentos Electrónicas
SISTEMAS DE NIVEL OPERATIVO
- Seguimiento
Pedidos - Control Maquinaria - Gestión de - Remuneraciones - Expedientes
(TPS)
- Procesamiento - Control Movimiento Efectivo - Cuentas Por Pagar - Empleados
Pedidos Materiales - Compra Venta - Cuentas Por Cobrar - Formación
de Valores
VENTAS Y MARKETING FABRICACIÓN FINANZAS CONTABILIDAD RECURSOS HUMANOS
IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA
MISION
¿Por qué Existimos?
VALORES
¿Qué es lo Importante para Nosotros?
VISION
¿Qué es lo que Queremos Ser?
ESTRATEGIA
¿Cómo Pensamos Alcanzar la Visión?
BALANCED SCORECARD
Traducción, Foco y Alineamiento
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
¿Cuáles Son las Prioridades?
GESTIÓN DE LA CALIDAD (ISO)
¿Qué Deberíamos Mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué Necesitamos Hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAS
Satisfechos Encantados Eficientes Motivadas y Preparadas
¿PORQUÉ EL BSC - CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

La Estrategia es el proceso de alinear y desplegar los recursos,


tanto humanos y de capital, de manera que permita a la
organización alcanzar sus objetivos.
¿PORQUÉ EL BSC - CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Sin embargo, existen barreras en la ejecución de la Estrategia


en la Organización:
Barreras
Barreras del Personal
Administrativas
Las metas personales, la
Los sistemas
capacitación y las aptitudes
administrativos están
no van ligadas a la
ejecución de la estrategia Ejecución diseñados para un
control operativo y
de están ligados al
la presupuesto, no a la
Estrategia estrategia

Barreras de la Visión
Las personas que lleven la estrategia a
Barreras Operativas la práctica, no la entienden… y no la
Los procesos claves no están traducen a objetivos
diseñados para apoyar a las
estrategias
¿PORQUÉ EL BSC - CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

.. Y EN EL DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA EN LA ORGANIZACIÓN:


• Implementar la estrategia consumiendo grandes recursos
materiales y financieros en el corto y largo plazo.
• Explicar la estrategia de manera abstracta y no de manera
operativa.
• Aunque la estrategia sea clara y sencilla, esta se diluye
conforme avanza por los niveles de la organización.
• Las personas involucradas en ejecutar la estrategia, la
interpretan en función a sus prioridades y metas.
¿PORQUÉ EL BSC - CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

LA EXPERIENCIA NOS HA DICHO QUE:


• La mayoría de las organizaciones tienen estrategia,
planeación y fijación de presupuestos por separado, e
inconexos.
• Con frecuencia el presupuesto es puramente finanzas a corto
plazo, por lo que tienen poca relación con la estrategia a largo
plazo.
• Los objetivos se derivan generalmente de pronósticos
financieros departamentales; no están hechos por estrategas.
¿PORQUÉ EL BSC - CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

En los últimos años, se ha estado buscando la manera de alinear


las personas de cada nivel organizacional de la empresa con la
estrategia.

ESTRATEGIA ESTRATEGIA

¿Cómo Alinear?
¿PORQUÉ EL BSC - CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

El Balanced Scorecard se ha convertido en LA HERRAMIENTA


para Administrar la Estrategia en LAS ORGANIZACIONES.
1
¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?

OBJETIVOS:

• Entender el Concepto del Balanced Scorecard


• Conocer y Entender los componentes del Balanced
Scorecard y su uso
• Mencionar las Metas y Beneficios del BSC en su
Organización
¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD?

EL BALANCED SCORECARD ES:


La herramienta que traduce la visión y estrategia de una
organización en un arreglo comprensible de objetivos para los
cuales define medidores de desempeño, transformándolos en un
marco de trabajo para un sistema de administración y medición
estratégica.
¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD?

El Balanced Scorecard como un


Sistema Administrativo

Elaborar

Implementar Estrategia Comunicar

Controlar

La ilustración anterior representa el Balanced Scorecard como un sistema


administrativo. Existen cuatro elementos principales en este modelo son:
Elaborar, Comunicar, Controlar e Implementar su Estrategia.
¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD?

ELABORAR
La Organización debe reflejar una “Lógica Natural Causa – Efecto” del
Rendimiento del Negocio.

Y CONOCER LA VISIÓN

Resultados
Financieros Para Guiar el Éxito Financiero...

Beneficios a Necesarias para Entregar Beneficios


los Clientes Únicos a los Clientes...

Capacidades
Para Crear las Capacidades Estratégicas...
Internas

Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Equipar a Nuestra Gente...


Herramientas
¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD?

COMUNICAR
El Elemento “Comunicar” del Proceso permite al BSC Comunicar la Estrategia en
todos los Niveles de la Empresa
Ruta Estratégica: Ejemplo: Aerolínea
Eficiencia Operativa
FINANZAS Minimizar
Costos ¿QUÉ GUIARÁ LA EFICIENCIA OPERATIVA?
Menos Más • Más clientes en menos aviones.
Aviones Clientes

CLIENTES
¿CÓMO LO HAREMOS?
Vuelo a Precio más • Atraer Segmentos Objetivos del cliente, a los que
Tiempo Bajo les importe el precio y los vuelos a tiempo.

Vuelta ¿CUÁL DEBE SER EL ENFOQUE INTERNO?


PROCESOS Rápida en • Vuelta rápida.
INTERNOS Tierra

Alineación de la ¿HARÁ ESO NUESTRA GENTE?


Tripulación Terrestre • Capacitar y compensar a la tripulación terrestre de
APRENDIZAJE Y acuerdo a su contribución en el éxito de la empresa.
CRECIMIENTO • Programa de empleados accionistas.
¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD?

COMUNICAR
LA PREMISA

La Medición Comunica los Valores, las Prioridades y


la Dirección

CONCLUSIÓN

La Medición Debe Estar Ligada a la Estrategia

ESTRATEGIA
BALANCED
SCORECARD

MEDICIÓN PARA COMUNICAR, NO PARA CONTROLAR


¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD?

COMUNICAR
La Comunicación del BSC permite a la organización alinearse a su Destino Estratégico.

#1 #3
BSC Unidad de
Corporativo Soporte
CORPORATIVO

Scorecard Corporativo
(Agenda Estratégica Común) Línea del Negocio Unidad de Soporte

Temas Medidas UEN1 UEN UEN UEN


A B C D

1. Crecimiento Financiero xxx

2.Complacer al Consumidor xxx xx xx Mercadotecnia de la Tienda


3.Relaciones Productivas xxx xx xx Mercadotecnia por Producto

4. Seguro y Confiable xxx Servicios Manufactureros


5.Proveedor Competitivo xxx
6.Buen Vecino xxx Programa de Abastecimiento
xx xx xx xx
7.Calidad xxx Ambiente y Seguridad
8.Motivado y Preparado xxx
Tecnología Informativa
1UEN: Unidad Estratégica de Negocio Recursos Humanos

#2 #4
Cada Unidad de Departamentos,
Soporte Equipos e Individuos
¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD?

CONTROLAR
El BSC enfoca la organización a relacionar el proceso de presupuesto a corto plazo
con la estrategia a largo plazo, para optimizar la inversión de recursos.
Esto mueve a la Organización de un Sistema de Control Administrativo a un Sistema
Administrativo Estratégico.

DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO A UN SISTEMA ADMINISTRATIVO ESTRATÉGICO

DISEÑADO ALREDEDOR DE UNA


VISIÓN ESTRATÉGICA A LARGO PLAZO
Estrategia y
Visión
Estrategia y
Visión
Incentivos Revisión y
Presupuesto
Personales Reorientación Incentivos Revisión y
Personales
BSC Reorientación
Planeación y
Distribución Planeación y
del Capital Distribución
del Capital
¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD?

IMPLEMENTAR
Acción Continua
Un Proceso Administrativo “Cerrando el Círculo”

Estratégico relacionará el
Aprendizaje Operativo con La Reunión
Círculo de
el Aprendizaje Estratégico. Aprendizaje
Administrativa
Actualizar Estratégico
“Solución de Problemas
en Equipo”
la
Estrategia
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa

Finanzas Minimizar
Costos
Resultados
Menos
Aviones Objetivo Medidores Metas Iniciativas
Cosecha Interna
Clientes
•Precios más
Precio
Precio más
Bajos
“Probar la Hipótesis y
Bajo •#1 •Programa
Vuelo a más
Tiempo Bajo (Benchmark) de lealtad tomar el conocimiento”
del cliente

Vuelta
Rápida
en
Procesos Tierra
Internos

Alineación de
Aprendizaje la Tripulación
Terrestre
y Crecimiento
Externo
CÍRCULO DE CONTROL OPERACIONAL
Redistribuir
Prioridades Desempeño
Diálogo
Programas e Iniciativas
¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD?

IMPLEMENTAR
Ruta Estratégica: Si los tiempos de ciclo cayeran, pero
El Aprendizaje Eficiencia Operativa necesitáramos más aviones para tener
Operativo y el mismo número de clientes,
Finanzas
Estratégico ocurre en Minimizar cuestionaríamos nuestra estrategia.
Costos
el elemento de Menos Más Tiempo de Ciclo Clientes
Aviones Clientes
“Ejecución” del
Proceso Clientes
Administrativo de Vuelo a
Precio
más Bajo
Desempeño del BSC. Tiempo

Las Organizaciones 01 02 03 01 02 03
empiezan a utilizar la Vuelta
Medición (Definida Procesos
Internos
Rápida
en Tierra
Aviones
por la misma
Organización) como
una Herramienta de Alineación de la
Tripulación Terrestre
Validación para la Aprendizaje y
Crecimiento
Estrategia. 01 02 03
PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC

6 PASOS PARA EL DESARROLLO DEL BALANCED SCORECARD

Paso 1: Paso 3: Paso 5:

Definir Construir el Seleccionar


Destino Mapa de las Iniciativas
Estratégico Estrategia Prioritarias

Paso 2:
Paso 4: Paso 6:
Identificar los
Temas Clave Determinar Plan para la
que Conducen los Medidores Implementación
la Estrategia y Metas
(Rutas
Estratégicas)
PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC

PLAN TÍPICO DE DESARROLLO DEL BALANCED SCORECARD

Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

PASO 1: Definir el Destino


Estratégico

PASO 2: Identificar los Temas


Claves que Conduzcan
la Estrategia (Rutas
Estratégicas)

PASO3: Definir Objetivos,


Enlaces y Construir el
Mapa de Estrategia

PASO 4: Definir Medidores y


Metas

PASO 5: Identificar Iniciativas

PASO 6: Plan para la


Implementación
MAPA DE ESTRATEGIA

EL MAPA DE ESTRATEGIA ES:

1. Una Representación Visual de los Objetivos Globales de


una Organización por Perspectiva.

2. Gráficamente Mostrará los Enlaces Causa – Efecto entre


los Objetivos.

“UN MAPA ESTRATEGICO ES


UNA ARQUITECTURA GENERICA
QUE DESCRIBE UNA
ESTRATEGIA”
Kaplan y Norton
MAPA DE ESTRATEGIA

EJEMPLO:

Minimizar
Costos
Menos Más
Aviones Clientes

Vuelo a Precio
Tiempo más Bajo

Vuelta
Rápida en
Tierra

Alineación de la
Tripulación Terrestre
RUTA ESTRATÉGICA

LA RUTA ESTRATÉGICA ES:

El conjunto de objetivos externados en el Mapa de


Estrategia, alineados por perspectiva en un tema clave para
lograr la visión.
RUTA ESTRATÉGICA

EJEMPLO:

RUTA ESTRATÉGICA 1:
EFICIENCIA OPERATIVA
Minimizar
Costos
Menos Más
Aviones Clientes

Vuelo a Precio
Tiempo más Bajo

Vuelta
Rápida en
Tierra

Alineación de la
Tripulación Terrestre
PERSPECTIVAS DEL BSC

LAS PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS SON:

1. El conjunto (de por lo general) 4 “Puntos de Vista” que


agrupan a los objetivos en una secuencia Causa –
Efecto para alcanzar la Visión.
2. Las perspectivas, en conjunto, ofrecen una visión
completa de la estrategia “Y CUENTAN LA HISTORIA DE
LA ESTRATEGIA” en un marco claramente
comprensible.
Liderazgo de
Producto

Intimidad con Excelencia


el Cliente Operacional
PERSPECTIVAS DEL BSC

Un BSC Típico se
construye en base a VISION
4 Perspectivas Básicas:
Financiera, Clientes, Para satisfacer a
PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivos Medidores Metas Iniciativas

Procesos Internos y nuestro accionistas,


¿Qué objetivo
financiero debo

Aprendizaje y alcanzar?

Crecimiento. PERSPECTIVA CLIENTES


Para alcanzar Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestros objetivos
financieros, ¿Qué
necesidades del
cliente debemos
satisfacer?

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS


Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas y
clientes, ¿Cuáles
procesos
empresariales
debemos mejorar?

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


Para lograr nuestras Objetivos Medidores Metas Iniciativas
metas, ¿Cómo debe
aprender e innovar
nuestra organización?
PERSPECTIVAS DEL BSC

La Perspectiva Financiera es definida de acuerdo a las prioridades de la Organización


en cuanto a Productividad y Crecimiento.
PROPÓSITO: Entender los objetivos estratégicos que la organización debe cumplir para satisfacer a los accionistas
PERSPECTIVA FINANCIERA
VEA®

Mejorar la Mejorar la Incrementar


Utilización Construir el
Estructura El Valor del
de los Futuro
de Costos Cliente
Activos

PASOS: PREGUNTAS TIPO ENTREVISTA:

• Definir los objetivos Financieros • ¿Existe algún objetivo financiero en que la compañía se deba
enfocar? ¿Cuál?
• Análisis de los Generadores de Valor
• ¿Cuál es la estrategia de crecimiento de la compañía?
• Entender las fuentes de crecimiento
• ¿Cuáles son los principales riesgos a los que está expuesta la
• Entender la estrategia de manejo del riesgo compañía?

• Entender la estrategia de utilización de los activos • ¿Qué objetivos relacionados con la utilización de los activos debe
seguir la compañía para lograr su estrategia?
• Entender la estrategia de costos
• ¿Cuáles son los objetivos de costos y estrategia de la compañía?
PERSPECTIVAS DEL BSC

La Perspectiva del Cliente es definida por los atributos que diferencian a la


Organización a los Ojos del Cliente.
PROPÓSITO: Entender a los segmentos a los que atiende la empresa y la propuesta de valor para cada uno
(ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN).
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PROPUESTA DE VALOR

PRECIO TIEMPO IMAGEN

CALIDAD RELACIÓN ROTACIÓN

PASOS: PREGUNTAS TIPO ENTREVISTA:

• Determinar los segmentos de cliente principales • Para cada segmento de mercado, ¿Cuáles son los atributos
(usuarios finales e intermedarios) deseados por los clientes? – (Precio, Calidad, Entregas a Tiempo)

• Priorizar las necesidades de los segmentos • ¿Qué tendencias se pueden identificar que pudieran impactar las
decisiones de compra de los clientes en el futuro?
• Identificar las fuentes de diferenciación
• ¿Qué factores diferencian a la compañía de sus competidores a los
• Asesorar la posición competitiva en cada segmento ojos del cliente?
PERSPECTIVAS DEL BSC

La Perspectiva de Procesos Internos es definida por la Identificación de los Procesos


Clave en los que la Organización se debe enfocar para lograr su Estrategia.
PROPÓSITO: Construir la CADENA DE VALOR del Negocio y entender como ésta guía el desempeño que
soporta los OBJETIVOS EN LAS PERSPECTIVAS DEL CLIENTE Y FINANZAS.

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

CADENA DE VALOR

“HACER LA “CONSTRUIR EL “SERVIR AL


“INNOVACIÓN”
VENTA” PRODUCTO” CLIENTE”

PASOS: PREGUNTAS TIPO ENTREVISTA:

• Entender el alcance del negocio • Describa los principales procesos de la Cadena de Valor de la
compañía
• Determinar un modelo de negocio en el alto nivel
de la organización • Para cada elemento de la Cadena de Valor, describa las actividades
en las que la compañía debe sobresalir para poder aplicar su
• Determinar los procesos o subprocesos clave que estrategia
soportan los objetivos de las perspectivas de
Clientes y Finanzas • ¿Es posible que la Cadena de Valor o las actividades que en ella se
realizan, cambien en los próximos 18 meses?
PERSPECTIVAS DEL BSC

La Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje se enfoca en la mejora y soporte de las


habilidades, cultura e infraestructura de la organización.
PROPÓSITO: Entender y ligar los conocimientos, las HABILIDADES CLAVE, los sistemas de información y el clima
organizacional necesarios para soportar el cumplimiento de los objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos.
PERSPECTIVA DE DESARROLLO Y APRENDIZAJE

Clima
Habilidades de
La Gente
+ Infraestructura
Tecnológica
+ Organizacional

PASOS: PREGUNTAS TIPO ENTREVISTA:

• Identificar las Habilidades clave requeridas • Para las actividades clave de la Cadena de Valor descritas en la
• Identificar el soporte necesario en cuanto a perspectiva de Procesos Internos, ¿Cuáles son los facilitadores
información y conocimiento
principales de la compañía de acuerdo a las siguientes
• Identificar el Ambiente Organizacional y la Cultura
Necesaria para tener éxito dimensiones?:

FUENTES:  Habilidades / Competencias


 Plan Estratégico de largo plazo
 Sesiones de Trabajo con el Equipo de Liderazgo
 Tecnología de Información y Crecimiento
 Información acerca de los Recursos Humanos,
Sistemas, Información, Planes de Calidad y de
Estudios  Cultura y Clima Organizacional
 Entrevistas Realizadas
PERSPECTIVAS DEL BSC

EJEMPLO:
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
FINANZAS Minimizar
Costos
Menos Más
Aviones Clientes

CLIENTES
Vuelo a Precio
Tiempo más Bajo

Vuelta
Rápida en
PROCESOS Tierra
INTERNOS

Alineación de la
Tripulación Terrestre
APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
OBJETIVO ESTRATÉGICO

EL OBJETIVO ESTRATÉGICO ES:

1. La declaración concisa de lo que un elemento específico


de la estrategia debe alcanzar, siendo este crítico para su
éxito.

2. Cada perspectiva por lo general contiene de 3 a 6


objetivos primarios que declaran un aspecto clave de la
estrategia para ser alcanzada durante los próximos años.

3. Los objetivos se representan con frases de acción


(verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los
resultados deseados así como la acción.
OBJETIVO ESTRATÉGICO

EJEMPLOS:
• Ser la Empresa más Confiable en la Industria (Clientes).
• Eficiencia en Procesos (Procesos Internos).
• Maximizar Ahorro por Área (Finanzas).
• Contar con el Personal Mejor Capacitado (Aprendizaje y
Crecimiento).
OBJETIVO ESTRATÉGICO

EJEMPLO:
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa

FINANZAS Minimizar
Costos
Menos Más
Aviones Clientes

CLIENTES
Precio
Vuelo a más Bajo
Tiempo

Vuelta MINIMIZAR
Rápida en
PROCESOS Tierra COSTOS
INTERNOS
Ruta Estratégica 1
Minimizar Costos
Alineación de la
APRENDIZAJE Tripulación Terrestre DESCRIPCIÓN: REDUCIR LOS COSTOS
Y CRECIMIENTO OPERATIVOS DE LAORGANIZACIÓN HASTA EL
NIVEL DESEADO, PARA ALCANZAR LA EFICIENCIA
OPERATIVA.
MEDIDOR

EL MEDIDOR ES:
1. El valor de éxito o fracaso de un objetivo y que
determinará como será monitoreado.

2. Los medidores deberán representarse en unidades de


medición ($, hrs./hombre, %, tasa, etc.).
MEDIDOR

EJEMPLOS:
• Ventas Anuales ($)(Financiero).
• Nivel de Satisfacción del Cliente (%) (Clientes).
• Tasa de Error en el Servicio (%) (Procesos Internos).
• Proporción de Cobertura de las Habilidades Estratégicas
(%) (Aprendizaje y Crecimiento).
MEDIDOR

EJEMPLO:
Ruta Estratégica 1:
MEDIDORES
Eficiencia Operativa
FINANZAS Minimizar • Ahorro en costo
Costos • # de Clientes
• Aviones
Menos Más anteriores vs
Aviones Clientes actuales

• # VUELOS A
CLIENTES TIEMPO
Vuelo a Precio • Precios más
Tiempo más Bajo Bajos
(Benchmarking) OBJETIVO ESTRATÉGICO: Vuelo a Tiempo
MEDIDOR: # de Vuelos a Tiempo
FINALIDAD DE LA MEDICIÓN: Establecer un control de los vuelos a
Vuelta tiempo para alcanzar el porcentaje deseado
• Tiempo del
Rápida en
Avión en tierra
PROCESOS Tierra FÓRMULA: (# de Vuelos a tiempo)/# de vuelos x 100
INTERNOS
DISPONIBILIDAD DE INFORMACIÓN: FRECUENCIA DE ACTUALIZACIÓN
• Personal en
Disponible x Mensual
Alineación de la Disponible con cambios __ Unidad de la Medida
Tripulación Terrestre tierra vs.
APRENDIZAJE No disponible __ Porcentaje %
Aviones en
Y CRECIMIENTO tierra METODOLOGÍA PARA FIJACIÓN DE METAS:
Tomando el año de la primera medición, realizar incrementos en 2 puntos
porcentuales por año
METAS
2008 2009 2010 2011
90% 92% 94% 96%
META

LA META ES:
EL NIVEL DE DESEMPEÑO DESEADO
1. Las metas son declaradas en unidades específicas ($, #,
%, posición, etc.) y deberán incluir cortes en el tiempo
(cada año, cada 3 meses, etc.) según sea apropiado.

2. Las metas deberán ser observadas en el tiempo para


determinar cambios importantes en el comportamiento
de la tendencia, y así la acción correctiva pueda ser
tomada con oportunidad.
META

EJEMPLO:

Para el medidor ventas año con año ($)


• 2009: $30 Millones
• 2010: $35 Millones
• 2011: $38 Millones
META

EJEMPLO:
Ruta Estratégica 1:
MEDIDORES METAS
Eficiencia Operativa
FINANZAS Minimizar
• Ahorro en costo • - 30%
Costos
• # de Clientes • + 20%
Menos Más • - 5%
• Aviones ant. vs
Aviones Clientes
actuales

• # Vuelos a
CLIENTES Tiempo
• 96%
Vuelo a Precio • Precios más
más Bajo • #1
Tiempo Bajos
(Benchmarking)

Vuelta • 30 minutos el
• Tiempo del
Rápida en 90% de los
avión en tierra
PROCESOS Tierra aterrizajes
INTERNOS

• Personal en
Alineación de la tierra vs. • 12 personas
Tripulación Terrestre
APRENDIZAJE Aviones en por avión
Y CRECIMIENTO tierra

METAS
2012 2013 2014

98% 100% 100%


INICIATIVA

LAS INICIATIVAS SON:


1. Programas de acción claves desarrollados para alcanzar
objetivos o cerrar brechas en el desempeño entre
medidores y metas.

2. Las iniciativas están acotadas (tienen principio y fin),


tienen una persona / equipo de asignados para lograrlos,
y poseen un presupuesto.

3. Es importante que las INICIATIVAS SEAN DE


NATURALEZA ESTRATÉGICA, Y NO "OPERACIONES
HABITUALES" como “EL RECLUTAMIENTO DE UN
AGENTE DE VENTAS”.
INICIATIVA

EJEMPLOS DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS:

• Automatizar la Administración.
• Desarrollar la Cultura de Calidad Total.
• Renovar el Proceso de Cadena de Suministro.
• Desarrollar el Modelo de Competencias.
INICIATIVA

EJEMPLO:
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa MEDIDORES METAS INICIATIVAS

FINANZAS Minimizar • Ahorro en costo • - 30%


Costos • # de Clientes • + 20%
Menos Más • Aviones ante. vs • - 5%
Aviones Clientes actuales

• # Vuelos a • ADMINISTRACIÓN
CLIENTES Tiempo
• 96%
DE CALIDAD
Vuelo a Precio • Precios más
más Bajo • #1
Tiempo Bajos • Programa de
(Benchmarking) Lealtad al Cliente
NOMBRE: Administración de Calidad Fecha de Inicio: 20/03/10

RESPONSABLE: Roberto Flores VueltaFecha de Término: 15/02/02


• Tiempo del • 30 minutos el • Programa de
Rápida en avión en tierra 90% de los Optimización
Procesos Tierra
DESCRIPCIÓN DE LA INICIATIVA: Implantar los procedimientos de Calidad especificados por el aterrizajes del tiempo de
programa ISO 9002 en la Aerolínea. Internos Ciclo

• Sistemas de
DESCRIPCIÓN DE LOS BENEFICIOS: Un mejor servicio para nuestros clientes, mejor atención y en
• Personal
Alineación de la • 12 personas Automatización
Mejor nivel de respuesta. tierra vs.
Tripulación Terrestre por avión • Capacitación
Aprendizaje Aviones en del Equipo
RUTAS ESTRATÉGICAS: MEDIDORES: tierra
y Crecimiento Terrestre
Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa # de vuelos a tiempo

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: RECURSOS REQUERIDOS:


Vuelo a Tiempo Personal Capacitado
RESUMEN COMPONENTES DEL BSC

Descripción
de lo que la
MAPA DE ESTRATEGIA Estrategia Equipo o
debe lograr persona
Ruta Estratégica 1: y lo que es Programa de encargada de
Eficiencia Operativa esencial El nivel de acción para obtener los
para que Cómo se definirá Desempeño lograr los resultados
FINANZAS Minimizar
el éxito objetivos deseados
Costos tenga éxito deseado
Menos Más
Aviones Clientes OBJETIVO MEDIDORES METAS INICIATIVAS RESPONSABLES

Programa de
CLIENTES PRECIO Precios Más Bajos
 #1 Lealtad al  Juan Flores
Precio MÁS BAJO (Benchmarking)
Vuelo a más Bajo Cliente
Tiempo

Vuelta
Rápida en
PROCESOS Tierra
INTERNOS

Alineación de la
APRENDIZAJE Tripulación Terrestre
Y CRECIMIENTO
METAS Y BENEFICIOS DEL BSC

METAS DEL BALANCED SCORECARD


• Traduce la estrategia a términos operativos.
• Asegura que los componentes de la estrategia (Objetivos, Medidas e Iniciativas)
estén alineados y relacionados.
• Comunica la estrategia en la organización.
• Establece la base de un proceso administrativo de estrategia integrado.
LOS BENEFICIOS DEL BALANCED SCORECARD
• Ayuda a aclarar la visión en la organización.
• Ayuda a ganar consenso y propiedad en el equipo ejecutivo.
• Proporciona un marco para alinear la organización.
• Integra la planeación estratégica y los procesos de implementación.
• Conduce el capital y el proceso de asignación de recursos.
• Mejora la efectividad administrativa a través de la toma de decisiones en tiempo
real.
2
MAPA DE ESTRATEGIA

OBJETIVOS:
 Definir una Visión y Misión para la Organización
 Establecer los Temas Clave de la Estrategia (Rutas
Estratégicas)
 Generar una Primera Versión del Mapa de Estrategia
 Establecer una sesión de Observaciones y Modificaciones
para el Mapa de Estrategia
AL FINAL DEL CURSO SE CONTARÁ CON:
 Mapa de Estrategia de Aguas San Martín – Los Volcanes
PASO 1: DEFINIR UN DESTINO
ESTRATÉGICO
La VISIÓN de una Organización debe declarar en dónde queremos estar en el
largo plazo y como pretendemos llegar ahí, además de identificar la
diferenciación con nuestra competencia y las oportunidades en la industria.
VISIÓN:

La MISIÓN de una Organización debe establecer, que hacemos, para quien lo


hacemos, como y donde lo hacemos, así como ser motivante tanto para el
empleado como para el cliente y representar los valores de la Empresa.
MISIÓN:
PASO 2: IDENTIFICAR LAS RUTAS
ESTRATÉGICAS
Las Rutas Estratégicas son generalmente de 3 a 5 temas claves para la
obtención de la VISIÓN y MISIÓN. Haciendo un análisis sobre los textos de la
misión y visión, podemos encontrar estos elementos.
MISIÓN
Y
VISIÓN

1 3 5

2 4
PASO 3: CONSTRUIR EL MAPA
DE ESTRATEGIA
Para la construcción del Mapa de Estrategia, será necesario definir el camino que habrá que seguir por
cada Ruta Estratégica encontrada, este camino se define con un conjunto de Objetivos Estratégicos que
son redactados de manera concisa y en forma de acción.
Estos Objetivos Estratégicos, al ser enlazados mediante Hipótesis Causa – Efecto deben contar la
“HISTORIA DE LA ESTRATEGIA”.
Por último, estos Objetivos Estratégicos deben ser agrupados en las Perspectivas seleccionadas
(Finanzas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) para así cubrir cada una de las áreas
de mayor importancia para la organización. Y ALCANZAR LA VISIÓN

RESULTADOS FINANCIEROS, Para


Guiar el Éxito Financiero...

BENEFICIOS A LOS CLIENTES, Necesarias para


Entregar Beneficios Únicos a los Clientes...

CAPACIDADES INTERNAS, Para


Realizar mejor las actividades Estratégicas...

CONOCIMIENTO, HABILIDADES, SISTEMAS Y


HERRAMIENTAS, Necesarios en Nuestra Gente...
PASO 3: CONSTRUIR EL MAPA
DE ESTRATEGIA
RUTAS ESTRATÉGICAS
Procesos Internos
3
SESIÓN DE MEDIDORES Y METAS

OBJETIVOS:
 Sesión de Lluvia de ideas para Medidores
 Establecer los Medidores por Objetivo Estratégico
 Documentación para cada Medidor
 Establecer las Metas para cada Medidor
AL FINAL DEL CURSO SE CONTARÁ CON:
 Documentación de los Medidores (Preliminar)
 Metas establecidas por Medidor (Preliminares)
PASO 4: DETERMINAR LOS MEDIDORES
Y METAS
FINANZAS METAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS MEDIDORES ACTUAL ESPERADO
PASO 4: DETERMINAR LOS MEDIDORES
Y METAS
CLIENTES METAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS MEDIDORES ACTUAL ESPERADO
PASO 4: DETERMINAR LOS MEDIDORES
Y METAS
PROCESOS METAS
INTERNOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS MEDIDORES ACTUAL ESPERADO
PASO 4: DETERMINAR LOS MEDIDORES
Y METAS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO METAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS MEDIDORES ACTUAL ESPERADO
PASO 4: DETERMINAR LOS MEDIDORES
Y METAS
POR CADA MEDIDOR SERÁ NECESARIO GENERAR:

Medidor: Frecuencia de actualización:


Finalidad de la Medición Unidad de Medida:

Definición de la Medida, Formula:


Notas y Supuestos:

Disponibilidad de la Información: Fuentes de la Información:


Disponible ____
Disponible con cambios menores ____
No Disponible ____
Metodología para fijación de metas:

Responsable de fijar la Responsable para alcanzar la Seguimiento y monitoreo de la Disponible:


meta: meta: Medida SI / NO
METAS:
4
SESIÓN DE INICIATIVAS
OBJETIVOS:
 Explicar la Metodología para elegir Iniciativas
 Sesión de Lluvia de ideas para Iniciativas
 Ratificar las Iniciativas Estratégicas
 Documentación de Iniciativas
 Conexión de Iniciativas y Objetivos Estratégicos
AL FINAL DEL CURSO SE CONTARÁ CON:
 Documentación de la Lluvia de ideas y Clasificación
 Listado de Iniciativas prioritarias y su conexión con Objetivos
Estratégicos
 Formatos por Iniciativa (Preliminares)
PASO 5: SELECCIONAR LAS INICIATIVAS
PRIORITARIAS
OBJETIVO
DE LAS Incrementar Capacidades
INICIATIVAS de Ventas Cruzadas

Los Objetivos Articulan los Componentes


de Nuestra Estrategia

MEDIDA
Utilidad 5 brecha
Trimestral
Proveniente de
Distribuir
3
Ventas Cruzadas Escenarios en la
META Red
y Llamadas de
$5M META REAL Ventas Cruzadas

Las medidas monitorean nuestro progreso Las iniciativas cierran las brechas entre
hacia el logro y hacia la comunicación del nuestro desempeño actual y el deseado
intento del objetivo

• Los Objetivos, medidas, metas e iniciativas trabajan en conjunto para alcanzar el


destino de la estrategia.
• Los Objetivos articulan los componentes de la estrategia.
• Las medidas y las metas siguen el progreso hacia el logro y hacia la comunicación del
objetivo comparando los niveles de desempeño esperados.
• Las iniciativas cierran la brecha entre el desempeño actual y el deseado
• Las iniciativas son generalmente proyectos.
PASO 5: SELECCIONAR LAS INICIATIVAS
PRIORITARIAS
FUNCIÓN DE LAS INICIATIVAS
• Los Objetivos Estratégicos, se ejecutan a través de la administración de iniciativas o proyectos
clave.
• Las iniciativas exitosas contribuyen a alcanzar los objetivos.
• Al planear las iniciativas clave, orientadas a objetivos en la organización. La administración
puede:
 Evaluar lo apropiado de los objetivos en la estrategia
 Rebalancear, cubrir las “brechas” y racionalizar las iniciativas para apoyar mejor la
estrategia
 Asignar los recursos, a aquellas iniciativas que apoyen mejor el logro de la estrategia

Es importante enfocar las iniciativas, al logro de los objetivos, las iniciativas propician el logro de las
metas.

UNA “BUENA” INICIATIVA ESTRATÉGICA DEBE TENER:


• Credibilidad al nivel del Equipo de Liderazgo
• Definir claramente las fechas de arranque, conclusión y las etapas del progreso
• Definir claramente los resultados y las metas
• Un presupuesto
UNA INICIATIVA NO ES UN PROPÓSITO DE NEGOCIO (ACTIVIDAD OPERATIVA)
PASO 5: SELECCIONAR LAS INICIATIVAS
PRIORITARIAS
LLUVIA DE IDEAS PARA LA GENERACIÓN DE INICIATIVAS:

1. 16.
2. 17.
3. 18.
4. 19.
5. 20.
6. 21.
7. 22.
8. 23.
9. 24.
10. 25.
11. 26.
12. 27.
13. 28.
14. 29.
15. 30.
PASO 5: SELECCIONAR LAS INICIATIVAS
PRIORITARIAS
RATIFIQUE POR MEDIO DE UNA SELECCIÓN LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15. Implementación del Balanced Scorecard en la Organización*

* Recordemos que la implementación del BSC en sí es una INICIATIVA ESTRATÉGICA


PASO 5: SELECCIONAR LAS INICIATIVAS
PRIORITARIAS Por cada Iniciativa
Estratégica será
necesario generar:
INICIATIVA: Fecha de Inicio:

RESPONSABLE(S): Fecha de Término:

DESCRIPCIÓN DE LA INICIATIVA:

DESCRIPCIÓN DE LOS BENEFICIOS:

RUTAS ESTRATÉGICAS: MEDIDORES:

RECURSOS REQUERIDOS:
OBJETIVOS A LOS QUE SE ENFOCA:

COSTOS ESTIMADOS: COSTO DE INCUMPLIMIENTO: $

INVERSIÓN INICIAL: Otros: Especificar


$ _______________________________________________
_______________________________________________
PASO 5: SELECCIONAR LAS INICIATIVAS
PRIORITARIAS Conexión entre Iniciativas
Estratégicas y Objetivos:
APRENDIZAJE Y CLIENTES FINANZAS
PROCESOS INTERNOS
CRECIMIENTO

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15. IMPLEMENTACIÓN BSC
5
SIGUIENTES PASOS

OBJETIVOS:
 Proporcionar la información necesaria para que la Organización
genere los Planes de Implementación.
PASO 6: PLAN PARA LA
IMPLEMENTACIÓN
IMPLEMENTACIÓN DEL BSC
La responsabilidad del Líder del Proyecto, en colaboración con el Equipo de
Liderazgo, consiste en explotar la información existente de los pasos
anteriores del proceso.
Lo ideal sería tener el 80% de ese trabajo revisado y corregido.
Es conveniente revisar los siguientes puntos:
• Revisar el Mapa de Estrategia y los enlaces causa-efecto así como definir
la versión final.
• Detallar la definición de medidores: Perfiles completos para las medidas
nuevas y para las existentes.
• Revisar las metas establecidas y ajustar la brecha entre medidores y
metas.
• Documentar las iniciativas existentes y generar los planes de acción para
cada una.
• Desarrollar el Plan de Implementación del BSC en la Organización
Esta preparación es necesaria para una implementación efectiva.
PASO 6: PLAN PARA LA
IMPLEMENTACIÓN
LOS ELEMENTOS QUE DEBERÁN ESTAR COMPLETOS PARA PODER CREAR EL
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN SON, ENTRE OTROS, LOS SIGUIENTES:

• COMPLETAR EL PROCESO DE RACIONALIZACIÓN DE INICIATIVAS.


• DESARROLLAR UN PLAN DE COMUNICACIÓN.
 Una vez que el plan de comunicación esté terminado, deberá incluir historia,
condiciones y planes.
• DESARROLLAR UN PLAN DE ACCIÓN.
 Determinar a que nivel de la organización se va a llegar: UEN, individuos, etc...
 Establecer la secuencia y tendencia para el plan de acción.
 Establecer un plan de compensación de incentivos relacionado con los objetivos
y las medidas.
 Planear y hacer un presupuesto integrado al plan de acción, alineado con el
Scorecard.
• DESARROLLAR UN CONTINUO PROCESO DE MEJORAMIENTO.
PASO 6: PLAN PARA LA
IMPLEMENTACIÓN
CAMPO DE PLANEACIÓN A CUBRIR PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BSC

EJEMPLO FASE I FASE II FASE III FASE IV


ESTRATEGIA PLANEACIÓN INTEGRACIÓN IMPLEMENTACIÓN

Planeación Corporativo
Lineamientos: • Fijar Presupuesto
Nivel BSC: Finalizar Plan De • Asignación de Recursos
Corporativo • Objetivos Trabajo Corporativo • Comunicar
• Medidas/Metas
• Iniciativas Estratégicas Monitorear/
Retroalimentación

Planeación de Metas

Nivel de
Planeación de División
División División: • Fijar Presupuesto
Revisión
BSC: • Asignación de Recursos
y
• Objetivos • Comunicar
Aprobación
• Medidas/Metas
• Iniciativas Estratégicas Monitorear/
Retroalimentación

Apoyo a la Planeación Apoyo/Funcional


Funcional: Revisión • Fijar Presupuesto
Nivel de BSC y • Asignación de Recursos
Apoyo • Objetivos Aprobación • Comunicar
• Medidas/Metas
• Iniciativas Monitorear/
Estratégicas Retroalimentación
PASO 6: PLAN PARA LA
IMPLEMENTACIÓN
Enfoque Administrativo: BUSCAR LO ESTRATÉGICO

Presente Futuro
(Aprendizaje Guiado (Aprendizaje Continuo)
Por los Eventos)

Revisión de Proporcionar información de


Cuestiones cuestiones estratégicas que ya
Estratégicas estén siendo tratadas
(30%) Revisión de Cuestiones
Estratégicas
Diálogo sobre desempeño (60%)
Discusión de las
- Explicar Anomalías
Implicaciones
- Sugerir Soluciones
(30%)
- Identificar Cuestiones

Identificar cuestiones Discusión de las


Revisión del estratégicas para discusión en Implicaciones (30%)
Desempeño la siguiente reunión de grupo
Pasado (40%) Revisar información de Revisión del
desempeño. (En la Red) Desempeño (10%)

Reunión Trimestral de Reunión Trimestral de


Entre las Reuniones
Revisión Revisión Estratégica

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