UPC - ANALISIS - ESTRATEGICO - NEGOCIOS - Modelo de Los 5 Pasos Mckinsey

Unidad 5
Análisis del
Entorno
Javier Bermúdez Garcia, MBA

La Planificación Estratégica considera 5 pasos
Fase 1 Fase 2
1 2 3 4 5
Identificar el punto Definir Identificar
Analizar Empresa Analizar Entorno
de partida estrategia Implicancias
Rendimiento Diagnóstico de Mercado Opciones de Recursos

histórico desempeño Crecimiento necesarios
Competencia
Aspiración de Diagnóstico de Metas globales Ajustes
crecimiento salud Entorno organizacionales
externo Iniciativas  Estructura
Principales Priorizar las Estratégicas  Gobierno
 Capacidades
desafíos oportunidades
de mejora

A nivel de clientes
¿Cuál es el perfil del potencial cliente?

 ¿Qué edad tiene?
 ¿Cuál es su género?
 ¿Qué actividades realiza?
 ¿A qué nivel socioeconómico pertenece?
 ¿Cuál es su nivel de ingresos?
 ¿Dónde está ubicado el público objetivo?
 ¿Cuál es su estilo de vida?
 ¿Qué hábitos tiene?
 ¿Es mayorista, minorista, productor o consumidor final?
 ¿Cuál es el tamaño del mercado objetivo?
 ¿Cuál es el potencial de crecimiento de este mercado objetivo?
¿Cuál es el comportamiento de mis potenciales clientes?

 ¿Por qué comprarían determinado producto o contratarían determinado servicio?
 ¿Cuándo y bajo qué circunstancias adquirirían el bien o servicio?
 ¿Cómo toman la decisión de compra?
 ¿Es una compra por impulso?

A nivel de clientes
¿Cuál sería el nivel de aceptación del producto o servicio?

 ¿Cuáles son las necesidades insatisfechas?
 ¿Cuáles deberán ser las características de los productos o servicios para poder
satisfacer las necesidades insatisfechas de los potenciales clientes?
 ¿Desde un punto de vista técnico, es posible satisfacer las necesidades de los
potenciales clientes?
 ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por el bien o servicio ofrecido?
 ¿Cuál sería la frecuencia de compra?
 ¿Cuál es la demanda estimada para los próximos años?
 ¿Cuál sería el sistema de distribución más adecuado y eficiente?

A nivel de competidores
 ¿Quiénes son los competidores?
 ¿Cuáles son los bienes o servicios sustitutos?
 ¿Dónde están?
 ¿Qué productos y servicios venden?
 ¿Cuánto venden en el año?
 ¿Cuáles son los precios de la competencia y cómo se comparan con los nuestros?
 ¿Cómo se comparan nuestros productos con los de la competencia?
 ¿Cuán importante es su participación en la industria?
 ¿Qué posicionamiento tienen en la mente de nuestros potenciales consumidores?
 ¿Qué estrategias de marketing usan para llegar a sus clientes?
 ¿Qué vínculos tienen con sus proveedores?
 ¿Cuáles son sus políticas de recursos humanos y cómo atraen talentos?
 ¿Cuál es su capacidad de producción?
 ¿Cuáles son los canales de venta y redes de distribución de los competidores?
 ¿Cuál es la estructura general de costos de cada una de las empresas de la competencia?
 ¿Cuál es el respaldo y salud financiera de cada una de las empresas competidoras?
 ¿Cuál es el nivel de desempeño de los competidores y qué garantías ofrecen en
comparación con nuestros productos o servicios?
 ¿Cuál es la capacidad de respuesta de los competidores, frente a requerimientos de los
clientes: tiempo, flexibilidad, capacidad de producción?
 ¿Quién es el líder del mercado y cuál es el atributo que lo identifica como tal?

Michael Porter – 5 fuerzas competitivas
Video: Las cinco fuerzas competitivas

http://www.youtube.com/watch?index=20&list=FLD_B1zvQNTcdelV3WrfYTPQ&feature=plpp_video&hl=es&v=dxB-Isq2nrQ&noredirect=1

Michael Porter y la Estrategia Competitiva
 El punto de vista de Porter es que

existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo
de un mercado o de algún segmento de
éste.
 Se basa en la idea de que la empresa

debe evaluar sus objetivos y recursos frente
a cinco fuerzas que rigen la competencia
industrial.

Michael Porter – 5 fuerzas competitivas

Análisis Externo
Es importante comprender el impacto de las tendencias en la estrategia y
operaciones de la organización a nivel macro e industrial. El análisis externo
evalúa el entorno macroeconómico del crecimiento económico, las tasas de
interés, movimientos cambiarios, precios de los factores de producción,
normativa y expectativas generales del papel que tiene la organización en la
sociedad.
El análisis externo también incluye un examen un industrial de la economía de

industria utilizando marcos como las cinco fuerzas de Porter.

Análisis Externo - PESTEL
Análisis Análisis Análisis Análisis

Análisis social Análisis legal
político económico tecnológico ambiental
•Riesgo de •Tipo de sistema •Demografía •Desarrollo •Emisiones de •Leyes
invasión militar económico en los •Estructura de tecnológico gases de efecto antimonopolio
•Marco legal para países donde clases reciente invernadero •Normativas de
la aplicación del opera •Impacto de la •Residuos tóxicos precios
•Cultura
contrato •Intervención del tecnología en la producidos •Impuestos e
•Espíritu
•Protección de la gobierno en el oferta de •Residuos líquidos incentivos
emprendedor
propia intelectual mercado libre productos liberados •Legislación
•Actitudes (salud,
•Normativas •Ventajas conciencia •Impacto en la •Consumo de salarial
comerciales y comparativas del ambiental, estructura de energía •Beneficios
aranceles país sede nutrición) costos •Nivel de reciclado obligatorios para
•Socios •Eficiencia de los •Intereses para el •Impacto en la •Consumo de los empleados
comerciales mercados tiempo libre estructura de la agua potable •Normativa de
favorecidos financieros cadena de valor seguridad
•Impacto
•Calidad de la •Tasa de difusión ambiental total industrial
infraestructura tecnológica •Requerimientos
de etiquetado de
productos

Análisis Externo – Fuerzas políticas,
gubernamentales y legales
Estabilidad política
Política monetaria
Política fiscal
Regulaciones gubernamentales
Legislación laboral
Legislación arancelaria
Legislación medioambiental
Seguridad jurídica, informalidad
Corrupción, contrabando, terrorismo
Relación con entidades publicas e internacionales

Análisis Externo – Fuerzas económicas
Evolución del PBI nacional

Evolución del poder adquisitivo
Tasas de interés, inflación, mercado monetario,
impositivas y tendencia de la bolsa de valores
Nivel de aranceles
Acuerdos de Integración – TLC
Fluctuación de precios
Valor del dólar en los mercados mundiales
Economías de naciones extranjeras

Análisis Externo – Fuerzas sociales, culturales
y demográficas
Tasas de crecimiento poblacional y desempleo

Tasa de pobreza y pobreza extrema
Número de matrimonios y divorcios
Tasas de migración y emigración
Tasas de esperanza de vida
Responsabilidad social
Actitudes hacia el negocio, ahorro, calidad de atención
al cliente y productos
Igualdad racial
Nivel promedio de educación

Análisis Externo – Tecnológicas
Uso del Internet

Uso de Comunicaciones
Uso de Sistemas de Información
Uso de automatismos
Legislación relacionada
Organismos promotores
Reguladoras
Inversión en I + D

Análisis Externo – Ecológicas y ambientales
Protección del medio ambiente

Conservación de energía
Cultura de reciclaje
Manejo de deshechos
Contaminación del aire
Contaminación del agua (mar, ríos y lagos)
Deterioro de la capa de ozono
Especies en peligro de extinción

Unidad 6
Definición de la
Estrategia

La Planificación Estratégica considera 5 pasos
Fase 1 Fase 2
1 2 3 4 5
Identificar el punto Definir Identificar
Analizar Empresa Analizar Entorno
de partida estrategia Implicancias
Rendimiento Diagnóstico de Mercado Opciones de Recursos

histórico desempeño Crecimiento necesarios
Competencia
Aspiración de Diagnóstico de Metas globales Ajustes
crecimiento salud Entorno organizacionales
externo Iniciativas  Estructura
Principales Priorizar las Estratégicas  Gobierno
 Capacidades
desafíos oportunidades
de mejora

Estrategias Genéricas de Porter
Michael Porter definió muy bien los tres caminos que se pueden seguir
para desarrollar ventajas competitivas. Éstas fueron definidas como las
tres estrategias genéricas.
VENTAJA ESTRATÉGICA
Exclusividad percibida Posición de

por el cliente costo bajo
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Liderazgo en
Todo el sector Diferenciación costos
Sólo a una parte del sector Enfoque o alta segmentación

Diferenciación
Si una empresa quiere seguir una

estrategia de diferenciación debe
realizar un factor que sea clave en el
sector, mejor que la competencia, y
de manera que sea percibido así por
los clientes.
En ocasiones una misma empresa

tiene una combinación de factores que
la diferencian.

Factores de Diferenciación
1. Calidad.
2. Innovación.
3. Diseño.
4. Tecnología y/o I+D.
5. Servicio.
6. Imagen de marca.
7. Canal de distribución.

Factores de Diferenciación
1. Calidad.
2. Innovación.
3. Diseño.
4. Tecnología y/o I+D.
5. Servicio.
6. Imagen de marca.
7. Canal de distribución.

Claves de la Diferenciación
Precio de venta
de la empresa
diferenciada
$
Plus de precio que el

consumidor está Margen de la Precio de venta
dispuesto a por la empresa de la empresa
diferenciación diferenciada no diferenciada
Margen de la empresa no
diferenciada Costos de la
diferenciación
Costos de operar
en el sector
Empresa no Empresa
diferenciada diferenciada

Riesgos de la Diferenciación
La imitación de la competencia.
El cambio de gustos o necesidades de

los consumidores.
Que el precio que decidimos para

nuestro producto diferenciado sea
mucho mayor que el precio de los
productos estándar.
Que la suma de las diferentes

empresas especializadas del mercado
nos dejen sin consumidores.

Liderazgo en Costos
En este caso la empresa opta por un

producto o servicio igual que la mayoría
de compañías del sector, pero con unos
costos más bajos.
Es importante resaltar que se trata de

realizar las cosas como la mayoría de las
empresas del sector y no peor que ellas.
Para aplicar la estrategia de liderazgo en

costos es importante reflexionar sobre
las fuentes que lo originan.

Fuentes para desarrollar liderazgo en costos
En primer lugar tenemos la fuentes estructurales, en su mayoría son las

que producen mayores ventajas en costos. Esta es una ventaja que en
principio debe mantenerse de manera prolongada en el tiempo. En este
grupo podríamos incluir las siguientes:
Economías de escala.
Curva de experiencia o de aprendizaje.
Compartiendo la producción, la distribución, el marketing, etc.
Mejor tecnología, buena configuración de planta, buen diseño de
producto.

Un segundo grupo de fuentes de liderazgo en costos proviene de la

propia gestión de la empresa. En este caso se trata de realizar mejor
bastantes cosas pequeñas, más que de hacer mejor una importante.
Dedicación del personal.

Calidad de la dirección.
Cooperación con los proveedores y clientes.

Por último tendríamos las fuentes de liderazgo en costos externos a la

empresa. En este caso podríamos mencionar la ayuda de los gobiernos u
otras instituciones.

Riesgos del Liderazgo en Costos
La imitación de la competencia.
Si las empresas que se diferencian

logran su ventaja competitiva con una
baja inversión.
Que la suma de las diferentes

empresas especializadas del mercado
nos dejen sin consumidores.

Enfoque o alta segmentación
Es el caso de las empresas que

siguen una de las dos estrategias
anteriores, pero especializándose en
una parte del mercado.
En este caso la ventaja competitiva

debe proceder sobre todo de la
especialización. De hecho esta
especialización implica el abandono,
la renuncia a otros segmentos del
mercado o a otras zonas geográficas.

Riesgos de las empresas enfocadas
La imitación de la competencia, y

cambios en los gustos o necesidades de
los consumidores.
Posible descenso de la cantidad de

consumidores que están en nuestro
segmento.
Si las grandes empresas que actúan

dentro del mercado consiguieran
satisfacer igual de bien las necesidades
de cada segmento.

¿Cómo seleccionarlas?
Costo Calidad +
Liderazgo
Amplio en Costos
Diferenciación
Alcance
del
Mercado
Enfoque Enfoque en
Angosto en Costos Diferenciación
- Ventaja Competitiva +

Ventaja Competitiva sostenible en el tiempo
Resultados de la combinación de criterios para saber si una VC es sostenible.
¿La capacidad ¿La capacidad ¿La capacidad ¿La capacidad

o el recurso o el recurso o el recurso o el recurso Implicaciones
son valiosos? son raros? son caros de son Consecuencias para el
imitar? insustituibles? competitivas desempeño
Utilidades
Desventaja
No No No No competitiva
inferiores del
promedio
Igualdad Utilidades
Sí No No Sí/No competitiva promedio
Ventaja Utilidades
Sí Sí No Sí/No competitiva promedio y
temporal superiores
Ventaja Utilidades
Sí Sí Sí Sí competitiva superiores al
sostenible promedio

Visión
Los Directores deben plantearse cómo visualizan su empresa en un periodo

de un año, dos años, tres años, o más.
Esa visión de su propia empresa debe ser el principal norte que guíe todas
las decisiones empresariales que se desarrollen, todos los objetivos que se
tracen y todas las actividades que se definan para su cumplimiento.
¿Qué tan importante es tener una visión?

Visión
¿Tienen una visión en tu empresa?

Visión
La visión es una imagen mental viva,

representa un estado futuro deseable
que buscamos crear, sirve de guía
para la toma de decisiones y
compromete para la acción.
 Declara las aspiraciones de la organización

 Motiva e inspira
 Compromete
 Se constituye en la dirección estratégica
 Comunica los valores más importantes de la organización
 Da sentido claro de dirección
 Moviliza energía

Atributos de la Visión
“Ser la institución líder e innovadora en el sector agrosilvopecuario y

pesquero latinoamericano, reconocida por brindar una educación superior
con estándares internacionales de calidad y por promover el manejo
sostenible de los recursos naturales y conservación del ambiente para el
desarrollo de la comunidad”(Plan E. UNALM, 2007-2011)
“Una organización orientada al consumidor, innovadora, rentable y

líder en el mercado de bebidas, conformada por un equipo
comprometido con la excelencia, ofreciendo productos de la más alta
calidad y prestigio”. (Corp. J. R. Lindley)

“Ser el mejor banco a partir de la mejores personas”
BREVE, que sea fácil recordar y asimilar
“Estar presentes en todas las capitales del mundo, haciendo

que en nuestros restaurantes, la gente descubra y abrace los
sabores del Perú, abriendo así las puertas a muchos conceptos
y restaurantes peruanos y latinoamericanos” (Astrid & Gastón)
OPERATIVA, que todos entiendan lo mismo. Y en la estructura

organizacional; que podamos hacer lo que se esta estableciendo.
“Cuanto mas claro, mas operativo”

“Un ordenador para todos los hombres, mujeres y niños”.

Apple Computer (1970)
“Nuestro sueño es invadir el mercado norteamericano”

Shoichiro Honda
“Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y

consumidores de la mas alta calidad y ser siempre su
primera opción” (Grupo Gloria S.A.)
DESAFIANTE, lo que se pretende alcanzar estirando las capacidades y

los recursos actuales.

“Consolidarnos en todo el mercado nacional y proyectarnos

hacia otros países de América latina y Europa. Ser reconocidos
como los mejores y mas confiables fabricantes peruanos de
pintura” (Anypsa)
INSPIRADORA, para sensibilizar, motivar e iluminar fuertemente. Que se trace

sobre las expectativas emocionales o en base a los intereses comunes y
superiores de los involucrados. “Debería generar excitación”
“Liderar la formación universitaria en el país, y ser reconocida

nacional e internacionalmente como espacio promotor y
generador de desarrollo (PUCP)
TRASCENDENTE, ya que la visión organizacional tiene un carácter público. La

Visión puede ser un poderoso canal de comunicación y persuasión

“Una computadora en cada escritorio y en cada hogar”.

Bill Gates
“Estar presentes en todas las capitales del mundo,

haciendo que en nuestros restaurantes, la gente descubra
y abrace los sabores del Perú, abriendo así las puertas a
muchos conceptos y restaurantes peruanos y
latinoamericanos” (Astrid & Gastón)
RELACIONADA A LO QUE SE SABE HACER BIEN, a las competencias

claves.

Visión - Dinámica
Consejos:
 Ser simple, claro y comprensible.
 Ser ambicioso, convincente y realista.
 Definir horizonte de tiempo.
 Proyectada a un alcance geográfico.
 Conocida por todos.
 Crear un sentido de urgencia.
 Desarrollar una idea clara de a dónde desea ir la organización y por

qué.

Misión
Una vez definida la visión, el siguiente paso es determinar la manera en

que se cumplirá o se llegará a este gran reto. El empresario debe
plantearse la forma en la que movilizará a su empresa hacia dicho sueño.
Esta forma se denomina misión.

Misión
La misión describe el propósito de la

organización, esto es, su razón de ser.
Además, se determina en qué negocios
participará y en cuáles no, a qué
mercados servirá, cómo se administrará
y cómo crecerá la compañía.
Para formular la misión se requiere de

una definición clara de cuál es el
negocio de la empresa (o cuál planea
que sea), expuesta en una declaración
concisa del propósito por el que fue
creada la empresa, cuál es el vacío que
intenta llenar en la sociedad y la
economía.

Preguntas para la formulación de la Misión
1. ¿Qué funciones realiza la organización? ¿Qué es lo que en realidad hace? La

organización debe contestar en términos de las necesidades del cliente que
trata de satisfacer.
2. ¿Para qué lo hace? Una cosa es el producto o servicio en sí y otra la

necesidad que se satisface con la adquisición del producto o servicio.
3. ¿Por qué la organización hace lo que hace? ¿Cuál fue el motivo de su

creación? Estas preguntas revelan la verdadera razón de ser de la
organización.
4. ¿Cómo lo hace la organización? ¿De qué medios se vale para hacerlo? Esta
pregunta apunta a la estrategia fundamental del negocio.
5. ¿Para quién hará la organización lo que hace? De esta forma se define a qué
segmento de mercado se dirige la organización.

Ejemplos de Misión

Valores
Todas las decisiones se basan en valores;

identificar un articulado y coherente conjunto
de valores que debe cultivar la organización,
reviste vital importancia dado que nos orienta
como debemos actuar en coherencia con
nuestra misión, describe también como la
organización desea que sea la vida cotidiana
mientras se procura la visión.
Los valores participan en la creación de la

cultura, la cual a su vez proporciona un
contexto social, una forma de actuar en
organización y que son una guía para la toma
de decisiones.

Valores
Liderazgo Verdad Honestidad

Calidad Amistad Conducta ética
Servicios Sabiduría Dinero
Lealtad Familia Riqueza
Creatividad Poder Salud
Innovación Disciplina Orden
Comunicación Puntualidad Obediencia
Respeto Autoestima Placer
Tradición Sinceridad
Iniciativa Triunfo
Nobleza Mejora

Objetivos Estratégicos
Son declaraciones cualitativas o cuantitativas

de las aspiraciones de un individuo o grupo de
individuos dentro de una organización.
Es un estado futuro deseado de una

organización o de uno de sus elementos.
Incorporan las metas que se persiguen, que

prescriben un ámbito definido y sugieren la
dirección a los esfuerzos de planeación de una
organización.
A pesar de que un objetivo debe lograrse en

el futuro se determina un lapso específico para
su realización.

Principios para la determinación de Objetivos
De la precisión. Deben fijarse de forma tal que no queden expuestos, por su
vaguedad, a ser entendidos de distinto modo por personas diversas.
De la flexibilidad. Se refiere a la fijación de máximos y mínimos de manera

que pueda ajustarse el objetivo dentro de los limites previstos.
De la participación. Indica que en la fijación de los objetivos y en la

determinación de los resultados deben participar todos los comprometidos con
ellos, de manera que se comparta la responsabilidad por alcanzarlos.
Del realismo. Los objetivos deben ser de tal naturaleza, que sean posibles
de alcanzar.

Principios para la determinación de Objetivos
 De la objetividad. Necesidad de fijar los objetivos sobre bases

cuidadosamente estudiadas con fundamento en la realidad y con apoyo en
un análisis basado en información confiable.
 De los valores. Necesidad de fijar los objetivos teniendo en cuenta sobre

todo los valores éticos y morales compartidos por todos los colaboradores.
 De la restricción por las políticas. Necesidad de definir el objetivo en el

marco de las políticas establecidas.

Determinación de Objetivos

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Unidad 5

Javier Bermúdez Garcia, MBA

Rendimiento Diagnóstico de Mercado Opciones de Recursos

Javier Bermúdez Garcia, MBA

¿Cuál es el perfil del potencial cliente?

¿Cuál es el comportamiento de mis potenciales clientes?

Javier Bermúdez Garcia, MBA

¿Cuál sería el nivel de aceptación del producto o servicio?

Javier Bermúdez Garcia, MBA

Javier Bermúdez Garcia, MBA

Video: Las cinco fuerzas competitivas

Javier Bermúdez Garcia, MBA

 El punto de vista de Porter es que

 Se basa en la idea de que la empresa

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El análisis externo también incluye un examen un industrial de la economía de

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Análisis Análisis Análisis Análisis

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Evolución del PBI nacional

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Tasas de crecimiento poblacional y desempleo

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Uso del Internet

Javier Bermúdez Garcia, MBA

Protección del medio ambiente

Javier Bermúdez Garcia, MBA

Javier Bermúdez Garcia, MBA

Rendimiento Diagnóstico de Mercado Opciones de Recursos

Javier Bermúdez Garcia, MBA

Exclusividad percibida Posición de

Sólo a una parte del sector Enfoque o alta segmentación

Javier Bermúdez Garcia, MBA

Si una empresa quiere seguir una

En ocasiones una misma empresa

Javier Bermúdez Garcia, MBA

4. Tecnología y/o I+D.

Javier Bermúdez Garcia, MBA

4. Tecnología y/o I+D.

Javier Bermúdez Garcia, MBA

Plus de precio que el

Javier Bermúdez Garcia, MBA

La imitación de la competencia.

El cambio de gustos o necesidades de

Que el precio que decidimos para

Que la suma de las diferentes

Javier Bermúdez Garcia, MBA

En este caso la empresa opta por un

Es importante resaltar que se trata de

Para aplicar la estrategia de liderazgo en

Javier Bermúdez Garcia, MBA

En primer lugar tenemos la fuentes estructurales, en su mayoría son las

Javier Bermúdez Garcia, MBA

Un segundo grupo de fuentes de liderazgo en costos proviene de la

Dedicación del personal.

Javier Bermúdez Garcia, MBA

Por último tendríamos las fuentes de liderazgo en costos externos a la

Javier Bermúdez Garcia, MBA

La imitación de la competencia.

Si las empresas que se diferencian

Que la suma de las diferentes