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TRABALHO DE GESTÃO DA QUALIDADE

Cap. 2 - Princípios da Qualidade e Modelos de Gestão


FOCO NO CLIENTE

 Este conceito está atrelado com dois fatores:

 Market in (entender quais são os desejos do cliente)- serviço ou produto

 Fazer com que toda a organização preocupe-se em suprir os requisitos do mercado


FOCO NO CLIENTE
Aumento
de
Desempen
ho
Stakehold
ers

Agências C. De
Acionistas Reguladoras Clientes Funcionários Suprimentos
(Responsabilidade (Requisitos (Recompensa
(Valor Econômico) (Acordos de longo
Social) atendidos) Financeira)
prazo)

 Como avaliar o grau de atendimento dos requisitos?


 Quem são seus clientes?

 Como focar a organização para atender os


 Como identificar requisitos dos clientes?
requisitos?
FOCO NO CLIENTE

 Após responder as questões anteriores:


 Avaliar o grau de satisfação dos clientes;
 Avaliar a percepção dos clientes quanto aos serviços oferecidos;
 Procurar atender às expectativas de todos eles;

 Como focar a organização para atender os requisitos?


 Triplo papel das funções (Juran): Atendem
 Cliente interno – recebedor do fornecedor interno – informações ou materiais à serem processados;
requisitos do
cliente
 Processador – execução de atividades previstas; externo
 Fornecedores – entrega as informações ou produtos processados ao próximo cliente.
VISÃO SISTÊMICA DE PROCESSOS
Agregação de valor

Recursos organizacionais

Materiais Produt  As atividades de uma empresa podem ser


aglutinadas em processos;
o  Atividades necessárias para atender o
mercado são agrupadas em processos;
 Os processos por sua vez são agrupados em
Entradas Saídas uma cadeia interna de valor, sendo uma
sequência de processos necessários para
atender algo.

 A abordagem sistêmica na gestão da qualidade permite que os processos inter-relacionados sejam


identificados, entendidos e gerenciados de forma a melhorar o desempenho da organização como um
todo;
VISÃO SISTÊMICA DE PROCESSOS
 Existe a hierarquia de processos, formando assim um conjunto de atividades, e assim por diante,

formando sub-processos;

 A cadeia interna de valor agrega diversos setores empresariais, para o desenvolvimento de um produto,

a sua produção e a entrega ao cliente externo;

 Diferentes áreas de conhecimento auxiliam para que a cadeia interna de valor chegue ao seu objetivo;

 Tal visão auxilia: diminuição de barreiras entre setores, promove integração, visão do todo e evita silos

organizacionais.
Desenvolvime
Conceito nto Lançamento

Atividades envolvidas como: pesquisa, projeto, engenharia e liberação para


fabricação.
VISÃO SISTÊMICA DE PROCESSOS

 A visão sistêmica então trabalha:

 Como um conjunto de elementos interdependentes que buscam um

mesmo objetivo;

 As partes envolvidas se somam;

 A visão como conjunto realizando o produto (material ou informação) da

cadeia interna de valor.

 Gerenciando os processos vencendo as barreiras setoriais.


MELHORIA DE DESEMPENHO DE PRODUTOS E PROCESSOS

 Pode ser obtido através de duas abordagens:


 Melhoria radical
 Melhoria contínua
MELHORIA RADICAL

 É caracterizada pela ruptura com o processo atual e sua substituição por um novo
processo completamente distinto do anterior;
 Normalmente implicam em grandes investimentos e uma mudança drástica no modo de operação;
 Em geral, essas decisões são tomadas pela alta gerência, já que provoca grandes investimento e
mudanças;
 Exemplos:
 BPR (Business Process Reengineering) ou Reengenharia dos processos de negócios.
 Foi introduzido em 1990 por Michael Hameer e o seu conceito é basicamente o seguinte: “reconsideração
radical de um processo de negócios para atingir”
 ERP(Enterprise Resource Planning)
 Softwares que auxiliam na gestão dos processos organizacionais
MELHORIA CONTÍNUA

 É o esforço contínuo de aperfeiçoamento da qualidade, realizado no decorrer do tempo.

 Características:
 Evolução de processos, produtos e serviços com o objetivo de garantir melhores desempenhos.
 O uso da abordagem cientifica, ou seja se faz um estudo para se tomar a melhor decisão;

 É um método continuo e cíclico, depois de melhorar um processo deve-se continuar a


analisá-lo e estudá-lo, buscando melhorá-lo novamente.

 Exemplos de melhoria continua: PDCA, Kaizen, MASP, 5W2H.


PDCA – PLAN, DO, CHECK, ACT

 Definição: Ferramenta de qualidade usada como um


processo de melhoria contínua de processos e produtos.
 Criado por Walter Andrew Shewart e depois foi
popularizado e modificado por  William Edwards Deming.
 Plan: planejar o trabalho a ser realizado através de um
plano de ação, após a identificação do problema, criar
métodos para solucionar;
 Do: o que será realizado de acordo com o plano de ação;
 Check: checagem do que foi feito, identificando a
diferença entre o realizado e o que foi planejado no plano
de ação; 
 Act: agir de forma a corrigir eventuais erros ou falhas
KAIZEN

 Kaizen é uma palavra em japonês que significa “mudança para melhor”

 Surgiu após a segunda Guerra Mundial, com o intuito de aumentar a produtividade e reduzir os custos,
através do melhoramento continuo no desenvolvimento das atividades.

 Alguns mandamentos do Kaizen:


 Desperdício deve ser eliminado;
 Todos os colaboradores devem estar envolvidos;
 Pode ser aplicado em qualquer lugar;
 A priorização na melhoria das pessoas deve ser mais importante.
PDCA – MASP
O MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) é um processo de melhoria que
apresenta 8 etapas, sendo que cada uma delas contribui para a identificação dos problemas e
a elaboração de ações corretivas e preventivas para eliminá-los ou minimizá-los.

Observaçã
Observaçã Plano
Plano de
de Verificaçã
Verificaçã Padroniza
Padroniza
Identificação
Identificação Análise
Análise Ação
Ação Conclusão
Conclusão
o
o ação
ação o
o ção
ção

Definir Investigar Descobrir Conceber um Bloquear as Verificar se o Prevenção Documentação


claramente o características causas plano para causas bloqueio foi contra o do processo
problema do problema bloqueio das efetivo reapareciment
causas o do problema
5W2H
 Surgiu no Japão, com o intuito de auxiliar a gestão da
qualidade na indústria automobilística.

 Hoje em dia atua como um mapa de atividades que auxilia


na elaboração de um plano de ação estabelecendo:

 O que vai ser feito (what);


 Porque será feito (why);
 Onde será realizado (where);
 Quando vai acontecer (when);
 Quem vai fazer (who);
 Como vai ser realizado (how);
 Quanto vai ser feito ou vai custar (how much).
LIDERANÇA

 Liderança é a capacidade de influencias pessoas e


empregar talento para buscar resultados;
 O líder motiva, compartilha sua visão, delega
autoridade, desenvolve pessoas e administra.
 As melhorias e foco no cliente, só irão ocorrer caso
aconteça uma liderança voltada para qualidade,
em que o líder motive os seus liderados e influencie
essas pessoas a fazerem as coisas por vontade
própria e não por imposição hierárquica.
 Funcionários motivados, permitem que se extraia o
melhor de cada um, obtendo o comprometimento
de todos e maior engajamento na organização.
PRÊMIOS DA QUALIDADE

 Prêmios surgem para reconhecer a qualidade e excelência:


 Geridos por órgãos governamentais – EUA
 Geridos por órgãos não governamentais – Brasil, Japão e Europa;
 Estabelecem critérios de gestão, construindo um modelo de gestão da qualidade;
 Empresas vencedoras: estão de acordo com os critérios de excelência.
PRÊMIOS DA QUALIDADE

 Prêmio Malcolm Baldrige:


 Objetivo: incentivar a melhoria da qualidade e
competitividade da indústria americana.
 Instituído nos EUA, em 1987
 Possui seis categorias de premiação: manufatura, serviços,
pequenos negócios, educação, serviço de saúde e sem fins
lucrativos.
 Possui três conjuntos de critérios: negócio, educação ou
serviço de saúde.
 Responder as questões: liderança, planejamento estratégico,
foco no cliente, medição, analise e gestão de conhecimento,
pessoas, gestão de processos e resultados.
PRÊMIOS DA QUALIDADE

 Prêmio da Fundação Europeia de Gestão da Qualidade (EFQM)


 Fundado em 1989
 Possui quatro categorias de premiação: grandes empresas, setor privado e
público ou sem fins lucrativos, e pequenas e médias empresas, também no
setor privado e público ou sem fins lucrativos.
 9 critérios chave :
 A liderança;
 A gestão do pessoal;
 A política e a estratégia;
 As parcerias e os recursos;
 Os processos;
 A satisfação do pessoal;
 A satisfação do cliente;
 A integração na colectividade;
 Os resultados operacionais.
PRÊMIOS DA QUALIDADE
 Prêmio Nacional da Qualidade
 Criado em 1991
 Contempla os mesmos critérios que o prêmio Malcolm Baldrige, porém, além
desses também considera o critério sociedade.
 Vencedoras de 2016
 Categoria Premiada:
 Elektro (SP) Sabesp Unidade de Negócio Sul (SP) e o Senac RS.
 Quatro organizações receberam o Destaque por Critério:
 Cemar (MA), no Critério Clientes;
 Copel Telecom (PR), EDP Bandeirante (SP) e Turbo Brasil (MG), no Critério
Processos. 
 Em 2016, uma organização foi contemplada na categoria Summa
cum laude: a Eletrobrás Eletronorte - Superintendência de
Geração Hidráulica (OGH) – Unidade Tucuruí (PA) e duas foram
reconhecidas na categoria Magna cum laude: a Brasal
Refrigerantes (DF) e a Volvo Caminhões (PR). 
PRÊMIOS DA QUALIDADE

 Prêmio Deming
 Instituído em 1951 pela JUSE (União Japonesa de Cientistas e Engenheiros)
 Além de empresas, também contempla indivíduos

 MEDALLA JAPONESA A LA CALIDAD.


 Toyota Motor Co., Ltd.
 Nippon Electric Co., Ltd.
 Nippon Steel Corporation.
 Aisin Seiki, Co., Ltd.
 Toyota Auto Body Co., Ltd.
 Aisin-Warner Ltd.
 The Takoaka Industrial Co., Ltd.
 Aisin Seiki, Co., Ltd.
 Aisin AW Co., Ltd.
 Aisin Chemical Co., Ltd.
GANHADORES DOS PRÊMIOS DE QUALIDADE
COMPARATIVO DOS PRÊMIOS DE QUALIDADE
ATIVIDADE COM O CASE

Identifique os Fundamentos da Qualidade e os Modelos de


Gestão adotados na empresa A e na empresa B.
ARTIGO

 Developing strategic continuous improvement capability


 John Bessant and David Francis
 Centre for Research in Innovation Management, University of Brighton, UK
PONTOS CHAVE
Melhoria contínua: processo que envolve toda a organização a fim de promover inovações incrementais
Capacidade dinâmica: caminhos, posições e processos
Caminhos e posições como o leque de competências que a organização acumula e sua posição em
particular que é capaz de ser adotada no ambiente do seu produto/mercado
Processos - “como as coisas são feitas nas organizações" - rotinas comportamentais específicas da firma
CIRCA - Pesquisa em Melhoria Contínua para Vantagem Competitiva - entender os principais comportamentos
que precisam ser adquiridos pelas empresas para permitir a capacidade de realizar melhoria contínua. Inclui:
Treinamento em processos básicos de encontrar e resolver problemas
Treinamento em ferramentas e técnicas básicas de melhoria contínua
Determinar veículos relevantes para permitir a melhoria contínua
Desenvolver uma ideia de gerenciamento de sistema para receber e responder a ideias
Desenvolver uma recompensa apropriada e sistema de reconhecimento
Dois tipos de aprendizado:
Ciclo único ou aprendizado adaptativo: aprender para executar comportamentos específicos de uma
maneira melhor
Volta dupla ou aprendizado gerador: necessidade de reformular os problemas e colocar novos alvos
Nível Performance Prática

0 = Sem atividade de melhoria Contínua Sem impacto da melhoria contínua -resolução de problemas de modo aleatório
-sem esforços formais ou estruturados
-quebras ocasionais pontuadas por falta de participação
-resolução de problemas realizada principalmente por
especialistas
-benefícios de curto prazo
-ausência de impacto estratégico

1 = Testando as ideias -Esforços mínimos e locais -melhoria contínua acontece como resultado dos efeitos
-Algumas melhorias em moral e motivação da cura de aprendizado associados a um novo produto
ou processo - e depois é esquecida
-ou resulta de uma intervenção de curto prazo, como um
treinamento, e leva a pequenos impactos ao redor
daqueles imediatamente ligados. Os efeitos são de curto
prazo e locais

2 = Melhoria contínua estruturada e sistematizada -Efeitos a nível local -tentativas formais de criar e sustentar a melhoria
-Atividades de melhoria contínua são medidas. Ex. contínua
número de participantes, ideias produzidas, etc. -uso da participação
-Efeitos da performance medida restritos aos projetos -treinamentos em ferramentas básicas de melhoria
-Impacto pequeno ou não significativo contínua
-sistema de gestão de ideias estruturado
-sistema de reconhecimento
-sempre em paralelo a um sistema de operações
-pode se estender a um trabalho entre funções mas em
uma base anterior

3 = Melhoria contínua estratégica -Desenvolvimento de política ligado localmente e no -todos os pontos acima somados a um desdobramento
nível do projeto a objetivos estratégicos mais amplos formal dos objetivos estratégicos
-Monitoramento e medidas levam a melhorias nesses -monitoramento e medida da melhoria contínua contra
aspectos que podem ser medidos em termos de impacto os objetivos
ex. redução de custos -sistema 'in-line'

4 = Inovação autônoma -Benefícios estratégicos -todos os pontos acima somados à responsabilidade por
mecanismos, tempo, etc
-altos níveis de experimentação em melhoria contínua

5 = A organização que aprende -Inovação estratégica -melhoria contínua como parte da rotina
-Habilidade para desdobrar competencias base para -compartilhamento do aprendizado realizado de forma
vantagem competitiva automática
EXEMPLO: INDÚSTRIA AB
Veículos automotivos e de aeronaves
900 veículos por dia, 2200 funcionários - 1700 diretos e 100 temporários
Dois turnos de produção - dois modelos nas linhas de produção
80% doas vendas no setor automotivo - primeira fonte de crescimento da empresa
Perdas devido a alta do yen
Estratégias
Desenvolvimento de produtos novos, atraentes, Manter os níveis de produtividade, Reconstruir a empresa por dentro
O que foi realizado:
Trabalho de longo prazo em melhoria de qualidade, redução de custos, motivação dos funcionários e aumento de
educação e treinamento; Foram separadas forças tarefas para lidar com cada área; Envolvimento dos funcionários
fez toda a diferença; Programa de longo prazo incluiu o ataque simultâneo na melhora da qualidade, redução de
preço, motivação de pessoal e aumento de educação e treinamento - “zero defeitos”, “zero acidentes”, “zero
paradas” e um aumento de 20% em produtividade do trabalho
 Resultados:
 Diminuição de 96% das paradas, 50% dos acionamentos da garantia, 60% de melhora na eficiência da fábrica,
queda de 50% na produtividade dos funcionários
 Metas
 Ciclo de revisão e melhoria diária; Eventos motivacionais; Atividades individuais de kaisen teian (sobre desperdícios);
Kaisen em pequenos grupos; Atividades de 5S para assegurar limpeza e ordem do local de trabalho; Análise de
manutenção preventiva; Design para manutenção; “Orientação para o zero” - intolerância ao lixo, defeitos, paradas;
EXEMPLO: INDÚSTRIA AB

Importância do visual - quadros na fábrica com datas e prazos


Treinamentos periódicos e tempo diário para melhoria de processos
Dificuldade: como processar 40 mil sugestões recebidas por mês
AB como exemplo de nível 3 de capacidade de melhoria continua
Características dessa nova abordagem incluem:
Melhoria continua para sobrevivência, não apenas como atividade
Lideranças estratégica e envolvimento
Desdobramento de políticas de alvos estratégicos
Ênfase em monitorar e medir comportamentos direcionados a melhorias
Alinhamento de atividades de melhoria continua individuais e em grupo
Vários programas dentro do framework estratégico
Ajuste continuo e comunicação de alvos estratégicos
HABILITANDO TRANSIÇÃO DE NÍVEL 3
 Desdobramento de políticas:
 Dar possibilidades de todos se comprometerem com a resolução de problemas focados nos objetivos estratégicos
 Requer uma estratégia clara e coerente além do seu desdobramento em processos em cascata que construa o entendimento e
pertencimento dos objetivos e sub-objetivos.
 Característico de vários sistemas japoneses - quebra-se os planos trimestralmente, pilares estratégicos e projetos com metas bem
definidas e mensurareis
 Hoshin planning, how-wha charts, bowling charts and briefing groups (Shiba, Graham et al, 1993)
 Medida:
 Monitoramento e medida como chave para a melhoria
 Quebrar os objetivos em metas menores. ex. reduzir o uso de material em determinado departamento em 5%
 Gerenciamento de ideias:
 Muitas ideias e sugestões são recebidas
 Divide-se em 4 grupos:
 São levadas em consideração mas não são diretamente implementáveis
 Podem ser implementadas diretamente pelo grupo ou indivíduo que fez a sugestão
 Aquelas que requerem apoio adicional de especialistas
 Aquelas que representam projetos maiores que podem ser levados a frente por um grupo maior ou mais especializado
 Sistemas de recompensas e reconhecimento:
 Motiva os funcionários e reforça o comportamento que a organização quer implementar
 Recompensas financeiras não são a melhor opção pois fazem com que as pessoas só enviem ideias grandes
 Foco em recompensar mais o comportamento do que a ideia
 Para as ideias implementadas é realizada uma recompensa baseada no tamanho do impacto
HABILITANDO TRANSIÇÃO DE NÍVEL 3

Exemplo:
 Industrias Daikin - fabricante de ar condicionado
 Grupos se encontram formalmente 30 minutos duas vezes por mês, além disso há
várias atividades informais e encontros diários do grupo por 10 minutos antes de
cada dia ou turno de trabalho
 1.000 sugestões recebidas por mês são avaliadas primeiramente pelo grupo
 Ideias maiores, cerca de 3.300 por ano, ou 10 por funcionário, são avaliadas por
um comitê e recompensadas de maneira diferente
 Essas grandes ideias são incorporadas aos procedimentos padrão de modo a não
comprometer o ISO 9001, e documentadas para assegurar isso
ARTIGO
LEADING CHANGE: BY JONH P. KOTTER
Why Transformation Efforts Fail (1995)

• Consultoria em mais de 100 empresas em 10


anos;
• Mudanças fundamentais para se adequar a
mercados mais competitivos;
• Diversos portes;
• É indispensável o tempo;
• Erros críticos em qualquer uma das fases
causa impactos devastadores;
• A falta de casos em re-organizar empresas,
faz com que até especialistas cometam
esses grandes erros.
ARTIGO
LEADING CHANGE: BY JONH P. KOTTER
Why Transformation Efforts Fail (1995)

#1: Não Estabelecer um


estabelecer um Senso de
Senso de Urgência
Urgência alto o • Examinar o mercado;
suficiente • Identificar e discutir
• 50% das empresas crises, potenciais
falham; crises ou
oportunidades.
• 75% da instituição é
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LEADING CHANGE: BY JONH P. KOTTER
Why Transformation Efforts Fail (1995)

#2: Não criar uma Formar uma


Coalizão Guia Coalizão Guia
poderosa poderosa
• Deve funcionar fora • Poder suficiente para
da hierarquia realizar mudança;
estabelecida; • Encorajar o grupo a
• Não inclui todos os trabalhar como uma
executivos Seniôr; equipe.
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LEADING CHANGE: BY JONH P. KOTTER
Why Transformation Efforts Fail (1995)

#3: Falta de Criar uma Visão


Visão • Direciona o esforço
• Sem visão temos de mudança;
uma lista de • Ajuda a desenvolver
projetos confusos e estratégias.
projetos
incompatíveis;
• Extrapola os
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LEADING CHANGE: BY JONH P. KOTTER
Why Transformation Efforts Fail (1995)

#4: Sub- Comunicar a Visão


comunicando a • Usar todos os canais
visão possíveis;
• Transformação é • Especialmente os menos
impossível até que os utilizados.
colaboradores estejam
dispostos a fazer
sacrifícios;
• Ação e palavras devem
estar em sinergia.
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LEADING CHANGE: BY JONH P. KOTTER
Why Transformation Efforts Fail (1995)

#5: Não remover Empoderar pessoas


obstáculos para a para agir em nome
nova Visão da Visão
• Comunicar não basta; • Se livrar de obstáculos;
• Se o problema for uma • Mudar sistemas e
pessoa, ela deve ser trata estruturaras antiquadas.
desde o começo de • Encorajar a tomada de
maneira justa e de acordo risco e ideias ousadas.
com a nova Visão.
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LEADING CHANGE: BY JONH P. KOTTER
Why Transformation Efforts Fail (1995)

#6: Não criar vitórias de Planejar e Criar vitórias


curto-prazo de curto-prazo
• As pessoas desistem ou • Aumentos de performance
mudam de lado; visíveis;
• Após as vitórias ocorrerem, os • Recompensa e reconhecimento
resultados não são ambíguos, individuais.
mas sim incontestáveis;
• Impede a queda do Senso de
Urgência.
ARTIGO
LEADING CHANGE: BY JONH P. KOTTER
Why Transformation Efforts Fail (1995)

#7: Cantar vitória antes Consolidar mudanças e


do tempo mudar mais ainda
• Tudo pode se perder se as • Usar a credibilidade adquirida
mudanças não estiverem para mudar paradigmas até
profundamente enraizadas na então não considerados;
cultura; • Promover demissões,
• A vitória prematura abra contratações e promoções;
margem para a volta da • Revigorar o processo com
tradição; novos projetos, temas e agente
de mudança;
ARTIGO
LEADING CHANGE: BY JONH P. KOTTER
Why Transformation Efforts Fail (1995)

#8: Não ancorar as Institucionalizar


mudanças na Cultura novas abordagens
Organizacional • Articular a conexão do
• Mostrar que as novas plano de sucessão
praticas realmente corporativo;
surtiram efeito; • Desenvolver os meios
• Preparar a nova geração; que assegure a liderança
de acordo com a Visão
estabelecida;
ARTIGO
LEADING CHANGE: BY JONH P. KOTTER
Why Transformation Efforts Fail (1995)

• Outros erros podem ocorrer, mas são estes


realmente os maiores;
• Mesmo os casos de sucesso são confusos e cheio
de surpresas;
• Essa pequena lista pode reduzir significativamente
a diferença entre sucesso e falha.
REFERENCIAS

 MAZZOCHI, G. SILVESTRO, C. Comparativo dos prêmios de excelência em gestão da


qualidade. II Congresso de Pesquisa e Extensão da FSG. Caxias do Sul, 2014.
 REZENDE, J. Prêmios da qualidade, uma análise comparativa entre diversas propostas de
avaliação. 2010. Disponível em
<http://www.mcampos.br/u/edicaos/joseflaviobomtemporesendepremiosdaqualidadeumaa
nalisecomparativa.pdf> Acesso em 12 de mar de 2017.
 GONZALEZ, R. V. D. MANOEL, F. M. Melhoria contínua no ambiente ISO 9001:2000: estudo
de caso em duas empresas do setor automobilístico. Produção, v. 17, n° 3, pag. 592 - 603,
Set. / Dez. 2007.