¡La universidad de todos!

SUBSISTEMA DE
DESARROLLO Y
MONITOREO
Integrantes:
COILA COILA WILBER RAÚL
ROJAS HURTADO NATALY
TUNQUIPA ZARATE WILKER ELIBELTON
VALERIANO RODRIGUEZ MIGUEL ÁNGEL
Escuela ZAMBRANO LIPE JEIMMY MARJORIE
Ingeniería Industrial
Profesional
PROMOCIÓN Y ASCENSO DE
PERSONAL
 Objetivo

Establecer una metodología formal para promover al personal idóneo

conforme al método de análisis por competencias para las distintas
funciones, asegurando que cubran los perfiles y propósitos de cada función y
puesto. Los criterios que se aplicarán serán de forma clara, objetiva, en
igualdad de oportunidades y libre de discriminación.
 Alcance
Ningún área puede hacer cambios a este procedimiento sin
previa autorización de la máxima autoridad.
 Responsables
Actualización: Gerencia de Recursos Humanos
Aprobación: Gestión de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente
Autorización: Máxima Autoridad del Centro de Trabajo

• Es responsabilidad de la persona encargada del Departamento de Recursos

Humanos iniciar oportunamente la búsqueda de personal para los puestos
vacantes a través de los diferentes medios de reclutamiento. Se prioriza el
reclutamiento interno.
• La gerencia de zona y de estación propondrá a la persona a promocionar o
ascender, quienes deberán presentar una evaluación sobre el aspirante.
• La Máxima Autoridad del centro de trabajo aprobará la promoción o ascenso a
través de cualquier medio escrito.
• Es Responsabilidad del Departamento de Recursos Humanos comunicar al
personal, desde su contratación y de manera constante, los criterios de promoción
y ascenso que aseguren que hombres y mujeres los conozcan.
 Ascenso
Consiste en un cambio de las funciones inicialmente contratadas, con una
mejora profesional y económica para el trabajador (a). El ascenso implica la
realización de funciones de un nivel superior. Este acceso a un puesto
superior es definitivo, quedando el trabajador (a) consolidado en esta
posición hasta acabar su relación laboral o hasta el siguiente ascenso.
Ejemplo de ascensos:
• Vendedor (a) a Encargado (a)
• Encargado (a) de Estación a Gerencia de Estación
• Gerencia de Estación a Gerencia de Operaciones
 Promoción
Es el cambio de puesto a otro de mayor rango sin ser
necesariamente en la misma línea de jerarquía. Ejemplo de
promociones
• Vendedor (a) o cajero (a).
• Cajero (a) a Auxiliar contable
 Procedimiento
Una vez que se tiene el documento de requisición de personal, se ejecuta el procedimiento ya
establecido dirigido al reclutamiento externo, y además se considera la convocatoria interna, que
se circula mediante correo interno y se publica al interior del centro de trabajo.
• Si dentro del personal se encuentra algún interesado en ascender o promoverse, éste debe
notificar a su jefe inmediato. El jefe inmediato elabora un reporte de Promoción y/o Ascenso,
el cual entrega al Departamento de Recursos Humano, el nombre, el número de empleado
(a), puesto actual y puesto a aspirar.
• En dicho reporte también debe contener:
• Una evaluación cualitativa (actitud, conducta, conocimientos, habilidades, impacto de la
capacitación adquirida),
• Información del desempeño en el trabajo: registros que el personal genera cotidianamente en
la realización de su trabajo y que se encuentra a disposición inmediata en su área de trabajo
(expedientes, reportes, etc.).

Selección del Personal

La persona encargada del Departamento de Recursos Humanos realiza una pre-selección de los
candidatos para los puestos vacantes con base en el perfil del puesto requerido, se realiza una
entrevista y en conjunto con el/la Responsable del departamento analizan y finalmente se toma
la decisión y se elige a la persona que se adecue mejor a los requerimientos del puesto.
 Criterios
Aspectos a considerar en el análisis:
• Competencias vs perfil
• Desempeño en el puesto actual
• Historial de capacitación interna y externa
• Antigüedad en la empresa
• Aspectos cualitativos

Asignación de puesto (Promoción o ascenso)

Si para el puesto se elige personal interno, se procede a formalizar el ascenso
o la promoción, asignándole la nueva responsabilidad y el cambio en su
remuneración económica. (Se integra al expediente del trabajador la
constancia del ascenso o promoción).
LINEAMIENTOS GENERALES
DE LAS POLÍTICAS DE
GESTIÓN Y DESARROLLO
HUMANO
 Orientar programas y optimizar la calificación y
empleabilidad de los trabajadores

Generar un compromiso de crecimiento

profesional y personal en los propios trabajadores

Una gestión eficiente y eficaz

Mantener y reforzar la cultura donde la

compensación y el desarrollo

Desarrollar acciones efectivas para retener y

fidelizar al personal de alto potencial

Desarrollo de personas y estrat4eegias con

objetivos de la organización.
 La cultura Organizacional
La cultura está basada en el
respeto, principio básico de la
convivencia social. Respeto
que a su vez debe traducirse
en confianza, reconocimiento a
las personas
La cultura deberá propiciar y
fomentar una cultura e
identidad, alineada con los
valores de la organización, que
reflejen su compromiso. "Las
personas sin valores no
tienen cabida en nuestra
organización”.
 Capital Humano
• Personas con sólidos valores humanos
• Personas creativas
• Personas capaces en cuanto a Gestión
Empresarial
• Compromiso con el cliente
• Integración en el entorno
• Colaboración
• Desarrollo de Personas
• Contribución a Resultados
POLITICAS SOBRE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN
 Las vacantes que se generen en posiciones de
base y de mandos medios; reclutamiento
interno o a través de un concurso externo.
 Los candidatos a cubrir los puestos vacantes,
deberán reunir un alto estándar de valores, y
competencias, necesarios para el ejercicio de su
puesto.
 Se recurrirá al reclutamiento y selección
externa, sólo en los casos en que ningún
colaborador sea capaz de desempeñar dichas
funciones.
 En ambas situaciones la definición del titular del
puesto, se hará por concurso y después de haber
pasado un riguroso proceso de evaluación.
 POLÍTICAS SOBRE MODALIDADES DE
CONTRATACIÓN
1.La contratación de Programas Especiales de Formación (prácticas pre-
profesionales y formación laboral juvenil)

2. La naturaleza de estos programas es de índole formativa y académica; de

carácter temporal, por consiguiente no se genera vínculo laboral entre los
participantes y la empresa y los participantes sólo podrán incorporarse al
programa una vez suscrito el convenio correspondiente

3. El tiempo de permanencia estará supeditado a lo establecido por la

legislación laboral correspondiente con un máximo de duración de un año.
POLÍTICAS DE DESARROLLO DE PERSONAS Y
MOVIMIENTOS DE PERSONAL

IMPULSAR AL
DESARROLLO

RECONOCER EL
BRINDAR
ROL DE MANDO
OPORTUNIDADES
LIDER

BÚSQUEDA DEL
BUEN
DESEMPEÑO
POLÍTICAS DE CAPACITACIÓN.

LA INVERSIÓN
PROMOVER EL
EN DESARROLLO
CAPACITACIÓN

IMPULSAR A FACILITAR LA
LOS CONSTRUCCIÓN
COLABORADO DE EQUIPOS DE
RES TRABAJO
 POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN INTERNA
 Para contribuir al logro de los objetivos
estratégicos de la empresa, así como en la
construcción y mantenimiento

 Se buscará mantener informado al personal sobre

temas relacionados a la gestión de la empresa,
actividades de integración, beneficios

 Con el fin de propiciar la comunicación de los

trabajadores con la empresa, y captar sus
inquietudes y necesidades
 POLÍTICAS DE SERVICIO SOCIAL
 Es de interés prioritario para la empresa que sus
trabajadores tengan un nivel de vida adecuado

 Se buscará brindar al personal y a sus familiares directos,

programas de servicio médico de calidad

 Se promoverá la integración y fidelización de los trabajadores

 La empresa, podrá otorgar a sus trabajadores préstamos

ordinarios y/o extraordinarios
 POLÍTICAS SOBRE JORNADA DE TRABAJO,
ASISTENCIA Y LICENCIAS
• Se deberá respetar la jornada de trabajo
establecida
• Sobre modificación de turnos y horarios de
trabajo.
• En cuanto a la asistencia al trabajo, se verificará el
ingreso y salida del personal
• Los trabajadores deberán gozar de su período de
descanso vacacional
• En forma excepcional se podrán conceder
licencias, previa evaluación por el nivel jerárquico
correspondiente y su otorgamiento será través de
la Jefatura de Gestión de Talento Humano.
POLÍTICAS DE TRABAJO FORZOSO Y DISCRIMINACION
• No habrá trabajos en prisión involuntarios, forzados o esclavitud.
• No habrá discriminación.

POLÍTICAS DE LIBERTAD DE ASOCIACIÓN

• Sindicatos
• Negociar libre e independiente

POLÍTICAS DE RELACIONES LABORALES

• Estrategias de la empresa, acciones que contemplen el respeto de
los derechos de los trabajadores y de la propia empresa.
• La disciplina está basada en los principios de inmediatez,
objetividad, proporcionalidad y razonabilidad, los casos graves
sancionar y retirar
Capacitación y Desarrollo
de colaboradores
Muchas veces no se toma en cuenta el desarrollo del personal o
el personal no tiene iniciativa a crecer principalmente a dos
grandes errores:

• Los encargados creen que el personal se encuentra a gusto

con las condiciones en las que se encuentran pero esto se
debe a que no se realiza encuestas, entrevistas o
evaluaciones.
• Los encargados creen que la mejor forma para contar con el
personal optimo es reclutar al personal de forma externa
 Capacitación
Capacitación es formar, instruir, entrenar o educar a alguien. La
capacitación busca que una persona adquiera capacidades o
habilidades.
Campos de aplicación de la
capacitación.
 INDUCCIÓN
Es la información que se brinda a los empleados recién
ingresados. Generalmente lo hacen los supervisores del
ingresante. El departamento de RRHH establece por escrito las
pautas, de modo de que la acción sea uniforme y planificada.
 Entrenamiento
Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo
puesto de trabajo. La capacitación se hace necesaria cuando hay
novedades que afectan tareas o funciones, o cuando se hace
necesario elevar el nivel general de conocimientos del personal
operativo. Las instrucciones para cada puesto de trabajo
deberían ser puestas por escrito.
 Formación básica
Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura
personal especialmente preparado, con un conocimiento
general de toda la organización. Se toma en general
profesionales jóvenes, que reciben instrucción completa sobre
la empresa, y luego reciben destino. Son los "oficiales" del
futuro.
 Desarrollo de Jefes
Se trata de desarrollar más bien actitudes que conocimientos y
habilidades concretas. El estilo gerencial de una empresa se
logra no solo trabajando en común, sino sobre todo con
reflexión común sobre los problemas de la gerencia. Deberían
difundirse temas como la administración del tiempo,
conducción de reuniones, análisis y toma de decisiones, y otros.
Métodos para el desarrollo
de los colaboradores
 Plan de Aprendizaje

Crear un programa efectivo para los

colaboradores (personal) que les brinde
educación y preparación, pero a la vez les
permita tener un control de su propio
aprendizaje, así maximizando los niveles
de eficacia y aumento de rendimiento.
Coaching
El Coaching es un método muy
efectivo, sobre todo cuando se
trabaja con base en plazos y metas.
Los beneficios de este enfoque
incluyen la mejora de la comunicación
y habilidades para resolver
problemas, el aumento de la calidad y
cantidad de trabajo y la transferencia
de aprendizaje.
 Equipos multidisciplinarios
La puesta en marcha de proyectos por parte de equipos
multidisciplinarios y no de forma individual, aumenta la
responsabilidad, el interés, la motivación y el sentido de
pertinencia del empleado, quien además será capaz de probar
nuevas habilidades, establecer relaciones y explorar nuevas
áreas de especialización.
 Rotación de puestos de
trabajo
La rotación de puestos de trabajo,
así como el entrenamiento
cruzado, se basa en el aprendizaje
de nuevas habilidades desde una
posición diferente, lo que te
permite detectar qué áreas de
oportunidad tiene cada persona y
qué habilidades requiere
desarrollar para avanzar a
puestos de mayor
responsabilidad.
Cambios laterales

Este método consiste en mover a un

colaborador a una posición diferente
pero con status, remuneración y
responsabilidades similares; lo que
aumenta la flexibilidad y la comunicación
entre las unidades de trabajo
Beneficios de desarrollar las
competencias
• Al brindar capacitación para desarrollar las competencias que se han
identificado te aseguras que el plan de aprendizaje está alineado y
orientado a lograr la estrategia de la compañía para beneficio del
empleado y la empresa.
• Te ayuda a contar con un rumbo definido para el plan de carrera y
sucesión del colaborador.
• Brinda al empleado conocimientos amplios y flexibilidad de
desempeñarse en puestos distintos al actual, lo que es una ventaja
para la empresa al poder hacer frente a retos y cambios en el entorno.
• Potencia el desempeño de tus colaboradores al ayudarlos a ser más
productivos y tener más habilidades que aportarán valor a la
organización.
• Al otorgar la oportunidad al empleado de crecer y aprender se puede
aumentar su satisfacción laboral y con la empresa.
Evaluación de Desempeño
 Introducción
Es un instrumento para dirigir y supervisar personal, es un
puente entre el responsable y sus colaboradores de mutua
comprensión y adecuado diálogo en cuanto a lo que se espera
de cada uno y la forma en que se satisfacen las expectativas y
cómo hacer para mejorar los resultados.
 Finalidad y usos de la
evaluación de desempeño
• Las empresas realizan las evaluaciones
con fines administrativos, la evaluación
con fines administrativos consiste en
utilizar información que proporciona el
sistema para decidir quién va a ser
promocionado o despedido, y también
sirve para fijar la cuantía de la
retribución (compensación) – las
comisiones o los pagos de destajo.
 Finalidad y usos de la
evaluación de desempeño
• La evaluación con fines de
desarrollo, se presenta en los casos
que no hay problemas de
rendimiento, existen trabajadores
con un nivel de desempeño excelente
y un gran potencial. En esta situación
se trata de no desperdiciar a estas
personas y, por tanto, hacer que
desarrollen ese potencial dentro de la
empresa, siendo importante la
evaluación del desempeño en el
desarrollo de los planes de carrera.
 Finalidad y usos de la
evaluación de desempeño
• La evaluación con fines de defensa legal, se utiliza para
defender ante las autoridades judiciales determinadas
decisiones de recursos humanos.
 Enfoques de la evaluación
de desempeño
• Evaluación de las Personas
Este enfoque se orienta a la
evaluación de la persona, su
personalidad, su conducta y su
potencial, lo que se evalúa mediante
la combinación de criterios como sus
conocimientos, sus experiencias, la
apariencia, su actitud, la capacidad
de desenvolverse, la capacidad de
dirigir y decidir. Evalúa a la persona y
sus resultados relacionados con sus
capacidades para lograr su mejor
rendimiento.
Enfoques de la evaluación
de desempeño
• Evaluación de los Resultados
La evaluación se centra en la
importancia de las funciones que
desempeña el trabajador. Después de
haber realizado la evaluación de las
personas pasa al análisis del trabajo, se
pone énfasis en el control de las
operaciones. Debemos indicar que en
las empresas los estilos de evaluación
se encuentran divididas en su posición.
 Enfoques de la evaluación
de desempeño
• Evaluación Mixta
Es la combinación de las dos anteriores, la ventaja que tiene es que no se centra
exclusivamente en las características y actitudes propias de personalidad ni en los
indicadores del cargo, sino que hace una combinación para enunciar ambos
factores. De esta manera las evaluaciones pueden resultar más objetivas.
 Ventajas de la evaluación
de desempeño
• La evaluación manejada sistemática y dinámicamente trae consigo un
mejoramiento constante con el cual se va a conocer profundamente el
funcionamiento de los diferentes cargos y por ende, la identificación de los puntos
débiles de la Empresa.
• Ayuda a mejorar el clima empresarial, generando confiabilidad y credibilidad del
personal hacia la administración al eliminar los juicios arbitrarios.
• Ayuda al personal a mantener una perspectiva de perfeccionamiento
permanente.
• Facilita el diagnóstico de las deficiencias o requerimiento administrativos.
• Proporciona la retroalimentación necesaria para que el trabajador se dé cuenta de
cómo se está desempeñando, de manera que pueda mejorar su labor.
 Ventajas de la evaluación
de desempeño
• Sirve para conocer y relacionar el desempeño de las áreas por secciones, por
oficios o por factores de evaluación.
• Ayuda a observar las necesidades de capacitación y desarrollo, ya que el
desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al
trabajador.
 Desventajas de la
evaluación de desempeño
• Para toda evaluación se requiere unos estándares o normas que en algunos casos
no existen en la empresa, lo que se considera como un tropiezo en el método de
evaluación.
• Fundamentar la evaluación en el juicio subjetivo del jefe de dependencia, le quita
credibilidad al sistema, generándose situación de desventaja por los desaciertos
del evaluador.
• Criterios como estándares o normas de producción, capacitación de los
evaluadores, etc. son requisitos necesarios para evaluar objetiva y
equitativamente, los cuales en ocasiones no se tienen en cuenta.
 Desventajas de la
evaluación de desempeño
• La evaluación en el personal en ocasiones promueve en éstos una preocupación
por la actividad y la concentración de funciones con indiferencia por los resultados
y las metas.
• Otras veces se toma como base los salarios y mejoras salariales en cuanto a los
méritos o esfuerzos del trabajador, por lo que los esquemas diseñados o
desarrollados se desprestigian y caen rápido en desuso para juzgar los méritos que
están asociados a mejoras salariales.
 Métodos de desempeño
• Se puede utilizar varios métodos de desempeño
los cuales presentan ventajas y desventajas y se
adecuan a distintos tipos de cargos y
situaciones
• Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación
de desempeño, como también estructurar cada
uno de estos en una método diferente,
adecuado al tipo y a las características de los
evaluados y a las características de los
evaluadores
• Para que las evaluación del desempeño sea
eficaces, deben basarse plenamente en los
resultados de la actividad del hombre en el
trabajo y no solo en sus características de
personalidad.
 Método de desempeño 360º
• Esta metodología empezó a utilizarse en los años 80.
• En 1995 la usó el 40% de las empresas y para el 2000, el 65%.
• Incluye reactivos de evaluación de TODAS las personas relacionadas con el
empleado.
• Se centra en las habilidades necesarias a través de los límites organizacionales.
• Al ser compartida, se reducen los errores y sesgos de la evaluación tradicional.
• Al tener múltiples evaluadores, se defiende mejor legalmente.
• Lo importante que TODOS conozcan los criterios de evaluación.
 Método de desempeño 360º
• Es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que el JEFE es el
único que puede evaluar las competencias de sus subordinados.
• Pero si se evalúa en base al sistema de 360 grados, en ella participan varios
evaluadores: el jefe inmediato superior, los pares: proveedor y cliente, los
subordinados y el propio evaluado (autoevaluación).
• Algunos de estos sistemas consideran también los objetivos establecidos,
los resultados esperados y el aporte institucional al desempeño del
empleado evaluado.
• Puede ayudar a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su
gente solicitando información a todas aquellas personas que interactúan
con el colaborador.
 Método de desempeño 360º
¿PARA QUE SIRVE?

Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las

siguientes:
• Medir el Desempeño del personal.
• Medir las Competencias.
• Diseñar Programas de Desarrollo.
MÉTODO DE DESEMPEÑO EPPO
• En este sistema se adopta la técnica de relación intensa y visión
proactiva, en que surge la vieja administración por objetivos.
• La EPPO es democrática, participativa, envolvente y motivadora.
MÉTODO DE DESEMPEÑO EPPO
Este sistema de evaluación atraviesa seis etapas:
1. Formulación de objetivos consensuales
2. Compromiso personal frente a la consecución de los objetivos
conjuntamente establecidos.
3. Negociación con el gerente sobre la asignación de los recursos y los
medios necesarios para conseguir los objetivos de desempeño.
4. Monitoreo constante de los resultados y comparación con los objetivos
formulados.
5. Retroalimentación intensiva y evaluación conjunta intensiva.
MÉTODO DE AUTOEVALUACIÓN
• Es una forma de medir el
desempeño de la organización y del
personal.
• Es la manera mas efectiva de
conocer que tan bien rinde un
empleado conforme a sus
capacidades y habilidades reales.
• Con este sistema se puede
descubrir si un determinado cargo
debe ser ocupado por otra persona
que tiene mas habilidades .
 MÉTODO DE AUTOEVALUACIÓN
COMO SE DESARROLLA UNA AUTOEVALUACIÓN

• La realiza el propio trabajador, conforme a indicadores o parámetros

previamente establecidos que facilitan comparaciones posteriores.
• Este método tiene un valor educativo, pues el trabajador puede
autocriticarse valorar su rendimiento, sus aciertos y desaciertos, sus
potenciales y debilidades y sobre todo permite definir su compromiso
con la organización a través de vinculo de los aspectos evaluados con la
misión y los objetivos de la organización.