LA ADMINISTRACIÓN BASADA

EN EL VALOR DE LA EMPRESA

UNIDAD 1
 1.1 Introducción a la valuación de
empresas
El tema inicial es saber para qué valoramos
una empresa. Y son muchas las respuestas
a esta pregunta: podemos valorar una
empresa, para venderla o comprarla
entera, o por partes. Incluso, a nivel
familiar, si la empresa pasa a ser un ítem
mas de una herencia, es necesario
valorarla para repartir dicha herencia.

Lo importante es saber que el valor de

una empresa será uno de los temas que
intervendrán en un proceso de
negociación, y que el precio final fijado en
la transacción, no necesariamente será el
valor que nosotros hemos determinado.
1.1 Introducción a la valuación de
empresas
Mas allá del tema puramente técnico, el
proceso posterior a una transacción
para la cual se ha valorado una empresa,
tiene efectos en la gente. A través de
procesos de compra, fusiones y
reestructuraciones, se produce
reducción de los puestos de trabajo, o
cambios con consecuencias a nivel del
personal.

Este es un tema muy importante y que

no debe estar ausente en la evaluación
de un proceso de control corporativo.
 1.1 Introducción a la valuación de
empresas
Motivos para valuar una empresa:
 Para venderla

completa o por partes

 Para comprarla

completa o por partes

 Para hacer alianzas

 Para otorgar o pedir financiamiento

 Para otorgar garantías

 Para darla en dación en pago

 Para sacarla a la bolsa (going public)

 Para sacarla de la bolsa (going private)

 Para repartir una herencia

 Para saber cuánto vale

 etc.
 1.1 Introducción a la valuación de
empresas.
La valoración de empresas, como la de cualquier otra cosa, bien
o servicio, es uno de los factores que intervienen en la decisión
de comprar o vender la empresa o la cosa de que se trate.
De hecho, el proceso a través del cual se llega a una compra -
venta es una negociación en la que cada una de las partes
esgrimirá las razones por las cuales está dispuesta a ceder, o
adquirir, la empresa por no menos, o por no más, de tal precio.
Para apoyar estas razones existen distintos métodos de valorar
empresas y, en la negociación, cada uno intentará hacer
prevalecer aquel método que mejor le sirva para justificar el
valor que está dispuesto a pagar o a cobrar.”
 1.2. El administrador financiero y su relación
con la generación de valor en la
organización.
El rol del administrador financiero esta creciendo constantemente como
consecuencia de la necesidad de las empresas de ser mas competitivas
financieramente, lo que lleva a buscar asesoria en los profesionales de las
finanzas con el fin lograr mejores resultados económicos y generación de
valor en la organización.

Se dice que el objetivo del financiero es maximizar el valor de la empresa,

que debe enfocarse en las principales funciones financieras claves de la
organización: La inversión, La financiación y las decisiones de dividendos.
1.2. El administrador financiero y su relación con la generación
de valor en la organización.

Se podría decir que aunque los

indicadores financieros son de gran
utilidad, estos requieren de la correcta
interpretación y aplicación por parte del
financiero con el fin de obtener
información que puede utilizarse en la
toma de decisiones, además de utilizar
nuevas herramientas financieras como
es el caso de los indicadores globales
que complementan aun mas la fuente
de información y se logran tomar
medidas en procura del crecimiento
económico de la empresa.
1.2. El administrador financiero y su relación con la generación
de valor en la organización.

El mercado globalizado debe cuestionar al futuro administrador

financiero sobre el importante papel que juega en las empresas y en el
entorno empresarial, además de la necesidad de anticiparse a los
hechos que puedan afectar la estabilidad económica de la organización,
la falta de liquidez en la organización para cubrir sus erogaciones de
efectivo y algo importante, los cambios tributarios, fiscales y monetarios

que puedan desviar totalmente la

proyección realizada, es importante que
el financiero este atento a la economía
global y determine como puede verse
afectada la empresa ante los cambios en
los mercados internacionales y los efectos
en tasas de cambio, inflación y tasas de
intereses.
1.2. El administrador financiero y su relación con la generación
de valor en la organización.

Un objetivo importante es financiar la empresa al menor

costo posible, siendo este un reto y compromiso en busca
que la compañía utilice de la mejor manera estos recursos y
logre valor económico agregado, para el caso de las
inversiones el financiero debe determinar opciones de
inversión recuperables en el menor tiempo posible,
midiendo el riesgo y analizando los costos de oportunidad
con el fin de que la TIR del proyecto logre cubrir la TREMA
que los inversionistas tienen proyectada en su participación
en la empresa.
1.2. El administrador financiero y su relación con la generación
de valor en la organización.

De la misma manera como se analizan los factores

anteriores, se debe entrar a determinar las
políticas en materia de dividendos que la compañía
mas le conviene en el largo plazo, analizando si
repartir de forma inmediata las utilidades logradas
o por el contrario implementar una política de
crecimiento constante; Aquí es donde el financiero
entra a convencer a los accionistas sobre que le
sirve mas a la empresa y plantear los objetivos
financieros que tiene los propietarios de la
organización en el largo plazo, todo esto
acompañado de unas buenas políticas de manejo
de liquidez de la compañía, cartera e inventarios
entre otros.
1.3 Concepto de valor, precio y la
administración del valor en la organización
Concepto de Valor
Se refiere a cuánto vale la propiedad, en
términos monetarios, o equivalentes en
beneficios o servicios para compradores y
vendedores, en un momento dado. El valor es
una cualidad que confiere a las cosas, hechos o
personas una estimación, ya sea positiva o
negativa.

Concepto de Precio.
El precio es un acto concretado, un hecho. El
precio es lo que realmente se pagó por una
propiedad e implica un intercambio. El precio
es el valor de un producto o servicio,
expresado en término monetario.
1.4. La creación de valor en las organizaciones
Es parte del día a día que las áreas financieras de las
empresas estén dedicadas en generar valor para la misma, es
por ello la gran importancia de que este tema tenga una
relación constante con el mundo de las finanzas.
Sin embargo se tiene un antecedente, iniciar con los
objetivos de la empresa, es decir, preguntarnos ¿Qué es lo
que persigue la empresa?
Maximización del patrimonio del accionista
Maximización de utilidades
Creación de valor
Responsabilidad social (tema que ha tenido una gran
relevancia en los últimos años).
1.4. La creación de valor en las organizaciones

Podemos englobar los dos primeros apartados a los cuales

nos hace mención una palabra interesante y que muchas
veces la hemos escuchado desde el salón de clases hasta en
el mundo de los negocios, “maximización”, es decir, saber
aprovechar el patrimonio invertido en la empresa que a su
vez nos generé utilidades mismas a repartir dentro de los
accionistas, es por ello la importancia de creación de valor,
que como primer paso es maximizar todo aquello que integra
la empresa y brinde buenos resultados a los accionistas.
1.4. La creación de valor en las organizaciones
Ahora bien, ¿Qué tipo de estrategias podemos llevar
a cabo para que las mismas se vean reflejadas en la
creación de valor?, hablemos de algunas:
1.Proveer mayor resultado, es decir, desafiar las
suposiciones en el tiempo, ser más productivos.

2. Conocer y entender el negocio, se refiere al

dominio por áreas de responsabilidad, desde
asignar las funciones correspondientes de los
colaboradores, hasta identificar a la competencia y
los factores externos que la aquejan, llámese
económicos.
1.4. La creación de valor en las organizaciones
3. Involucrar a los proveedores en las necesidades
que tiene la empresa, este punto es vital ya que
estamos hablando de una parte de la cadena de
valor, y por ende este eslabón se distingue por el
cumplimiento y calidad de insumos, mismos que se
verán reflejados en la satisfacción de las
necesidades del cliente.
1.5. Normas y procedimientos de la
administración del valor

Todas las empresas establecen estándares y

procedimientos y fomentan expectativas de los
participantes.

Los propietarios y gerentes pueden desarrollan

conscientemente los estándares, procedimientos y
expectativas razonables como la ruta más segura
para mejorar el rendimiento, generar utilidades y
contribuir al progreso económico
1.5. Normas y procedimientos de la
administración del valor
Un programa de ética empresarial bien diseñado y
bien implementado proporciona a todos los
miembros de una empresa la guía e información que
necesitan para las elecciones y acciones eficaces,
eficientes y responsables. Los empleados y agentes
deben saber qué rendimiento se espera de ellos.
Deben saber qué deben hacer —y qué no deben
hacer— para alcanzar las metas y los objetivos de
rendimiento. Todos los participantes, tanto internos
como externos, tienen expectativas de la empresa,
más o menos razonables.
1.5. Normas y procedimientos de la
administración del valor
Un programa de Etica empresarial eficaz ayuda a los
propietarios y gerentes a desarrollar estándares,
procedimientos y expectativas que establecen lo
siguiente:
• Quién tiene la autoridad para hacer qué dentro de
la empresa
• Quién es responsable de qué decisiones y
actividades
• Cómo se hará responsable a las personas por sus
elecciones y acciones individuales
• Qué pueden esperar los partícipes
razonablemente de la empresa
1.5. Normas y procedimientos de la
administración del valor
Cuando los estándares y procedimientos están
claros y los partícipes mantienen expectativas
razonables, son posibles las relaciones basadas en la
confianza. La empresa acumula el capital social que
necesita para competir eficaz, eficiente y
responsablemente en los mercados globales.
Cuando los estándares, procedimientos y
expectativas no están bien establecidos, los
propietarios y gerentes pueden no delegar su
autoridad con seguridad o esperar que los partícipes
estén bien atendidos.
1.6. El alcance de la valuación de empresas
La valuación de empresas es un proceso complejo que
comprende una serie de etapas que los analistas encargados
de la realización deben completar, a saber:
Conocer la empresa y su cultura.

Conocer al management de la empresa.

Conocer el negocio y su entorno.

Prever el futuro del sector y de la compañía.

Una vez cumplidas las etapas antedichas, se está en

condiciones de obtener la valoración de la empresa en
cuestión. La valuación no es una ciencia exacta, no existe un
único valor para una compañía, sino un rango de posibles
valores financiero.
1.7 Los principios y la metodología de
valuación de empresas
Dentro de los tópicos que conforman la a análisis y valoración de
empresas, tiene énfasis el conjunto de conocimientos sólidos,
relacionados con las finanzas corporativas, un enfoque sistemático
del análisis y la creación de valor, a través de decisiones de
inversión y de financiamiento, la diferenciación entre los
indicadores contables y financieros respecto a la medida de
creación de valor, la aplicación de los principales métodos de
valoración de empresas, la estructuración e instrumentación de las
operaciones corporativas más habituales (adquisiciones,
desinversiones, fusiones, etc.) y la familiarización con el diseño y
desarrollo de modelos financieros que puedan generar soluciones
tanto estáticas como dinámicas, profundizando en los
conocimientos requeridos por la gerencia moderna.
1.8 Los métodos de información base para
estudios empleados en la valuación.
La empresa es un elemento único en su género y en su
transferencia sólo hay un único vendedor y uno o muy pocos
compradores. Su valor, por lo tanto, no puede venir dado por el
precio al que se realice la transacción, pues este precio es el
resultado de las motivaciones concretas y de la habilidad
negociadora del comprador y del vendedor, que pueden llegar a
alejar el precio acordado del verdadero valor de la empresa.
Este hecho, unido a que a veces es necesario contar con un
valor en una situación distinta a una compra-venta (por
ejemplo, una herencia, establecimiento de una prima de
seguro, etc.), nos lleva a la necesidad de tener que calcularlo
por medio de algún método. En definitiva, no nos sirve como
referencia el precio de una transacción concreta, bien por las
características distintivas de la misma, o bien por su inexistencia
1.8.1 Método del Instituto americano de
administración
Este enfoque establece que en toda institución se
deben de evaluar diez áreas. Para las empresas con
fines de lucro se debe de realizar una investigación
acerca de la función económica de la empresa, es
decir, cual es su importancia, “quizás la mejor
medida sería preguntarse: ¿Qué perderían los
individuos y grupos en caso de que la empresa
desapareciera?”.
1.8.1 Método del Instituto americano de
administración
1 • FUNCION ECONOMICA

2 • ESTRUCTURA FORMAL

3 • UTILIDADES

4 • ATENCION A LOS ACCIONISTAS

5 • INVESTIGACION Y DESARROLLO

6 • CONSEJO DE ADMINISTRACION

7 • POLITICAS FINANCIERAS

8 • EFICIENCIA EN LA PRODUCCION

9 • DISTRIBUCION

10 • EVALUACION DE LOS EJECUTIVOS

1.8.1 Método del Instituto americano de
administración
1.- Función económica.
Es difícil precisar la importancia relativa de la
actividad económica, quizás la mejor medida
sería preguntarse: ¿qué perderían los individuos
y grupos en caso de que la empresa desapareciera?
1.8.1 Método del Instituto americano de
administración
2. Estructura formal.
La administración adecuada se caracteriza
porque existe claridad en la autoridad y
responsabilidad de cada uno de sus miembros,
siempre equilibradas para lograr eficiencia. Para
la toma de decisiones, los ejecutivos deben
efectuar las comunicaciones necesarias y
prevenir las consecuencias de sus instrucciones.
Las técnicas y manuales de la organización se usan
como instrumentos, pero no son los únicos factores,
también se debe tomar en cuenta la organización
como un todo.
1.8.1 Método del Instituto americano de
administración
3.- Utilidades.
La administración correcta genera buenas
utilidades. Para conocerlas, se utilizan tendencias
de tipo estadístico. Las utilidades no deben
permanecer estáticas a lo largo del tiempo, porque
significaría un retroceso debido a la pérdida del
poder adquisitivo de la moneda. Los resultados
en utilidades deben compararse con los obtenidos
por la competencia, con la capacidad del mercado y
las perspectivas del negocio.
1.8.1 Método del Instituto americano de
administración
4.- Atención a los accionistas.
Los representantes de los accionistas deben
mantener un equilibrio entre las necesidades que
demanda el negocio y las peticiones de los
accionistas, las cuales generalmente incluyen:
1) evitar riesgos innecesarios de capital,
2)aumentar el capital contable por medio de reinversión
de utilidades,
3) obtener dividendos razonables y
4) mantener informado a los accionistas de los 3
puntos.
1.8.1 Método del Instituto americano de
administración
5.-Investigación y Desarrollo.
Esta área proporciona nuevas soluciones a los
problemas y propone la orientación para el futuro
de la empresa.

6.- Consejo de administración.

Este grupo de personas que generalmente son
ejecutivos y gente distinguida que no trabaja en la
empresa, analiza los propósitos de la compañía y
garantiza la continuidad de las operaciones
1.8.1 Método del Instituto americano de
administración
7.- Políticas financieras.
Para poder obtener utilidades atractivas, es
indispensable el manejo adecuado del dinero, y
generalmente constituye uno de los problemas más
importantes de las empresas. Se deben establecer
políticas financieras alargo plazo, adoptar métodos
de depreciación, vigilar estrictamente el
presupuesto y evitar el abuso del Crédito.
1.8.1 Método del Instituto americano de
administración
8. Eficiencia en la producción.
La calidad y precio de los productos y servicios que
ofrece la empresa es fundamental para lograr la
lealtad de los consumidores. Por lo tanto, es
necesario conocer los mejores métodos para
incrementar constantemente la eficiencia y tomar
en cuenta los problemas laborales y sueldosde los
recursos humanos dentro del área de producción.
1.8.1 Método del Instituto americano de
administración
9. Distribución.
Esta área representa el motor de las actividades de
la empresa y requiere coordinación perfecta con el
resto de las áreas de la organización. Se debe
evaluar la selección y capacitación de vendedores,
las operaciones de apoyo a ventas y políticas de
precios.
1.8.1 Método del Instituto americano de
administración.
10. Evaluación de los ejecutivos.
El desempeño general de la empresa depende de
las decisiones de su grupo de ejecutivos, en
los cuáles interesa conocer principalmente: su
habilidad, su integridad y su dinamismo
1.8.1 Método del Instituto americano de
administración.
1.8.2. Método del análisis factorial de Banco
de México
El análisis factorial es una metodología de investigación industrial
el cual constituye un enfoque ideal para el análisis de
productividad, problemas de diagnóstico, en el desarrollo de
nuevos proyectos en la industria y en la cuantificación de algunas
actividades.
El concepto clave el que se sirve el análisis factorial es de dividir las
actividades de una empresa en factores los cuales tienen una
función sin la cual se vería afectada la totalidad de la misma. Para
visualizar mejor este concepto se recurre a pensar en la empresa
como una célula la cual cumple deseos y necesidades originados
por sus mismos procesos y de los pertenecientes al “cuerpo
económico”. De esta manera si una de estas células no realiza
adecuadamente sus funciones la totalidad del cuerpo lo resentirá y
no rendirá como debiera.
1.8.2. Método del análisis factorial de Banco
de México
Es entonces cuando comprendemos que la empresa,
vista de esta forma, no sólo cumple la función individual
de obtener ganancias sino también el cumplimiento de
funciones subordinadas a los intereses económicos y
sociales de la comunidad.

De esta forma el análisis factorial hace uso de los

denominados “factores de operación” cada uno de los
cuales cumple una función sin la cual la totalidad de la
empresa se vería afectada.
1.8.2. Método del análisis factorial de Banco
de México
1.- MEDIO AMBIENTE

Aquellos aspectos vitales del 2.- POLITICA Y DIRECCION

funcionamiento de una empresa 3.- PRODUCTOS Y

que van desde el medio ambiente PROCESOS

que la rodea pasando por 4.- FINANCIAMIENTO

insumos, procesos, fuerza laboral, 5.- MEDIOS DE
etc.; es decir, factores tantos PRODUCCION

internos como externos los 6. FUERZA DE TRABAJO

cuales permite cumplir con sus
7.- SUMINISTROS
funciones y objetivos. Estos son
los denominados “factores de 8.- ACTIVIDAD
PRODUCTORA
operación” y son en los cuales se
9 MERCADEO
basa “el análisis factorial”
10.- CONTABILIDAD Y
ESTADISTICA
1.8.2. Método del análisis factorial de Banco
de México
Los factores de operación se definen y describen como sigue:

1.- Medio ambiente.

Conjunto de influencias externas que actúan sobre la operación de
la empresa.
2. Política y dirección (Administración general)
Orientación y manejo de la empresa mediante la dirección y
vigilancia de sus actividades.
3. Productos y procesos.
Selección y diseño de los bienes que se han de producir y de los
métodos usados en la fabricación de los mismos.
1.8.2. Método del análisis factorial de Banco
de México
4. Financiamiento.
Manejo de los aspectos monetarios y crediticios.

5. Medios de producción.
Inmuebles, equipos, maquinaria, herramientas e instalaciones
de servicio.

6. Fuerza de trabajo.
Personal ocupado por la empresa.
1.8.2. Método del análisis factorial de Banco
de México
7. Suministros.
Materias primas, materias auxiliares y servicios.
8.Actividad productora.
Transformación de los materiales en productos que pueden
comercializarse.
9. Mercadeo.
Orientación y manejo de la venta y de la distribución de los
productos.
10. Contabilidad y estadística.
Registro e información de las transacciones y operaciones.
1.8.3 Métodos de auditoría administrativa

Varios estudiosos de la auditoría administrativa han

propuesto distintas formas de metodología. En algunas de
estas propuestas se han señalado renglones específicos de
actividades y conceptos que deben manejarse en el
transcurso de la auditoría administrativa; éstos, al ser tan
particulares, se han constituido como modelos.

El modelo del autor William P. Leonard.

En su modelo, Leonard plantea que el objetivo principal de la
auditoría administrativa es descubrir las deficiencias o áreas
de mejora que pudieran existir en alguna de las partes de la
empresa para realizar las recomendaciones que permitan
superar esas deficiencias.
1.8.3 Métodos de auditoría administrativa

Leonard define la auditoria administrativa como: “Un examen

completo y constructivo de la estructura organizativa de una
empresa, institución o departamento gubernamental; o de
cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de
operación y empleo que se dé a sus recursos humanos y
materiales”.

En esta definición se manifiesta el objetivo que Leonard adjudica a

la auditoría administrativa: el de revisar una función específica, un
departamento o la empresa completa con el fin de corregir u
optimizar su funcionamiento. Además, propone que el programa a
seguir incluya los objetivos y el plan de ejecución aprobado por la
dirección.
1.8.3 Métodos de auditoría administrativa

De acuerdo con esto, el modelo de Leonard contempla dos partes

(identificación de las deficiencias o áreas de mejora para
corregirlas y seguimiento) desagregadas en cuatro etapas. A
continuación revisamos éstas y dejamos como punto para que
reflexiones si con tales etapas será suficiente obtener información
que permita hacer un diagnóstico de la situación de un área o
empresa, y más aún, mejorarla.
1.8.3 Métodos de auditoría administrativa
Etapa 1
Examen, alcances y limitaciones
• Planes y objetivos.
• Estructura organizacional.
• Políticas y prácticas.
• Reglamentos.
• Sistemas y procedimientos.
• Métodos de control.
• Mechas de operación.
• Recurso humano.
• Instalaciones y equipos
Etapa 4
Seguimiento.
• Revisión de las instalaciones.
• Apoyo por parte de los recursos
humanos en el diseño de
formas y procedimientos.
• Conclusión de cualquier asunto
pendiente.
• Verificación del informe con la alta
gerencia.
Etapa 2
Evaluación
• Qué áreas de la empresa están
o no funcionando
adecuadamente.
• Qué áreas de la empresa
cumplen con las expectativas para
desarrollar sus recomendaciones.
Etapa 3
Presentación o informe
• Discusión oral de los aspectos
importantes.
• Redacción del informe con los
descubrimientos y
recomendaciones.
• Presentación del informe final
1.8.4 Métodos de auditoría de compras, legal,
revisión comercial (due diligence).
¿Qué es el due diligence?
► Es una investigación del negocio de la compañía objetivo
(target), para identificar riesgos, asuntos materiales y relevantes,
que contribuye a garantizarla toma eficiente de la decisión de
inversión de los accionistas que compran.
► También se refiere a la revisión «mutua» por ambas partes en
caso de fusiones o “Joint Ventures” con el propósito de
asegurarse de que al tomar o compartir el control no se
contraen riesgos para los nuevos dueños oempleados.
La debida diligencia “es un proceso que implica una revisión
amplia detallada e independiente de las actividades financieras y
operativas que realiza una empresa determinada, dicho proceso
conlleva la investigación de la situación real de la empresa desde
un punto de vista financiero, legal, fiscal, laboral, ambiental, de
mercado, etc.”
1.8.4 Métodos de auditoría de compras, legal,
revisión comercial (due diligence).

Principales características:

► Se realiza conforme a procedimientos de consultoría

► No se emite una opinión
► Utiliza procedimientos altamente analíticos
► Se realizan hallazgos y se emiten observaciones
► Requiere ciertos procedimientos de auditoría
 1.8.4 Métodos de auditoría de compras, legal,
revisión comercial (due diligence).
AUDITORIA
• Realizar auditoría de acuerdo con normas de
auditoría para entidades financieras, emitir una
opinión de la razonabilidad de los estados
financieros y de la estructura de control interno.
• Alcance y procedimientos son determinados de
acuerdo a estándares profesionales de auditoría (por
ejemplo: confirmaciones de cuentas por cobrar,
confirmaciones de abogados, revisión detallada de
efectivo, cuentas por cobrar, etc.)
• Las pruebas sustantivas (saldos) se realizan con
base en muestreos estadísticos para la selección de
la muestra.
Uso del modelo de programas de auditoria y
“checklists” son requeridos.
DUE DILIGENCE
• El análisis del negocio del target se realiza con
base en normas de consultoría aceptadas y no se
emite una opinión.
• Actuación de asesores ofreciendo al comprador:
hallazgos, observaciones y recomendaciones
basados en hechos y situaciones identificadas.
• El alcance esta determinado en función al cliente y
lo que resulta significativo de acuerdo con la
transacción.
• Entendimiento del margen financiero, flujo de
efectivo y las proyecciones que en ocasiones resultan
más relevantes que el análisis de resultados
históricos que resultan de la aplicación de normas
contables.
• Los procedimientos de due diligence son altamente
analíticos.
• En ocasiones, confiamos en las afirmaciones de la
Gerencia sin necesidad de confirmar contra la
documentación que las soporta.
1.8.4 Métodos de auditoría de compras, legal,
revisión comercial (due diligence).

Tipos de Due Diligence

► Due Diligence de compra

► Due Diligence de venta
► Servicios de “Carve-out”. El carve-out
generalmente surge de la separación de un
negocio, división o venta de activos (ingresos,
costes relacionados, personas, activos, procesos,
contratos, etc.) de la matriz. Esto ocurre por
ejemplo cuando una empresa quiere concentrarse
en el negocio principal, o quiere recaudar fondos o
capital para adquisiciones, inversiones o reducir
deuda.
1.8.4 Métodos de auditoría de compras, legal,
revisión comercial (due diligence).
¿Porqué hacer un due diligence?
► Para asistir al comprador en el entendimiento de los asuntos que podrían
impactar positiva o negativamente, el valor del target y deben ser
considerados en la pre y post-adquisición.
► Para proveer al comprador con recomendaciones y observaciones en su
esfuerzo por:
► Estructurar y valuar la transacción
► Preparar la estrategia de financiamiento y documentos (incluyendo
proyecciones)
1.8.4 Métodos de auditoría de compras, legal,
revisión comercial (due diligence).
¿Porqué hacer un due diligence?
► Negociar el precio de compra, los convenios de compra-venta y los
“covenants” financieros en los contratos de financiamiento.
► Identificar asuntos que requieren de su atención después de cerrada la
transacción
► Valorar el impacto financiero de la transacción, incluyendo el impacto
desde el punto de vista de los principios o normas contables aplicables.
1.8.4 Métodos de auditoría de compras, legal,
revisión comercial (due diligence).
Por último, a identificar asuntos que
podrían ayudar al comprador a
determinar:
► Retirarse de la transacción
► Reducir o incrementar el precio
de la oferta
► Buscar protecciones
contractuales
► Cambiar el plan de la post-
adquisición
1.8.4 Métodos de auditoría de compras, legal,
revisión comercial (due diligence).
Un Due Diligence deberá cubrir al menos los siguientes
aspectos:
1. Análisis de los Estados Financieros (internos o auditados,
según sea el caso).
2. Operaciones de la Gerencia con el propósito de determinar
la calidad y confiabilidad de los estados financieros
3. Cumplimientos legales en los aspectos principales según el
negocio y la industria del target.
4. Documentar y revisar la transacción para asegurar que el
«papeleo» de la transacción está en orden y que la estructura
de la transacción también es apropiada según las regulaciones
correspondientes.
1.8.4 Métodos de auditoría de compras, legal,
revisión comercial (due diligence).
Asuntos relevantes identificados a través del due diligence:
► Calidad de la información deficiente y/o información
disponible limitada
► Limitaciones significativas en sistemas de información
(incluyendo funciones de reporte y administración de la
información).
► Inconsistencias en la aplicación de los criterios de
contabilidad para sociedades financieras en períodos
intermedios que originan ajustes significativos al cierre de año.
► Inexperiencia en el equipo financiero/contable y de
operación del negocio
► Falta de estructura de control interno
1.8.4 Métodos de auditoría de compras, legal,
revisión comercial (due diligence).
Asuntos relevantes identificados a través del due diligence:

► Registro y reporte inadecuado de activos y pasivos

► Asuntos de incumplimiento de regulaciones aplicables al
sector
► Gobierno Corporativo inadecuado (presencia de
deficiencias, errores conocidos,
cuestionamiento de la integridad de la Gerencia, etc.)
► Incumplimiento de las regulaciones aplicables (financieras,
contables, fiscales y legales)
1.8.4 Métodos de auditoría de compras, legal,
revisión comercial (due diligence).
1.8.4 Métodos de auditoría de compras, legal,
revisión comercial (due diligence).
Información básica necesaria
► General
► Presentación de la Gerencia (Antecedentes, estructura
accionaria, explicación delnegocio, detalle de productos y
servicios, empleados, auditores, etc.)
► Contable/Financiero
► Estados financieros históricos mensuales (auditados e
internos)
► Margen financiero reportado y en su caso, ajustado por la
Gerencia
► Identificación de partidas no recurrentes y/o registradas
fuera del período
1.8.4 Métodos de auditoría de compras, legal,
revisión comercial (due diligence).
Información básica necesaria
► Transacciones intercompañías
► Información mensual de ingresos y gastos por tipo y función
► Integración detallada de otros ingresos y gastos
► Comentarios sobre cambios de estructura y políticas
contables
► Determinación y análisis de las partidas del capital de
trabajo
► Detalle de cartera de crédito
► Composición de la deuda (detalle por acreedor, principal,
intereses, covenants, etc.)
1.8.4 Métodos de auditoría de compras, legal,
revisión comercial (due diligence).
 1.8.5 Método del registro del desempeño
equilibrado (Balanced scorecard)
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo
que se convierte en una herramienta muy útil para la gestión
estratégica. Se basa en la definición de objetivos estratégicos,
indicadores e iniciativas estratégicas, estableciendo las relaciones
causa efecto a través del mapa estratégico en cuatro perspectivas
base; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-
crecimiento, es decir traduce la estrategia en objetivos directamente
relacionados y que serán medidos a través de indicadores, alineados
a iniciativas. El éxito en la implementación del BSC es la
participación de personas de diferentes niveles y áreas de la
organización.
 1.8.5 Método del registro del desempeño
equilibrado (Balanced scorecard)
El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy útil en el
proceso de planeación estratégica que permite describir y comunicar
una estrategia de forma coherente y clara.

El BSC tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de

una empresa en acción y resultado, a través de alineación de los
objetivos de todas las perspectivas; financiera, clientes, procesos
internos así como aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto el BSC se
concibe como un proceso descendente que consiste en traducir la
misión y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas
más concretos que puedan inducir a la acción empresarial oportuna
y relevante.
 1.8.5 Método del registro del desempeño
equilibrado (Balanced scorecard)
Kaplan y Norton (1992) diseñan el Balanced Scorecard como un
instrumento para medir resultados, partiendo de la base del
establecimiento de indicadores financieros y no financieros
derivados de la visión, misión y estrategia de la empresa, por lo que
se convierte en una herramienta para gestionar la estrategia.

El BSC muestra una metodología que vincula a la estrategia de la

empresa con la acción, y tiene como objetivo fundamental convertir
la estrategia de una empresa en acción y resultados a través de la
alineación de los objetivos de las perspectivas: financiera, clientes,
procesos internos y aprendizaje y desarrollo.
 1.8.5 Método del registro del desempeño
equilibrado (Balanced scorecard)
A continuación se mencionan los siguientes beneficios a las
organizaciones que optan por su iimplementación:

1. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

2. Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos
y su cumplimiento.
3. Redefinición de la estrategia en base a resultados.
4. Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
5. Orientación hacia la creación de valor.
6. Integración de la información de las diversas áreas de negocio.
7. Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.
 1.8.5 Método del registro del desempeño
equilibrado (Balanced scorecard)
Algunas de las situaciones estratégicas que se refuerzan con el BSC
son las siguientes:
Creación sostenible de valor, el BSC facilita la creación sostenible
de valor al establecer la visión a corto, mediano y largo plazo. Un
elemento clave es el establecimiento de los objetivos estratégicos en
las cuatro perspectivas.

Crecimiento, la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta más en

incrementar los ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y
no únicamente en recortar costos e incrementar la productividad.
Para lograr el crecimiento se requiere que con los productos y
servicios que se ofrecen, genere clientes satisfechos de tal manera
que se traduzca en incremento en los ingresos y por ende contribuya
al crecimiento.
 1.8.5 Método del registro del desempeño
equilibrado (Balanced scorecard)
Alineación, permite alinear todos los recursos (humanos, materiales,
financieros, entre otros) hacia la estrategia, permeando así la misión de la
organización a los diferentes niveles organizacionales.

Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos, el BSC permite de una

manera estructurada comunicar la estrategia hacia todos los niveles y
convertirla en elementos clave de la actuación diaria mediante la creación
de tableros de mando para cada departamento, equipos e incluso
personas.

Cambio, el BSC es una metodología clave para formular y comunicar una

nueva estrategia para un entorno más competitivo. Las personas
participan del proceso de definición de objetivos, indicadores, metas y
proyectos, de forma que los cambios de la estrategia se deberán asumirse
como propios y no por imposición.
 1.8.5 Método del registro del desempeño
equilibrado (Balanced scorecard)
La perspectiva financiera, describe los resultados tangibles de la estrategia
en términos financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de
la inversión, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costos
unitarios, entre otros, midiendo así la creación de valor para la organización.

La perspectiva del cliente, refleja el posicionamiento de la organización en el

mercado, identificando los segmentos de clientes, define la proposición de
valor para los clientes objetivo. Generalmente los indicadores considerados en
esta perspectiva son: la satisfacción y retención del cliente, así como la
adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y la participación del
mercado en donde la organización participa. Si los clientes valoran la calidad
constante, la entrega puntual, la innovación constante y el alto rendimiento de
los productos y servicios ofrecidos por la organización, es entonces que las
habilidades, los sistemas y procesos que intervienen la producción de
productos y servicios adquieren mayor valor para la organización
 1.8.5 Método del registro del desempeño
equilibrado (Balanced scorecard)
La perspectiva del proceso interno, identifica los procesos internos que
impactaran en mayor medida en la satisfacción del cliente. Algunos
indicadores de esta perspectiva son: productividad, calidad e innovación de
productos y servicios. Esta perspectiva contribuye con la perspectiva del
cliente, en la medida que se cumple con los indicadores de satisfacción del
cliente, cobertura de mercado y como consecuencia se traducen en mayores
ingresos, reducción de costos e incremento en la rentabilidad financiera y
social, contribuyendo así a los objetivos estratégicos financieros.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la formación y crecimiento de

una organización proceden principalmente de las personas, los sistemas y los
procesos. La disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las personas
son la clave de éxito en las organizaciones para lograr la estrategia.
1.8.5 Método del registro del desempeño
equilibrado (Balanced scorecard)
 1.8.5 Método del registro del desempeño
equilibrado (Balanced scorecard)
La figura anterior, muestra la relación existente entre la visión y misión como
centro de la estrategia y las cuatro perspectivas del BSC.

Los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas están relacionados entre

sí por las relaciones causa-efecto, el procedimiento para elaborar el
mapa estratégico es el siguiente:
1. Definir la visión y misión colegiadamente.
2. Definir los resultados financieros partiendo de la premisa de que los clientes
están satisfechos. Lo anterior se define en la perspectiva financiera.
3. Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a generar ventas
y fidelidad de los clientes. (perspectiva del cliente)
4. Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el
cliente. (perspectiva interna)
5. Los activos intangibles tales como el capital humano, sistemas y el clima
organizacional, contribuye a los procesos internos que proporcionan los
fundamentos de la estrategia. (perspectiva de aprendizaje y crecimiento)
 1.8.5 Método del registro del desempeño
equilibrado (Balanced scorecard)
Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas entre sí y con la misión, es la
clave de la creación de valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e
internamente consistente (figura 2). Esta relación de causa y efecto de las
cuatro perspectivas, es la estructura de un mapa estratégico. Establecer los
objetivos estratégicos es la clave para que el BSC sea una herramienta de
gestión enfocada a la implementación de la estrategia. La fijación de objetivos
estratégicos y su conexión mediante relaciones causa-efecto permitirán
explicar la secuencia de la estrategia y él como la organización va a lograr los
objetivos estratégicos financieros y la satisfacción de los clientes a través del
buen desempeño de los procesos internos y de la habilitación del capital
humano, organizacional y tecnológico.

La construcción de un mapa estratégico refleja como la organización generará

valor para los patrocinadores, muestra los objetivos estratégicos en cada una
de las perspectivas, elementos clave para la organización y para la obtención
de las metas a largo plazo de la empresa (visión).
1.8.5 Método del registro del desempeño
equilibrado (Balanced scorecard)
1.8.5 Método del registro del desempeño
equilibrado (Balanced scorecard)
1.8.5 Método del registro del desempeño
equilibrado (Balanced scorecard)