INGENIERÍA INDUSTRIAL WORKING ADULT

CURSO: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONES

UNIDAD 1: PLANEACION DE LOS REQUERIMIENTO DE MANUFACTURA (MRP II)
SEMANA: 1.
Prof. Víctor Peña Ormeño
Magíster en Administración MBA y Adminstrador, con Licenciado en Administración
amplia experiencia en gestión de empresas, Logística y 1965 - Universidad del Pacífico
Marketing, para la toma de decisiones en importantes 1969 Magíster en Administración MBA
empresas del sector retail, financiero y educativo. 2016 - Universidad Cesar Vallejo
2017

VICT
PEÑA
OR
DOCENTE
CARRERA
INGENIERÍA
FACULTAD DE Gerente de Tienda. Hipormercados en
INGENIERÍA 1994 - Cali - Colombia
INDUSTRIAL - 2000 Docente Universidad Privada del Norte
SISTEMAS 2012 -
Victor.pena@upn.pe
2019 Docente de Maestrías Especializadas
2017 - Universidad César Vallejo
2019
TEMARIO SEMANA 1

 Introducción al curso. Revisión y definiciones de

Conceptos básicos de Gestión de operaciones I:
• Plan agregado de Producción
• Programa Maestro de Producción (PMP)
• Sistema MRP, estructura de un producto, lista de
materiales, inventarios y lead time.
 Evolución histórica del sistema MRP.
El sistema MRPII (Material Requierement Planning II).
Concepto, ámbito, beneficios y aplicaciones.
CONCEPTOS BÁSICOS DE
DIRECCIÓN DE
OPERACIONES
La logística empresarial
Comprende la planificación, la organización y el control de todas
las actividades relacionadas con la obtención, el traslado y el
almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición
hasta el consumo, por medio de y la organización como un sistema
integrado.

La dirección de operaciones
Definido por los tres niveles tradicionales de decisión: el
estratégico, el táctico y el operativo; la dirección de operaciones
ocuparía el nivel táctico, en el cual, de acuerdo con los objetivos
fijados por la alta dirección (estrategia), hay que utilizar los
recursos del sistema físico (operativo) de la mejor manera posible.

Se trata de determinar qué es lo que hay que producir, cuándo y

qué cantidad, con qué medios, etc.
Núcleo de la dirección de operaciones:

1. Previsión de la demanda:

2. Planificación: aprovechar al máximo los puntos fuertes del sistema

productivo y cómo podemos superar los puntos débiles; éste es el objetivo de
la planificación tiene dos fases: agregada y detallada.

3. Gestión de stocks:

4. Cálculo de necesidades:

5. Programación:
- Lanzamiento: una vez programadas las órdenes de producción, hay que
comunicar al sistema productivo
qué tiene que hacer;
- Control de producción: recoger la información sobre lo que se ha hecho, cuál es
el estado de las órdenes no acabadas, los niveles de stock, el consumo de recursos
de toda clase
 Funciones adicionales:

Diseño del sistema: se incluyen los estudios de métodos y tiempo, los

problemas de renovación y de fiabilidad, de distribución en planta, de
localización, etc.

Mantenimiento: de máquinas e instalaciones, cuya disponibilidad debe

asegurarse durante el máximo tiempo posible

Calidad: que los productos que salen de nuestro sistema productivo las
cumplen,

El concepto de operación implica las actividades necesarias para realizar

económicamente la producción.
 Dificultades de la gestión de la producción

1. Imprecisión de las previsiones comerciales

2. Enfrentamiento con hechos aleatorios (fluctuaciones de la demanda,

averías, retrasos en los aprovisionamientos, absentismo laboral [ausencia
o abandono del puesto de trabajo] etc...).

3. Gran volumen de datos que hay que recoger

4. Reducción de los plazos de entrega de los productos,

5. Aumento de la oferta de productos con más variabilidad y

personalización.
 Algunos modelos representativos de gestión
de la producción

Cada uno se adapta mejor a un cierto tipo de problemas y a sistemas

productivos con determinadas características,

Algunos ejemplos de modelos usuales en la industria son los siguientes:

1. MRP: la planificación de las necesidades de materiales (MRP:

materials requirement planning).
2. MRPII: la planificación de los recursos de fabricación (MRP II:
manufacturing resource planning).
3. JIT: Just-in-Time.
4. TOC: Teoría de las restricciones (TOC: theory of constraints).
5. PERT: el método PERT es quizá el más conocido de una familia de
métodos como los CPM, ROY, GERT, VERT, MCX; etc., que están
basados en la aplicación de la teoría de grafos para la planificación, la
programación y el control de proyectos.
Las operaciones vistas como un
proceso de transformación

Entradas Salidas
Proceso de
transformación
(Componentes)
 Tipos de
transformaciones
• Físicas
• De lugar
• De intercambio
• Fisiológicas
• De información
• De almacenamiento
Ejemplos de Procesos de Transformación

Organización: Universidad
Entradas Transformación Salida

•Alumnos Transmisión de
conocimientos y Individuos
•libros
habilidades formados
Tipo:
Informativa
Profesores,
aulas ,
laboratorios,
instalaciones,
personal
administrativo
Ejemplos de Procesos de Transformación

Organización: Aserradero
Entradas Transformación Salida

Aserrado de Madera aserrada

Trozas en diferentes
madera
presentaciones
Tipo: Física

Maquinarias
Herramientas
Personal
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

administrar y desempeñar
las actividades necesarias
para transformar los
recursos en bienes y
servicios
 GESTION DE OPERACIONES

Es la creación, desarrollo y organización de la función de

producción con el objetivo de alcanzar ventajas
competitivas, gracias a la productividad

La función de producción esta definida por la creación,

producción, distribución, mantenimiento, etc, de los
bienes y servicios generados por una empresa
determinada.

La competitividad es la habilidad que tiene una

empresa para desempeñarse mejor que su competencia
según la percepción de sus clientes

Productividad: Productos por unidad de

insumo, responsabilidad exclusiva de la
Gestión de Operaciones
 Las operaciones como una
función organizacional.
Tipos de Organización Funciones

•Operaciones
Manufactura Mayoristas •Finanzas
Construcción Minoristas •Marketing
Transporte Banca •Recursos Humanos
Salud Gobierno
4. Tipos de Decisiones que
se toman en la D.O.
Amplio alcance, largo plazo
Decisiones
Estratégicas Fija las condiciones bajo las
cuales la empresa debe operar

Mediano plazo
Decisiones
Tácticas Programación de materiales y
trabajo

Corto plazo
Decisiones
Operativas Programación del trabajo en
una escala de tiempo corta
 LA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓN

Horizonte de planificación
¿Cómo pasamos
del plan de Planificación de
producción a L/P Capacidad
a la ejecución? Varios años Líneas de productos a largo plazo

De 6 a 18 meses Familias de productos Planificación

Agregada

A través de la
jerarquía de
planes de Varias Modelos Planificación
producción y del semanas o Maestra de la
específicos del
despliegue de Producción
pocos meses producto
los mismos
pasamos del L/P
al C/P.
Recursos necesarios Planificación y
Control
para fabricar cada
a muy corto
modelo
 PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN

La finalidad principal de la planificación agregada es determinar

la combinación de ritmo de producción, mano de obra y nivel de
existencias que minimiza costes y logra satisfacer la demanda
prevista

Minimizar los costes y maximizar los beneficios

Maximizar el servicio al cliente
Minimizar la inversión en inventario
Objetivos:
Minimizar los cambios en el ritmo de producción
Minimizar las variaciones en la plantilla
Maximizar la utilización de la capacidad instalada
 PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN

-Parte de la estimación de las necesidades

futuras de productos finales, a partir de los
pedidos ya realizados por los clientes o de la Opciones
previsión de demanda realizada por el
departamento de marketing basándose en las
investigaciones de mercado realizadas Modificar la capacidad
productiva u oferta para
-Es agregada, por familias de productos adaptarla a las variaciones
-Cuando la empresa fabrica varios tipos de de la demanda
productos -cantidades heterogéneas- se suele
recurrir como unidad de medida a las horas de
trabajo necesarias para obtenerlas Modificar la demanda
-Las necesidades de mano de obra se calculan en para adaptarla a
función del tiempo empleado para completar nuestra capacidad
cada unidad de producto productiva
-La empresa desea un plan agregado estable con
un ritmo de producción similar en todos los
periodos
 PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN

1.- Contrataciones y despidos.
2.- Horas extraordinarias costes
OFERTA

3.- Trabajadores temporales
4.- Trabajadores a tiempo parcial

5.- Nivel de inventarios

6.- Subcontratación

1.- Modificación del precio costes

2.- Comunicación/promoción
DEMANDA

3.- Retener pedidos

4.- Crear nueva demanda

5.- Productos de ciclo inverso
 PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN

Etapa 1. Previsión de demanda para cada producto (6 a 18 meses).

Etapa 2. Determinación de una demanda agregada global (homogeneizar unidades).
Etapa 3. Calcular a partir de dicha demanda agregada los recursos necesarios (mano
obra, horas máquina, materiales, etc.).
Etapa 4. Identificar las estrategias alternativas para lograr satisfacer la demanda
agregada.
Etapa 5. Seleccionar aquella alternativa que mejor satisfaga los objetivos.

Estrategia de seguimiento de Estrategia de producción constante

la demanda o caza

Unidades Unidades

Demanda Demanda

Producción

Producción

Tiempo Tiempo
 PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN

Estrategias de producción constante o nivelación:

Inventarios
Reservas o citas previas (hospitales), ofertas promocionales en
periodos de baja demanda (happy hours hostelería)
Gestión de colas: Determinar el nº de puestos necesarios para
satisfacer la demanda prevista
Estrategia de seguimiento o caza:
- Contratación de trabajadores temporales o a tiempo parcial
en épocas de exceso de demanda
- Jornadas laborales flexibles

- Dirección por Ingresos o Rendimientos (yield

Dos conceptos: management): reducción precios en épocas de baja
demanda
- Gestión de colas: reducir el tiempo de espera
percibido por el cliente

Estrategias mixtas
PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN

Práctica
 MRP

El Plan de Requerimientos de Materiales o simplemente MRP por sus siglas en inglés

(Material Requirements Planning) es una metodología que permite administrar el
inventario y planificar pedidos de partes y piezas con demanda dependiente.

En la actualidad el MRP resulta ser un módulo indispensable para la gestión de los

recursos de las empresas de manufactura y son parte fundamental de las prestaciones
de los más prestigiosos softwares ERP (Enterprise Resource Planning) disponibles en el
mercado (destacándose entre ellos SAP).

En el siguiente ejemplo SE explica con detalle, cómo realizar un Plan de

Requerimientos de Materiales (MRP) y cuáles son los elementos necesarios para su
construcción.

En primer lugar se afirma que un producto tiene demanda dependiente en la medida

que su demanda se puede derivar de un producto de categoría superior.
Ejemplo: si una empresa vende 1.000 triciclos,
entonces se van a necesitar 1.000 ruedas
delanteras y 2.000 ruedas traseras (más pequeñas).
Este tipo de demanda interna no necesita un pronóstico,
sino sólo una tabulación (demanda dependiente). Por
otra parte la cantidad de triciclos que la empresa podría
vender es la demanda independiente.
Una empresa que vende un producto final (con demanda
independiente) está interesada en:

qué, cuánto y cuándo

ordenar de las distintas partes y piezas que permiten la
producción de dicho producto final.

Esta Planeación de Requerimientos de Materiales es crítica

dado que permitirá alcanzar las metas de producción en
tiempo y cantidad de lo planificado previamente en un plan
maestro de producción.
Para llevar a cabo un Plan de Requerimientos de
Materiales (MRP) se necesitan 3 elementos:

•Plan Maestro de la Producción (PMP)

•Estructura del Producto, Lista de Materiales o Bill of

Materials (BOM)

•Registro del Inventario

Bill of Materials (BOM) detalla cuántas partes y

piezas se necesitan para obtener una unidad de
producto final y cómo dicho producto se
compone
Así también, un típico juego de Lego viene con un instructivo que detalla
la cantidad de piezas componentes del producto (juego) final y el orden
en el cual se deben ensamblar. De este modo si hemos armado un juego
de Lego ya tenemos una idea intuitiva de lo que consiste un MRP.

instrucciones lego mrp

Finalmente necesitamos el Registro del Inventario (Inventory
Record File o IRF) (tanto para productos con demanda dependiente
e independiente) que contiene la información del inventario
disponible y el tiempo de espera (o lead time) asociado a cada
producto. Un ejemplo del IRF es el siguiente:

Registro del Inventario IRF

Ejercicio
• El director de operaciones de Indurain Bicicletas SA, fabricante de bicicletas de CIUDAD BLANCA, está
decidiendo la implantación en la empresa de un software MRP para la planificación de sus
inventarios. Para verificar la utilidad de dicho software, se analiza el funcionamiento del mismo para
la planificación del modelo Blade 2000. Como entradas al sistema informático, se parte de la
estructura de fabricación de la bicicleta, el plan maestro de producción y el estado de inventario que
se muestra a continuación.
 CANTIDAD
TIEMPO
NOMBRE DEL POR NIVEL STOCK
ARTICULO SUMINISTRO/
COMPONENTE CONJUNTO INVENTARIO SEGURIDAD
FABRICACION
SUPERIOR
BLADE
BICICLETA 1 150 - 2
2000
A TIMON 1 50 - 3
B SILLON 1 300 50 1
C RUEDAS 2 200 50 2
D PEDALES 2 75 - 1
E CAMARA 2 100 75 1
F RADIOS(rayos) 64 5000 400 1
G FRENOS 2 - - 1
 SOLUCION

5
0
Ejercicio 1
BOM=bill of materials, lista de materiales
 EJERCICIO
CURSO: DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Hacer el MRP – JIT, de la siguiente producción de camisas, con la siguiente información:
1.El fabricante de vende 2 tipos de camisas A, B.
2.En almacén: A= 300 unidades: B= 250 unidades
3.La capacidad de producción por semana es de: A= 250 y B= 150
4.Cada camisa usa 4 metros de tela
5.Inventario de tela: 700 m.
6.Los pedidos se hacen con 1 semana de anticipación
7.El pedido mínimo es de 900 m. de tela
8.Stock de seguridad: 75 metros de tela
9.Venta prevista por 8 semanas

Camisa 1 2 3 4 5 6 7 8

Modelo A 150 150 200 200 150 200 200 150

Modelo B 60 60 60 80 80 100 80 60
GRACIAS