Guía completa para la

compensación por
incentivos al personal
de ventas
Cómo diseñar e implementar
planes que funcionen

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally E. Lorimer

AMACOM, 2006

Crear un gran plan de
compensación por incentivos de
ventas es difícil. Hágalo de todos
modos.
Debe pasar la prueba de las “3 Cs”:
“consistente”,
“compatible” y
“consecuente”.
Para no poner nerviosos a sus
vendedores, comunique todos
los detalles cuando presente su
nuevo plan de compensación por
incentivos de ventas.
Ideas fundamentales
• Un buen plan puede impulsar sus ventas y atraer excelentes vendedores. Un mal
plan puede acabar con su compañía y hacer que sus mejores vendedores salgan
huyendo.
• Afine su plan cada año y cámbielo totalmente cada dos o tres años.
• No lo culpe de las ventas bajas, la causa podría ser distinta.
• El plan debe ajustarse a las necesidades estratégicas de su empresa y satisfacer
al personal de ventas.
• Para determinar la compensación adecuada por un puesto de ventas, tome en
cuenta los estándares de la industria, salario anterior, presupuesto, cultura
corporativa y el trabajo del vendedor.
• No tenga demasiados concursos ni incentivos, pues desvían la atención de las
metas de ventas.
• La administración competente de su nuevo plan podría ser tan importante como
su funcionamiento.
Cómo implementar bien la compensación por incentivos de ventas ... si puede

Presupuesto ¿cuánto puede asignar como pago a sus

vendedores?.
“Los vendedores
incrementan la
Su experiencia y la de ellos para determinar qué proporción de la ganancia bruta de la
compensación debe ser salario vs incentivos o bonos. compañía”

¿Desea que los pagos a los vendedores varíen de acuerdo con su

desempeño? EL
ENTUSIASMO
“Los pagos COMO “El resultado
variables de los
MEDICIÓN
reconocen el vendedores es
FACTORES ¿Son útiles los incentivos de ventas cruzadas?
éxito de un PARA
generalmente
vendedor” OFRECER mensurable”
INCENTIVOS
Los bonos o incentivos a corto plazo, ¿promueven los logros o DE VENTAS
desvían a los vendedores de su misión principal?

“El pago variable ayuda a

Evite la complejidad. garantizar que los
vendedores produzcan
resultados”

Apóyese en éxitos del pasado sin perder de vista sus necesidades

de ventas futuras.
 Cómo ajustar y actualizar sus planes de compensación

Revise el plan de su empresa

regularmente con el fin de
actualizarlo, y seguir interesando y
vigorizando a sus vendedores.

“Cuando cambia un plan de compensación

por incentivos, es esencial que los
pensamientos y sentimientos de la gente
afectada por el cambio sean reconocidos y
atendidos a nivel racional y emocional”.
 Requisitos para el plan de compensación por incentivos de
ventas
“Resultados de la
. compañía”
“3 Cs”
“Resultados de los
clientes”
EL PLAN DEBE AYUDAR A
LA EMPRESA A
“Actividades del
OPTIMIZAR LOS
“compatible” SIGUIENTES ASPECTOS
personal de ventas”
“consistente” con programas “consecuente” DE VENTAS
relacionados (como
con la estrategia de la debe cambiar los “Vendedores”
contratación y
compañía resultados de ventas
manejo de
desempeño)
“Motivadores de
eficacia para el personal
de ventas”
Asegúrese de que su nuevo plan de compensación ofrece incentivos
“Las empresas deben prestar atención especial a sus
para los logros que desea promover antes de cambiar sus vendedores altamente productivos cuando haya una
disposiciones actuales. No haga grandes cambios a menos que sepa transición al plan de compensación por incentivos. Éstos son
que su plan existente, y no algún otro factor, es el origen de su los vendedores que la empresa no puede darse el lujo de
problema de ventas. perder”.
 Cómo diseñar un nuevo plan de compensación
1. Definir
sus
metas

5. “relación 2. Considerar
desempeño-pago” “nivel de pagos”

NUEVO PLAN DE
COMPENSACIÓN

4. “medidas de 3. “combinación
desempeño” salario-incentivo”

Otros factores, como marketing, finanzas corporativas, la rutina de ventas, los esfuerzos de los vendedores, la “disponibilidad y precisión de
datos”, el enfoque y la cultura conceptuales de la administración.
A medida que implementa el nuevo plan de compensación, consulte a expertos internos en RRHH, finanzas y marketing
 “Cómo seleccionar medidas de desempeño”
RESULTADOS : margen bruto,
pedidos, cobranza, ventas por “Proceso de ventas y roles”
representante, participación en el
mercado y percepción de valor.
COMBINACIÓN SALARIO-
CLIENTE : número de compradores INCENTIVO”
repetidos, la cantidad de mercancía que “Causalidad del personal de
devuelven los clientes, qué tanto ha ventas”
saturado el mercado, cuánto aumentan
las ventas y si los consumidores están
satisfechos y son leales. GENERE UNA “TARJETA DE
PUNTUACIÓN DE PAGOS
“Mensurabilidad”
COMBINADOS”. INCLUYA ESTAS
SUPERVISE : cómo manejan sus CATEGORÍAS:
representantes a la clientela
potencial, el envío de
propuestas, la atención a clientes
“Cultura”
y el control de la facturación de
cuentas.

Cree criterios “objetivos, mensurables, justos, adaptables y entendibles” que midan sólo aquellos
factores que los vendedores determinen por sus propias acciones. “Filosofía de administración”
Determine la relación correcta entre desempeño y pago

Agrupe sus medidas de desempeño

SI SUS VENDEDORES para garantizar un “esfuerzo de ventas
TRABAJAN DE MANERA balanceado”.
INDEPENDIENTE PARA QUE
SE DEN LAS VENTAS, USE UN
PLAN DE COMISIONES.
ASEGÚRESE DE QUE EL Fije metas que produzcan entusiasmo.
DESEMPEÑO IMPULSE
LAS GANANCIAS DE
VENTAS, NO Aumente la tasa de pago a medida que
ASIGNACIONES la gente se acerca a sus objetivos.
GEOGRÁFICAS
INDIVIDUALES.
LOS PLANES DE BONOS
DAN FLEXIBILIDAD A LOS
GERENTES.
Mantenga el plan sencillo, justo y
alentador.
 Así que, ¿cuánto debe pagar?

• Calcule el FACTORES
rango de COMUNICACIÓN
compensación
promedio para • Ya que esto puede ser
cada trabajo preocupante para sus
de ventas. • Valores actuales de mano de obra en el
mercado , niveles de pago anteriores, vendedores,
• Calcule lo que comunique
ganará la gente presupuesto, grado de control que ejerce
la persona sobre las ventas y los clientes, claramente las
en cada nivel de • los concursos de
lo que pagan sus competidores y el papel razones de cualquier
cumplimiento de desempeño .
ventas. “ que desempeña cada vendedor. plan nuevo, cómo
• Los programas de funciona y por qué los
• Estándares de salarios de su empresa y las reconocimiento. beneficiará
normas de compensación locales y de la
RANGOS industria. Busque datos sobre estándares
de pago cuando entreviste a vendedores
potenciales o que se van de la compañía. LIMITACIONES
El trabajo de ventas complejo o
sumamente técnico debe pagarse mejor.

Pague muy poco y no conseguirá gente de primera. Pague demasiado, y tirará sus utilidades a la basura y hará que los vendedores sientan que se
merecen todo.
 Sobre los autores

• Andris A. Zoltners y Prabhakant Sinha imparten cursos de negocios a nivel universitario. Cofundaron una
empresa de consultoría de negocios.
• Sally E. Lorimer, consultora de negocios y escritora, es ex directora de la empresa de consultoría de Zoltners
y Sinha.
anexos
 Figura 2-24. Efectos del ciclo de vida y compensación de ventas.

Lanzamiento Crecimiento Madurez

Crear conciencia y generar

prueba Crear impulso Mantener ventas
Objetivos y Desafíos
Exactitud de Pronósticos
Crecer ventas Proteger las fortalezas
equidad

Recompense las ventas Crecimiento de ventas y Logro de metas

anticipadas compartir crecimiento

Medidas y planes Comisión y planes de rentabilidad

Comisión y planes relativos bonificación de cuota
Planes basados ​en
objetivos.
 Figura 2-27. Ejemplo de principios rectores para el rediseño del plan de incentivos.

Entendimiento Equidad
• Limitar la complejidad. • Considerar las diferencias en el crecimiento de
oportunidades en todos los territorios en el diseño del
• Mejorar la comunicación y proporcionar plan
comunicación oportuna de los detalles del plan
• Mejorar la rendición de cuentas y medición del
Motivación desempeño del territorio

• Pago por rendimiento • Obtener la aceptación de objetivos a nivel de campo

• Mantener sin límite (pero autofinanciado) los pagos Presupuesto

• Proporcionar objetivos tangibles. • Tener un presupuesto fiscalmente responsable

• Proporcionar responsabilidad hacia objetivos • Desarrollar objetivos vinculados a los objetivos de la

individuales empresas.
 Figura 8-1. El papel de la evaluación cualitativa y cuantitativa para un plan candidato dentro del marco de las 3 Cs.
Marco de
compatibilidad consistencia consecuencias
referencia de 3 Cs

Sistema de estrategias de plan de incentivos de

otros drivers de resultados de resultados de la
gestion de ventas y marketing compensacion de la
efectividad de la FV
Vendedor actividades de la FV
clientes empresa
de la empresa FV
ventas

Evaluación
Cuantitativa

Evaluación
Cualitativa
Figura 11-3. El enfoque de las 3 C para diagnosticar el plan de efectividad de compensación de incentivos de ventas.
• Estrategias de Ventas y
marketing
• Proceso de ventas
• Roles de ventas
CONSISTENCIA con...
COMPATIBILIDAD con. . .
• Resultados de la
• Rendimiento del sistema de compañía .
gestión Cultura de la fuerza • Resultados del cliente .
de ventas • Comportamientos de
• Cultura de la fuerza de ventas la fuerza de ventas y
Motivadores de la fuerza de actividades.
ventas • Calidad de la fuerza de
• Motivadores de la fuerza de ventas.
ventas Contratación de fuerza • Calidad de la fuerza de
de ventas y procesos de ventas.
desarrollo
• Contratación de fuerza de
ventas y procesos de CONSECUENCIAS . . ..
desarrollo
Figura 12-5. Características clave de cuadros de mando efectivos para vendedores.

• Ayudar a los vendedores a comprender el desempeño de su territorio y seguimiento de la mejora en el

Entender tiempo.

• Haga el pago inmediatamente obvio.

Claridad • Haga que todos los pasos en el cálculo del pago sean fáciles de seguir.

• Excluir información extraña.

• Comunicar a los vendedores qué comportamiento se solicita de ellos.

Dirección
• Enlace a otras herramientas de mejora del rendimiento para ayudar los vendedores ven cómo mejorar.

• Mostrar a los vendedores las consecuencias positivas de una mejor rendimiento, lo que los motiva a
Motivación trabajar más duro.