La Estrategia

En la búsqueda del concepto.

Origen del término Estrategia.

 Proviene del latín strategia, que significa general o

jefe.
 El término “estrategia” es tomado del ámbito
militar.
 Existe un paralelismo en la utilización del término
tanto para la guerra como para los negocios.
Cuestiones comunes del término en ambas disciplinas:

 Campos de batalla (Militar) - Mercados o mente

de los consumidores (Negocios).
 Poder de fuego (Militar) - Recursos y fortalezas
empresariales (Negocios).
 Objetivos estratégicos, misión, planes, posición
alcanzada (o posicionamiento).
Evolución correlativa del término Estrategia.

 De guerras largas se pasó a conflictos intensos muy

breves (Militar) – Las empresas piensan 2 veces
antes de iniciar una guerra de precios. (Negocios).
 De ejércitos regulares a equipos comandos
(Militar) – No se puede atacar simultáneamente en
todos los frentes (Negocios).
Evolución correlativa del término Estrategia.

 De enfrentamiento a prácticas militares conjuntas

(Militar) – Alianzas, desarrollos: que conquistan,
potencian y le agregan sinergia a las acciones
individuales de la empresa (Negocios).
 De insuficiente comunicación, información y
tecnología a exceso de esas variables.
 De guerras tradicionales a guerras subversivas,
revolucionarias.
Estrategia desde el análisis de las Escuelas de la
Administración.
Escuela Autores Algunas Premisas Herramientas
Del diseño SelzinicK, K La estrategia es un Diagrama FODA
Andrews proceso deliberado y
consciente.
Debe implementarse
recién después de ser
formulada por completo.

Del Planeamiento Varios La estrategia es un Planificación de

proceso formal, escenarios.
elaborado y Presupuestos
racionalizado.
Del M. Porter La estrategia es un Cadena de valor.
Posicionamien-to proceso analítico.. Matríz BCG.
Estratgias
genéricas.
Estrategia desde el análisis de las Escuelas de la
Administración.
Escuela Autores Algunas Premisas Herramientas
Entrepeneur P. Cole La estrategia existe en la Pocas. Es una
L. Busenitz y cabeza del líder, el que la escuela
J. Barney desarrolla en forma baáicamente
semiconsciente basado descriptiva.
en su experiencia o
intuición.

Cognitiva H. Simon, La formación de la Similar al anterior.

J March estrategia tiene lugar en
la mente del estratega.

Del aprendizaje H. Mintzberg La formación de la Se implementan

J Quinn estrategia es un proceso herramientas con
de aprendizaje. pequeñas medidas
y acciones individ.
Estrategia desde el análisis de las Escuelas de la
Administración.
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Del poder J. Piefer La formación de la Alianzas
G. Salanck estrategia depende del estratégicas.
poder y política. Es un Redes.
proceso de influencia. Joint Ventures

Cultural T. Peters. La formación de la Tiene rasgo

R. Norman estrategia es un proceso descriptivo.
de interacción social. Se pone énfasis en
un valor central.
Del entorno R. Freeman La empresa es un Medidas
sistema abierto, por lo contingentes.
que tiene que adaptarse
a los cambios del
entorno.
Estrategia desde el análisis de las Escuelas de la
Administración.

Escuela Autores Algunas Premisas Herramientas

De la A. Chandler Las organizaciones Configuraciones
configuración B. D. Miller pueden describirse en estructurares.
términos de alguna ReestructuraciónT
configuración. umaround.
Se puede saltar de una Benchmarking
configuración a otra.
 ESTRATEGIA

Son los objetivos, opciones y búsqueda permanente de

caminos o trayectorias alternativas alineadas con la visión
y el posicionamiento.

Objetivos
ESTRATEGIA
Trayectorias
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Son un conjunto articulado de grandes logros que

representan los atractores para lograr la visión a
través de un posicionamiento.

Deben estar alineados con la visión y el

posicionamiento deseado.
 TRAYECTORIAS ESTRATÉGICAS

Son las posibles alternativas para alcanzar los objetivos

estratégicos y desarrollar las habilidades esenciales.

Es la parte mas variable de la estrategia.

Cada trayectoria genera un grupo de actividades operativas a

lo largo del tiempo.

Lo importante es evaluar en cada momento la necesidad de

replantear la trayectoria elegida.
 HABILIDADES ESENCIALES

Son las capacidades o habilidades más importantes que tiene la

organización, las cuales deben generar ventajas
competitivas que coadyuven a lograr los objetivos
estratégicos.

Características:
 Se trata de una actividad (no un producto) que le permita
el ingreso a diferentes mercados.
 Esta habilidad es apreciada o requerida por los
consumidores.
 Es una habilidad difícil de imitar por los competidores.
 HABILIDADES ESENCIALES

El core competence o las habilidades esenciales, se convierten

así en la habilidad que lleva a la empresa a generar nuevas
ventajas competitivas dinámicas.
La empresa debe pensar en una suma de habilidades clave y la
sinergia resultante.
Al ser los ciclos de vida cada vez más cortos, asociar la imagen
de la empresa a un producto no es una buena opción,
tampoco diversificar sin un criterio...
La clave está en descubrir o inventar mercados y desarrollarlos
antes que los competidores.
Asuntos críticos y Palanca estratégica
Los Asuntos Críticos son los temas estratégicos críticos,
fundamentales para el logro de los objetivos estratégicos.

Estos no son sencillos de resolver, convirtiéndose en limites a la

estrategia cuando no son encontrados. Son obstáculos que hay
que eliminar, pero primero hay que encontrarlos, entenderlos,
clasificarlos y ordenarlos según su importancia.

La Palanca Estratégica nos permite eliminar el limite que frena el

logro de la estrategia, identificado anteriormente como asunto
critico.

El punto de apalancamiento, no siempre es evidente y en

situaciones de crisis no es fácil de ver exactamente como salir
del problema.
 NIVELES DE LA ESTRATEGIA

 Estrategia Corporativa

 Estrategia de Negocios

 Estrategias funcionales
Estrategia Corporativa

 Estrategia que abarca toda la corporación

 Se evalúan los diferentes negocios actuales y las

posibilidades de negocios futuros

 Que es o pretende ser económica y humanamente la

empresa

 Contribuciones económicas y no económicas que intenta

aportar a empleados, accionistas, comunidad, etc.

 “Asegura que la totalidad de la corporación represente mas

que la suma de la partes” (Porter)
Estrategia de Negocios

 Estrategia para cada negocio dentro de la cartera

de la empresa

 Debe ser coherente y consistente con el marco

estratégico corporativo.
Estrategias Funcionales

 Estrategias especificas para cada área funcional

(marketing, finanzas, producción)

 Va en contra de la Ley de Fragmentación (cuanto mas

dividido este un sistema, menos dinamismo tendrá)

 Se propone buscar una “Estrategia Total por Negocio”

integrando la > cantidad posible de funciones y trabajando
con interdependencia entre las areas y personas.
 Las Fuerzas Estratégicas

Todo negocio, a medida que va adquiriendo mayor

complejidad, incrementa el numero de interrelaciones
entre los componentes de ese sistema dinámico.

Muchos de los problemas que padecen las organizaciones son

el reflejo de una incorrecta valoración de estas
interrelaciones y, de como las decisiones que se toman
influyen sobre todo el sistema.

Estas interacciones no pueden ser eliminadas, debido a la

aparición de resonancias entre las frecuencias del sistema
dinámico.
 Las Fuerzas Estratégicas

Según la teoría KAM, a causa de las resonancias aparecen 2 tipos de

trayectorias:

 Regulares determinísticas
 Irregulares imprevisibles

Esta teoría demuestra que a mayor energía en el sistema, el numero de

trayectorias aleatorias aumenta y, finalmente el sistema se vuelve
caótico.

La competencia lleva a la empresa hacia una escalada constante, la cual

genera energía en el sistema, generando distintas trayectorias
alternativas. Estas rompen el estado de simetría original, y va creando
las distintas alternativas o puntos de bifurcación que va enfrentando el
negocio.