La Metodología del Balanced Scorecard

como Herramienta clave de Planeamiento

Estratégico

Presentación por:
Profesor: Raphael Rey

Source: Informed Risk Decisions; 2010

Informed Risk Decisions

 El Balanced Scorecard (BSC) - “uno de las prácticas de
gestión más importantes de los últimos 75 años" HBR
Gestión Institucional
Medición y Alineamiento y del Planeamiento
Reportes Comunicación Estratégico

1992 2009
Articulos en el Harvard Business Endorsement by Gartner Group 2009:
Review: La metodología del Balanced scorecard
 “The Balanced Scorecard — desarrollada por los Drs. Kaplan y
Norton va más allá de las indicadores
Measures that Drive
financieros para relacionar la visión a la
Performance” Enero - acción.
Febrero 1992 The Harvard Business Review has
 “Putting the Balanced
acclaimed the balanced scorecard
as one of the most influential ideas
Scorecard to Work” of the past 75 years
Setiembre - Octubre 1993 Source: Gartner Group; 2009 Feature Article:
Business Value of IT — Non-financial Measurements
 “Using the Balanced
“El Balanced Scorecard” se tradujo a 18 idiomas
Scorecard as
a Strategic Management
System” Enero - Febrero
1996

Fuente : Informed Risk Decisions

Based on presentation of Balanced Scorecard Collaborative 1996 2000
Indicadores Financieros y No Financieros - Key Performance Indicators
(KPI)
Los Indicadores Claves de Gestión Key Performance Indicators (KPI) son metricas
financieras y no financieras usadas para cuantificar el logro de los objetivos que refleje el
rendimiento o avance estratégico de la organización.

En momentos de incertidumbre, el saber gestionar los factores que conducen el valor del negocio se
ha convertido un tema especial y significativo.
Los Indicadores financieros tradicionales son insuficientes para capturar todos los elementos
críticos del valor de un negocio.
Es imprescindible establecer metas para los indicadores no financieros que informen sobre el
rendimiento en cada parte crítica del negocio.
Estos indicadores incluirían, indicadores de vanguardia para que la empresa tenga la capacidad de
innovar así como gestionar la demanda, oferta y servicios compartidos. Tales indicadores ó metricas
deben estandarizarse, de manera objetiva y ser capaz de ser auditables.
Suportado por los nuevos modelos, metodologías y avances en la Tecnología de Información, (IT), los
indicadores de performance pueden proporcionar grandes luces en las relaciones de causa-y -efecto
entre los eventos operativos y los resultados financieros.
Tal conocimiento depende de los indicadores que amplian las métricas financieras tradicionales para
abarcar elementos no financieros que ofrecen una plataforma para la gestión del rendimiento de las
mismas.
La Metodología del balanced scorecard desarrollada por los Drs. Kaplan y Norton se extienden más
allá de las medidas financieras para relacionar la visión a la acción. Harvard Business Review se ha
enorgullecido aclamando al Balanced Scorecard como una de las ideas más influyentes de los
últimos 75 años.

Based on: Gartner Group Feature Article: Business Value of IT — Non-financial Measurements; 2009
 La Metodología del Balanced Scorecard :
Desarrollar una estrategia tangible, entendida y
compartida
Al más alto nivel, el Balanced Scorecard es una estructura que
ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en objetivos
operativos que conllevan tanto al accionar y al rendimiento.
Source: Balanced Scorecard Collaborative/Palladium

El BSC está estructurado a fin de lograr la medición y facilitar la

gestión de la performance o rendimiento institucional que
relaciona el pensamiento estratégico organizacional con las
actividades necesarias para alcanzar los resultados deseados
El BSC es un vehículo para comunicar la dirección de la estrategia
organizacional para medir los logros a través de los objetivos
prederminados con indicadores y metas.
El BSC claramente establece la vinculación entre los objetivos
estratégicos, los indicadores para determinar avances, las metas
establecidas en un plazo dado, y las iniciativas focalizadas
requeridas para impulsar a la Organización hacia adelante y lograr
los objetivos institucionales trazados.
Source: USA, Department of Energy Procurement System
 Estrategia

“Una metodología general para alcanzar objetivos específicos.

Describe los recursos esenciales y su monto, los cuales
deberán ser comprometidos para lograr dichos objetivos.
Describe como los recursos serán organizados,gestionados y
las políticas que aplicará la Gerencia, así como el uso de estos
recursos."
Source: Engineering Strategy Development; Definition of Strategy; Feb 2004 http://www.johnstark.com/es5.html

Nota:
El término estrategia es percibido de manera intuitiva en
relación con los Objetivos Estratégicos Institucionales; sin
embargo puede describir objetivos/indicadores/metas
departamentales/funcionales tales como el del
Departamento de Servicio al Cliente…
 El Horizonte de la Estrategia :
Implementación, Monitoreo y Control

Implementación:
Manos en acción

Objetivos Estratégicos Key Performance Indicators (KPI)

Institucionales se ponen en acción en cada área,
y/o Objetivos y Metas del Area al aplicar, adaptar y adecuar la
Organizacional/Funcional metodología Balanced Scorecard
Descubrir a fondo el modelo
Analizar
Rastrear la Validez Causa-Efecto

Monitoreo & Control

Informed Risk Decisions

 Business Intelligence (BI)/Análisis y el
Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard está para La estructura del
posicionar con el más alto nivel de Balanced Scorecard
inteligencia al negocio, relacionando
logros operacionales a las estrategias y
la visión; a través de la combinación de
indicadores financieros y no financieros.

“Business intelligence usa la gestión del

conocimiento, la ingenieria de
almacenamiento de datos (data
warehouse[ing]), explotación de datos y
análisis del negocio para identificar,
rastrear y mejorar los procesos claves y
la información, asi como identificar y
monitorear tendencias en el rendimiento
corporativo, de la competencia y del
mercado.”
Source: www.bettermanagement.com
Informed Risk Decisions
 Hay una consistente guia de “Mejores prácticas” aplicadas
por usuarios del Balanced Scorecard
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN 1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVES
TERMINOS OPERACIONALES DEL LIDERAZGO EJECUTIVO
1.1 Lirderes Top comprometidos
1.2 Estructura para el cambio claramente articulada
2.1 Mapa de Estrategia desarrollada 1.3 Equipo Lider involucrado
2.2 Balanced Scorecard creado 1.4 Vision y estrategia clarificada
2.3 Metas establecidas 1.5 Entendimiento de la nueva manera de gestión
2.4 Iniciativas racionalizadas 1.6 Gerente del Programa identificado
2.5 Presupuesto Requerido/ Asignado

ORGANIZACION
FOCALIZADA EN
LA ESTRATEGIA
5. GUIA PARA HACER QUE LA ESTRATEGIA
SEA UN PROCESO CONTINUO
MEJORES
3.1 Roles Corporativos definidos 5.1 Sistema de Reporte del BSC establecido
3.2 Unidades de Negocio UN– alineadas PRACTICAS 5.2 Reuniones de revisión de la Estrategia en marcha
3.3 Unidades de Soporte a las UN– alineadas 5.3 Planeamiento, Presupuestación, y Estrategia integrada
3.4 Socios Externos a las UN alineados 5.4 Planeamiento de RH e IT vinculados a la Estratégia
3.5 Directivos Institucionales alineados 5.5 Gestión de Procesos vinculados a la Estrategia
5.6 Conocimiento compartido vinculado a la Estrategia
4. MOTIVACION PARA LOGRAR QUE LA 5.7 Oficina de Gestión de Estrategia implementada
ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS
4.1 Toma de Conciencia de la Estrategia creada
4.2 Objetivos del Personal alineados
4.3 Incentivos del Personal alineados
4.4 Desarrollo de la Competencia alineada

Source: Balanced Scorecard Collaborative/Palladium - www.bscol.com ; NOW - http://www.thepalladiumgroup.com

 Familiarizandonos con el
Balanced Scorecard

Informed Risk Decisions

 Que queremos decir con “Balanced”
La actividad de desarrollar una estrategia integral institucional requiere una consideración e integración
sistemática desde varias perspectives. Tenemos que balancear entre las consideraciones financieras y no-
financieras y aplicar un indicador de combinación. La estructura básica concebida por Kaplan y Norton, 1996
es mostrada. Los contenidos reales de cada perspectiva se adaptan a las realidades, necesidades y
retos específicos de las unidades/Organización.
Para hacer explícita la estratégia usamos el Mapa Estratégico
Perspectiva
Financiera
Objetivos
• Key Performance Indicators
• Metas
• Iniciativas

Perspectiva Perspectiva
Cliente Procesos Internos
• Objetivos Estrategia • Objetivos
• Key Performance Indicators • Key Performance Indicators
• Metas • Metas
• Iniciativas • Iniciativas
Perspectiva
Aprendizaje/crecim.
• Objetivos
• Key Performance Indicators
• Metas
• Iniciativas
Kaplan and Norton, 1996
 Se adapta a las realidades, necesidades y retos especificos de la
Organización/unidades – Ejemplo: Servicio de Contratación

FINANCIERO
- Eficiencia del Costo Optimo de las
Operaciones de Compra;
Costo de Razonabilidad de las
Acciones PROCESOS INTERNOS DEL
NEGOCIO
- Excelencia Adquisición
- Uso más efectivo de los
CLIENTE MISION Objetivos Contractuales
- Satisfacción del Cliente VISION - Procesos Simplificados
- Servicio/Socio Efectivo ESTRATEGIA - Entrega On-Time
- Satisfacción del Proveedor
- Aspectos socio-economicos

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
- Acceso a la Información Estratégica (PEI)
- Satisfacción del Empleado
- Organización Estructurada para la mejora
contínua
- Calidad de la Fuerza Laboral

Source: USA, Department of Energy Procurement System

 Qué vamos a balancear (BSC)
• Indicadores Financieros versus los No-financieros
• Activos Tangibles versus los Intangible
• Objetivos de Largo Plazo versus los de Corto
Plazo
• Perspectiva Interna versus Externa
• Indicadores Conductores del rumbo (rendimiento)
versus Indicadores de Resultado

Hipótesis de Relación Causa-Efecto

Ejemplo de Bloques Basicos de Construcción de la Estrategia y
la muestra de la hipótesis de causa-efecto de la Estratégia

Perspectiva Financiera 1. El modelo economico de

Return on los 4 niveles claves nos
Investment -
Estrategia ROI Estrategia llevan a indicadores de
Ingreso Productividad
medición del rendimiento
Fuentes de Crecimiento Fuentes de financiero
Productividad

Perspectiva del Cliente 2. La proposición del Valor

Proposición de Valor
para los clientes objetivos.
Image
Precio Calidad Tiempo Función Relación
n

Perspectiva Procesos Internos

3. La cadena de Valor de los
“Construir la “Hacer la “Entregar el “Servicio
procesos clave del negocio.
Marca” Venta” Producto” Excepcional”

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 4. Los colaboradores críticos

para la mejora del
Competencias
del Staff
+ Infraestructura
Tecnológica
+ Clima favorable
rendimiento, cambio y
para la Acción
aprendizaje
Source: Presentation of Balanced Scorecard Collaborative 13
 Haciendo explicita la hipótesis de la
Estratégia : El Mapa Estrategico

“Un mapa estrategico para un Balanced Scorecard

hace explicita la hipótesis de la estrategia. Cada
medida del indicador de un Balanced Scorecard se
incrusta en una cadena lógica de causa-y-efecto
que conecta los resultados deseados de la
estrategia con los indicadores conductores del
rumbo “drivers” que nos conducirán a los resultados
estratégicos (indicadores de resultados)”
The Strategy-Focused Organization by Kaplan and Norton 2001
 Mapas Estratégicos –
Una mejor manera de Comunicar la Estrategia

Consenso Ejecutivo y Educar y Comunicar:

Responsabilidad:
Crear conciencia y entendimiento
El Construir el mapa elimina de la estrategia institucional
la ambiguedad y clarifica en toda el Capital Humano.
las responsabilidades.

Promover la Transperencia:
Asegurar el Alineamiento:
Comunicar y educar a los directores,
Cada sub-unidad y colaborador socios, órganos de control y
vincula sus objetivos en el mapa. público en general.

Source: "Using Balanced Scorecard Technology to Create Strategy-Focused Public Sector Organizations", Robert S.
Kaplan, April 21, 2004, pg. 20
15
Formato de Mapa Estratégico de Kaplan y Norton
Tener presente que la ubicación de la perspectiva en el formato no
necesariamente implica la importancia relativa de las mismas.

El Mapa Estratégico General

Debe ser ajustado a la estrategia particular de la
Un Mapa Estrategico Representa Como la Organización crea Valor

Estrategia de Estrategia de
Productividad Valor de la Acción Crecimiento
Perspectiva En el largo Plazo
Financiera
Mejorar de la Incrementar la Expandir Oportunidades Fortalecer el
Estructura de Costos Utilización Activo de Ingresos Valor para el Cliente

Proposición de Valor al Cliente

Perspectiva
Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionabilidad Servicio Asociación Marca

Atributos del Producto / Servicio Relaciones Imagen

Procesos de Gestión Procesos de Gestión Procesos de Procesos Regulatorios

Operacional Del Cliente Innovación y Sociales
Perspectiva •Abastecimiento •Selección •Oportunidad ID •Medio Ambiente
Interna •Producción •Adquisición •Portafolio R&D •Seguridad y Salud
•Distribución •Retención •Diseño/Desarrollo •Empleo
•Gestión del Riesgo •Crecimiento •Lanzamiento •Comunidad

Capital Humano
Perspectiva Capital de Información
Aprendizaje y
Crecimiento Capital de Organización
Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en Equipo

Source: Kaplan R. S. & Norton D. P.,2004,Strategy Maps: Converting intangible assets into tangible outcomes,
HBR
 Ejemplo de Mapa Estratégico: Banco de Consumo
“Nuestro Exito viene de …
Financiero

F3 – Crecer las F4 – Gestionar los

F2 - Maximizar F1 - Alcanzar crecimiento sostenible
fuentes de recursos financieros para
fuente de ingresos de doble digito de la Utilidad Neta
ingreso no maximizar el retorno
tradicionales
tradicionales ajustado al riesgo

Fortaleciendo las relaciones de valor agregado al…

Cliente

C1 - “Entender al cliente y C2 - “Dar el acceso C3 - “Apreciar, y tener las C4 - “Estar

darle la información conveniente a los cosas hechas de manera involucrado en
correcta y asesorarlo” productos adecuados.” fácil, rápida, y correcta.” mis comunidades.”

…la cual se sustenta en el excelente producto/servicio los cuales deben …

Innovación Clientes / Asociaciones Excelencia Operacional

Comunicar de manera integral Consistentemente entregamos Proporcionar servicio

la propuesta de valor la propuesta integral de valor premium para deleitar y
Procesos Internos

retener a clientes valiosos

Migrar clientes a los canales
Ampliar la oferta a través de adecuados
asociaciones internas y Maximizar eficiencia y calidad
externas Identificar y reconocer de los procesos del negocio
relaciones con alto potencial

Desarrollar nuevos productos& Nichos de mercados y metas a Focalizar en las actividades

servicios atractivos desarrollar criticas

…entregados por una fuerza de trabajo motivada &

Aprendizaje y
Crecimiento

preparada”
L1 - “Desarrollar, L3 - “Entender la L4 - “Tener la información
L2 - “Desarrollar las
reconocer, retener, y estratégia y saber lo y las herramientas
habilidades requeridas
contratar grandes que necesitamos requeridas para hacer
para triunfar.”
colaboradores” hacer.” nuestro trabajo.”
 Terminología del Balanced Score Card
Ejemplo del Mapa Estrategico:
Diagrama de las relaciones de
Causa- Efecto entre los objetivos Extendiendo el Mapa a Objetivos, Indicadores,
estratégicos
Metas e Iniciativas
Tema Estrategico (Estrategia): Enunciado de Como se
Eficicencia Operacional lo que la medirá y El nivel de Programa de
Financiero
estrategia monitoreará el resultado a acción Clave
Mayor
Rentabilidad
debe lograr y logro o éxito lograr, la meta requerido
de lo que es del objetivo y o el nivel de para el logro
Menores Más
aviones clientes
crítico para la estrategia ratio de de los
lograr el éxito rendimiento objetivos
Cliente requerido
Vuelo a la Precios más
hora baratos

Objectivos Indicadores Meta Iniciativa

Proceso
Interno • Rápido cambio • Avión en pista • 30 Minutos • Optimización
Rápido cambio de de pista avión a la hora • 90% del Tiempo de
pista de avión • Hora puntual
Ciclo

de despegue.
Aprendizaje

Alineamiento
pista para tripulación

Based on : Presentation of Balanced Scorecard Collaborative 20

 Alineamiento Vertical y Horizontal
de la Estrategia Institucional!!!
La Estructura Organizacional

Estrategia Objetivos Indicadores

Unidad De
Negocio
Estratégico (UNE)

Departmento

Equipo/
Colaborador

Asegurar el Alineamiento:
Cada Unidad Estratégica de Negocio/ Area/ Equipo/Colaborador relaciona sus
objetivos al mapa estratégico.
 Hipótesis Causa-efecto
Debemos de poner a prueba nuestra hipótesis de
las relaciones causa-efecto
“La clave para la estrategia de implementación es lograr que todo el personal de la
organización entienda claramente las hipótesis subyacentes planteadas, para alinear los
recursos con las hipótesis, para ponerlas a prueba continuamente, y adaptar o ajustarlas
cuando sea requerido en tiempo real.”

“La Organización focalizada en la Estrategia” by Kaplan and Norton 2001

Las Estrategias y los planes de acción están basadas en hipótesis de
supuestos causa-efecto y si… (en lo que se refiere a la estrategia, el SI
es la palabra más larga)
“Si lo hacemos….., incrementaremos las utilidades”
El Mapeo de la Estrategia resalta las relaciones de causa – efecto
planteadas.
Debemos continuamente poner a prueba y revisar la validación de la
hipótesis.
Podrían estar equivocadas y/o los supuestos externos/internos
asumidos haber cambiado.
EL CAMBIO es el nombre del juego
Debemos continuamente monitorear la implementación
Informed Risk Decisions
Habilidad de Analizar a profundidad
el Modelo de Negocio
 Ejemplo del Mapa Estrategico del Housing
Hipótesis de Causa-efecto
Misión
Incremento Incremento de
de Propiedad de Casas la Participación de Mercado
Reducir Reclamos

Cliente Socios del Negocio Propietarios

Constructuras de las casas

Procesos Cadena de Valor (Más Rápido, mejor, o más barato)

Desarrollo Recepción de Aplicaciones Servicio

Programa Prestamo Aplicaciones del Proceso Deuda Hipoteca

Habilidades, Tecnología, Motivación

Competencias Estratégicas Tecnología Estratégica Clima favorable para la acción

Infraestructura Applicaciones
Source: Presentation by Patrick Plunkett Department of Housing & Urban Development July 20, 2006
Balanced Scorecard
Proceso de Desarrollo
 Proceso de 6 pasos del Balanced Scorecard

Paso 3 Paso 5
Paso 1
Diseñar un Seleccionar
Desarrollo de un
Mapa Estratégico Iniciativas
Plan de
Con temas y Estratégicas
Negocio/Proyecto
relaciones

Paso 4
Paso 2 Paso 6
Determinar
Construir una Indicadores Plan para la
Arquitectura (Resultado/Con implementación
Estratégica ductores) y sus del SFO
Metas

Tipicamente entre 8-12 semanas

26
Poniendo el BSC a trabajar

Presentación de metricas y su
visualización - Dashboard
http://vaperforms.virginia.gov/Scorecard/ScorecardatGlance.pdf
El Balanced Scorecard

Dashboard (4 perspectivas)
Radar Chart
 Algunos características de un Buen Balanced Scorecard

1. Participación Ejecutiva
Los que toman las decisiones estratégicas deben
validar y ser los dueños de la estrategia y de sus
indicadores relacionados
2. Relaciones Causa-y-Efecto
Cada objetivo seleccionado debe ser parte de una
Un buen Balanced cadena de vinculaciones de causa y efecto que
Scorecard “dirá la representan la estrategia
historia” de tu estrategia
3. Balance entre los Indicadores de resultado
en
y los indicadores conductores Debe haber un
términos accionables. equilibrio entre indicadores de resultado e indicadores
conductores para facilitar una gestión proactiva
4. Vinculación Financiera
Cada objetivo puede relacionarse en última instancia
con algún indicador de resultado financiero

5. Vinculación de Iniciativas e Indicadores:

Cada iniciativa debe basarse en la brecha entre la
línea de base actual y la meta.

30
Source: Balanced Scorecard Collaborative/Palladium