Curso : Gerencia de Proyectos

Profesor : Peter Yamakawa Tsuja

Caso : Proyecto de Selección de Software Empaquetado
1.0 ANTECEDENTES
1980 - 1990: El grupo Timberjack Parts, se consolida después de varias
adquisiciones, fabricante líder en el mundo de equipo pesado para el maderero
profesional, con una participación total en el mercado de casi el 25%.
1994: Timberjack Parts operaba dos operaciones de partes y servicios para dar
soporte a nivel mundial, una de ellas se ubica en Marsta, Suecia, la cual estaba
ubicada a fueras de Estocolmo, y la otra en Atlanta, que involucraron la
reubicación de personal de otros lugares. En 1995 presentas similares
características en ventas anuales de $35MM y un aproximado de 35
trabajadores. La operación europea vendía la mayor cantidad de sus partes
directamente a compañías minoristas de propiedad de la compañía en
Escandinavia; en Norteamérica, Timberjack vendía exclusivamente a terceras
partes, distribuidores de equipos pesados.
1995: A inicios de año, Pert Sahlqvist, presidente de la compañía y el
grupo Marsta, se encontraban investigando sobre la adquisición de nuevo
software de computación para administrar sus operaciones de partes.
1.0 ANTECEDENTES
Las oficinas principales de Norteamérica en Woodstoock estaban
formulando una estrategia de adquisición de software MM300. Esta
estrategia es elevada a la junta de directores en Helsinki los que toman la
decisión de obtener un software global para todas sus operaciones tanto en
América como para Europa y se designa a Utting como líder del proyecto.
El 17/04/95 el equipo de proyecto tuvo su primera reunión en Woodstock,
Ontario. Se decide contar con la participación de Coopers & Lybrand como
asesores.
15/09/95, tres semanas después de lo programado, se envió las solicitudes de
las propuestas impresas y en discos magnéticos a 13 compañías.
Después de aproximadamente un mes se tuvo un total de 6 ofertas;
Lawson, Oracle, Computer and Associates, QAD, Scala y American Software.
A fines de noviembre de 1995 se convocó a una conferencia para
determinar los dos paquetes finales. El grupo sueco mostró preferencia
por QAD, mientras el grupo de Atlanta mostró una fuerte preferencia por
Oracle.
El 15/12/95 es fecha de toma de decisión sobre la selección del software.
Problema
Inestabilidad de sus sistemas informáticos existentes debido a frecuentes
modificaciones en el código fuente, los datos no eran confiables para los
operadores, además ambas organizaciones en Atlanta y Suecia se
encontraban en transición y los miembros en reubicación.
Se necesitaba contar con una sola plataforma de software para todas las
sedes de la empresa, con la finalidad de que el personal que cambia de
sede no tenga la necesidad de aprender otro software. No era posible
comparar los resultados financieros de ambas sedes debido a las diferentes
plataformas que tenían.
 2.0 ANALISIS
2.1 Problemas de la empresa
Software no integrado para sus operaciones en Atlanta y Marsta, los que existían
reportaban fallas resultando dudoso para los usuarios; asimismo, no se usa en
todas las áreas de la empresa.
Contextos particulares diferentes en relación a las operaciones en Atlanta y
Marsta.
Comunicación no tan fluida dentro del equipo de proyecto debido a la barrera del
idioma.
Diversidad de intereses de cada operación.
Falta de consenso para la toma de decisión dentro del equipo.
Limitación en el tiempo para la elaboración del proyecto.
2.2. Objetivo de la empresa
Seleccionar un software integrado a todas las áreas en una misma
plataforma para las operaciones en Atlanta - Europa y Marsta en América.
2.3. Alcances del proyecto
Definición de requerimientos en forma consensuada de un software global
2.0 ANALISIS
Inicio de Proyecto: Abril 1995
Costo del Proyecto: no definido.
Fin de Proyecto (Fecha de implementación): no definido

2.4. Principales Riesgos

Diferencias culturales hicieron que la comunicación no sea fluida.
Diferentes expectativas:
 Atlanta: no tenían prisa por cambios de sistema por el hecho que Hewlett-
Packard ya no daría apoyo a software que usaban recién en el año
2000, pero sí requerían un sistema confiable a largo plazo.
Marsta: requerían contar con un sistema confiable. Contaban con uno inestable,
con fallos recurrentes que hacía que usuarios no confiaran en datos
proporcionados. No usaban un software para atención al cliente, y
requerían en el menor plazo la instalación del nuevo sistema, como máximo
inicios del 1996
Personal no enfocado en trabajo por no estar a tiempo completo en el proyecto
y/o estar la empresa en fase de reubicación de ciudad.
2.0 ANALISIS
2.5. Gestión de Adquisiciones
2.5.1. Planificación de Adquisiciones
Plan de Gestión de Adquisiciones
Se asignó roles y responsabilidades a integrantes de operaciones en
Marsta y Atlanta, pero en el proceso de evaluación de las propuestas se
realizaron mejoras ya que se tuvo que contar con la participación de tres
personas más en la reuniones con proveedores (Ron Kipp y Gene Torbush
en Atlanta y Bert Westin en Marsta).

Se estableció un calendario para recopilar los requerimientos del software y la

entrega de esto a los postores (finales de Agosto 1995). En la práctica
calendario estuvo retrasado en tres semanas a la fecha de entrega de las
solicitudes de propuesta (15 de Setiembre 1995). Timberjack estaba
interesado en un contrato de precios fijos para el software y la consultoría
de implementación, pero era abierto a otras propuestas. Se contó con una lista
de potenciales proveedores calificados desarrollado por Coopers & Lybrand.
2.0 ANALISIS
 Enunciado del trabajo a Adquirir
 Se definió y describió el software con bastante detalle, tal es así que se
realizó una lista de las funciones requeridas que alcanzaban hasta mil
requerimientos clasificados como críticos y no críticos; pero este aún
tenía una brecha en el cual el proveedor (postor) podría incluir
nuevos atributos de acuerdo al entendimiento de las operaciones de
Timberjack.
 Este enunciado se formuló a partir reuniones con diversas áreas de la
organización como contabilidad, finanzas, compras, servicio al cliente, y
otras quienes precisaron sus requerimientos que formaron parte del
requerimiento.
 Cabe destacar que en la etapa de evaluación se solicitó personalizar
el sistema para distribuidores ampliando los requerimientos, y solicitando
Timberjack una cotización por tal ampliación. Este fue un requerimiento que
no se manejó desde un inicio, el que debió serlo, ya que las operaciones en
América la usaban desde 1990.
 El grupo de Marsta no participó de las reuniones para la definición de
requerimientos del software, recibió el documento para revisión el cual
aprobó rápidamente incluyendo tres requerimientos adicionales, esto
debido posiblemente a que tenían diferentes expectativas como la fecha
de implementación y el tipo de software
2.0 ANALISIS
 Criterios de selección
Los criterios usados se listan a continuación:

 Verificar el listado de requerimientos;

 Determinar las fortalezas y debilidades de los proveedores
 Generar una lista corta que permita la eliminación rápida.
 Ampliación de información de parte del postor sobre la funcionabilidad y la
adaptación a cambios y actualizaciones en el sistema;
 Visita a empresas que con sistema de administraciones similares y
provistas por los postores; y
 Experiencia de los consultores de implementación y grado de local
en la etapa de funcionamiento.
Este sistema de evaluación fue bastante objetivo ya que el cliente tenía
claro que producto necesitaba.
 FODA para selección
Fortaleza:
 Fabricante líder en el mundo de equipo
pesado para el maderero profesional
(25% de participación en el mercado,
ventas de 627 millones de dólares).
 Ambas operaciones eran muy similares
en términos de volumen ventas.
Debilidades:
 Las operaciones en Suecia contaban con
un sistema débil, inestable y poco
confiable.
 Diferencias de opinión con respecto a los
requerimientos del Software entre las
operaciones de Atlanta y Suecia.
 Perspectivas opuestas sobre el enfoque
tomado para la solicitud de la propuesta.
 Al final del proceso de solicitud de
propuesta, el lado sueco estaba bastante
frustrado con el tiempo requerido para
elaborar la solicitud de propuesta.
Oportunidades:
 Contar con un software que ayudará a
mejorar el sistema de sus operaciones
de una manera mas global.
 Contar con un paquete financiero
ayudaría a resolver varios problemas.
 Los sistemas integrados facilitarían el
envío del personal a otros países, ya
que no tendrían la necesidad de
aprender un nuevo software de
computación.
Amenazas:
 Diferencias geográficas y culturales que
repercutían en los intereses de ambos
grupos.
 Ambas organizaciones se encontraban
bajo una considerable transición al
momento que se inició el proyecto de
selección.
 Diferencias entre las Operaciones en cada sede
ATLANTA (EEUU):
1.Estaban bastante satisfechos con su
sistema, pero querían mejorarlo.
2.No estaban apurados en reemplazar
todo sus sistema, sin embargo
querían enfrentar el problema del
año 2000 y la finalización del apoyo
de su proveedor.
3.Consideraban que la propuesta debe
ser bien detallada, con la finalidad de
tener una idea clara de lo que se
quería.
ESCANDINAVIA (SUECIA):
1.No confiaban en el sistema que
manejaban.
2.Se encontraban activamente en la
adquisición de un nuevo software.
Estaban muy apurados en
seleccionar e instalar un nuevo
sistema.
3.Opinaban que la propuesta no
debería ser tan detallada, no debería
ser tan específica, al final el
documento representa un montón de
trabajo para los proveedores para
poder responder en tal nivel de
detalle.
Perspectivas de los Proveedores Potenciales
QAD:
 Tenía la preferencia del grupo Sueco.
 El paquete requería personalización en el sistema para distribuidores, el
tipo de orden y el stock de seguridad automatizado.
 En términos de complejidad se tomarían 6 a 7 meses para instalarlo.

ORACLE:
 Tenía la preferencia del grupo de Atlanta EEUU.
 El paquete necesitaba trabajar en el módulo de procesamiento de órdenes
para equiparar la funcionabilidad del sistema actual para distribuidores.
 Consideraban que Oracle era más complicado.
 Los honorarios de consultoría para instalar el sistema excedían los $
500000.
 El tiempo de implementación era de 02 a 03 veces más que el de QAD
(finalmente se llevó a un acuerdo que se reduciría el tiempo en un 25%).
 En términos de complejidad se tomarían 01 año para instalarlo.
 No contaban con un gran personal de soporte, la mayoría de su gente la
pasaba en el teléfono con clientes y proveedores todo el día.
2.0 ANALISIS
2.5.2 Efectuar la selección
 Vendedor seleccionado
Las solicitudes de propuestas se entregó el 15 de Setiembre a 13
empresas postoras, recibiendo las propuestas de 6 postores; pero de
acuerdo a los hechos, no se entabló conversaciones con SAP – que de
acuerdo a Gartner Group eran uno de los líderes en el sector junto con
Oracle - pero sí con QAD que en un principio no manifestó intención de
participar.

La gestión de múltiples postores se llevó a cabo en forma acertada, se

realizó una reunión en el que se dieron respuesta a diversas consultas,
pero había mucha reserva relacionado al presupuesto base de
implementación de parte de Timberjack y esto era porque no contaban
con una estimación.
3.0 CONCLUSIONES
El trabajo en general de recopilación de requerimientos que se entregó a los
proveedores fue bien estructurado, pero no se realizó en forma consensuada
por la poca participación del Equipo de Marsta.
El director del proyecto no gestionó bien las comunicaciones ya que las
expectativas de un interesado clave –Equipo de Marsta- no estaban dentro
de las consideraciones del alcance. Este tema se hizo notorio en las
opiniones vertidas a lo largo del desarrollo del proyecto.
Asimismo, se evidenció retraso, esto debido a que el Equipo de Marsta
no trabajó en paralelo en las reuniones de recopilación de requerimientos
quienes oportunamente pudieron colaborar aportando ideas ya que ellos
tuvieron un proceso de investigación sobre adquisición de un nuevo
software; el equipo en general estuvo en una fase de cambios ya que
los emplazamientos de sus centros de trabajos habían sido cambiado
recientemente.
No se converso con todos los potenciales postores como el SAP.
4.0 RECOMENDACIONES
Los procesos de adquisición para la implementación de proyectos
relacionados tecnologías de información son por lo general muy complejos y
requieren de la participación de los miembros del equipo. Es importante
estar alineados con los requerimientos y los costos que finalmente estos
demanden de forma tal que se pueda negociar en bien del objetivo final del
proyecto.
El director del proyecto debe gestionar el proceso de adquisiciones, basado
en las herramientas y técnicas de la gestión de adquisiciones y definiendo
correctamente las expectativas de los interesados. Los tiempos son muy
relevantes en las decisiones finales por lo que es necesario tomar en cuenta este
factor.
Durante el criterio de selección de proveedores, es importante tener a los
involucrados e interesados en contacto permanente; de esa forma se amplía la
oferta y se mejoran los precios de cualquier bien o servicio necesario para el
proyecto.
Buscar un equilibrio entre restricciones de un proyecto (tiempo, alcance, costos).
Los tiempos son relevantes en las decisiones finales.
Tener medios mas eficientes para el proceso de la comunicación entre los
integrantes de un equipo. Documentar los procesos de adquisiciones
asegurándose que las expectativas de los usuarios sean cubiertas con la solución
ofrecida por el proveedor, en esto radica el éxito de la gestión de adquisición