Gestión Estratégica y

Toma de Decisiones
WGHA
 “… un enfoque más orientado a
“Política de Negocios”
cuestiones intelectuales que en
Arch Shaw problemas prácticos …”

Alfred Chandler Igor Ansoff

Separa el
pensamiento 60’s Administración
Estratégica
estratégico de la
gerencia de línea
• Penetración del mercado: Aumentar las ventas de los
productos actuales a los segmentos actuales sin
variación del producto.
• Desarrollo de mercados: Identificar y desarrollar
nuevos segmentos de mercado para los actuales
productos.
• Desarrollo de productos: Productos nuevos o
modificados a los actuales segmentos de mercado.
• Diversificación: Comenzar o comprar negocios ajenos a
los productos y mercados actuales.
UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS

Estrategia Estrategia de
Corporativa Negocios

• Nacido en 1910
Fred Borch
• 42 años trabajando para General Electric
• Presidente de la compañía 1963 -1967
•CEO de la compañía 1967 - 1972
“… datos financieros …”
 Alto

Crecimiento
del Mercado

Bajo

Alto
Bajo

Participación Mercado
“... la adaptación continua y el crecimiento en un
ámbito cambiante dependen del aprendizaje
institucional, que es el proceso mediante el cual los
equipos de gerencia modifican modelos mentales
compartidos acerca de la empresa, sus mercados y
sus competidores...”

Arie de Geus
Aprendizaje de la
Competencia -
Benchmarking

Crisis Post-Segunda Guerra

Mundial. Estrategias
Alternativas
 70’s

Anteponen la iniciativa individual y la

evolución sobre los formulismos

James March

Karl Weick "...la organización en vez de empujarse

se debe gobernar como un barco de vela
y la eficiencia del liderazgo depende de
Ejemplo de las su capacidad de regular las pequeñas
abejas y las intervenciones de modo que la fuerza de
moscas los procesos naturales de organización
las amplifique en lugar de ahogarlas. La
administración se parece a una barrera
Flexibilidad de nieve para desviar la ventisca …”
Adaptabilidad
• Nació en Vladivostok, Rusia.

• Emigró a los Estados Unidos donde:

– Estudió ingeniería.
– Se doctoró en matemáticas.
– Se especializó en planificación (Lockeed
Aircraft Corporation).

• Enseñó en diversas universidades de Europa y

USA.

“Lanzó a la moda la planeación estratégica”

Planes y presupuestos a CP =

Propone varias categorías de

estrategias para objetivos a LP:
• Máximo rendimiento actual.
• Utilidades de capital.
• Liquidez de patrimonio.
• Responsabilidad social.
• Filantropías.
• Actitud ante los riesgos.
¿Porqué es esencial la estrategia?

• El entorno se ha vuelto más variable e

imprevisible.

• El éxito 

“Está determinado por decisiones

estratégicas”
 Simplificó su concepto
en dos oraciones:

“La clave de la estrategia es

reconocer que si una compañía
está funcionando, entonces es
parte del ambiente”
 “Cuando un administrador
entiende el ambiente, y
reconoce que el ambiente está
en constante cambio, entonces
puede tomar las decisiones
correctas liderando las
organizaciones hacia el futuro”
 La acción empresarial supuso:

• La aparición de la dimensión externa o de

complejidad.

• Preparó el camino para la distinción entre:

– Planeación corporativa
– Dirección estratégica
 Surgieron conflictos
• Conflictos sobre la distinción entre:

– Formulación estratégica
– Ejecución estratégica

• Problema de:
“Parálisis por análisis”
Tiempo optimo de T de D
(Exper. 6 y 24 mermeladas)
 Los tres pilares de la
administración estratégica

• Planeamiento estratégico.

• Capacidad de la empresa para convertir

planes escritos en hechos concretos
dentro del mercado.

• Dificultad para manejar la resistencia al

cambio.
Matriz de Crecimiento
Producto - Mercado
 Penetración en el mercado

• Aumento del consumo por los clientes/usuarios

actuales:

– Mayor unidad de compra.

– Menor vida útil del producto.
– Nuevos usos del producto.
– Incentivos económicos para aumentar el
consumo.
• Captación de clientes de la competencia:

– Publicidad.
– Promoción.

• Captación de no consumidores actuales:

– Esfuerzo promocional dirigido a provocar la

prueba.
– Cambio de imagen y niveles de precios para
acceder a nuevos segmentos de consumidores
o usuarios.
– Nuevos usos del producto.
 Desarrollo del mercado
• Apertura de mercados geográficos adicionales.

– Expansión regional.
– Expansión nacional.
– Expansión internacional.

• Atracción de otros sectores del mercado:

– Desarrollo de nuevas versiones/envasados.

– Nuevos canales de distribución.
– Publicidad en otros medios.
 Desarrollo del producto
• Desarrollo de nuevos valores del producto:

– Modificaciones
– Ampliaciones
– Disminuciones
– Sustitución
– Remedado
– Combinación

• Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).

• Desarrollo de nuevos modelos y/o tamaños.

 Diversificación
• Nuevos productos en nuevos mercados.

“No es una estrategia de crecimientos intensiva”

• Tipos de estrategias de diversificación:

– Estrategia de diversificación horizontal

– Estrategia de integración vertical
– Estrategia de diversificación concéntrica
– Estrategia de diversificación conglomerada
 Obras realizadas

• Corporate Strategy (1965)

• Business Strategy (1969)
• Strategic Management (1984)
• The Firm: Meeting The Legacy Challenge
(1986)
• The New Corporate Strategy (1989)
“Harry Igor Ansoff
Murió por
complicaciones de
neumonía en san
diego, California,
el 14 de julio del
2002”
 Honorarios
• Premio Igor Ansoff.

• La sociedad japonesa de administración –

premio anual en su nombre.

• La Universidad de Vanderbilt – Ansoff

MBA scholarship.
 Michael Porter
• Nació en Michigan y estudio en Harvard University
donde obtuvo tanto el titulo en MBA como el de
doctorado de Economia de Empresas.
• Además obtuvo el titulo de ingeniero en aeronáutica en
princeton, se incorporo al cuerpo de profesores de
Hardvard a los 26 años y estuvo a punto de ser golfista
profesional
• Su primer libro fue Estrategia Competitiva, publicado en
1980.
• Su siguiente obra, Ventaja Competitiva explora las
posibilidades de una empresa para obtener una ventaja
competitiva.
 Primera obra: Estrategia
Competitiva
• La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste
en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Dado que las
fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del
sector industrial

• La situación de la competencia en un sector industrial depende de

cinco fuerzas competitivas.

• El objetivo de la estrategia competitiva es encontrar una posición en

dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra
estas fuerzas competitivas o pueda inclinar a su favor.

• Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la

intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial
 Las 5 fuerzas competitivas.
• Amenaza de nuevos ingresos: la amenaza de ingreso en un
sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén
presentes aunadas a la reacción de los competidores existentes.

• Las barreras para el ingreso son:

-Economías de escala: Las economías de escala se refieren a las
reducciones en los costos unitarios de un producto en tanto que
aumenta el volumen absoluto por periodo.
-Diferenciación del producto: La diferenciación del producto quiere
decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca
y lealtad entre los clientes
-Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos
financieros para competir crea una barrera de ingreso
-Costos cambiantes: Una barrera para el ingreso es la creada por la
presencia de costos al cambiar de proveedor
-Acceso a los canales de distribución: Se puede crear una barrera
para nuevos ingresos por la necesidad de estos de asegurar la
distribución para su producto.
- Política gubernamental: El gobierno puede limitar o incluso
impedir el ingreso a industrias con controles tales como los
requisitos de licencia y limitaciones.
- Experiencia y escala como barreras al ingreso: Las economías
de escala y la experiencia tienen distintas propiedades como
barreras al ingreso.
 Intensidad de la rivalidad entre
los competidores existentes
• La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular
su posición utilizando tácticas como la competencia en precios,
batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e
incrementos en el servicio al cliente o de la garantía
• La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores
sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición.
• Alguna forma de competir, en especial la competencia en precios,
son sumamente inestables y muy propensas a dejar a un sector
industrial peor
• Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las
empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una
escala de precios descendentes cuando existe capacidad en
exceso.
• Cuando se recibe al producto o servicio como o casi sin
diferenciación la elección por parte de los compradores esta basada
principalmente en el precio o servicio.
 Fuertes barreras de salida
• Las barreras de salida son factores económicos,
estratégicos y emocionales que mantienen a las
empresas compitiendo en los negocios aun
cuando estén ganando rendimientos bajos o
incluso negativos sobre la inversión.
• Las principales barreras de salida son:
- Activos especializados:
- Costos fijos de salida.
- Interrelaciones estratégicas
- Barreras emocionales
- Restricciones sociales y gubernamentales.
Presión de productos sustitutos:
• Todas las empresas en un sector industrial
están compitiendo con otras empresas que
producen productos sustitutos.
• La posición frente a los productos sustitutos bien
puede ser cosa de acciones colectivas en el
sector industrial.
• Los productos sustitutos que merecen mayor
atención son aquellos que están sujetos a
tendencias que mejorar su desempeño y precio
contra el producto del sector industrial o los
producidos por sectores industriales que
obtienen elevados rendimientos.
 Poder negociador de los
compradores
• Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja
de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y
haciendo que los competidores compitan entre ellos. Un grupo de
compradores es poderoso si concurren las siguientes
circunstancias:
-Esta concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las
ventas del proveedor.
-Las materias primas que compra el sector industrial representan
una fracción importante de los costos o compras del comprador.
-Los productos que se compran para el sector industrial son
estándares o diferenciados.
-Si enfrentan costos bajos por cambiar de proveedor
-Devenga bajas utilidades.
-El producto del sector industrial no es importante para la calidad de
los productos o servicios del comprador.
-El comprador tiene información total
 Poder de negociación de los
proveedores
• Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que
participan en un sector industrial amenazando con elevar los pecios o
reducir la calidad de los productos.
• Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes
circunstancias:
• -Que este dominado por pocas empresas y mas concentrado que el sector
industrial al que vende.
• -Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la
venta en su sector industrial.
• -Que la empresa a la que le provee no es un cliente importante del grupo
proveedor.
• -Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante
para el negocio del comprador.
• -Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren
costos por cambio de proveedor.
• -Que el grupo de proveedores represente una amenaza real de integración
hacia adelante.
 La estrategia competitiva
• Existen tres estrategias genéricas para crear esta
posición defendible y sobresalir por encima de los
competidores:
• Liderazgo en costos:Esta estrategia requiere
instalaciones capaces de producir grandes volúmenes
en forma eficiente, reducción de costos como
consecuencia de la experiencia.
• Diferenciación: Consiste en la diferenciación del
producto o servicio que ofrece la empresa creando algo
que sea percibido en el mercado como único.
• Alta Segmentación: Consiste en enfocarse sobre un
grupo de consumidores en particular ya sea nivel de
línea de producto o servicio o de zona geográfica.
 Análisis Interno: la Cadena de
Valor
• La cadena de valor describe como compite la empresa, no como
funciona.
• Según este modelo una empresa supera a otra si tiene más ventaja
competitiva.
• Las actividades primarias son las cinco categorías básicas que
intervienen en el esquema competitivo de cualquier sector. Ellas
son:
• Logística de entrada
• Operaciones
• Logística de salida
• Marketing y Ventas
• Servicio

• están las actividades de apoyo:Infraestructura, Gestión de

personal, Tecnología , Abastecimiento.
C. K. Prahalad

• * 1941 en India
• Estudios de física en la Universidad de Madras/India
• Planta Union Carbide – primer experiencía en
dirección, punto de transición
• Indian Institute of Management en Ahmedabad
• Harvard University – PhD en multinational
management
• University of Michigan – professor
C. K. Prahalad

• Fin de los años 90: interes en luchar contra la

pobreza a traves de trabajo para la gente en el
„bottom of the pyramid“ en utilizar tecnologías y
metodos innovativas.

• Hoy: uno de lo más influente pensadores en el

campo de estrategías empresariales, nueva
generacíon de pensamiento.
C. K. Prahalad –
Obras

• „Strategic Intent“, 1989

• „Las competencias centrales de la corporación“
1990, Gary Hamel
• „Compitiendo por el futuro“
1994, Gary Hamel
• „The Fortune at the Bottom of the Pyramid:
Eradicating Poverty through Profits“, 2004
Gary Hamel

• Estudió en University of Michigan

• Profesor en London Business School
• Co-autor de Prahalad y autor
• Consultor de importantes empresas
• Presidente de Strategos
Gary Hamel –
Obras

• „The Core Competence of the

Corporation“, 1990
• „Strategy as Revolution“, 1996
• „Competing for the Future“, 1997
• „Leading the Revolution“, 2000
 C. K. Prahalad y Gary
Hamel – Strategic Intent
• Hamel: hay 2 posibilidades para mejorar la
rentabilidad: crecimiento y bajar costos.
• Mayoria elige bajar costos = falta de visión
• Solución: desarrollar visión y crear estrategia
para alcancar la visión = Strategic Intent
(Iniciativa Estrategica)
• Exito: conjuntar medios con fines a traves de
Strategic Intent.
C. K. Prahalad y Gary
Hamel – Strategic Intent
„Sueño ambicioso y que obligatorio que se energiza.
Proporciona la energía emocional e intelectual para
el viaje al futuro. Si la arquitectura estratégica
(modelo de alto nivel para el desarrollo nuevas
funcionalidades, la adquisición de nuevas
capacidades o la migración de capacidades
existentes, y configurar del nuevo el interfaz con los
clientes) es el cerebro, el intento estratégico es el
corazón.“
C. K. Prahalad y Gary Hamel –
Strategic Intent: Cualidades

• Dirección: posiciónamiento en el mercado que la

empresa quiere alcanzar a largo plazo.

• Descubrimiento: punto de vista competitivo y

único en el futuro.

• Fortuna: parte emocional, empleados perciben la

fortuna.
C. K. Prahalad y Gary Hamel –
Strategic Intent: Proceso

1. Fijar Strategic Intent: identificar las tres

cualidades.
2. Fijar desafíos: encontrar desafíos y
comunicarles a los empleados; desafíos son
medio para alcanzar Strategic Intent.
3. Enforcar Strategic Intent: clave del
proceso de Strategic Intent es que todos
esten envueltos en Strategic Intent.
 C. K. Prahalad y Gary Hamel –
Core Competencies

• Conjunto de capacidades y tecnologías que

permiten a una compañía ofrecer un
determinado beneficio a los clientes
• Proceso estrategico empieza con pensamiento
sobre competencias esenciales de una
organización
• Enfoces tradicionales empiezan el proceso
estrategico en el mercado, la competición y los
clientes.
 C. K. Prahalad y Gary Hamel –
Core Competencies

• En el modelo de Core Competencies (CC) la

competición existe de la posibilidad de producir a
costos más bajos o Destino: más rapido que
competidores.
• Esta ventaja tiene su origen en la tecnología y
producción cormporal – ventaja competitiva
• Producto de perfeccionamiento y elevación.
C. K. Prahalad y Gary Hamel –
Core Comptencies:
3 tests para identificar CC

– Potencial para entrar una gran variedad de

mercados
– Gran contribución a los beneficiós percibidos de
los clientes de los productos finales
– CC tiene que ser muy dificial para imitar
C. K. Prahalad y Gary Hamel
– Industry Foresight

• Prevision sobre futuro de la industria para

llegar primero y establecer una posición de
liderazgo.
• Desafiante pero necesario definir
oportunidades y desafíos del futuro.
• Previsión sobre tendencias en tecnología,
demografía, regulación y estilo de vida que
dan las reglas y espacio nuevo y competitivo.
C. K. Prahalad y Gary Hamel
– Industry Foresight

• Saber con quien competimos, dónde y para

que (ahora y futuro)
• Dónde quiero ver mi empresa en 10 años?
• Que soy?
C. K. Prahalad –
Bottom of the Pyramid

“Si paramos de pensar que los pobres son

victimas o una carga y empezamos a verles
como empresarios creativos y consumidores,
se abre un mundo nuevo de posibilidades”
C. K. Prahalad –
Bottom of the Pyramid

• Pobres son fuente de innovación y bienestar

en el futuro
• BOP-mercado ofrece nuevas oportunidades
de crecimiento e innovación
• Mercado esta abierta, capaz del desarrollo
• Consumidores con conciencia de marca,
abierta a nuevas tecnologías
Henry Mintzberg
 Biografía
• Nació en 1939 en Canadá.
• Estudió Ingeniería mecánica y luego hizo
un doctorado en gestión en el M.I.T
• Es profesor en prestigiosas universidades.
• Ganador de diferentes premios.
• Tiene más de 140 artículos y 13 libros.
• Vida diaria.
• Coaching ourselves.
 Críticas al planeamiento
• Falta de práctica en la educación.
Obsesión de ciencia.

• Democratización de la estrategia.

• Innovación estratégica.

• Estrategia emergente.
 Una opinión
• Pablo Martín de Holan es un alumno de
Mintzberg.

• Importancia de organizaciones.

• Trabajo de gerencia es caótico. Deben

planificar y controlar más.
 Una opinión
• En decisiones futuras no se conocen a la
perfección las consecuencias. Por lo tanto
el planeamiento es un arte.

• Define el trabajo gerencial como: Poner un

poco de orden y sentido en el desorden de
la vida cotidiana.
 Diseño organizacional
• Es importante en el desarrollo de las
organizaciones.

• Coherencia entre los 5 componentes y

analiza consecuencias de cambios.

• El propósito fundamental de la estructura

es coordinar el trabajo que se ha dividido.
 Los componentes básicos
• Cúspide estratégica o administración
superior.
• Centro operativo.
• Línea Media.
• Estructura técnica.
• Personal de apoyo.
 Diferentes combinaciones
• Estructura Simple
• Burocracia Mecánica
• Burocracia Profesional
• Estructura Divisionalizada
• Adhocracia
 Algunos escritos
• “The nature of managerial work”, en donde
realiza un análisis de la función gerencial.
• “La estructuración de las organizaciones
eficientes”, en el cual desarrolla su modelo de
diseño de estructuras.
• “Safari a la estrategia”, sobre estrategia.
• “El poder en la organización”, en el que analiza
el poder como clave en las relaciones dentro del
marco organizacional.