LA GERENCIA ESTRATÉGICA

EN EL SIGLO XXI

CAPÍTULO GENERAL

COMPAÑÍA DE MARÍA
ROMA JULIO 2009
 CONTENIDO

1. SITUACIÓN ECONÓMICA ACTUAL

2. HISTORIA DE LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS
3. RESUMEN DE LA HISTORIA
4. LA GERENCIA ESTRATÉGICA
5. LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI:
- Pautas Generales
- Organización por Procesos
- El Líder y la Gerencia Estratégica
6. PROPUESTAS Y SUGERENCIAS.
7. EJEMPLO
 1. SITUACIÓN
ECONÓMICA ACTUAL
 SITUACIÓN ACTUAL

1. PÉRDIDA DE CONFIABILIDAD EN EL SISTEMA

FINANCIERO: Qué ha pasado desde el 13 de septiembre de
2008 con la quiebra de Leaman Brothers?

- Pérdida de confiabilidad en el sistema financiero

- Pérdida de valor de mercado de las vivienda y de garantía de
pago para los créditos
- Caída en la demanda.
- Se crea un círculo vicioso de disminución de demanda –
disminución de ventas – pérdida de empleos – disminución de
demanda – y así sucesivamente, dando como resultado una baja
en la actividad económica.
 SITUACIÓN ACTUAL (2)

2. INCREMENTO DEL DESEMPLEO: Se estima que este

año pierdan sus empleos mas de 30millones de personas

3. DISMINUCIÓN PATRIMONIAL: Los valores

comerciales de vivienda han caído en casi todos los países,
como consecuencia de las crisis hipotecaria y la
disminución del empleo, lo cual significa una disminución
patrimonial en la mayoría de los hogares de los USA, del
orden del 25%.
 SITUACIÓN ACTUAL (3)

4. SECTOR FINANCIERO: Las instituciones financieras

han castigado sus activos por cerca de 3billones de
dólares. Los bancos han disminuido en un 30% la
financiación de las empresas comerciales en los USA y
Europa, y han perdido algunos hasta el 95% de su valor.

5. BOLSAS DE VALORES: Las bolsas de valores reflejan

lo que pasa en la economía, en cuanto expresan la
percepción del riesgo e incertidumbre de los mercados. En
el último año, las bolsas cayeron entre un 40 y 50%. A
partir de Mayo 2009 se ha iniciado una recuperación en los
índices de las bolsas mundiales; cabe entonces la
pregunta, se inicia la recuperación de la economía?
 SITUACIÓN ACTUAL (4)

6. TASA DE CRECIMIENTO: Todas las economías del mundo han

disminuido sus tasas de crecimiento económico, medido éste por el
PIB. En el último año los USA, tuvieron una disminución del -6%,
Europa en general han disminuido a tasas cercanas al 0% y
algunas (-1.5) y/o (-1%).

Se espera que en el año 2009, los crecimientos económicos estarán

todos muy cercanos al 0%, o incluso negativos; por ejemplo:
Estados Unidos -2.6%, Comunidad Europea -4.8%, Japón -6%;
América Latina -2.6%, y en general el mundo en -1.4%.

Y se pronostica para el año 2010 que empiece la recuperación

económica en el mundo, con un crecimiento del 2.5%. Se prevé una
reducción del PIB del 0,3% para la Comunidad Europea y para América
Latina del 2,3%.
UN MOMENTO
HISTÓRICO. UN MUNDO
UNIDO ANTE LA CRISIS
JUNTOS EN TODO ESTO:
EL DECLIVE DE LA
GLOBALIZACIÓN
SEGUIMIENTO
CRONOLÓGICO DE LA
CRISIS
ÉXITO A LARGO PLAZO
UNA MENTE NUEVA ANTE
CONDICIONES EXTREMAS
EQUILIBRIO ENTRE LA
RETENCIÓN DEL TALENTO Y
LA REDUCCIÓN DE COSTOS
2. HISTORIA DE LAS
TEORÍAS
ADMINISTRATIVAS
 HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIÓN

LA ADMINISTRACIÓN

1.DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESTRUCTURAS JERÁRQUICAS:

Frederick Taylor y Henry Fayol (padres de la teoría de la administración
moderna).

Plantearon los principios de la Administración:

 Planeación
 Organización
 Dirección
 Ejecución
 Control
 HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIÓN (2)

2. En los años 50´s:

Teoría de los procesos estratégicos. Se inicia la definición
de las variables estratégicas, Misión, Visión, Valores.
Principal orientación: Resultados Financieros
globales.

3. Años 60´s:
La estrategia tenía una acepción de planes estratégicos
donde lo más importante era saber el qué hacer y conocer
hacia dónde se quería llegar, como un objetivo de la gerencia.
Principal orientación: Administración por objetivos:
Resultados Financieros.
 HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIÓN (3)

4. Años 70´s:
Teoría de la Calidad (William Demin y Kaoru Ishikawa). Se
establecieron los grupos de calidad. “La Estrategia fue La
Calidad”.
Principal orientación: Calidad del Producto.
5. Años 80´s:
Managment by Quality: Busca una gestión integral, que empieza
a enfocarse en el proceso, por medio del cual se obtiene la
calidad y la capacidad de competencia. Surge la ventaja
competitiva o el diamante competitivo (Michael Porter, Peter
Drucker, Bill Crosby, Juran, y otros).
Principal orientación: Calidad del Proceso
 HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIÓN (4)

6. Años 90´s: Teorías con el triángulo de la

gerencia (Michael Porter) que hace más
explicita la ventaja competitiva, donde la
estrategia estaba orientada a la gerencia desde
un punto de vista interno y a la ventaja
competitiva vista por el cliente desde un punto
de vista externo.
Principal orientación: La estrategia
genérica y la ventaja competitiva.
Modelo de la Ventaja Competitiva:
Enfoque

Liderazgo en Diferenciación
costos de Producto

Triángulo de la Gerencia:
Cultura

Estrategia Estructura
 HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIÓN (5)

7. LA EVALUACION DE LA GESTIÓN:
Carol J. McNair, Richard L. Lynch y Kelvin F. Cross
proponen la evaluación de la gestión desde tres puntos
de vista:

 Unidad de negocios: departamentos, procesos,

actividades.
 Área operativa para alcanzar el logro de la visión
 Indicadores financieros y no financieros
Principal orientación: Unidad de Negocios.
 Visión

Unidad de Negocio

Mercado Financieros

Área Operativa

Satisfacción
Cliente Flexibilidad Productividad

Departamentos, procesos y actividades

Tiempo Sobrecoste
Calidad Entrega
Ciclos Pérdidas

Medición Exterior Medición Interior

Eficacia Externa Eficacia Interna
 HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIÓN (6)

8. Continuación años 90´s (2): La estrategia es

orientada a la certificación de la calidad.
- EFQM (certificación de la calidad EUROPEA)
- El método de Malcolm Balldrige: método de
certificación y premio de calidad inglés.
- Premio Deming a la calidad en los Estados Unidos.
Principal orientación: Certificación de la Calidad.

9. Adams y P. Roberts proponen un modelo denominado

EP2M.
Principal orientación: Perspectiva interna y
externa.
 Dirigir

Estrategia y Cambio

Ofrecer Mercadeo External Arriba – Abajo Internal Eficacia y Mejorar

buen y Eficiencia
Clientela Top -Down
Servicio

EP2M

Abajo - Arriba
Bottom - Up

Generar Valor

Accionistas
 HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIÓN (7)

10. Continuación Años 90´s (3): Entre los años 93-

97 algunos autores (Adams y Roberts, y López
Viñegla) hicieron grandes aportes a la medición del
avance de la estrategia desarrollando el Método
SIGER (Seguimiento Integrado a la Gestión de la
Estrategia y los Resultados).
Principal orientación: Seguimiento a la
estrategia.
 Visión y Cultura
Organizativa

Análisis Misión y Estrategia Análisis

Del Entorno De la Empresa

Organización/
Puestos/Procesos

Desarrollo Individual: Establecimiento de Objetivos:

Sistema Revisión Resultados C.M. por Unidad de Negocio

Objetivos de Objetivos de
Negocio Desarrollo

DEFINICIÓN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

 HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIÓN (8)

11. Continuación Años 90´s (4): Hacia el año

1997 aparece el BALANCE SCORE CARD (Rober
Kaplan y David Norton).

Dicho método es un cuadro que establece indicadores

que califican el avance de la estrategia, entendiendo la
estrategia como una visión integral de satisfacción de
objetivos internos y externos al cliente, a los
empleados, a los productos y a los accionistas.
 EL BALANCE SCORE
CARD

FINANCIERA
¿Cómo nos ven
nuestros
accionistas?

CRECIMIENTO
PROCESOS Y
INTERNOS ¿En VISIÓN Y APRENDIZAJE
qué debemos ESTRATÉGIA ¿Qué debemos
ser aprender para
excelentes? mejorar e
innovar?

CLIENTES
¿Qué debemos
ofrecer a
nuestros
usuarios?
 INDICADORES BALANCE
SCORE CARD

FINANCIERA
Ingresos
Costos fijos y
variables
Flujo de caja
Inversiones

PROCESOS CRECIMIENTO Y
INTERNOS APRENDIZAJE
Conocimiento VISIÓN Y Selección del
Medición ESTRATÉGIA Talento Humano
Mejoramiento Capacitación
Estandarización Innovación

CLIENTES
Conocimiento
Satisfacción
Fidelización
3. RESUMEN DE LA
HISTORIA
 RESUMEN DE LA
HISTORIA

1. División del trabajo.

2. Especialización de las personas.
3. Orientación hacia la cantidad del producto y eficiencia.
4. Calidad del producto.
5. Gestión de la calidad.
6. Calidad de los procesos.
7. Orientación a la producción.
8. Satisfacción del cliente externo.
9. Satisfacción del cliente interno.
10. Liderazgo.
11. Valoración del conocimiento.
12. Gestión del talento humano.
13. Estrategia como filosofía gerencial.
4. LA GERENCIA
ESTRATÉGICA
 LA GERENCIA
ESTRATEGICA

CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y ETIMOLOGÍA: La palabra

estrategia (en griego, stratageim) “prepararse para la guerra”.
Alejandro Magno – Napoleón VISION DE ESCENARIOS.

-ESTRATEGIA: PREPARARSE PARA LO QUE VA A SUCEDER.

-El Propósito de La Estrategia Corporativa es La Creación De
Valor
- Se asocia "estrategia" a las COSAS IMPORTANTES y
"TÁCTICAS“. Pero algunas veces los detalles pueden ser
"estratégicos". Lo que hoy parece ser táctico, puede ser
estratégico mañana.
- La estrategia se aplica en torno a todo: productos, procesos,
clientes, ciudadanos, control, etc.
 LA GERENCIA
ESTRATEGICA (2)

- Una estrategia es una FILOSOFÍA GERENCIAL que se

plasma en un patrón o plan que integra las principales
metas y políticas de una organización, y a la vez establece
la secuencia coherente de las acciones por realizar; así:

• OBJETIVOS: Lo que se va a lograr

• METAS ESTRATÉGICAS: Logros intermedios hacia los
grandes objetivos.
• POLÍTICAS: Límites dentro de los que debe ocurrir la
acción.
• PROGRAMAS: Especifican paso a paso las secuencia de
actividades para alcanzar los objetivos.
 LA GERENCIA
ESTRATEGICA (3)

HENRY MINTZBERG Plantea dos escuelas:

•La Prescriptiva: que considera que la Estructura

sigue a la Estrategia, es decir, primero se planifica y
luego se diseña la estructura organizacional de
acuerdo con la Estrategia.

•La Descriptiva considera que la Estrategia debe ser

posterior a la Estructura y que debe amoldarse a esta
última, además habla que dentro de las Organizaciones
existen tendencias Culturales, Ambientales y Políticas
que determinan la Estrategia.
 LAS CUATRO BARRERAS QUE
IMPIDEN LA EJECUCIÓN DE
LA ESTRATEGIA

BARRERA DE LA GENTE
Sólo 5% de los empleados comprenden la
estrategia

BARRERA DE
LA GESTIÓN
BARRERAS
BARRERAS
MENTALES 9 de 10 Empresas fallan 85% de los
MENTALES al ejecutar la estrategia. ejecutivos pasan
menos de 1 hora al
mes discutiendo la
Estrategia

60% de las empresas no vincula sus presupuestos a

la Estrategia
BARRERA DE LOS RECURSOS
 LAS 5P´S DE LA ESTRATEGIA
(HENRY MINTZBERG)

PLAN PAUTA DE ACCIÓN PATRÓN POSICIÓN PERSPECTIVA

Se desarrolla Respuesta inmediata de Conductas que se Es una mirada Es una mirada hacia
antes de las corto plazo a una señal convierten en hacia el exterior el interior de la
acciones del mercado. modelos dentro de la de la organización. organización.
organización.

Tiene un Cómo utilizar las Comportamientos que Busca adaptar la Busca adaptar la
propósito oportunidades y se establecen como organización al organización para
determinado. amenazas a favor de la estrategia. entorno. ser más eficiente y
organización. tener una acción
más efectiva.
Pueden ser: Cómo utilizar mejor sus Se alinea en la Como las Cómo aprovechar
Generales y/o recursos. escuela descriptiva (la organizaciones sus valores para
Específicas cultura como enfrentan la impactar la
estrategia) competencia. sociedad.
 DIFERENCIAS ENTRE LA
ADMINISTRACIÓN Y LA
GERENCIA

ADMINISTRACIÓN GERENCIA
Enfoque Corto plazo Largo plazo
Cultura Organizacional Disciplina y reglamento Crear clima de convivencia e
innovación
Estrategia Del día a día De permanencia
Estructura Jerárquica y rígida Plana y flexible
Por funciones Por procesos
Estilo Autocrático – participativo Liderazgo - transformacional
Toma de Decisiones Operativas Estratégicas
Recurso Físicos Disponibilidad inmediata, Disponibilidades futuras,
mantenimiento inversiones
Recursos Financieros Ingresos disponibles Flujos de caja
actualmente proyectados
Gestión Humana Manejo del personal Desarrollo del talento
humano
 MODELO DE ESTRATEGIA
GERENCIAL

O
B
J
ANALISIS
PLANES E VISION
HOY DE
Ser
DEL
ENTORNO ACIONES
M
E T FUTURO
ANALISIS
DEL
Hacer
T
Ser
•EXTERNO
•INTERNO
ESTRATEGICAS
A
S
I Hacer
ENTORNO
•EXTERNO
V •INTERNO

O
S
MISION
 LAS COMPETENCIAS
NUCLEARES DE LA GERENCIA

Gary Hammel y Prahalad (London School, 1990),

proponen éste término para definir las características y
cualidades propias de cada empresa.
Desde entonces muchas organizaciones han puesto en
marcha programas de competitividad que identifican,
mejoran y fomentan las denominadas “core
competencies”, para incrementar el valor percibido por los
clientes y/o usuarios.
Las competencias nucleares permiten diferenciar una
entidad de sus competidores y su perfeccionamiento
puede reportar una ventaja competitiva sostenible.
5. LA ORGANIZACIÓN DEL
SIGLO XXI
 LA ORGANIZACIÓN DEL
SIGLO XXI

1. Los clientes se han multiplicado exponencialmente y

sus exigencias son mucho mayores:
- Exigencia de calidad y precio,

- Exigencia de un servicio pormenorizado y especial,

adaptado a sus necesidades reales.

2. Se está construyendo una gran sociedad virtual donde

todos debemos redefinir nuestro papel:
- Virtualizar los procesos

- Construir centros de apoyo al cliente integrado en

Internet
 LA ORGANIZACIÓN DEL
SIGLO XXI (2)

3. Futuros Inciertos: En una sociedad en la que el cambio es la

única constante, no se pueden desarrollar modelos que se
basen en predicciones seguras sobre el mercado

4. Se precisan buenas dosis de imaginación y esfuerzo para

replantearse la misión, estrategia y estructura de los
negocios.

5. La nueva Realidad: denominada como eEconomy, está

configurando un nuevo orden de mercado y una nueva forma
de trabajar y hacer negocios.
- La progresiva virtualización del dinero cambia conceptos
ancestrales en la historia del hombre
 LA ORGANIZACIÓN DEL
SIGLO XXI (3)

6. Las organizaciones en este nuevo

escenario se enfrentan a varios retos:
• Obsolescencia de los diseños de los negocios.
• Aparición de los nuevos competidores.
• Disminución del umbral de comercialización: Cualquier
organización, por pequeña que sea, puede acceder con
muy poco dinero a millones de potenciales clientes.
• Reducción del ciclo de vida de los productos y servicios.
• Aumento de la especialización.
• Tránsito de una economía de oferta a otra demanda.
• Relación estrecha entre cliente/proveedor
 LA ORGANIZACIÓN DEL
SIGLO XXI (4)

• Globalización de los mercados

• Reducción de la actividad del Estado
• Desregulación económica
• Mayores diferencias entre países desarrollados y el
resto
• Conciencia social de ahorro
• El valor del producto depende de la creatividad.
• La instantaneidad de respuesta, la globalidad de los
mercados y la intercomunicación brindan una gran
oportunidad comercial.
• El factor humano será decisivo. (La cultura, la
preparación superior).
 LA ORGANIZACIÓN DEL
SIGLO XXI (5)

• Se precisan nuevos esquemas mentales: Información

y conocimiento son las armas para competir y
sobrevivir.
• Los modelos de liderazgo del pasado estaban
arraigados en el carisma personal, y la tecnología tenía
una importancia tangencial. Se demanda que el nuevo
líder esté familiarizado con la tecnología en una era en
la que sin duda dominarán las eComunications.
• El Conocimiento. Las cualidades fundamentales del
trabajador del milenio serán su flexibilidad profesional,
su capacidad de aprendizaje y la disposición que
muestre a mejorar continuamente.
 LA ORGANIZACIÓN DEL
SIGLO XXI (6)

• Cualidades Fundamentales de la Empresa:

- Flexibilidad, para adaptarse al cambio permanente.
- Especialización, para aprovechar y rentabilizar al
máximo sus recursos y fortalezas.
- Mayor eficiencia, que genere sinergias y reduzca
costos y riesgos.

•Las empresas tienen que responder al nuevo entorno

con un mejoramiento (Reingeniería) de procesos que
aporte un enfoque más práctico y mejore su
capacidad competitiva.
 LA ORGANIZACIÓN DEL
SIGLO XXI (7)

• Ante la reducción de diferencias entre los

productos, las empresas cada vez tendrán mayores
similitudes entre sí.
• Idénticos medios técnicos, mercados, materias y
recursos, sus diferencias radicarán únicamente en su
talento humano.
• Las personas, son la única fuente de diferenciación
y ventaja competitiva sostenible a largo plazo: De su
preparación, condiciones y motivación dependerá su
éxito.
 LA ORGANIZACIÓN DEL
SIGLO XXI (8)

•Importancia de la Interacción:
Las reuniones físicas y los encuentros periódicos
siguen siendo imprescindibles. La gente necesita
que su jefe sea quien le diga las cosas que
necesita saber y que lo haga cara a cara. Que el
jefe hable más con sus colaboradores.

Comunicar también es escuchar. Tener empatía

y ser capaces de ocupar el lugar del que nos
habla.
 LA ORGANIZACIÓN DEL
SIGLO XXI (9)

LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

• Las responsabilidades funcionales individuales y los
triunfos parciales, o personales, están subordinados
a la eficacia colectiva.
• La tradicional estructura piramidal está cambiando
en muchas organizaciones hacia una estructura más
lineal y flexible. Su rigidez no permite afrontar los
problemas actuales, ni los tiempos de respuesta.
- El 60% de las grandes empresas mundiales han
iniciado proyectos de cambio de su estructura para
el tercer milenio con éste nuevo modelo.
 LA ORGANIZACIÓN DEL
SIGLO XXI (10)

LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

• Se estructura en equipos de trabajo:

- Los equipos de trabajo se orientan tanto a los procesos como

a los resultados, intercambian información y opiniones.

- Asumen mayor autonomía y margen operativo

- Propician la creatividad.
-Los equipo de trabajo comparten solidariamente los objetivos
de la organización.

•Enfoque Sistémico: La organización es gestionada como una

sola unidad que se integra en todas partes.
 LA ORGANIZACIÓN DEL
SIGLO XXI (11)

LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

•Los nuevos tiempos motivan a entender la empresa
como un sistema integral y abierto, dentro de otro
mayor que es la sociedad.

•La empresa está en continua interacción con su entorno

en las relaciones sociales, económicas, legales y
políticas.

•Se debe enfocar la organización como un sistema

social; de aquí nace el concepto de RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIAL.
 LA ORGANIZACIÓN DEL
SIGLO XXI (12)

LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

• Abierta al exterior, que sitúe el poder en el lugar donde
se realiza el negocio y se lidera el proceso, que aporte
más valor al cliente.
• Bien gestionada y que aproveche todo su potencial
para reducir costos y precios, donde el gran
protagonista sea el cliente.
• Esta concepción de la empresa implica contemplar y
conocer lo que hace (enfoque mecanicista); cómo lo
hace (Enfoque psicosociológico); para qué se hace
(sustentando en unos valores ideales).
 RESUMEN LA ORGANIZACIÓN
DEL SIGLO XXI

– Estructura :
No burocrática.
Con menor número de niveles.
Con liderazgo de la Alta Dirección.

- Sistemas de información:
Información de rendimiento en toda la organización de
servicios, mercados y resultados financieros.
Sistemas de entrenamiento y capacitación.

- Cultura
Orientada al exterior.
Empowerment.
Efectiva en la toma de decisiones.
Abierta y honesta.
Más preparada para afrontar el riesgo.
 RESUMEN LA ORGANIZACIÓN
DEL SIGLO XXI (2)

VARIABLES NUEVO PARADIGMA SIGLO XXI

• Planificación Tecnología y estrategia
• Paradigma Gestión de Procesos
• Tipo de trabajador Conocimiento
• Estructura organizativa Plana
• Management Persona
• Líder Emocional y generalista
• Contrato psicológico Autoconfianza
• Compromiso Basado en el desempeño
• Selección Por habilidades
• Recompensas Por contribución
 EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN
DEL SIGLO XXI

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

•Resulta fundamental la labor del líder dentro de una
organización, la orientación estratégica de un individuo que la
inspire moralmente.

•El hombre necesario en el siglo XXI no tiene nada que ver

con el profesional de décadas anteriores. Este nuevo perfil se
caracteriza por ser jugador de equipo, generalista y a la vez
especializado en un área, autónomo y polivalente.

•Se precisan personas con actuar ético, con pensamiento

optimista, con visión general, con profundo sentido espiritual.
 EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN
DEL SIGLO XXI (2)

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

•Cualquier situación corporativa requiere la presencia y
dirección de un líder.

•Ninguna organización que pretenda experimentar una

renovación esencial, conseguirá sus propósitos sin una acción
común de todos sus miembros y para lograrlo es fundamental
la labor de alguien que abra el camino y oriente el esfuerzo
de todos.

•Un líder debe buscar resultados prácticos, adelantarse a los

acontecimientos.
 EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN
DEL SIGLO XXI (3)

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

•El papel del directivo - líder pasa de estructurar tareas

a modelar comportamientos.
-Por qué dos empresas tan parecidas y situadas en el
mismo entorno obtienen resultados tan diferentes?. Por
el comportamiento de sus trabajadores y especialmente
por la influencia de sus líderes.
-El verdadero catalizador del recurso humano en una
organización es el directivo- líder.
 EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN
DEL SIGLO XXI (4)

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

•Condiciones del Directivo- Líder actual:

- Aptitudes para la comunicación ................... 94%

- Toma de decisiones...................................... 89%
- Habilidad para forjar relaciones..................... 77%
- Conocimientos técnicos................................. 53%

•Exigencias del Directivo- Líder:

-Superación de la Ambigüedad.
-Conocimiento en Tecnología
-Efectividad Personal
 EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN
DEL SIGLO XXI (5)

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

• Características de la actuación de un Líder:

Roles Cualidades Áreas de

conocimiento

Liderazgo Capacidad de decisión Marketing

Comunicación Flexibilidad Gestión estratégica
Visión estratégica Facilidad de coordinación Organización y cultura
Tenacidad empresarial.
Creatividad Finanzas.
Gestión Social
 EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN
DEL SIGLO XXI (6)

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

• Competencias Personales del Líder:

- Los conocimientos que ha adquirido a lo largo de su

vida.
- Su experiencia, tanto vital como profesional.
- Sus habilidades adquiridas o innatas.
 EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN
DEL SIGLO XXI (7)

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

• Competencias Profesionales del Líder:

- Con conocimiento técnico, comercial y financiero.

- Con experiencia en diferentes sectores.
- Con capacidad para orientar a los demás. Dispuesto a
liderar y coordinar grupos de personas.
- Que sea flexible pero tenaz.
- Dispuesto a mejorar sus dotes de gestión estratégica.
- Que conozca su “negocio”, que sepa de los procesos, de
los costos , del mercado, del entorno, entre otras.
 EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN
DEL SIGLO XXI (8)

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

• Competencias Directivas del Líder:

- Estratégicas: Aquellas que tienen que ver con la permanencia

de la organización. Generación de valor.

- Intratégicas: Aquellas relacionadas con los procesos y

actuaciones internas. Necesita conocer su organización, qué
hace, cómo lo hace, para quién lo hace; conocer sus costos,
cómo los gestiona, cómo los controla. Saber sus precios,
cómo los determina.

- De Eficacia Personal: Aquellas que tienen que ver con el self-

management y/o la autoadministración.
 EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN
DEL SIGLO XXI (9)

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

• Liderazgo transformacional (El LT): Es un estilo de vida por
el cual los líderes inducen y animan a los seguidores a
conseguir los objetivos enmarcados en valores,
motivaciones, necesidades y expectativas de las personas y
de la organización.
• Es el que transforma a la empresa, al tiempo que modifica
esencialmente las expectativas, ideales, valores y
necesidades de sus seguidores.
• Es la persona capaz de llevar a la organización al futuro.
Que consigue resultados por medio de la influencia, anima
el entusiasmo de su equipo, impulsa su proyecto.
• Es el modelo a seguir.
 EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN
DEL SIGLO XXI (10)

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

1.9. Afiliativo 9.9. Liderazgo
Transformacional

Preocupación
5.5. Democrático
por las
personas

1.1. Laissez Faire 9.1. Autocrático

Preocupación por los

resultados
 El Líder y La Organización
del Siglo XXI (11)

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

• El verdadero valor de un líder reside en su actitud,
comportamiento, forma de ser e inteligencia emocional.

• Un tipo de inteligencia que facilite la interacción con los

demás, que inspire a los demás, que motive la
colaboración, el aprecio de los compañeros; ésta habilidad
favorece el éxito, más incluso que la propia inteligencia.

• Que tiene dotes creativas y espíritu de victoria.

 EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN
DEL SIGLO XXI (12)

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

•Unlíder se conoce y domina a sí mismo, aprecia la diversidad,
comparte el liderazgo y toma decisiones.

•Quienpuede ver lo que otros pasan por alto y tiene capacidad de

asombro ante lo corriente u ordinario.

•La labor del líder y su capacidad de influencia seguirá dependiendo

del poder que gane en la organización:

-El Poder, lo otorga la función, el puesto.

- La Autoridad, Sólo cuando este poder es respaldado por los

gobernados se convierte en autoridad.
 EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN
DEL SIGLO XXI (13)

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

•La Actitud Positiva de un líder: Una actitud mental positiva es
fundamental para potenciar nuestros puntos fuertes y blindar
nuestras debilidades o limitaciones personales.

•El gran enemigo del hombre es él mismo. La energía del

individuo debe partir de su interior. “Seguir la pista del
pensamiento”.

•Lo que Stephen Covey denomina “Victoria privada” que

siempre precede a la “victoria pública”.
 EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN
DEL SIGLO XXI (14)

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

• EL GRUPO DIRECTIVO

- Las organizaciones con vocación de permanencia y con

espíritu de futuro, deberán disponer de un compacto grupo
de líderes que no sólo tengan competencias estratégicas,
sino que además posean comportamientos eficaces, que
generen un alto nivel de confianza y compromiso de todos
los integrantes de la organización.

- Directivos que sepan llevar sus organizaciones al futuro.

 EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN
DEL SIGLO XXI (15)

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

• Diferentes Roles Directivos:
Emprendedores Gestores Líderes

Crean Mantienen Transforman

Desarrollan nuevas Planifican Buscan cambio
Oportunidades Organizan Inspiran nuevas ideas
Ponen nuevos productos Son emocionales
Movilizan a las personas
Rediseñan las estructuras
Se convierte en “modelo”
 EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN
DEL SIGLO XXI (16)

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

LÍDER
Visionario
Innovador y emocional
Flexible e imaginativo
Interdependiente
Busca el riesgo controlado
Desarrolla una visión de futuro
Identifica estrategias
Actitudes personales
GESTOR
Racional y frío
Persistente y analítico
Inflexible y estructurado
Independiente
Prudente
Plantea los pasos con
detalle y controla su
seguimiento.
Actitudes impersonales
 EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN
DEL SIGLO XXI (17)

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

Resulta difícil definir concretamente las condiciones de

un líder, sin embargo reconocemos a uno en cuanto
lo vemos.

El líder es más corazón y el gestor más cabeza.

Se necesitan gestores que asuman su liderazgo.

6. PROPUESTAS Y
SUGERENCIAS
Primera:

 Implantar la red mundial de Comunicación y

experiencias.
 Comunidad de bienes.
 Tener conciencia del carácter internacional.
Segunda:

 Implantar estructuras organizacionales que

combinen la Jerarquía con una estructura
orientada por procesos.
Tercera:

 Implantar la cultura de informes de gestión,

con el fin de garantizar la permanencia de la
Compañía.
 Un modelo puede ser: adaptar el Balance
Score Card.
7. EJEMPLOS
 MOP: Mapa Orgánico de Procesos

Proyecto
Institucional Conocimiento aplicado
Publicaciones
INVESTIGACION Y PRODUCCION DEL CONOCIMIENTO
MERCADO
CIDI
Clínica CLIENTE
Portafolio UPB
de P/S Sistema Inter
institucional
Estrategia

Gestión de Tecnología
Infraestructura Sistema de
pedagógica Admisiones docencia

ADMINISTRACION Y FINANZAS
Desarrollo institucional

DOCENCIA Y APRENDIZAJE
Gestión Académica Currículo
Integrado

Desarrollo financiero
EXTENSION Y PROYECCION SOCIAL
Seccionales
Formación Integral

Socios de Valor
 ios
rta isis
on
ci

fol
Po nál
la
tu

A
Ti

a.
unjc o
ios Evaluación de m de
Espac Desarrollo Act. Co erca
s
Físico Desempeño
Académica Progr. Académica Admisiones M
y Bancos

Inscripción
Caja

de Cursos y Facturación a estudiantes

Planes de
Pago

Gestión Gestión Apoyo

Semilleros Proyectos Investigación

Po lisis
An
Pasa ticas

r
ntias

t
á
afo de
Selección
Personal

lio
Y Pra

s
ón
sti ios
Compras

Ge ven
Gestión

n
Co

eca
SIGAA
Gest. Becas y
Act.. Culturales Act. Deportivas Bibliot
Colecciones Auxilios

Tramo Extensionista y Tramo Administrativo Tramo Estratégico

Tramo Docencia Tramo Investigación
Proyección Social Financiero / Comercial
 Inscripción cursos y
Facturación Estud.
FEVA1- ESTUDIANTE PREGRADO
Malo: 12% - 6%
Regular: 16% - 16%
Dllo. Y evaluación
Aceptable: 30% - 37%
Bueno: 32% - 33% DOCENCIA Y APRENDIZAJE Act. académica:
Malo: 1% - 1%
Excelente: 9% - 6% Titulación Regular: 10%- 4%
Malo: 6%- 4% Aceptable: 27% - 28%
Regular: 10%- 6% Bueno: 48% - 52%
Aceptable: 22% - 19% Excelente: 15% - 13%
Bueno: 45% - 55%
Admisiones: Excelente: 15%- 12%
Caja y Bancos: Malo: 4%- 0%
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

Malo: 3% - 5% Regular: 14%- 9%

Regular: 8% - 5%
Aceptable: 28%- 31%
Aceptable: 20%- 28%
Bueno: 42% - 51%
Bueno: 50% - 42%
Excelente: 10% - 8%
Excelente: 18%- 19%

ESTRATEGIA
INVESTIGACIÓN Y PRODUCCIÓN DEL CONOCIMIENTO

Gestión
Proyectos
Planes de pago:
Malo: 0%- 2% Investigación: Com. y Mercadeo:
Regular: 5% - 2% Malo: 5% Malo: 9%-- 3%
Aceptable: 14% - 27% Regular: 13% Regular: 17%-16%
Bueno: 56%- 44% Aceptable: 44% Aceptable: 34%- 39%
Excelente: 23% - 24% Bueno: 30% Bueno: 31%-36%
Excelente: 7% Excelente: 8%- 4%

Practica
Profesional:
EXTENSION Y PROYECCION SOCIAL
Actv. Culturales:
Malo: 7%-7% Malo: 9% - 1% Becas y Auxilio
Regular: 10%-6% Regular: 15%- 11%
Aceptable: 20%-26% Aceptable: 27%- 33%
Bueno: 37%- 43% Bueno: 40%- 42%
Excelente: 22% - 9% Excelente: 8%-10%

Gestión Deportes:
Tecnológica Malo: 10%-1%
(SIGAA): Regular: 15%- 13%
Malo: 11%- 0% Aceptable: 27% -32% MARZO/2005
Regular: 9% - 17% ESTUDIANTE ESTUDIANTE
Bueno: 39%-39%
ESTUDIANTE
PREGRADO
Aceptable:30% - 28% POSGRADO Excelente: 7%- 11% EXTENSION
Bueno: 40%- 47% AGOSTO/2005
Excelente: 9%- 7%
 Haga clic para modificar el
estilo de título del patrón

 Fase 1. Preparación: Equipos de trabajo,

documentación y responsabilidades.

 Fase 2. Socialización: Presentación multimedia,

material didáctico y definición de espacios.

 Fase 3. Pedagogía: Talleres.

 Fase 4. Monitoreo y Evaluación: work-flow y

métrica(indicadores).

 Fase 5. Mejoramiento: Optimización de los

procesos.
 EL BALANCE SCORE CARD

El BSC ha sido aplicado con singular éxito

alrededor del mundo, tanto en organizaciones
del sector privado como en el ámbito público y
en organismos gubernamentales y de control.

Recientes encuestas indican que más del 50%

de las empresas listadas en el ranking “Fortune
1000” utilizan este modelo en los EEUU,
mientras que en Europa este porcentaje ya
superó el 45%.
 EL BALANCE SCORE CARD (2)

Es por este motivo que el BSC fue escogido por

la prestigiosa revista Harvard Busines Review
como una de las prácticas de gestión más
importantes y revolucionarias de los últimos 75
años, y sin duda reconocemos que es la
metodología que guiará a las empresas líderes
durante los próximos 15 años.
 INDICADORES BALANCE
SCORE CARD

FINANCIERA
Ingresos
Costos fijos y
variables
Flujo de caja
Inversiones

PROCESOS CRECIMIENTO Y
INTERNOS APRENDIZAJE
Conocimiento VISIÓN Y Selección del
Medición ESTRATÉGIA Talento Humano
Mejoramiento Capacitación
Estandarización Innovación

CLIENTES
Conocimiento
Satisfacción
Fidelización
 ANÁLISIS DE INDICADORES

FINANCIEROS DE MERCADO DE PROCESOS DE TALENTO

HUMANO
Ingresos Clientes actuales Efectividad Selección de
personal.
Egresos Clientes Optimización de los Capacitación y
potenciales recursos. entrenamiento.
% de Padres de familia Tiempo de Cultura
salarios/Ingresos respuesta. organizacional.

Capacidad del Impacto en la Contribución de cada Innovación y

Flujo de Caja para sociedad. equipo al objetivo. creatividad.
pagar costos
% de excedentes. Tendencias Mejores prácticas. Mejoramiento
educativas continuo.
Necesidades de Seguimiento a Tecnología Clima
inversión. egresadas organizacional.
 MODELO DE GARY HAMMEL

Beneficios para el Configuración Fronteras de la

cliente compañía

INTERFAZ CON EL ESTRATEGIA RECURSOS RED DE VALOR

CLIENTE BÁSICA ESTRATÉGICOS
Ejecución y apoyo Misión del negocio Capacidades básicas Proveedores
Información y Alcance del producto Activos estratégicos Socios
percepción y del mercado Procesos básicos Coaliciones
Dinámica de Bases de la
relaciones diferenciación
Estructura de precios

EFICIENCIA EXCLUSIVIDAD AJUSTE IMPULSORES DE

UTILIDADES
 GRACIAS

Oscar Velásquez Uribe

Economista, MBA
Vicerrector Financiero
Universidad Pontificia Bolivariana
Medellín- Colombia
oscar.velasquez@upb.edu.co