Открыть Электронные книги
Категории
Открыть Аудиокниги
Категории
Открыть Журналы
Категории
Открыть Документы
Категории
Попов Сергей Александрович к. э. н., доцент РАНХиГС при Президенте РФ. Преподаёт
курсы «Стратегический менеджмент», «Управление изменениями и инновациями» (и др.) на
программах MBA, EMBA , магистратуры и бакалавриата.
Попов С.А. проходил стажировки и сертифицирован в Колумбийском институте, Техас,
США; Университете Кларка, Атланта, США; Агентстве по международному развитию
(USAID), Вашингтон, СЩА; Баварском тренинговом центре (OWZ Bayern), Германия;
Обществе оценщиков, Москва, Россия; Санкт-Петербургском международном институте
менеджмента, Россия; по авторскому курсу M. Porter: Competing Through Strategy Leadership
и др.
Попов С.А. имеет опыт работы в различных структурах бизнеса. Успешно практикует
в качестве независимого эксперта и консультанта по вопросам разработки и реализации
стратегий компаний.
Наиболее значимые результаты были достигнуты в авиастроительном концерне (АВПК)
«Сухой», НПК «Иркут» (ранее ИАПО), ЗАО «БЕТА ИР», ФГУП «Ижевский механический
завод», Пятой генерирующей компании оптового рынка электроэнергии (ОГК-5); в банках:
«Инкомбанк», «Москомприватбанк»; в компаниях: «СИБУР», «ЭКОНИКА», «Пакер», КБП,
МТТ, МЦБН, НПК «Вектор», ГК «Вилс», ГК «Монтаж-Строй» и ряде других организаций.
Курс «Разработка и реализация стратегии
современной компании (Стратегический менеджмент,
Strategy)»
36 + академических часов в аудитории, кратко – «СМ-36 +»
3
n
Подсистемы:
2
1. Компания как система
структурных подразделений
2. Компания как система
1
бизнесов
3. Компания как система
специализированных
видов деятельности
…
n. Компания как система …
Ваша компания
как уникальная целостная система
Подсистемы:
3
n
2
1. CEO 1. Компания как система
(Генеральный директор) структурных подразделений
2. Компания как система
1 бизнесов
2. CSMO
(Директор или советник по стратегии)
3. Компания как система
специализированных
видов деятельности
…
n. Компания как система …
Что такое Хорошая («сильная») Стратегия?
Стратегия – это
Результат стандартной процедуры
и (или)
Результат особого
профессионального творчества?
Румельт Р. Хорошая стратегия, плохая стратегия. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2014.
Задание 1
по конкретной ситуации
3D-принтер: использовать в строительстве
Значение менеджмента
(простое представление как ответы на вопросы)
Менеджмент
3-й этап посредством Обучения
стратегический 3-й уровень
менеджмент:
(знаний)
зрелость MBL (knowledge)
(Для всех)
2-й этап
стратегический
менеджмент: Управление
становление по Целям
МВО 2-й уровень
1-й этап
стратегическое Административное
планирование Управление
MBI 1-й уровень
0-й уровень
ЭВОЛЮЦИЯ ПРАКТИКИ И ТЕОРИИ Схема 1.1.6-2
СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ОБЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА
2-й этап
стратегический Управление
менеджмент: по Целям 2-й уровень
становление МВО
1975 - 1990
1-й этап
стратегический
менеджмент: Административное
Управление 1-й уровень
планирование
1960 - 1975 MBI
0-й уровень
Схема 1.1.6-3
ЭТАПЫ ЭВОЛЮЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
И УРОВНИ (В РАЗВИТИИ) ОБЩЕЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ
3-й этап
стратегический Стратегия 2-й уровень
менеджмент: конкурентного Общей стратегии
зрелость позиционирования
1990 – 2008
2-й этап
стратегический Стратегия
менеджмент: 1-й уровень
достижения
становление Общей стратегии
1975 - 1990 целей
1-й этап
стратегический
менеджмент: 0-й уровень
планирование Общей стратегии
1960 - 1975
0-й уровень
Схема 1.1.7
Этапы эволюции
стратегического менеджмента
Этап 1 (1960 - 1975): планирование (доаналитический)
Школа планирования – доминирует.
Этап 2 (1975 - 1990): становление стратегического менеджмента
как новой научной дисциплины и особой практики
Школа позиционирования – доминирует.
Этап 3 (1990 - 2008): зрелость (развитие на собственной основе)
Ресурсная школа (ресурсный подход) – доминирует.
Рынок: Массовый
Взаимоотношения с потребителем: Покупается всё, что производится
Характер труда: Однообразный; в основном, относительно простой
Теория: Смит (Smith A.) Тейлор (Taylor F.) Вебер (Weber M.)
Друкер (Drucker P.)
Власть: Централизованная
Структура: Иерархия (классическая)
Символ: Пирамида
«Я контролирую будущее» Будущее представляется достаточно определённым
Отношение к будущему: и допускает эстраполяцию прошлого
Концепция стратегического планирования (доаналитический этап)
Обеспечение качества: Военная приёмка
Базовый способ реализации власти: Инструкции и (или) прямые указания, закреплённые Приказом
Схема 1.1.9
Управление по целям (MBO – Management by Objectives)
и 2-й этап Стратегического менеджмента
Внешняя среда: Меняющаяся
Продукт: Относительно сложный, стандартизированный
Рынок: Массовый сегментированный
Взаимоотношения с потребителем: Развитые обратные связи
Характер труда: Сложный, относительно нетворческий
Теория: Акофф (Ackoff R.) Друкер (Drucker P.), Одиорне (Odiorne G.), Райа (Raia A.),
Портер (Porter M.)
Власть: Децентрализованная
Структура: Не одномерная иерархия
Символ: Матрица (управленческая)
200 Ментальность
стратегического
150 планирования:
«от прошлого
через
100 настоящее
к будущему»
50 Стратегическое планирование
t
01. 01. 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Схема 1.1.17
Стратегическая конструкция
как взаимосвязь Стратегии и Тактики конкретной компании
1. Общая долгосрочная программа функционирования
и развития Компании:
Миссия → Видение → Общая стратегия →
Годовой бизнес-план → Оперативная деятельность
(с обратной связью по всем элементам конструкции)
2. Циклическое развитие посредством Системы Управления «10 3 1»:
{ В (10) + ОС (3) + ГБП (1) + ПССМ (ПССД) }
Здесь:
В Видение Компании, например, на 10 лет вперёд (t+10: до начала 2030 г.)
ОС Общая стратегия Компании, например, на 3 года вперёд (t+3: 2020 2022 гг.)
ГБП Годовой бизнес-план Компании на первый будущий год (t+1: 2020 г.)
ПССМ Профессиональная система стратегического менеджмента
как органическая подсистема системы общего менеджмента Компании
ПССД Профессиональная система стратегической деятельности
как органическая подсистема общей профессиональной деятельности Компании.
при t=2019 (2019 г.) – год разработки или актуализации (коррекции) стратегической конструкции
Исходные определения
Определение 1
Система менеджмента (общего менеджмента)
компании – это система её специализированной
профессиональной деятельности, которая предназначена
осуществлять циклический процесс обоснования,
принятия и реализации управленческих решений.
Система менеджмента (управления) – главное средство
разработки и практического осуществления Общей долгосрочной
программы функционирования и развития Компании
и реализации её Общей стратегии.
Конечная цель системы менеджмента Компании –
достижение реального бизнес-успеха.
Определение 2
Стратегический менеджмент – подсистема
системы менеджмента компании, которая
управляет всем комплексом конкретных
работ профессиональной циклической
деятельности по реализации Стратегической
конструкции, в том числе по стратегическому
анализу, развитию, реализации и
контроллингу
Общей стратегии компании.
Определение 3
Конкретная общая стратегия конкретной компании – это
её деловая концепция функционирования и развития на заданную
стратегическую перспективу, представленная в виде системы
важнейших конкретных управленческих
1
решений и особой
конкретной программы адекватных действий. То есть действий,
1
которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить
компании соответствующие устойчивые конкурентные
преимущества и приемлемую эффективность.
1 Важнейшие конкретные управленческие решения (в идеале)
в обязательном порядке предполагают установление: конкретных
исполнителей, обладающих соответствующими компетенциями и наделённых
необходимыми полномочиями; обоснованных сроков; эффективной системы
мотивации и конкретной адекватной ответственности; системы привлечения
и адекватного распределения всех необходимых ресурсов; эффективного
механизма контроля и т.д.; т.е. всего действительно необходимого и
достаточного чтобы на практике разработать, принять
и реализовать такие решения.
Модель стратегического менеджмента (МСМ)
Приложение 1
Стратегический анализ
37
Системность и динамичность
стратегического ситуационного анализа
Ситуационно конкретная
«фундаментальная единица
стратегического анализа»:
Конкретная отрасль бизнеса (КОБ) =
Рынок = The Industry =
{Компания + Кл. + Кон. + Тер. + В + …}
Здесь:
Компания – Ваша компания
Кл. – Ваши клиенты (соответствующие знания и представления)
Кон. – Ваши конкуренты (соответствующие знания и представления)
Тер. – Территория Вашего Рынка (соответствующие знания и представления)
В – Время, конкретно заданный период (например, 2020 – 2022 гг.)
{ } – условное обозначение особой нелинейной системы
2.1. Анализ внешней среды
компании
«На днях я собрал ведущих
банкиров и сказал: «…Если
кто-нибудь хоть на миг забудет,
что он работает в России,
я гарантирую, будет одной
головой меньше».
Борис Ельцин
Президент России в 1991–2000 гг.
(газета «Известия»,1-я полоса)
2.1.1.Специфический
SWOT(OTSW)-анализ
4 Неэффективная эксплуатация
некоторых линий
2 2
3 3
4 4
... ...
n1 n2
2 2
3 3
4 4
... ...
m1 m2
2 2
3 3
4 4
... ...
n1 n2
2 2
3 3
4 4
... ...
m1 m2
РЫНОК
КОМПАНИЯ
Пример 2.1.2
Проекты стратегических решений на основе данных таблицы SWOT-анализа
(отдельные примеры)
S Сильные стороны W Слабые стороны
1. Географическое положение 1. Отсутствие единой информационной
системы
2. Разветвлённая инфраструктура
2. Старый авиапарк
Последствия (+)
Вероятность
реализации
возможности Сильный Средний Слабый
позитив позитив позитив
Высокая
Средняя
Низкая
Матрица Угроз
Последствия (–)
Вероятность
реализации
«Смертельный Критические «Серьёзные «Легкие
угрозы удар» ушибы» ушибы»
(cупернегатив) (cильный (cредний (малый
негатив) негатив) негатив)
Высокая
Средняя
Низкая
2.1.2. PEST-анализ
CC {∑ t + ∑
=b + ∑l } i=1
i
j=1
j
a=1
a
Здесь:
Современная компания –
это сложная органическая система.
Всё, что находится («живёт») внутри
такой системы, называется внутренней
средой или внутренними ресурсами
компании (в современном широком
понимании термина «ресурсы»).
Многообразие инструментария,
достаточность и эффективность
Наиболее известное внутреннее
разделение это выделение в компании:
официальных структурных
подразделений
традиционных функциональных
подсистем.
К первым обычно относят департаменты, отделы,
сектора и т.д.
А вторые это подсистема планирования,
финансовая подсистема, маркетинговая
деятельность, работа с персоналом и т.д.
В данном контексте необходимо выделить
две позиции.
Во-первых, и при стратегическом анализе,
и при разработке, и при реализации как отдельных
специализированных стратегий, так и общей стратегии
в целом не следует увлекаться
и фетишизировать не только функциональное,
но и любое другое разделение организации
на её подсистемы.
Во-вторых, в стратегическом анализе
внутренней среды каждой конкретной компании
решающее значение имеет
своеобразная эффективность и конструктивность
стратегического видения компании в целом,
в его особом ресурсном аспекте.
Во-вторых, учитывая современное состояние
стратегического менеджмента,
рекомендуется следующая структура
и особая последовательность
стратегического анализа (от общего к частному)
внутренней среды компании:
1) стратегический анализ бизнес-модели
всей компании в целом (включая холдинговые структуры);
2) стратегический анализ отдельных бизнесов;
3) стратегический анализ функциональных
подсистем;
4) стратегический анализ структурных
подразделений;
5) стратегический анализ бизнес-процессов.
Проведите стратегический анализ
внутренней среды компании по схеме:
1 - бизнес-модель компании в целом
2 - отдельные бизнесы
3 - функциональные подсистемы
4 - структурные подразделения
5 - бизнес-процессы
SNW-подход к анализу
внутренней среды компании
Традиционный общий подход
к стратегическому анализу внутренней среды
как системному ресурсу компании
это уже упоминавшийся SWOT-подход,
но только в части SW,
т.е. с позиции сильных и слабых сторон компании.
Управленческие цели
традиционного SW-подхода очевидны:
сильные стороны – как хороший ресурс компании
сохранить и, может быть, усилить;
а слабые стороны – плохой внутренний ресурс
устранить.
SNW – это аббревиатура трёх английских слов,
которые означают:
S – Strength – Сильная позиция (сильный ресурс),
N – Neutral – Нейтральная позиция
(нейтральный ресурс),
W – Weakness – Слабая позиция (слабый ресурс).
Таблица
для стратегического SNW-анализа
внутренней среды
2.3. Анализ конкурентоспособности:
конкурентное преимущество
Базовые типы конкурентного
преимущества по М. Портеру
Базовыми типами конкурентного преимущества
коммерческой организации (компании) являются:
низкие издержки (low cost)
дифференциация (differentiation).
Низкие издержки (низкие затраты)
означают способность компании производить
и (или) продавать сопоставимый продукт-товар
с меньшими затратами, чем конкуренты.
Дифференциация означает способность
организации обеспечить покупателя
сопоставимым продуктом-товаром,
который, по сравнению с конкурентами,
обладает большей ценностью.
Такая ценность может быть представлена
в виде нового качества самого продукта,
его особых потребительских свойств,
преимуществ послепродажного обслуживания
и т.д.
При разработке
любой потенциально эффективной
общей стратегии организации
должно быть уделено
адекватное достаточное внимание
обоим базовым типам преимущества
именно как
стратегическим преимуществам.
Схема 2.3.1-2
Дифференциация
Differentiation
(Higher Price)
Конкурентное
преимущество
Competitive Advantage
Низкие издержки
Lower Cost
Первичные элементы (кирпичики)
конкретно ситуационного
конкурентного преимущества
как системы,
«живут» (сидят) в конкретных операциях
цепочки создания стоимости (ценности)
каждого конкретного продукта-товара
для данного конкретного Рынка!
Цель анализа – выявить все первичные элементы –
для построения системы
конкретного конкурентного преимущества
и обоснования
соответствующих стратегических решений.
Цепочка создания стоимости (ценности)
конкретной компании,
действующей в условиях конкуренции
в данной отрасли, как правило,
входит в более крупную
систему деятельности,
которую называют
системой создания стоимости (ценности).
Систему создания стоимости (ценности)
представляет Схема 2.3.3.
Схема 2.3.3
1Еслидля производителя и (или) продавца всегда первостепенное значение имеют цепочка и система создания стоимости
продукта-товара, то для потребителя любой предлагаемый ему продукт это, в первую очередь, некая ценность или какое-то
сочетание ценности и стоимости. При этом любая реальная ценность для потребителя в условиях рынка имеет конкретную
стоимостную оценку.
В условиях современного рынка конкурентное
преимущество всё больше определяется как раз тем,
насколько эффективно конкретная компания в составе
своей общей стратегии может выстроить
по каждому конкретному продукту-товару
всю систему создания стоимости (ценности).
Разработка Стратегии
и Стратегической конструкции
конкретной компании
Схема 1.1.18
Стратегическая конструкция
как взаимосвязь Стратегии и Тактики конкретной компании
1. Общая долгосрочная программа функционирования
и развития Компании:
Миссия → Видение → Общая стратегия →
Годовой бизнес-план → Оперативная деятельность
(с обратной связью по всем элементам конструкции)
2. Циклическое развитие посредством Системы Управления «10 3 1»:
{ В (10) + ОС (3) + ГБП (1) + ПССМ (ПССД) }
Здесь:
В Видение Компании, например, на 10 лет вперёд (t+10: до начала 2030 г.)
ОС Общая стратегия Компании, например, на 3 года вперёд (t+3: 2020 2022 гг.)
ГБП Годовой бизнес-план Компании на первый будущий год (t+1: 2020 г.)
ПССМ Профессиональная система стратегического менеджмента
как органическая подсистема системы общего менеджмента Компании
ПССД Профессиональная система стратегической деятельности
как органическая подсистема общей профессиональной деятельности Компании.
при t=2019 (2019 г.) – год разработки или актуализации (коррекции) стратегической конструкции
Разработка Стратегической конструкции,
как показывает Схема 1.1.18, начинается с разработки
и установления Миссии Компании.
Миссия – как объект управления и как особый
инструментальный элемент системы
стратегического менеджмента – представлена
на Схеме 1.
Схема 1 также демонстрирует разработку и
установление конкретной миссии – как этапа процесса
создания и последующего развития данной
Стратегической конструкции – конкретной компании.
С помощью мини-конструкции в практике бизнеса
выстраивается простейший так называемый «управленческий
мост» от конкретных элементов Стратегической конструкции
данной Компании к её тактической деятельности.
В данном контексте слово «мост» ключевое и являет собой
содержательную английскую аббревиатуру – MOST:
M mission миссия
O – objectives – цели
S – strategy as strategic priorities – стратегические приоритеты
T – tactics – тактика.
Миссия по Друкеру
« Первейшая обязанность
топ-менеджеров – это задаться
вопросом:
а что это такое наш бизнес?»
П. Друкер (Дракер)
Схема 3.1.1
Классификация миссий
Миссия как:
1. Общечеловеческое Предназначение
2. Особая Главная Цель
3. Национальная Идея
4. Рекламная Акция
«Нести здоровье и красоту людям»
Компания – аптечная сеть
«Построить компанию международного класса, основываясь
на лучших традициях гражданской авиации России»
Компания – авиа-перевозчик
«Компьютер на каждом столе, в каждом доме»
Компания – производитель ПО
«ПетроАльянс предоставляет своим заказчикам надёжный,
высокотехнологичный, качественный и экономически эффективный сервис»
Компания «ПетроАльянс»
Миссия – это особая главная цель
конкретной компании, представленная
в наиболее общей форме, но при этом
чётко и ярко раскрывающая предназначение
или основную причину (кроме получения
прибыли) существования именно
данной компании.
Личная профессиональная миссия (Миссия) –
это особая главная цель конкретной личности,
представленная в наиболее общей форме,
но при этом чётко и ярко раскрывающая
её (личности)
профессиональное предназначение.
93
Считается, что в близкой к идеалу формулировке Миссии
любого вида должны найти своё ситуационное отражение
следующие шесть моментов:
1 провозглашение ценностей и убеждений
2 продукты, которые Компания будет производить
(и (или) продавать), либо потребности, которые она
собирается удовлетворять
3 Рынок, на котором Компания позиционируется
4 способы выхода и (или) функционирования
на своём Рынке
5 ключевые технологии, которые будут использоваться
6 стратегические принципы функционирования,
развития, финансирования.
В хорошо сформулированной Миссии
сотрудники, и клиенты данной организации
должны видеть некий её привлекательный
образ-символ, нацеленный на то, чтобы
вдохновлять, привлекать и вести за собой.
Ключевой вопрос, на который должна дать
яркий уникальный ответ миссия «Для чего мы
(конкретная компания) существуем?»
98
Задание 4-1
Сформулируйте
личную профессиональную миссию
3.1.2. Установление Видения
103
Ключевой вопрос, на который Видение
должно дать профессионально яркий, убедительный
и достаточно прикладной ответ,
чем мы (Компания) хотим стать?
Такое Видение в виде конкретного
согласованного текста крайне желательно
установить (утвердить)
как официальный документ Компании.
Различия и сочетание Миссии и Видения Компании:
2030
Vision
Vision
(Эффективное Видение)
2023
2022
2021
Производственные 2020
Рыночные
возможности возможности
Например:
на 10 лет: 01.01.2020 01.01.2030
БИХАГ это целевая квинтэссенция
Видения
Примеры «БИХАГов»:
№1
General Electric: Westinghouse:
Стать № 1 и № 2 Качество во всём
на каждом из наших рынков; Лидерство на рынке
трансформировать эту Компанию так, Развитие посредством технологий
чтобы приобрети скорость Глобальность
и гибкость Фокусированный рост
маленькой компании. Диверсификация
№2
[Правило 5/20]
Правило 5/20
1. Видение – в лидерском стиле – излагается
5 минут.
2. Текст Видения – это приблизительно
20 строк
обычного стандартного формата.
Сформулируйте личное
профессиональное видение
(Приложение 5)
Второй шаг. Главная задача 2-го шага оценка
нашего «хочу» по критериям соответствия
перспективным тенденциям конкретного
стратегического периода и реальным ресурсам данной
компании.
Прогнозная оценка «попадания» нашей компании
(бизнеса) в виде нашего привлекательного
(идеального) образа в действительно перспективный
рынок с учётом реальных ресурсов, которые
компания сможет для этого задействовать.
Таким образом, на 2-м шаге наше «хочу» мы
пытаемся «вписать» в прогрессивные тенденции и
«заземлить» на реальные ресурсы (на реальное «могу»).
Третий шаг. Главная задача 3-го шага доработка
проекта Видения по критерию реалистичности,
полноты, системности и этапности.
То есть надо специально осмыслить
и сформулировать все важные моменты,
которые действительно необходимы и реально
возможны для того, чтобы эффективным системным
образом осуществить трансформацию Вашей
компании из состояния «как есть» (на момент
завершения разработки) в состояние «как будет»
(как должно быть) в результате реализации Видения.
Таким образом, результат 3-го шага особое
системное видение соответствующее особой программе
действий.
Четвёртый шаг. Главная задача 4-го шага
доработка проекта Видения по критерию
профессиональной яркости и доходчивости.
При завершении разработки надо помнить
и стараться окончательный текст изложить так,
чтобы Ваше Видение как картина будущего образа
Вашей компании стала действительно яркой.
При этом такая картина обязательно должна
быть максимально доходчивой как для
собственников и топ-менеджеров, так и для других
категорий сотрудников; то есть в идеале
для всего персонала Вашей компании.
Конкретное формализованное завершение 4-го
шага, т.е. всего первого цикла разработки и установления
Видения дата официального утверждения той или
иной конкретной формулировки Видения.
Установление Видения данной компании как
официальное утверждение его конкретного формата 1
2. Дополнительные:
1. Глазьев С.Ю. Рывок в будущее. у Россия в новых технологическом и мирохозяйственном укладе.
М.: Книжный мир, 2018.
2. Дафт Р.Л. Менеджмент. 10-ое изд.: Пер. с англ. СПб: Питер, 2019.
3. Каплан Р. , Нортон Д. Сбалансированная система показателей: Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2016.
4. Ким У., Моборн Р. Стратегия голубого океана: Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005.
5. Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно:
Пер. с англ. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2016.
6. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. 5-е европ. изд.: Пер. с англ. М.: Издат. дом «Вильямс», 2015.
7. Коттер Д.П. Впереди перемен: Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2017.
8. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. 3-е изд.:
Пер. с англ. М.: АО «Олимп-Бизнес», 2008.
9. Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий
погибают сильные компании. Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2012.
10. Ламбен Жан-Жак и др. Менеджмент, ориентированный на рынок: 2-е изд.:
Пер. с англ. СПб: Питер, 2019.
11. Лобанова Е.Н., Паламарчук В.П., Минасян В.Б. Финансовое обоснование
стратегических решений в российских корпорациях. М.: Изд. дом «Дело» РАНХиГС, 2011.
12. Майклз Э. и др. Война за таланты. Пер. с англ. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2005.
13. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического
менеджмента. Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2017.
14. Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк:
Пер. с англ. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2011.
15. Портер М. Конкурентное преимущество: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2017.