Информация об авторе (кратко)

Попов Сергей Александрович  к. э. н., доцент РАНХиГС при Президенте РФ. Преподаёт
курсы «Стратегический менеджмент», «Управление изменениями и инновациями» (и др.) на
программах MBA, EMBA , магистратуры и бакалавриата.
Попов С.А. проходил стажировки и сертифицирован в Колумбийском институте, Техас,
США; Университете Кларка, Атланта, США; Агентстве по международному развитию
(USAID), Вашингтон, СЩА; Баварском тренинговом центре (OWZ Bayern), Германия;
Обществе оценщиков, Москва, Россия; Санкт-Петербургском международном институте
менеджмента, Россия; по авторскому курсу M. Porter: Competing Through Strategy Leadership
и др.
Попов С.А. имеет опыт работы в различных структурах бизнеса. Успешно практикует
в качестве независимого эксперта и консультанта по вопросам разработки и реализации
стратегий компаний.
Наиболее значимые результаты были достигнуты в авиастроительном концерне (АВПК)
«Сухой», НПК «Иркут» (ранее  ИАПО), ЗАО «БЕТА ИР», ФГУП «Ижевский механический
завод», Пятой генерирующей компании оптового рынка электроэнергии (ОГК-5); в банках:
«Инкомбанк», «Москомприватбанк»; в компаниях: «СИБУР», «ЭКОНИКА», «Пакер», КБП,
МТТ, МЦБН, НПК «Вектор», ГК «Вилс», ГК «Монтаж-Строй» и ряде других организаций.
 Курс «Разработка и реализация стратегии
современной компании (Стратегический менеджмент,
Strategy)»
36 + академических часов в аудитории, кратко – «СМ-36 +»

Краткое содержание (основные темы):

1. Что такое стратегия и стратегический менеджмент
конкретной компании?
2. Ситуационный стратегический анализ
конкретной компании
3. Разработка стратегии и стратегической конструкции
конкретной компании
4. Реализация стратегии
конкретной компании
5. Стратегический контроллинг и институционализация
стратегического менеджмента.
Подробное содержание курса СМ-36 + смотрите также в источнике:
Попов С.А. «Стратегический менеджмент: актуальный курс», 2-е изд. перераб. и доп. Москва, 2019.
 1. Что такое стратегия
и стратегический менеджмент?
Схема 1.1.1-1
Ваша компания как уникальная целостная система

3
n
Подсистемы:
2
1. Компания как система
структурных подразделений
2. Компания как система
1
бизнесов
3. Компания как система
специализированных
видов деятельности
…
n. Компания как система …

Морган Г. Имиджи организации. Восемь моделей организационного развития.

 Схема 1.1.1-2

Ваша компания
как уникальная целостная система

Подсистемы:
3
n
2
1. CEO 1. Компания как система
(Генеральный директор) структурных подразделений
2. Компания как система
1 бизнесов
2. CSMO
(Директор или советник по стратегии)
3. Компания как система
специализированных
видов деятельности
…
n. Компания как система …
Что такое Хорошая («сильная») Стратегия?
Стратегия – это
Результат стандартной процедуры
и (или)
Результат особого
профессионального творчества?

Румельт Р. Хорошая стратегия, плохая стратегия. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2014.
 Задание 1
по конкретной ситуации
3D-принтер: использовать в строительстве

1. Как Вы можете идентифицировать основные составляющие

системного конкурентного преимущества компании «АМТ-Спецавиа»?
2. Какие составляющие конкурентного преимущества «АМТ-Спецавиа»
Вы можете назвать уникальными?
Каково значение
именно уникальных составляющих конкурентного
преимущества?

Представьте ответы на вопросы в виде презентации Вашей группы

(желательно как минимум 1 выступление каждого участника группы) или в виде единого для
мини-группы письменного ответа или индивидуального письменного ответа.
 «Я хотел объяснить, что подлинное
стратегическое мышление и
разработка детальных стратегических
планов, столь популярных в
Соединённых Штатах, – это абсолютно
разные вещи, несопоставимые по своей
значимости.
Американские бизнесмены часто
рассматривают стратегию как одну из
составляющих процесса управления.
Я же считаю стратегию
продуктом стратегического творчества,
а не результатом применения
стандартного процесса планирования»*.
* Омае К. Мышление стратега.
Пер с англ.– М.: Альпина Бизнес Букс, 2018, стр. 11.
 «В том, что я называю особое мышлением стратега
озарение и последующее упорство в достижении задуманного …
движут мыслительным процессом, который – в своей основе –
является больше креативным и интуитивный, чем
рациональным.
Стратеги не отвергают анализ. Действительно, без серьёзного
анализа им трудно что-либо сделать. Но они используют его
только для того, чтобы стимулировать творческий процесс…
Великие стратегии, как и великие произведения искусства
или великие научные открытия – для своей реализации – требуют
технического мастерства, но их рождение – это озарения,
которые находятся за гранью обычных, вполне осознанных,
аналитических процессов»*.
* Ohmae K. The Mind of the Strategist
McGraw-Hill, 1982, p. 4.
 Схема 1.1.2

Значение менеджмента
(простое представление как ответы на вопросы)

Вопрос: Что очевидно важно для бизнеса, связанного

с объектом недвижимости?
Ответ:
во-первых,  месторасположение
во-вторых,  месторасположение
в-третьих, – месторасположение
Вопрос: Что в современных условиях определяет
успех любого другого бизнеса?
Ответ:
во-первых  менеджмент
во-вторых  менеджмент
в-третьих – менеджмент
 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА Схема 1.1.3

В основе схемы  кибернетическое понятие «преобразование» системного подхода

Параметры входа  материальные нематериальные ресурсы (активы), необходимые для процесса менеджмента.
Параметры выхода  параметры конечных продуктов-товаров: производить для кого и что, с каким качеством, с какими затратами,
в какие сроки; продавать, как и по какой цене.

Условные обозначения: заштрихованная область  стратегический менеджмент;

не заштрихованная область  тактический менеджмент.
 Схема 1.1.4

Система стратегического менеджмента:

какие проблемы она решает?
(простое первичное представление как ответы на вопросы)

Практически система стратегического менеджмента должна дать

полноценные ответы как минимум на три ключевых вопроса:

1. Каковы стратегические и тактические цели нашей компании?

2. Каков существующий и будущий (стратегический)
профиль нашего бизнеса?
3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение
поставленных стратегических целей?
Модель стратегического менеджмента (МСМ)
Приложение 1
 Схема 1.1.6-1
ЭВОЛЮЦИЯ ПРАКТИКИ И ТЕОРИИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ОБЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА

Менеджмент
3-й этап посредством Обучения
стратегический 3-й уровень
менеджмент:
(знаний)
зрелость MBL (knowledge)
(Для всех)

2-й этап
стратегический
менеджмент: Управление
становление по Целям
МВО 2-й уровень

1-й этап
стратегическое Административное
планирование Управление
MBI 1-й уровень

0-й уровень
 ЭВОЛЮЦИЯ ПРАКТИКИ И ТЕОРИИ Схема 1.1.6-2
СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ОБЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА

4-й этап Менеджмент 2.0

стратегический Management 2.0
менеджмент: (Для лидеров) 4-й уровень
инновационность
с 2008

3-й этап Менеджмент

стратегический посредством Обучения
менеджмент: (знаний) 3-й уровень
зрелость MBL (knowledge)
1990 – 2008

2-й этап
стратегический Управление
менеджмент: по Целям 2-й уровень
становление МВО
1975 - 1990

1-й этап
стратегический
менеджмент: Административное
Управление 1-й уровень
планирование
1960 - 1975 MBI

0-й уровень
 Схема 1.1.6-3
ЭТАПЫ ЭВОЛЮЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
И УРОВНИ (В РАЗВИТИИ) ОБЩЕЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

4-й этап Стратегия

стратегический 3-й уровень
инновационного Общей стратегии
менеджмент:
инновационность
прорыва
с 2008

3-й этап
стратегический Стратегия 2-й уровень
менеджмент: конкурентного Общей стратегии
зрелость позиционирования
1990 – 2008

2-й этап
стратегический Стратегия
менеджмент: 1-й уровень
достижения
становление Общей стратегии
1975 - 1990 целей

1-й этап
стратегический
менеджмент: 0-й уровень
планирование Общей стратегии
1960 - 1975

0-й уровень
Схема 1.1.7

Этапы эволюции
стратегического менеджмента
Этап 1 (1960 - 1975): планирование (доаналитический)
Школа планирования – доминирует.
Этап 2 (1975 - 1990): становление стратегического менеджмента
как новой научной дисциплины и особой практики
Школа позиционирования – доминирует.
Этап 3 (1990 - 2008): зрелость (развитие на собственной основе)
Ресурсная школа (ресурсный подход) – доминирует.

Этап 4 (с 2008 – по н.в.): инновационность

становление и развитие на основе
стратегической подсистемы Менеджмент 2.0.

н.в. – настоящее время

 Схема 1.1.8
Административное управление (MBI – Management by Instructions)
и 1-й этап Стратегического менеджмента
Внешняя среда: Стабильная
Продукт: Простой, стандартизированный

Рынок: Массовый
Взаимоотношения с потребителем: Покупается всё, что производится
Характер труда: Однообразный; в основном, относительно простой
Теория: Смит (Smith A.) Тейлор (Taylor F.) Вебер (Weber M.)
Друкер (Drucker P.)
Власть: Централизованная
Структура: Иерархия (классическая)
Символ: Пирамида
«Я контролирую будущее» Будущее представляется достаточно определённым
Отношение к будущему: и допускает эстраполяцию прошлого
Концепция стратегического планирования (доаналитический этап)
Обеспечение качества: Военная приёмка

Эффективный тип поведения: Человек-функция

Эффективный тип менеджера
(руководителя): Авторитарный технократический босс

Изменения: Редкие; доминируют: транзакционные, локальные, эволюционные

Корпоративная культура: Нормативно-манипулятивная, низко-адаптивная

Терминология: «Я держу это на контроле» «Я владею вопросом» «Ситуация подконтрольна»

Базовый способ реализации власти: Инструкции и (или) прямые указания, закреплённые Приказом
 Схема 1.1.9
Управление по целям (MBO – Management by Objectives)
и 2-й этап Стратегического менеджмента
Внешняя среда: Меняющаяся
Продукт: Относительно сложный, стандартизированный
Рынок: Массовый сегментированный
Взаимоотношения с потребителем: Развитые обратные связи
Характер труда: Сложный, относительно нетворческий
Теория: Акофф (Ackoff R.) Друкер (Drucker P.), Одиорне (Odiorne G.), Райа (Raia A.),
Портер (Porter M.)
Власть: Децентрализованная
Структура: Не одномерная иерархия
Символ: Матрица (управленческая)

Отношение к будущему: Будущее в принципе неконтролируемо

Обеспечение качества:
Эффективный тип поведения:
Эффективный тип менеджера
(руководителя):
Концепция стратегического менеджмента
2-го этапа развития (становление)
Военная приёмка в сочетании с координационным подходом
Человек-координатор
Менеджер, способный увидеть будущий образ и сформулировать его в виде
ясных конкретных целей

Изменения: Более частые; трансакционные, Kaizen, локальные и системные,

эволюционные (доминируют) и революционные
Корпоративная культура: Нормативно-процедурная, адаптивная
Терминология: «Давайте решим это вместе» «Предлагаю ещё раз посмотреть на ситуацию»

Базовый способ реализации власти: Процедура (или механизм), закреплённая Приказом

 Схема 1.1.10
Менеджмент посредством обучения (знаний) – Management by Learning (knowledge)
и 3-й этап Стратегического менеджмента
Внешняя среда: Турбулентная, Knowledge Economy, Funky Times
Продукт: Сложный, сделанный «под конкретного клиента»
(customizing, clienting)
Рынок: Быстро заполняющиеся ниши внутри сегментов (до конк-го ФЛ)
Взаимоотношения с потребителем: Партнёрство
Характер труда: Сложный, творческий
Теория: Друкер (Drucker P.), Питерс (Peters T.), Аргирис (Argyris C.), Портер (Porter M.),
Сенге (Senge P.), Эдвинссон (Edvinsson L.)
Власть: Распределённая
Структура: Гетерархия, проектно-ориентированная
Символ: Сеть

Образ: Научающаяся Организация, Интеллектуальная Организация

(The Learning Organization, The Living Company, The Thinking Organization)
Будущее неопределённо в принципе, но в этом  источник развития
Отношение к будущему: и важнейшие стратегические возможности
Концепция стратегического менеджмента 3-го этапа (развитие на собственной основе)
Обеспечение качества: Технологии, основанные на включении Персонала в изменения
способов деятельности
Эффективный тип поведения: Человек-Партнёр
Эффективный тип менеджера Реальный лидер-визионер, вдохновляющий, эффективно мотивирующий и ведущий
(руководителя): к достижениям свою команду; современный менеджер

Изменения: Непрерывные изменения; эволюционные и революционные, Kaizen & Hoshin,

трансформационные, 3L-изменения
Корпоративная культура: Высоко-адаптивная, партнёрская, игровая, созидательная
Терминология: Видение Системность Источники неопределённости Корневая компетенция
(Core Competence) Эффективное обучение Эффективные коммуникации Креативность
Базовый способ реализации власти: Процедура и (или) партнёрство на законной договорной основе
 Схема 1.1.11

3-й этап Стратегического менеджмента:

компания как органическая сеть

Направления развития сети:

Сеть как диверсификация
по бизнесам
Сеть как холдинг
Сеть как система
стратегических альянсов
Сеть как система
специализации и кооперации
деятельности
Сеть как развитие Бизнеса
посредством Интернета
Сеть как …
 Схема 1.1.12
Управление посредством Эффективного Обучения1 (знаний): высказывания

1. В ближайшее время процветать будут только те

организации, которые поняли, как
достигать заинтересованности и обязательности
сотрудников на всех уровнях и как постоянно
развивать у сотрудников их способности научаться.
2. «Способность компании эффективно
учиться 2 быстрее, чем её конкуренты –
становится – самым устойчивым
конкурентным преимуществом».
[De Geus, 1997, p. 157]

3. Быть ЛИДЕРОМ – значит быть ЛУЧШИМ.

Быть ЛУЧШИМ означает:
ОБУЧАТЬСЯ быстрее,
ИЗМЕНЯТЬСЯ быстрее.
4. Если ИЗМЕНЕНИЯ и ОБУЧЕНИЕ
не начинаются наверху –
они НЕ начинаются вообще!
Если ОНИ не начинаются
можно называть себя ЛИДЕРОМ,
но нельзя – БЫТЬ им.

1 Синонимы: система Управление-Обучение; менеджмент, предполагающий непрерывное эффективное обучение

(Lifelong Learning); менеджмент, предполагающий непрерывное эффективное обучение конкурентоспособной
результативности.
2 Учиться в смысле доведения целостного системного процесс обучения  до реального освоения
сотрудниками конкретной компании  соответствующих компетенций (эффективных навыков и умений).
 Этапы восхождения (развития)
1. В Департаменте (дирекции) по управлению персоналом
создаётся, функционирует и развивается
отдел (сектор, группа, отдельный специалист)
Использования и Развития персонала
(или только по развитию персонала)
2. Центр Корпоративного Обучения
(или просто Учебный центр, Corporate Learning Center)
3. Корпоративный Университет
(Corporate University)
4. Реализация адаптированного варианта модели
«Обучающаяся Организация (The Learning Organization)»
 Задание 2
по конкретной ситуации
Реализация корпоративной стратегии ПО «Промприбор»

1. Как Вы можете представить систему обучения, посредством которой

готовится и развивается персонал компании «Промприбор»?
2. Каково значение практикуемой в «Промприборе» системы обучения
как инструмента (фактора) обеспечения устойчивого бизнес-успеха компании?

Представьте ответы на вопросы в виде презентации Вашей группы

(желательно как минимум 1 выступление каждого участника группы) или в виде единого для мини-
группы письменного ответа или индивидуального письменного ответа.
 Стратегическая подсистема Менеджмент 2.0 (сегодня  для лидеров) Схема 1.1.13
Management 2.0: Strategic management
и 4-й этап Стратегического менеджмента
Внешняя среда: Турбулентная, Knowledge Economy; Creative Economy
Продукт: Сложный, сделанный «под конкретного клиента»
(customizing, clienting); инновационный NBIC-
Рынок: Быстро заполняющиеся ниши внутри сегментов; индивид convergence
Взаимоотношения с потребителем: Партнёрство; со-творение
Характер труда: Сложный; творческий, нацеленный на инновации
Теория: Хэмел (Наmel G.), Кристенсен, Сенге, Тис, Ким и Моборн, Минцберг, Прахалад, Аргирис,
Пфеффер, Портер и Креймер
Власть: Распределённая; равные (в основном творческие) партнёры в командах, сообществах, сетях
Структура: Гетерархия, проектно-ориентированная; естественные динамично гибкие иерархии
Символ: ? (NBIC-convergence)
Образ: Человеческий мозг, Научающаяся Организация, Интеллектуальная Организация
The Learning Organization, The Living Company, The Thinking Organization)
Будущее неопределённо в принципе, но в этом  источник развития
Отношение к будущему: и важнейшие стратегические возможности
Стратегическая подсистема парадигмы (системы) Менеджмент 2.0

Обеспечение качества: Технологии, основанные на включении Персонала в изменения способов функционирования

Эффективный тип поведения:
Эффективный тип менеджера
(руководителя):
Изменения:
Человек-Партнёр, дружественное человеческое поведение в комфортном сообществе
Реальный лидер-визионер, вдохновляющий, эффективно мотивирующий и ведущий
к достижениям свою команду; лидер согласно Менеджмент 2.0; современный менеджер
Непрерывные изменения; эволюционные и революционные, 3L-изменения,
трансформационные, трансцендент-изменения, изменения-прорывы

Корпоративная культура: Высокоадаптивная; творческая, инновационная, сообщество единомышленников

Терминология: Видение Этические ценности Прорывная инновация Инновационный потенциал Талант

Человеческий капитал Management Innovation
Базовый способ реализации власти: Партнёрство на законной договорной основе
 Схема 1.1.14
Поиск новой парадигмы стратегии
(концепция «Актуальный стратегический менеджмент» или СМ 2.1)

1. Будущее неопределённо в принципе, но в этом,  источник

развития и успеха, в этом  важнейшие стратегические
возможности!
2. Главное  это конкуренция за Будущее, победа в гонке
за устойчивыми (стратегическими) конкурентными
преимуществами, за адекватными инновациями и изменениями.
3. Стратегия  это дело всех тех сотрудников, как менеджеров,
так и других специалистов, которые способны наращивать
устойчивые конкурентные преимущества,
осуществлять адекватные инновации и изменения.
4. Интеллектуальный ключ к эффективной конкурентной
стратегии  это особое профессиональное стратегическое
мышление: «От образа Успешного Будущего  к Настоящему 
к Создаваемому Успешному Будущему».
5. Приоритет в эффективности деятельности как менеджеров,
так и других специалистов  опережающая реализация
конкурентоспособных, высокоэффективных инноваций
и трансформационных изменений.
 Схема 1.1.15

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Стратегический менеджмент Ментальность

Y современного
стратегического
менеджмента:
400 «от Успешного
Будущего 
350 к Настоящему 
300 к Создаваемому
Будущему»
250

200 Ментальность
стратегического
150 планирования:
«от прошлого 
через
100 настоящее 
к будущему»
50 Стратегическое планирование

t
01. 01. 2020 2021 2022 2023 2024 2025
 Схема 1.1.17

Стратегия инновационного прорыва (составляющая СМ 2.1)

Приоритетная цель стратегии 
максимальная реализация важнейших принципиально новых возможностей
согласно парадигме Менеджмент 2.0, например, посредством
ситуационно адаптированных приложений следующих концепций
Основной источник:
1. Концепция Стратегия Ким У., Моборн Р. «Стратегия
голубого океана голубого океана». Москва, 2017
2. Концепция Стратегия Хамел Г., Прахалад К. «Конкурируя
корневых компетенций за будущее». Москва, 2014
3. Концепция Стратегия Хэмел Г. «Во главе революции».
как революция Санкт-Петербург, 2007
4. Концепция Стратегия Кристенсен К. «Дилемма инноватора».
гармонии поддерживающих Москва, 2016
и «подрывных» технологий
5. Концепция Стратегия Тис Д. Выявление динамических способностей:
реализации потенциала природа и микрооснования (устойчивых)
динамических способностей результатов компании.
6. Концепция Стратегия «Российский журнал менеджмента» № 4, 2009
общих ценностей Портер М., Креймер М. Капитализм для всех
7. Концепция Стратегия «HBR-Россия», март 2011
конкурентного позиционирования 2 Портер М., Хаппелманн Дж. Революция
в конкуренции «HBR-Россия», дек. 2014.
 Разнообразие
теоретических обоснований (концепций) систем
эффективного менеджмента современной компании

1. Менеджмент 2.0  американский мега-тренд

2. «Скрытые чемпионы»  немецкий
мега-тренд
3. Другие, например, концепция «Бирюзовая
организация» Ф. Лулу, «Холакратия»
Б. Робертсона
 Основы Менеджмент 2.0
как новой парадигмы менеджмента
(по Гэри Хэмелу +)
1. Особый приоритет и специфическая иерархия
этических ценностей.
2. Развитие и реализация инновационного потенциала.
3. Развитие и реализация способности особой
адаптации.
4. Увлечённость делом как характерная особенность.
5. Специфическое новое мировоззрение.
«Вместо этого уже есть многоаспектная программа
по созданию организаций, которые способны побеждать в мире
жестокой конкуренции, непрерывных изменений и
безостановочных инноваций»
[Hamel, 2012, p. ix].
 Манифест лидера [Хэмел, 2013]
6 тем, 25 задач-вызовов («задач-спутников»)
Каждая такая задача-вызов –
важное направление создания
Менеджмент 2.0 как новой системы менеджмента
(направление «путешествия в Менеджмент2.0»

Тема 6 «Изменение мышления»

Задача-спутник № 24. Создавайте инструменты управления,
отвечающие требованиям открытого мира
Задача-спутник № 25. Измените философские основы управления
(современной компанией)
 Гари Хэмел особо акцентирует внимание на том, что
в целом актуальная сверхзадача состоит
в одновременном преодолении как недостатков
(ограничений) традиционных методов менеджмента,
так и сохранении их преимуществ
(т.е. того, что ещё является реально эффективным)
[Hamel, 2012, p. 255].

Кроме того он специально отмечает:

«Не все представленные задачи-спутники являются
новыми. Большинство из них ориентированы на решение
проблем, присущих многим крупным организациям.
Цель их перечисления здесь – вдохновить вас на поиск
новых решений давно назревших проблем».
[Hamel, 2012, p. 256].
 Схема 1.1.18

Стратегическая конструкция
как взаимосвязь Стратегии и Тактики конкретной компании
1. Общая долгосрочная программа функционирования
и развития Компании:
Миссия → Видение → Общая стратегия →
Годовой бизнес-план → Оперативная деятельность
(с обратной связью по всем элементам конструкции)
2. Циклическое развитие посредством Системы Управления «10  3  1»:
{ В (10) + ОС (3) + ГБП (1) + ПССМ (ПССД) }
Здесь:
В  Видение Компании, например, на 10 лет вперёд (t+10: до начала 2030 г.)
ОС  Общая стратегия Компании,  например, на 3 года вперёд (t+3: 2020  2022 гг.)
ГБП  Годовой бизнес-план Компании  на первый будущий год (t+1: 2020 г.)
ПССМ  Профессиональная система стратегического менеджмента 
как органическая подсистема  системы общего менеджмента Компании
ПССД  Профессиональная система стратегической деятельности 
как органическая подсистема  общей профессиональной деятельности Компании.
при t=2019 (2019 г.) – год разработки или актуализации (коррекции) стратегической конструкции
 Исходные определения
Определение 1
Система менеджмента (общего менеджмента)
компании – это система её специализированной
профессиональной деятельности, которая предназначена
осуществлять циклический процесс обоснования,
принятия и реализации управленческих решений.
Система менеджмента (управления) – главное средство
разработки и практического осуществления Общей долгосрочной
программы функционирования и развития Компании
и реализации её Общей стратегии.
Конечная цель системы менеджмента Компании –
достижение реального бизнес-успеха.
 Определение 2
Стратегический менеджмент – подсистема
системы менеджмента компании, которая
управляет всем комплексом конкретных
работ профессиональной циклической
деятельности по реализации Стратегической
конструкции, в том числе по стратегическому
анализу, развитию, реализации и
контроллингу
Общей стратегии компании.
 Определение 3
Конкретная общая стратегия конкретной компании – это
её деловая концепция функционирования и развития на заданную
стратегическую перспективу, представленная в виде системы
важнейших конкретных управленческих
1
решений и особой
конкретной программы адекватных действий. То есть действий,
1
которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить
компании соответствующие устойчивые конкурентные
преимущества и приемлемую эффективность.
1 Важнейшие конкретные управленческие решения (в идеале) 
в обязательном порядке  предполагают установление: конкретных
исполнителей, обладающих соответствующими компетенциями и наделённых
необходимыми полномочиями; обоснованных сроков; эффективной системы
мотивации и конкретной адекватной ответственности; системы привлечения
и адекватного распределения всех необходимых ресурсов; эффективного
механизма контроля и т.д.; т.е. всего действительно необходимого и
достаточного чтобы  на практике  разработать, принять
и реализовать  такие решения.
Модель стратегического менеджмента (МСМ)
Приложение 1
Стратегический анализ

37
 Системность и динамичность
стратегического ситуационного анализа
Ситуационно конкретная
«фундаментальная единица
стратегического анализа»:
Конкретная отрасль бизнеса (КОБ) =
Рынок = The Industry =
{Компания + Кл. + Кон. + Тер. + В + …}
Здесь:
Компания – Ваша компания
Кл. – Ваши клиенты (соответствующие знания и представления)
Кон. – Ваши конкуренты (соответствующие знания и представления)
Тер. – Территория Вашего Рынка (соответствующие знания и представления)
В – Время, конкретно заданный период (например, 2020 – 2022 гг.)
{ } – условное обозначение особой нелинейной системы
2.1. Анализ внешней среды
компании
«На днях я собрал ведущих
банкиров и сказал: «…Если
кто-нибудь хоть на миг забудет,
что он работает в России,
я гарантирую, будет одной
головой меньше».
Борис Ельцин
Президент России в 1991–2000 гг.
(газета «Известия»,1-я полоса)
2.1.1.Специфический
SWOT(OTSW)-анализ

SWOT – это аббревиатура

четырёх английских слов:
S – Strengths – сильные стороны,
W – Weaknesses – слабые стороны,
О – Opportunities – возможности,
T – Threats – угрозы.
SWOT-анализ может проводиться
как индивидуально, так и коллегиально.
Практический опыт,
особенно для ситуаций
первого цикла SWOT-исследований,
свидетельствует в пользу
коллегиального SWOT-анализа.
Последовательность проведения
специфического SWOT-анализа:
1) возможности/угрозы,
2) силы/слабости.
 Технически
первый шаг специфического SWOT-анализа
сводится к правильному заполнению
таблицы, представленной, например,
в виде Трафарета 2.1.1.
По правилу, заполнение таблицы проводится
в два этапа.
На первом этапе сначала заполняется
квадрант «Возможности», а затем –
квадрант «Угрозы».
На втором этапе сначала заполняется
квадрант «Сильные стороны», а затем 
квадрант «Слабые стороны».
 Таблица для специфического SWOT-анализа
компании «Аэрофлот»

Возможности О Сильные стороны S

1 Увеличение потребности 1 Географическое положение

в авиаперевозках в мире
Регионы России, где господствуют
2 местные авиаперевозчики 2 Разветвленная инфраструктура

Угрозы Т Слабые стороны W

1 Низкая покупательная способность 1 Отсутствие единой информационной

системы
населения России
2 Конкуренция со стороны западных 2 Старый авиапарк
авиаперевозчиков
3 Рост цен на традиционных курортах 3 Необходимость ликвидации рабочих мест
в связи с переходом на новый авиапарк

4 Неэффективная эксплуатация
некоторых линий

Внешнее окружение Организация (компания)

 Таблица для стратегического SWOT-анализа
(наименование организации)
_______________________________________
на период k-летней общей стратегии (например, на 2019 – 2021 гг.)

Возможности O Сильные стороны S

1 1

2 2

3 3

4 4

... ...

n1 n2

Угрозы Т Слабые стороны W

1 1

2 2

3 3

4 4

... ...

m1 m2

Внешнее окружение Организация (компания)

 Таблица для стратегического SWOT-анализа
Ижевского механического завода на 2004 – 2006 гг.

Возможности O Сильные стороны S

1 1

2 2

3 3

4 4

... ...

n1 n2

Угрозы Т Слабые стороны W

1 1

2 2

3 3

4 4

... ...

m1 m2

Внешнее окружение Организация (компания)

 При проведении стратегического SWOT-анализа
рекомендуется особенно глубоко и детально проанализировать
так называемые особые парные связки (парные комбинации
исходных факторов, указанных в таблице SWOT-анализа):
OS-связки, OW-связки, TS-связки, TW-связки.
Именно указанные парные связки «выводят» на так
называемые первичные проекты соответствующих
стратегических решений, с целью получения которых
стратегический SWOT-анализ как раз и проводится.
Некоторые примеры таких первичных проектов
стратегических решений, которые получены на основе данных,
представленных в таблице для SWOT-анализ по компании
«Аэрофлот» (пример 2.1.1), отражает схема 2.1.1 (пример 2.1.2).
 SWOT-анализ

РЫНОК
КОМПАНИЯ
Пример 2.1.2
Проекты стратегических решений на основе данных таблицы SWOT-анализа
(отдельные примеры)
S Сильные стороны W Слабые стороны
1. Географическое положение 1. Отсутствие единой информационной
системы
2. Разветвлённая инфраструктура
2. Старый авиапарк

O Возможности OS-решения (проекты) OW-решения (проекты)

1. Увеличение 1. На основе конкурентных факторов (в.ч.«геогр. 1. Существенно обновить авиапарк
потребности в положения», инфраструктуры и т.д.) за 3 года с приоритетной концентрацией новых
авиаперевозках в мире увеличить международные перевозки не менее самолётов на целевых сегментах
чем в 1,5 раза с приоритетным высокорентабельных международных перевозок.
2. Регионы России, где
позиционированием в нишах максимального
господствуют местные
роста.
авиаперевозчики
2. На основе конкурентных факторов
(инфраструктуры, качества услуг и т.д.)
за 3 года увеличить внутренние перевозки
пассажиров не мене чем на 20% (только за
счёт прибыльных перевозок).

T Угрозы TS-решения (проекты) TW-решения (проекты)

1. Низкая покупательная 1. На основе конкурентных факторов (в.ч.
способность населения «геогр. положения», инфраструктуры и т.д.)
России за 3 года увеличить внутренние грузовые
перевозки не мене чем на 50%; при этом в
2. Конкуренция со стороны
целевых сегментах усилить свои позиции
западных авиаперевозчиков
относительно западных перевозчиков.
1. По внутренним целевым сегментам за 3 года
обновить авиапарк не менее чем на 10%
с одновременным усилением конкурентных
позиций (за счёт обновления авиапарка и др.
факторов).
2. Обеспечить рост внутренних перевозок
пассажиров с одновременным повышением
качества услуг (в т.ч. за счёт создания единой
информационной системы).
 Матрица Возможностей

Последствия (+)
Вероятность
реализации
возможности Сильный Средний Слабый
позитив позитив позитив

Высокая

Средняя

Низкая
 Матрица Угроз
Последствия (–)
Вероятность
реализации
«Смертельный Критические «Серьёзные «Легкие
угрозы удар» ушибы» ушибы»
(cупернегатив) (cильный (cредний (малый
негатив) негатив) негатив)

Высокая

Средняя

Низкая
2.1.2. PEST-анализ

PEST – это тоже аббревиатура

четырёх английских слов:
P – Policy  политика,
E  Economy – экономика,
S  Society – общество (социум),
T – Technology – технология.
 Из самого определения видно, что
из бесчисленного множества факторов,
характеризующих воздействие
внешней среды на конкретную компанию,
PEST-анализ выделяет
четыре основные группы.
То есть посредством данного инструмента
стратегического анализа исследуется
политический, экономический,
социо-культурный и технологический
аспекты внешней среды данной компании.
 Таблица для PEST-анализа:
события, тенденции и факторы, имеющие существенное значение для общей стратегии
____________________________________ (наименование организации) на перспективу до конца 200k г.
Политика P Экономика Е
1 Выборы Президента РФ Общая характеристика экономической
1 ситуации (подъем, стабилизация, спад)
2 Выборы Государственной Думы РФ 2 Инфляция
3 Изменение Законодательства РФ 3 Динамика курса российского рубля к доллару
США и евро
4 Отношение Вашей организации с Правительством 4 Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ
и федеральной властью в целом
5 Экспортно-импортная политика по продуктам
Вашей организации
5 Государственное влияние в отрасли, включая 6 Основные внешние издержки
долю госсобственности для Вашей организации, в т.ч.:
6 Государственное регулирование конкуренции 6.1 Затраты на энергоносители
в отрасли
... …
n m
n+1 Сценарий № 1: политика m+1 Сценарий № 1: экономика
n+2 Сценарий № 2: политика m+2 Сценарий № 2: экономика
Социум S Технологии T
1 Изменения в базовых ценностях 1 Государственная технологическая политика
2 Изменения в уровне и стиле жизни 2 Значимые тенденции в области НИОКР
3 Экологический фактор 3 Новые патенты
4 Отношение к работе и отдыху 4 Оценки скорости изменения и адаптации
новых технологий
5 Отношение к образованию 5 Новые продукты
6 Демографические изменения 6 Технологические изменения, имеющие
существенное значение для продуктов
7 Изменение структуры доходов Вашей организации
... ...
p k
p+1 Сценарий № 1: социум k+1 Сценарий № 1: технология
p+2 Сценарий № 2: социум k+2 Сценарий № 2: технология
 Стратегический анализ
каждой из четырёх компонент
должен быть достаточно системным,
т.к. в жизни все эти компоненты
тесным и сложным образом взаимосвязаны.
То или иное значимое изменение любого
из указанных четырёх макрофакторов,как правило,
влечёт за собой сложную цепочку изменений
по всем другим соответствующим факторам.
И такие изменения для данной организации
в каждой конкретной ситуации могут являться
либо угрозой, либо, наоборот,
новой стратегической возможностью
её будущего бизнес-успеха.
 PEST-анализ
Социально-экономическое развитие
в динамике технологических укладов (ТУ)
Фактор NBIC-технологий
Наступление (становление и развитие) ТУ-6
 NBIC-technologies = Nano-Bio-Info-Cogno-
technologies
NBIC-технологии – уже сложившийся в соответствующей
профессиональной среде своеобразный перевод исходного
англоязычного термина NBIC-technologies.
Здесь:
Nano – Nanotechnology – нанотехнологии;
Bio – Biotechnology – биотехнологии;
Info – Information technology – информационные технологии
(или информационно-коммуникационные технологии – ИКТ);
Cogno – Cognitive technology – когнитивные технологии.
Производными от NBIC-технологии являются соответствующие
понятия и термины:
NBIC-инновации (от англ. NBIC-Innovations);
NBIC-конвергенция (от англ. NBIC-Сonvergence);
NBIC-приложения (от англ. NBIC-applications) и т.д.
Подробнее: [Попов, 2013, 2.2].
 Основные характеристики нового,
шестого технологического уклада (ТУ-6)
(главное, предельно кратко)

1 Период 2011-2050 гг.

доминирования

США, Германия, Япония, Великобритания,

2 Технологические
Франция
лидеры
Возможно: Южная Корея, Израиль, Канада, Австралия,
Россия (?), Китай, Индия

3 Ключевой фактор Нано-Био-Инфо-Когно-технологии

 Основные характеристики
шестого технологического уклада (ТУ-6)
(продолжение)

Нанотехнологии; биотехнологии, включая методы генной

3
Ядро ТУ-6 инженерии; информационные технологии, в том числе новых
поколений; новые когнитивные технологии и т.д.

Авиа-авто-судо-приборо-станко-строение, атомная, ракетно-

4
Несущие отрасли космическая, телекоммуникации, солнечная энергетика,
электроника, электроэнергетика, химическая, металлургия,
здравоохранение, фармацевтика, растениеводство, образование.

Индивидуализация потребления и производства. Существенное

5 Преимущества ТУ-6 повышение эффективности производства. Конструирование
(по сравнению
материалов и организмов с заранее заданными свойствами.
с другими
укладами) Существенное повышение продолжительности жизни,
включая её приемлемо здоровый и активный период. Более
эффективное решение (по сравнению с ТУ-5) многих
современных проблем (перемещение, инфо-коммуникации,
экология и т.д.).
 КОГНО

Составлено с учётом : [Глазьев, 2016], [Казанцев А.К. и др. , 2012].

 2.1.3. Инновационные возможности стратегии
опережающего развития для России и отдельной компании

Стратегии опережающего развития

в условиях современных технологических изменений
1. Стратегия избирательного глобального лидерства
2. Стратегия избирательного глобального догоняющего
развития
3. Стратегия конкурентоспособной (конкурентной)
коммерциализации
 1. Стратегия избирательного глобального лидерства
(СИГЛ)
По конкретным продуктовым направлениям и (или)
отдельным конкретным продуктовым позициям ТУ-6,
где научно-производственный комплекс современной
России (и соответствующей конкретной компании)
имеет достаточно явные реальные и потенциальные
1
соответствующие конкурентные преимущества.
Кроме того, СИГЛ возможна на основе опережающего
использования других уникальных ресурсов (не достижений
передовых технологий).
1 Например, по оценкам Международного научно-технического
центра, у России есть хорошие шансы на реализацию стратегии
избирательного глобального лидерства в области нанотитана,
прежде всего в авиастроительной и медицинской отрасли.
 2. Стратегия избирательного глобального
догоняющего развития
По конкретным продуктовым направлениям и (или)
отдельным конкретным продуктовым позициям ТУ-6,
где научно-производственный комплекс современной
России (и соответствующей конкретной компании)
значительно отстаёт, но имеет особые приемлемые
шансы на будущий успех.
1 Например,по оценкам РОСНАНО, у России есть реальные
шансы успешно реализовать стратегию догоняющего развития
по немаленькому ряду позиций нанопорошков, которые способны
изменять свойства самых разных материалов (чёрные и цветные
металлы для машиностроения, строительные материалы и т.д.).
 3. Стратегия конкурентной коммерциализации
По конкретным продуктовым направлениям и (или)
отдельным конкретным продуктовым позициям ТУ-6,
где научно-производственный комплекс современной
России имеет столь существенные отставания, что
даже стратегия догоняющего развития оказывается
нецелесообразной.
1 Помнению специалистов, по многим позициям направления
«светодиодные продукты» у целого ряда российских компаний –
именно в формате стратегии конкурентной коммерциализации –
имеется все необходимое для успешной реализации таких
продуктов на отечественном рынке.
 Стратегия инновационного прорыва
2. Концепция Стратегия корневых компетенций

Корневая компетенция (core competence)

n m p

CC {∑ t + ∑
=b + ∑l } i=1
i
j=1
j
a=1
a

Здесь:

Cc – конкретная корневая компетенция конкретной компании;

ti – i-й особый первичный технологический бизнес-навык;
bj – j-й особый первичный нетехнологический бизнес-навык;
la – a-й особый первичный бизнес-навык корпоративного обучения;
{ } – условное обозначение специфической нелинейной системы.
Рис. 8 – Особая схема-формула корневой компетенции
 Задание 3
по конкретной ситуации
Искра не вырвется
1. Какую (или какие) принципиальную стратегию (из трёх представленных)
осуществляет компания «Русэлпром» при создании и реализации своих основных
продуктов?
2. Какая из трёх составляющих (или их особая комбинация) корневой компетенции
«Русэлпром» (см. рис. 8) является главной для успешной реализации стратегии
компании?
3. Какие рекомендации по существенному развитию стратегии «Русэлпрома»
можно предложить на 2018 – 2021 гг.?

Представьте ответы на все вопросы в виде презентации Вашей группы

(желательно как минимум 1 выступление каждого участника группы) или в виде единого для
мини-группы письменного ответа или индивидуального письменного ответа.
PEST-анализ  инструмент
исторически сложившегося четырёхэлементного
стратегического анализа внешней среды.
Но реальная жизнь, во-первых, шире и «многообразнее»
указанных четырёх элементов в их простом (первичном) понимании.
А, во-вторых, (и это главное) для каждой конкретной компании 
в её внешней среде  существует своя особая, значительно более
конкретная,«глубокая и тонкая» (вторичная) система
ключевых факторов, которая непосредственно и наиболее
существенным образом влияет на её конкретный бизнес.
Анализ такой системы факторов – это вторичный
ситуационный PEST-анализ, т.е. соответствующий
расширенный, достаточно глубокий и детальный
стратегический анализ.
Производные: PESTEL-анализ, PESTEEL-анализ и т.д.
 2.2. Анализ внутренней среды
компании

Современная компания –
это сложная органическая система.
Всё, что находится («живёт») внутри
такой системы, называется внутренней
средой или внутренними ресурсами
компании (в современном широком
понимании термина «ресурсы»).
Многообразие инструментария,
достаточность и эффективность
Наиболее известное внутреннее
разделение  это выделение в компании:
официальных структурных
подразделений
традиционных функциональных
подсистем.
К первым обычно относят департаменты, отделы,
сектора и т.д.
А вторые  это подсистема планирования,
финансовая подсистема, маркетинговая
деятельность, работа с персоналом и т.д.
 В данном контексте необходимо выделить
две позиции.
Во-первых, и при стратегическом анализе,
и при разработке, и при реализации как отдельных
специализированных стратегий, так и общей стратегии
в целом  не следует увлекаться
и фетишизировать не только функциональное,
но и любое другое разделение организации
на её подсистемы.
Во-вторых, в стратегическом анализе
внутренней среды каждой конкретной компании
решающее значение имеет
своеобразная эффективность и конструктивность
стратегического видения компании в целом,
в его особом  ресурсном аспекте.
 Во-вторых, учитывая современное состояние
стратегического менеджмента,
рекомендуется следующая структура
и особая последовательность
стратегического анализа (от общего к частному)
внутренней среды компании:
1) стратегический анализ бизнес-модели
всей компании в целом (включая холдинговые структуры);
2) стратегический анализ отдельных бизнесов;
3) стратегический анализ функциональных
подсистем;
4) стратегический анализ структурных
подразделений;
5) стратегический анализ бизнес-процессов.
 Проведите стратегический анализ
внутренней среды компании по схеме:
1 - бизнес-модель компании в целом

2 - отдельные бизнесы

3 - функциональные подсистемы

4 - структурные подразделения

5 - бизнес-процессы
 SNW-подход к анализу
внутренней среды компании
Традиционный общий подход
к стратегическому анализу внутренней среды
как системному ресурсу компании 
это уже упоминавшийся SWOT-подход,
но только в части SW,
т.е. с позиции сильных и слабых сторон компании.
Управленческие цели
традиционного SW-подхода очевидны:
сильные стороны – как хороший ресурс компании 
сохранить и, может быть, усилить;
а слабые стороны – плохой внутренний ресурс 
устранить.
SNW – это аббревиатура трёх английских слов,
которые означают:
S – Strength – Сильная позиция (сильный ресурс),
N – Neutral – Нейтральная позиция
(нейтральный ресурс),
W – Weakness – Слабая позиция (слабый ресурс).

Таким образом, при SNW-подходе

всё изложенное про SW-подход – сохраняется,
но при этом ещё добавляется
особая нейтральная, т.е. N-позиция.
Как показала практика, при стратегическом анализе
внутренней среды компании – в качестве нейтральной
позиции – лучше всего фиксировать –
ситуационное среднерыночное (средне) состояние –
для данной конкретной ситуации.
 В результате получаем:
во-первых, при SNW-подходе
все достоинства SW-подхода остаются в силе;
во-вторых, и это главное, при SNW-анализе
чётко фиксируется
ситуационное среднее состояние, т.е. своеобразная
конкретно ситуационная нулевая точка конкуренции.

Поэтому для победы в конкурентной борьбе

достаточным может оказаться состояние,
когда данная конкретная компания
относительно всех своих конкурентов
по всем (кроме одной) ключевым ресурсным позициям
(факторам) – находится в состоянии N (нейтральная) –
и только по одному фактору (ресурсу) –
в состоянии S (сильная).
Типовая Таблица SNW-анализа внутренней среды – в Приложении 2.
 Приложение 2

Таблица
для стратегического SNW-анализа
внутренней среды
 2.3. Анализ конкурентоспособности:
конкурентное преимущество
Базовые типы конкурентного
преимущества по М. Портеру
Базовыми типами конкурентного преимущества
коммерческой организации (компании) являются:
низкие издержки (low cost)
дифференциация (differentiation).
Низкие издержки (низкие затраты)
означают способность компании производить
и (или) продавать сопоставимый продукт-товар
с меньшими затратами, чем конкуренты.
 Дифференциация означает способность
организации обеспечить покупателя
сопоставимым продуктом-товаром,
который, по сравнению с конкурентами,
обладает большей ценностью.
Такая ценность может быть представлена
в виде нового качества самого продукта,
его особых потребительских свойств,
преимуществ послепродажного обслуживания
и т.д.
 При разработке
любой потенциально эффективной
общей стратегии организации
должно быть уделено
адекватное достаточное внимание
обоим базовым типам преимущества
именно как
стратегическим преимуществам.
 Схема 2.3.1-2

Цепочка создания стоимости (ценности)

ИНФРАСТРУКТУРА КОМПАНИИ
(например, финансы, планирование)
ВИДЫ
ПОДДЕРЖИ- УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
ВАЮЩЕЙ
ДЕЯТЕЛЬ-
НОСТИ РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИЙ
ПОЗИЦИ-
ОННАЯ
МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОЕ СНАБЖЕНИЕ ПРИБЫЛЬ
(МАРЖА)
Marketing
Operations
(e.g. Assembly,
& Sales ПОСЛЕ-
ВНУТРЕННЯЯ ВНЕШНЯЯ (e.g. Sales Force, ПРОДАЖ-
Component
ЛОГИСТИКА ЛОГИСТИКА Promotion, НЫЙ
Fabrication,
Advertising, СЕРВИС
Branch
Proposal Writing,
Operations)
Web site)

ВИДЫ ОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (Primary Activities)

When they compete in a business, companies perform a set of discrete activities,

in which competitive advantage resides
Выбранная базовая конкурентная стратегия
определяет (детерминирует)
способы, которыми конкретная компания
осуществляет отдельные
виды своей деятельности,
а также всю
цепочку создания стоимости (ценности)
в целом.
Для достижения
максимально возможного
конкурентного преимущества такую цепочку
надо рассматривать как систему,
а не как набор отдельных компонентов.
 Схема 2.3.2
Детерминанты
ситуационного конкурентного преимущества

Дифференциация
Differentiation
(Higher Price)

Конкурентное
преимущество
Competitive Advantage

Низкие издержки
Lower Cost
 Первичные элементы (кирпичики)
конкретно ситуационного
конкурентного преимущества
как системы,
«живут» (сидят) в конкретных операциях
цепочки создания стоимости (ценности)
каждого конкретного продукта-товара
для данного конкретного Рынка!
Цель анализа – выявить все первичные элементы –
для построения системы
конкретного конкурентного преимущества
и обоснования
соответствующих стратегических решений.
Цепочка создания стоимости (ценности)
конкретной компании,
действующей в условиях конкуренции
в данной отрасли, как правило,
входит в более крупную
систему деятельности,
которую называют
системой создания стоимости (ценности).
Систему создания стоимости (ценности)
представляет Схема 2.3.3.
 Схема 2.3.3

Система создания стоимости (ценности)

ЦЕПОЧКИ ЦЕПОЧКА ЦЕПОЧКИ ЦЕПОЧКИ

СОЗДАНИЯ СОЗДАНИЯ СОЗДАНИЯ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ
СТОИМОСТИ СТОИМОСТИ СТОИМОСТИ (СТОИМОСТИ)
ПОСТАВЩИКОВ КОМПАНИИ КАНАЛОВ СБЫТА ПОТРЕБИТЕЛЕЙ1
дистрибьюторы
и (или) ритейлоры

1Еслидля производителя и (или) продавца всегда первостепенное значение имеют цепочка и система создания стоимости
продукта-товара, то для потребителя любой предлагаемый ему продукт  это, в первую очередь, некая ценность или какое-то
сочетание ценности и стоимости. При этом любая реальная ценность для потребителя  в условиях рынка  имеет конкретную
стоимостную оценку.
 В условиях современного рынка конкурентное
преимущество всё больше определяется как раз тем,
насколько эффективно конкретная компания  в составе
своей общей стратегии  может выстроить 
по каждому конкретному продукту-товару 
всю систему создания стоимости (ценности).

Особая стратегическая цель каждой конкретной

компании  создание и удержание
максимума компонентов конкурентного преимущества
по звеньям каждой
конкретной цепочки создания стоимости (ценности)
и
по элементам каждой конкретной
системы создания стоимости (ценности).
 Учебный элемент 3

Разработка Стратегии
и Стратегической конструкции
конкретной компании
 Схема 1.1.18

Стратегическая конструкция
как взаимосвязь Стратегии и Тактики конкретной компании
1. Общая долгосрочная программа функционирования
и развития Компании:
Миссия → Видение → Общая стратегия →
Годовой бизнес-план → Оперативная деятельность
(с обратной связью по всем элементам конструкции)
2. Циклическое развитие посредством Системы Управления «10  3  1»:
{ В (10) + ОС (3) + ГБП (1) + ПССМ (ПССД) }
Здесь:
В  Видение Компании, например, на 10 лет вперёд (t+10: до начала 2030 г.)
ОС  Общая стратегия Компании,  например, на 3 года вперёд (t+3: 2020  2022 гг.)
ГБП  Годовой бизнес-план Компании  на первый будущий год (t+1: 2020 г.)
ПССМ  Профессиональная система стратегического менеджмента 
как органическая подсистема  системы общего менеджмента Компании
ПССД  Профессиональная система стратегической деятельности 
как органическая подсистема  общей профессиональной деятельности Компании.
при t=2019 (2019 г.) – год разработки или актуализации (коррекции) стратегической конструкции
 Разработка Стратегической конструкции,
как показывает Схема 1.1.18, начинается с разработки
и установления Миссии Компании.
Миссия – как объект управления и как особый
инструментальный элемент системы
стратегического менеджмента – представлена
на Схеме 1.
Схема 1 также демонстрирует разработку и
установление конкретной миссии – как этапа процесса
создания и последующего развития данной
Стратегической конструкции – конкретной компании.
 С помощью мини-конструкции в практике бизнеса
выстраивается простейший так называемый «управленческий
мост» от конкретных элементов Стратегической конструкции
данной Компании к её тактической деятельности.
В данном контексте слово «мост» ключевое и являет собой
содержательную английскую аббревиатуру – MOST:
M  mission  миссия
O – objectives – цели
S – strategy as strategic priorities – стратегические приоритеты
T – tactics – тактика.
 Миссия по Друкеру
« Первейшая обязанность
топ-менеджеров – это задаться
вопросом:
а что это такое наш бизнес?»
П. Друкер (Дракер)
 Схема 3.1.1

Классификация миссий
Миссия как:
1. Общечеловеческое Предназначение
2. Особая Главная Цель
3. Национальная Идея
4. Рекламная Акция
«Нести здоровье и красоту людям»
Компания – аптечная сеть
«Построить компанию международного класса, основываясь
на лучших традициях гражданской авиации России»
Компания – авиа-перевозчик
«Компьютер на каждом столе, в каждом доме»
Компания – производитель ПО
«ПетроАльянс предоставляет своим заказчикам надёжный,
высокотехнологичный, качественный и экономически эффективный сервис»
Компания «ПетроАльянс»
 Миссия – это особая главная цель
конкретной компании, представленная
в наиболее общей форме, но при этом
чётко и ярко раскрывающая предназначение
или основную причину (кроме получения
прибыли) существования именно
данной компании.
 Личная профессиональная миссия (Миссия) –
это особая главная цель конкретной личности,
представленная в наиболее общей форме,
но при этом чётко и ярко раскрывающая
её (личности)
профессиональное предназначение.

93
 Считается, что в близкой к идеалу формулировке Миссии
любого вида должны найти своё ситуационное отражение
следующие шесть моментов:
1  провозглашение ценностей и убеждений
2  продукты, которые Компания будет производить
(и (или) продавать), либо потребности, которые она
собирается удовлетворять
3  Рынок, на котором Компания позиционируется
4  способы выхода и (или) функционирования
на своём Рынке
5  ключевые технологии, которые будут использоваться
6  стратегические принципы функционирования,
развития, финансирования.
 В хорошо сформулированной Миссии
сотрудники, и клиенты данной организации
должны видеть некий её привлекательный
образ-символ, нацеленный на то, чтобы
вдохновлять, привлекать и вести за собой.
Ключевой вопрос, на который должна дать
яркий уникальный ответ миссия  «Для чего мы
(конкретная компания) существуем?»

Осмыслите формулировки миссий из Приложения 3-1, а затем 

сформулируйте Миссию Вашей компании, заполнив Трафарет
Приложения 3-2.
Примеры миссий
(Приложение 3-1)
Сформулируйте миссию вашей компании
(Приложение 3-2)
 Примеры
личных миссий профессиональной деятельности

1. Развивать стратегическое мышление и обучать (научать)

эффективной стратегической бизнес-деятельности своих
русскоязычных клиентов и партнёров.
Специалист по стратегической деятельности в бизнесе,
фрилансер, Сидоров С.А.

2. Внедрять в российскую медицинскую практику лучшие

в мире сертифицированные методы диагностики и лечения
заболеваний для продления и улучшения качества жизни наших
пациентов.
Врачи и сотрудники клиники «Медцентр».

98
 Задание 4-1

Сформулируйте
личную профессиональную миссию
 3.1.2. Установление Видения

Создание Стратегической конструкции,

как показывает Схема 1.1.18, продолжает
разработка и установление Видения.
Разработку конкретного видения 
как элемента системы стратегического
менеджмента конкретной компании
и как этапа её циклической стратегической
деятельности  представляет Схема 1.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Представление - намного
важнее, чем знание.
Imagination is more important
than knowledge.
Альберт Эйнштейн
 Стратегическое Видение или Видение 1
это то, как собственники и топ-менеджеры
определяют и официально представляют 
реально достижимый  будущий образ  своей
конкретной компании и (или) её обособленного
бизнеса в течение заданного периода времени.
В том числе в виде особой программы
соответствующих изменений!
Границы интервала абсолютного большинства
конкретных проектов Видения на практике:
7  25 лет (классика  10 лет).
1 Базовый англоязычный термин  vision.
 Стратегическое Видение или Видение 1
это то, как личность (персона) определяет
и формализовано представляет 
реально достижимый  будущий образ  своей
конкретной профессиональной деятельности
в течение заданного периода времени.
В том числе в виде особой программы
соответствующих изменений!
Границы интервала абсолютного большинства
конкретных проектов Видения на практике:
7  25 лет (классика  10 лет).
1 Базовый англоязычный термин  vision.

103
 Ключевой вопрос, на который Видение
должно дать профессионально яркий, убедительный
и достаточно прикладной ответ, 
чем мы (Компания) хотим стать?
Такое Видение  в виде конкретного
согласованного текста  крайне желательно
установить (утвердить) 
как официальный документ Компании.
 Различия и сочетание Миссии и Видения Компании:

Миссия  прежде всего, послание (message) во вне,

предназначение Компании в глазах её клиентов (и т.д.)
на долгую неопределённую перспективу.
Видение  прежде всего, особое внутреннее
конструктивное представление собственников
и топ-менеджеров о том, какой данная Компания
должна стать в конкретно заданной перспективе (например,
в течение 10 лет).
Миссия  специальный инструмент, который приоритетно
«работает» над внешним образом Компании.
Видение  особый инструмент, который приоритетно
«работает» над внутренним образом Компании.
 Видение и стратегические цели Схема 3.1.3

2030

Vision
Vision
(Эффективное Видение)

2023
2022

2021
Производственные 2020
Рыночные
возможности возможности

Производственные возможности: Рыночные возможности (постижение Рынка):

как прогноз заданного (уже запланированного)
и потенциального (ещё не запланированного,
но реально возможного) роста
всех необходимых производственных мощностей Компании.
Производственное Видение
как стратегический сфокусированный и опережающий
маркетинг будущего достаточно вероятного платёжеспособного
спроса на все реально возможные продукты Компании.
Рыночное (маркетинговое) Видение

Стратегические цели  это ключевые целевые показатели

конкретных этапов реализации Видения данной компании
Ситуационная система управления: 10  3  1
Видение  Стратегия  Годовой бизнес-план
10 3 1
Форматы системы Миссия + Видение
(Схема 3.1.4 Приложения 4)
 Основные концепции
В современной литературе по бизнесу тема «Видение» является весьма
популярной. Но, как показали исследования различных концепций видения
всё же значительно меньше, чем различных концепций и даже школ
стратегий.
1

В Списке источниках настоящего раздаточного материала, многообразие

концептуальных подходов к теме «Теория и практика разработки и реализации
Видения»  представлено «весьма широко и разно».
Но при этом из всего множества таких подходов  в качестве основных 
мы выделяем только три концепции.
Первая концепция  это хорошо известная и весьма авторитетная
концепция видения Д. Коллинза и Д. Порраса.
Вторая концепция  тоже очень известная и авторитетная
концепция видения Дж. Коттера.
Третья концепция  весьма авторитетная на Западе,
но, к сожалению, ещё мало известная в России 
концепция видения П. Кестенбаума.
1 См., например, 10 школ стратегий по Минцбергу [Минцберг и др., 2017]. Дополнительную информацию
о концепциях и школах стратегий можно получить из источников: [Попов, 2019].
 Концепция Коллинза и Порраса
Основные источники:
1. Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно.
Успех компаний, обладающих видением. 2015.
2. Collins J., Porras J. Building Your Company's Vision.
Harvard Business Review September-October 1996.
 Концепция Коттера
Основные источники:
1. Коттер Дж. Впереди
перемен. 2018.
2. Коттер Дж., Коэн Д.
Суть перемен. 2008.
3. Коэн Д. Суть перемен:
путеводитель. 2007.
 Концепция Кестенбаумана
Основные источники:
1. Есть ли у Вас воля к лидерству?
(интервью с П. Кестенбаумом).
Искусство управления № 2 2000.
2. Koestenbaum P. Leadership. 2002.
3. Koestenbaum P. The Philosophic Consultant:
revolutionizing organizations with ideas. 2003.
 Как показали прикладные исследования,
самая распространённая концепция 
это вторая концепция видения.
Как показала практика бизнеса, именно
эта концепция является теоретической основой
одновременно и самых эффективных,
и самых простых конкретных моделей видения
конкретных успешных компаний.
Поэтому далее  в качестве теоретической основы
методических рекомендаций по использованию
конкретной техники разработки Видения 
в основном выступает именно
вторая концепция.
 Техника разработки и установления Видения
(4 шага)
Разработку
Разработкуииустановление
установлениеВидения
Виденияданной конкретной
конкретной компании
Компании
(бизнеса) (Бизнеса)  по
на основе второй
второй концепции
концепции (модели)
 можно  можно
свести
свести к следующей пошаговой процедуре.пошаговой процедуре.
к следующей

Первый шаг. Вначале следует очень внимательно изучить,

постараться глубоко осмыслить и конструктивно приложить
к своей конкретной ситуации  суть и содержание  Схемы 3.1.5
и Схемы 3.1.6.
Затем надо внимательно ознакомиться с Примером 3.1.2
(и Примером 3.1.3).
После изучения и осмысления указанных схем и примеров 
приступайте к заполнению Трафарета 3.1.2 Приложения 5.
 Схема 3.1.5

БИХАГ большая, смелая,

амбициозная цель
(Big Hairy Audacious Goal)

Например:
на 10 лет: 01.01.2020  01.01.2030
БИХАГ это целевая квинтэссенция
Видения
 Примеры «БИХАГов»:
№1
General Electric: Westinghouse:
Стать № 1 и № 2 Качество во всём
на каждом из наших рынков; Лидерство на рынке
трансформировать эту Компанию так, Развитие посредством технологий
чтобы приобрети скорость Глобальность
и гибкость Фокусированный рост
маленькой компании. Диверсификация

№2

Wal-Mart (1990 г.):

Достичь объёма продаж  125 $ млрд  к 2000 году!
 Примеры БИХАГов и неБИХАГов (компании):
№1
General Electric: Westinghouse:
Стать № 1 и № 2 Качество во всём
на каждом из наших рынков; Лидерство на рынке
трансформировать эту Компанию так, Развитие посредством технологий
чтобы приобрети скорость Глобальность
и гибкость Фокусированный рост
маленькой компании. Диверсификация
№2
Wal-Mart (1990 г.):
Достичь объёма продаж  125 $ млрд  к 2000 году!

Примеры БИХАГов и неБИХАГов

(личность, в том числе с позиции Я-корпорация):
За 10 лет повысить личный среднемесячный доход (зарплату)
с уровня 150 $  до уровня не менее 2000 $ !
 Схема 3.1.6
Модель Видения Дж. Коттера
(модель второй концепции видения  кратко)

Эффективное Видение представляет собой

целостную и органическую систему из четырёх основных составляющих:
1. Видение  это яркая картина
будущего образа Компании и (или) каждого её Бизнеса
2. Видение  это главное направление изменений
Компании и (или) каждого её Бизнеса
3. Видение  это особый главный мотиватор
деятельности в Компании в период реализации её Видения
4. Видение  это особый важный макрокоординатор
деятельности в Компании в период реализации её Видения.
В практике Стратегического Лидерства
и (или) Стратегического Менеджмента
основной момент  яркая картина Будущего
В практике Управления Изменениями
основной момент  главное направление изменений.
 Пример Видения (формат 1) Пример 3.1.2
(Effective Vision)
Наша цель  стать мировым лидером отрасли  за десять лет.
Для нас  такое лидерство  означает:
постоянное стремление быть более доходными, более прибыльными
и более инновационными; полноценное удовлетворение потребностей
наших клиентов и одновременно  более привлекательные, чем у конкурентов,
рабочие места  для нашего персонала.
Для достижения таких амбициозных целей мы должны:
вырасти в 3 раза,
обеспечивая ежегодно прирост дохода и прибыли  более 10 %.
Нам придётся стать:
менее американской, но более глобальной компанией;
менее бюрократичными;
вместо продуктовой ориентации  более сервисными.
Мы искренне надеемся, что совместными усилиями сможем осуществить
указанные изменения. И таким путём  создадим фирму, которая
будет выглядеть весьма достойно как в глазах наших акционеров,
потребителей и сотрудников, так и в глазах  всего общества.

[Правило 5/20]
 Правило 5/20
1. Видение – в лидерском стиле – излагается
5 минут.
2. Текст Видения – это приблизительно
20 строк
обычного стандартного формата.

Непосредственно навык разработки конкретного видения –

согласно Правилу 5/20 – осваивается посредством работы
с Трафаретом Приложения 5.
 Пример 3.1.3
Видение Компании (формат 1)
Наша цель – стать на российском Рынке электроэнергии –
Лидером среди тепловых ОГК – за 7 лет!
Для нас – такое лидерство – означает:
до 01.01.2012 – стоимость Компании – не менее $ Y млрд.;
повышение стоимости Компании – самыми высокими темпами роста –
для акционеров и инвесторов; лучший сервис – для наших клиентов;
постоянное стремление – быть самыми эффективными;
постоянное стремление – быть самыми конкурентоспособными;
постоянное стремление – быть оптимально инновационными;
Компания – лучшая команда профессионалов – лучшее место самореализации –
для всего персонала.
Для достижения таких амбициозных целей мы должны:
все вместе – быстро и радикально – трансформироваться ментально
и инструментально – в лидеров-профессионалов  современного Рынка;
оптимальным образом – специализировать и диверсифицировать Компанию;
оптимальным образом – осуществить техническое перевооружение Компании.
Мы действительно верим, что совместными усилиями – сможем реализовать
указанные изменения.
Мы уверены, что такая системная модернизация – повысит ценность
нашей Компании – превратит её в Компанию-лидера – с достойным имиджем –
для клиентов, акционеров, инвесторов и всего персонала.
 При работе с Трафаретом 3.1.2 прежде всего надо
стараться изложить позиции (моменты), которые 
по системе Ваших корпоративных ценностей 
имеют самые высокие значения, и которые Вы искренне
хотите реализовать  в будущей идеальной модели Вашей
компании.
При этом эмоционально привлекательных позиций
не только не надо стесняться, а наоборот  надо стараться
изложить все такие позиции, причём 
в приоритетном порядке и максимально точно.
Хорошее завершение первого шага  полностью
обоснованная, чёткая и яркая 
формулировка БИХАГа Вашей компании (Бизнеса).
Таким образом, на 1-м шаге создаётся проект нашего «хочу»,
желаемой идеальной Компании (Бизнеса).
 Задание 4-2

Сформулируйте личное
профессиональное видение
(Приложение 5)
 Второй шаг. Главная задача 2-го шага  оценка
нашего «хочу»  по критериям соответствия 
перспективным тенденциям конкретного
стратегического периода и реальным ресурсам данной
компании.
Прогнозная оценка «попадания» нашей компании
(бизнеса)  в виде нашего привлекательного
(идеального) образа  в действительно перспективный
рынок  с учётом реальных ресурсов, которые
компания сможет для этого задействовать.
Таким образом, на 2-м шаге наше «хочу» мы
пытаемся «вписать» в прогрессивные тенденции и
«заземлить» на реальные ресурсы (на реальное «могу»).
 Третий шаг. Главная задача 3-го шага  доработка
проекта Видения  по критерию реалистичности,
полноты, системности и этапности.
То есть надо специально осмыслить
и сформулировать  все важные моменты,
которые действительно необходимы и реально
возможны для того, чтобы  эффективным системным
образом осуществить трансформацию Вашей
компании  из состояния «как есть» (на момент
завершения разработки)  в состояние «как будет»
(как должно быть) в результате реализации Видения.
Таким образом, результат 3-го шага  особое
системное видение соответствующее особой программе
действий.
 Четвёртый шаг. Главная задача 4-го шага 
доработка проекта Видения  по критерию
профессиональной яркости и доходчивости.
При завершении разработки надо помнить
и стараться окончательный текст изложить так,
чтобы Ваше Видение  как картина будущего образа
Вашей компании  стала действительно яркой.
При этом такая картина обязательно должна
быть  максимально доходчивой  как для
собственников и топ-менеджеров, так и для других
категорий сотрудников; то есть в идеале 
для всего персонала Вашей компании.
 Конкретное формализованное завершение 4-го
шага, т.е. всего первого цикла разработки и установления
Видения  дата официального утверждения той или
иной конкретной формулировки Видения.
Установление Видения данной компании  как
официальное утверждение его конкретного формата  1

может осуществляться по обычной процедуре

принятия важнейших управленческих решений,
которая установлена в Вашей компании.
Но лучший вариант  утверждение
официального текста Видения  решением Комитета
управления стратегией.
Информация о таком Комитете  в разделе 5.2.
1 См. Схему 3.1.4 и соответствующие возможные форматы Видения.
 Список источников
1. Основные:
1. Попов С.А. 2019. Электронная презентация по курсу «Стратегический менеджмент в российских компаниях».
2. Попов С.А. 2019. Стратегический менеджмент: актуальный курс. 2-е изд. перераб. и доп. М.: ИД «Юрайт».

2. Дополнительные:
1. Глазьев С.Ю. Рывок в будущее. у Россия в новых технологическом и мирохозяйственном укладе.
М.: Книжный мир, 2018.
2. Дафт Р.Л. Менеджмент. 10-ое изд.: Пер. с англ. СПб: Питер, 2019.
3. Каплан Р. , Нортон Д. Сбалансированная система показателей: Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2016.
4. Ким У., Моборн Р. Стратегия голубого океана: Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005.
5. Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно:
Пер. с англ. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2016.
6. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. 5-е европ. изд.: Пер. с англ. М.: Издат. дом «Вильямс», 2015.
7. Коттер Д.П. Впереди перемен: Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2017.
8. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. 3-е изд.:
Пер. с англ. М.: АО «Олимп-Бизнес», 2008.
9. Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий
погибают сильные компании. Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2012.
10. Ламбен Жан-Жак и др. Менеджмент, ориентированный на рынок: 2-е изд.:
Пер. с англ. СПб: Питер, 2019.
11. Лобанова Е.Н., Паламарчук В.П., Минасян В.Б. Финансовое обоснование
стратегических решений в российских корпорациях. М.: Изд. дом «Дело» РАНХиГС, 2011.
12. Майклз Э. и др. Война за таланты. Пер. с англ. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2005.
13. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического
менеджмента. Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2017.
14. Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк:
Пер. с англ. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2011.
15. Портер М. Конкурентное преимущество: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2017.

16. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации:

Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2011.
17. Симон Г. Скрытые чемпионы – прорыв в глобалию. Пер. с нем. М.: Библос, 2019.
18. Томпсон А. и др. Стратегический менеджмент: создание конкурентного преимущества. 19-е изд.:
Пер. с англ. М.: Издат. дом «Вильямс», 2015.
19. Фаэй Л., Рэнделл Р. (ред.) Курс MBA по стратегическому менеджменту.
Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2007.
20. Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее: Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2014.
21. Хэмел Г. Манифест лидера. Что действительно важно сейчас. Пер. с англ. –
М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013а.
22. Эванс В. Ключевые стратегические инструменты. Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2015.
23. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом. М.: Издат. дом «Дело», 2013б.
24. Hamel G. What Matters Now. Jossey-Bass, 2012.
25. www. hackmanagement.com