DIRECCIÓN POR VALORES

SANTIAGO LÓPEZ
ANDREA CIFUENTES
SAMUEL SUÁREZ

NEGOCIOS INTERNACIONALES
 ORIGEN DEL CONCEPTO DPV
• El termino dirección por valores fue creado en 1997 por
los profesores Salvador García y Shimon Dolan en
Barcelona, varios años antes de que se empezara a
hablar en el mundo de responsabilidad social corporativa
y de que casi todas las empresas comenzaran a formular
explícitamente sus valores con mayor o menor fortuna y
coherencia.
 DEFINICIÓN
• La DpV es una fuente de ventaja competitiva de la empresa,
consistente en hacer muy bien las cosas con las personas desde el
punto de vista de un equilibrio de valores económicos, éticos y
emocionales; entendiendo por personas a los propietarios, los
empleados, los clientes, los proveedores, los aliados y los
ciudadanos en general. En definitiva, se trata de construir sintonía
y confianza entre todas las personas que conforman los grupos de
interés de la empresa.
La DpV es un nueva manera de entender la dirección de
empresas, basada en un buen equilibrio entre tres clases de
valores, para alcanzar su visión y cumplir su misión:
° Los valores económico-pragmáticos, de control por lo
general predominantes y nunca suficientemente
desarrollados (por ejemplo, la eficiencia o la calidad).
° Los valores emocionales, de desarrollo, creativos o
generativos (por ejemplo, la imaginación o la calidez),
• ° Los valores éticos (por ejemplo, la generosidad, el
respeto o la honestidad)
 TRIPLE FINALIDAD PRACTICA
• SIMPLIFICAR
• ORIENTAR
• COMPROMETER
 VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA DPV

DIRECCIÓN CONVENCIONAL EN BÚSQUEDA DE ORDEN Y CONTROL

INCONVENIENTES :
BLOQUEO DE LA CREATIVIDAD
– FALTA DE CONFIANZA («A LA DEFENSIVA»)
– ORDEN SÓLO APARENTE
– GASTOS DE CONTROL ELEVADOS
– FALTA DE ILUSIÓN DEL PROYECTO
– DISOCIACIÓN ENTRE VALORES EMPRESARIALES Y VALORES PERSONALES
– SOBRECARGA DE TRABAJO EN MANDOS
– TRISTEZA
VENTAJAS

– Seguridad de lo conocido
– Pocas dudas (aparentes)
– Percepción de control a corto plazo
DIRECCIÓN POR VALORES PARA FLUIR EN ENTORNOS DE ALTA COMPLEJIDAD
(EN LA FRONTERA DEL CAOS)

INCONVENIENTES:

– falta de desarrollo directivo en competencias éticas y emocionales

– Escasez de buenos equipos directivos necesidad de cambio cultural a todos
los niveles de la empresa
– Inseguridad y temor ante lo nuevo
– Entorno socioeconómico poco centrado en la persona
– Carencia de empresas consultoras especializadas
 VENTAJAS

– Aumentar eficiencia (mayor confianza y menos burocracia)

– Orientar la toma de decisiones cotidiana con referencias compartidas
– Liberar energía creativa
– Construcción de una identidad diferenciada y atractiva en el mercado
– Dar coherencia al discurso de «Responsabilidad Social»
– Equilibrar trabajo y vida
– Crear un ambiente óptimo de relación
– Atracción, libre acción de talento
– Mayor credibilidad de la Dirección
– Mayor legitimación social
NECESIDAD DE EVOLUCIÓN DE LA DIRECCIÓN POR
INSTRUCCIONES (DPI) A LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (DPO) Y
POR VALORES (DPV) PARA GESTIONAR LA COMPLEJIDAD

• Tal como afirman Collins y Porras (1994) , está consolidándose en todo el

mundo un revolucionario enfoque estratégico. En un entorno cada vez más
turbulento, global y competitivo, ya no basta con tener una buena idea,
capitalizar una oportunidad de mercado y tratar de maximizar beneficios a
corto plazo.
CARACTERÍSTICAS DE ENTORNOS TURBULENTOS

– Cambios inesperados
– Incertidumbre
– Incontrolabilidad y ansiedad inhibitoria
– Gran complejidad de decisiones
– Gran interdependencia entre grupos de interés
– Exigencia de alto rendimiento
– Confusión
– Disgregación
– Deshumanización
– Organizaciones neuróticas
ADAPTACIÓN HUMANA A ENTORNOS TURBULENTOS

– Fines y principios con sentido compartido

– Generación de confianza
– Flexibilidad
– Creatividad/innovación
– Simplificación estructural y normativa
– Autoorganización
– Participación/colaboración
– Responsabilidad social
– Relaciones de calidad con uno mismo y con los demás
– Búsqueda de bienestar ético y emocional
NECESIDAD DE UNA DPV PARA GESTIONAR LA COMPLEJIDAD

1. Evolución de usuarios pasivos a clientes con mayor criterio y capacidad de

decisión.
2. Evolución de empleados sumisos a profesionales creativos y con libertad
responsable.
3. Evolución de jefes «ordeno y mando» a líderes facilitadores, potenciadores y
generadores de ilusión y sentido del esfuerzo.
4. Evolución de la estructura rígida tipo militar descendente hacia otras configuraciones
potenciadoras del talento y de la creatividad ascendente.
EVOLUCIÓN DE USUARIOS PASIVOS A CLIENTES CON MAYOR
CRITERIO Y CAPACIDAD DE DECISIÓN

• La competitividad supone añadir de forma constante valor a los procesos

productivos, de modo que el cliente llegue a estar plenamente satisfecho por
la relación entre precio y calidad/función de lo que compra.
EVOLUCIÓN DE EMPLEADOS SUMISOS A PROFESIONALES
CREATIVOS Y CON LIBERTAD RESPONSABLE

Esta necesidad de aumentar el grado medio de profesionalización y

creatividad de los empleados conlleva un incremento de expectativas y
capacidades, de que estos sean tratados como adultos con criterio propio,
capaces de asumir valores y traducirlos en conductas emprendedoras,
autónomas, flexibles y comprometidas.
EVOLUCIÓN DE JEFES «ORDENO Y MANDO» A LÍDERES
FACILITADORES, POTENCIADORES
Y GENERADORES DE ILUSIÓN Y SENTIDO DEL ESFUERZO

• Aunque muchas personas entienden la idea de liderazgo de forma

demasiado grandilocuente, no hay que perder de vista que, en su esencia, se
refiere a la capacidad de ilusionar, encauzar y cohesionar equipos. En todo
caso, como se ha comentado, es fácil comprender que el liderazgo es un
asunto mucho más complejo que el tradicional «ordeno y mando».
EVOLUCIÓN DE LA ESTRUCTURA RÍGIDA TIPO MILITAR
DESCENDENTE HACIA OTRAS CONFIGURACIONES
POTENCIADORAS DEL TALENTO Y DE LA CREATIVIDAD
ASCENDENTE

Una de las características esenciales de la estructura de la cultura tradicional

de orientación al control jerárquico descendente, basada en la cultura de tipo
militarista, plantea una clara división entre tres estamentos de personas dentro
de la empresa:
1. Quienes dirigen y piensan (o, al menos, eso se supone).
2. Quienes controlan a los que producen.
3. Quienes producen.
DESDE LA OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS A LA
POTENCIACIÓN DE PERSONAS: EL VALOR DE LA CONFIANZA

El nivel uno de la empresa ha de pasar de esquemas de «mandar y pensar» a otros

de inspirar y legitimar las acciones del día a día desde una visión estratégica. El
poder se utiliza entonces para liberar energía creativa, no para comprimirla.
– El nivel dos o «mandos intermedios» ha de evolucionar desde una función de control
y optimización a otra de confianza, facilitación, potenciación e inducción de ilusión.
– Finalmente, y dicho con ironía, alguien tiene que «trabajar» o, lo que no es
exactamente lo mismo, construir la realidad de producción o servicio excelente, es lo
que corresponde al nivel tres.
LA COHERENCIA COTIDIANA EN UNA DPV PARA ATRAER, MOTIVAR
Y RETENER A LAS MEJORES PERSONAS

En este sentido, la DpV es una herramienta conceptual y práctica idónea para

relacionar e integrar la dirección estratégica con la gestión y el desarrollo de
personas, las cuales acostumbran a estar relativamente distantes.