• Analiza, elabora e implementa la prospectiva y el proceso

estratégicos, que orienten al desarrollo y funcionamiento

Competencia gerencial de una organización, siguiendo los criterios
técnicos establecidos, con liderazgo en el trabajo en equipo
y orientación a los resultados.

Primera unidad • Explica los

conceptos
Sesión 1: básicos de la
administración
Capacidad estratégica

• Introducción a la
Temática Gerencia
Estratégica
PRUEBA DE ENTRADA
-¿Qué concepto tiene Ud. sobre GERENCIA Y PROSPECTIVA
ESTRATÉGICA?
- ¿Qué importancia tiene para las organizaciones?
- ¿Cree Ud. que es importante su estudio?.

Luego la docente presenta el video ubicado en:

https://www.youtube.com/watch?v=mdGXt0dgBiM

Docente entrega el caso “Actuación del directivo”

ACTIVIDADES DE PROCESO
Docente presenta preguntas guía PARA EL CASO: “Actuación del directivo”:
- ¿Cómo puede el director alcanzar los objetivos?
- ¿Qué competencias deberá poseer el director?
- Actualmente ¿se requiere de directores o de gerentes?
- Indicar los factores relevantes que debería reunir la actuación de un
directivo en este modelo de dirección estratégica.

Docente invita a los estudiantes a presentar sus respuestas. Se fomenta el

debate. Docente retroalimenta.
 Caso: Actuación del directivo

La dirección de la empresa tiene la facultad configuradora de los procesos y

coordina recursos materiales y humanos. En épocas de crecimiento estable el
instrumento era la planificación “ex ante” de procesos. Ante la inestabilidad del
mercado de productos y factores se plantea la dirección estratégica como
“adaptativa” a la realidad de cada momento. Se impone la racionalidad
económica. En este breve cuadro de actuación el “líder-manager” ha de dirigir en
incertidumbre.
Preguntas guía:
- ¿Cómo puede el director alcanzar los objetivos?
- ¿Qué competencias deberá poseer el director?
- Actualmente ¿se requiere de directores o de gerentes?
- Indicar los factores relevantes que debería reunir la actuación de un directivo
 Introducción a la Gerencia Estratégica
Concepto de gerencia
Callejas (2005) se puede definir
como:
ncia -La formulación, ejecución y
( 2 0 0 0 ) la g e re
Vivar evaluación de acciones que
or d in a lo s r e c ursos
co ta permiten que una organización
p re s a , e je c u
de la em logre sus objetivos.
Crosby (1988) "el u n c io n e s c o m o
las f -Coordinación de todos los
r
arte de hacer que medio de logra recursos a través del proceso de
ntre
las cosas ocurran". coordinación e planeamiento, organización,
o r e s y g e r e n tes .
seguid e dirección y control a fin de
d e s e e st a b le c
Es don eso lograr los objetivos establecidos.
ó s ito d e l p ro c
el prop -Disciplina académica y campo
gerencial. de estudio.
Concepto de estrategia.
Conjunto de acciones estructuradas que
los administradores adoptan para mejorar
desempeño de su compañía. El reto
máximo es lograr un desempeño superior
al de sus rivales (Hill, 2009).
Estrategia: “actividades” en las
cuales una organización elige
sobresalir. “Selección y
ejecución de actividades Acciones potenciales que resultan de
críticas. La estrategia debe ser las decisiones de gerencia y
entendida y ejecutada por requieren oportuna asignación de
todos. La organización debe recursos para su cumplimiento.
estar focalizada en el logro de Constituyen caminos que conducen a
la estrategia, y los sistemas de la visión esperada, son definidas
dirección y control deben
como cursos de acción para alcanzar
ayudar a crear dicha
alineación” (Porter). objetivos de largo plazo. Pueden ser
genéricas, alternativas, o específicas
(D’Alessio, 2008)
Concepto de Ventaja competitiva
Característica(s) que posee una
Una compañía tiene empresa cuando se encuentra en
ventaja competitiva sobre mejor posición para defenderse
rivales cuando su contra fuerzas competitivas y
rentabilidad es mayor que mantener a los clientes. Son fuentes
el promedio de otras de ventaja competitiva: calidad
empresas que compiten superior, superior capacidad de
por los mismos clientes satisfacer al cliente, eficiencia
(Hill, 2008). superior, innovación superior (Hill,
2008).
 Misión /
Planes a Visión/
L/P Objetivos
Estrategia
FODA corporativa
Formulación de negocios y
de funcional
estrategias
Análisis del
Políticas
entorno

Retroalimentación y
Modelo
aprendizaje
básico de
Gerencia
estratégica Programas
Implementación
Desempeño de las
estrategias
Evaluación
y control
Presupuesto
Indicadores Procedimientos
 Competencias gerenciales
(Hellriegel, 2002)
1. Competencia en la comunicación:

-C. formal: informa, efectúa

presentaciones efectivas en
público, responde con
efectividad. Escribe claro y
conciso mediante variedad de
recursos informáticos
-C. informal: promueve
-Negociación: negocia con
comunicación en dos
eficacia funciones y recursos en
sentidos: pide
defensa del equipo, finca
retroalimentación, escucha y
buenas relaciones e influye en
propicia interacción. Crea
los superiores. Actúa en forma
relaciones sólidas. Es
decisiva y justa
empático.
 Competencias gerenciales
(Hellriegel, 2002)
2. Competencia para la planeación y la administración:
-Recopilación y análisis de -Administración del
información y resolución tiempo: maneja varios
de problemas: supervisa asuntos y proyectos a
información y la emplea la vez. Trabaja con
para identificar problemas eficacia bajo presión
y soluciones. Toma de tiempo.
decisiones oportunas.
Corre riesgos calculados y -Presupuestos y
se anticipan consecuencias administración financiera:
-Planeación y organización de conoce de presupuestos,
flujos de efectivo, estados
proyectos: crea planes
financieros y usa
eficaces. Establece prioridades
información en TD. Crea
para tareas y delega. Se
directrices presupuestales
definen, obtienen y organizan
y trabaja según directrices
recursos necesarios para
dadas.
cumplir la tarea
 Competencias gerenciales
(Hellriegel, 2002)
3. Competencia en el trabajo en equipo: -Manejo de la dinámica del
equipo: conoce F y D de
-Creación de un entorno de apoyo: integrantes y las aprovecha
genera ambiente apropiado para efectivamente. Hace
-Planeación de equipos: públicos conflictos y
actuación eficaz del equipo. Ayuda al
formula objetivos para discrepancias a fin de
equipo identificando recursos
equipo y cómo lograrlos. mejorar desempeño.
requeridos para logro del objetivo. Es
Selecciona personal
capacitador, asesor y mentor del
idóneo. Define
equipo
responsabilidad del equipo
y asigna tareas y
responsabilidades a los
integrantes.
Competencias gerenciales
(Hellriegel, 2002)
4. Competencia en la acción estratégica:
-Entender la industria: conoce O y A. Se
mantiene informado sobre acciones de
competidores y socios estratégicos.
Analiza tendencias generales de
industria y repercusiones.
-Adopta acciones estratégicas:
asegura prioridades y TD
congruentes con la filosofía.
Establece metas tácticas y
operativas que faciliten la
implementación de la estrategia.
-Comprender la
organización: entiende los
intereses de los
participantes. Conoce las F
y limitaciones de las
estrategias de negocios.
Entiende las competencias
de la organización.
Competencias gerenciales
(Hellriegel, 2002)
5. Competencia para la globalización:
-Conocimiento y comprensión
culturales: se mantiene informado
sobre las tendencias y sucesos
PEST. Reconoce el impacto de los
acontecimientos mundiales.
Domina más de un idioma.
-Conocimiento y comprensión
culturales: se mantiene informado
sobre las tendencias y sucesos
PEST. Reconoce el impacto de los
acontecimientos mundiales.
Domina más de un idioma.
CUATRO BARRERAS QUE IMPIDEN
LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
BARRERA DE LA GENTE
Sólo 5% de los empleados comprenden la
estrategia

BARRERA DE
LA GESTIÓN
BARRERAS
BARRERAS
MENTALES 9 de 10 Empresas fallan 85% de los
MENTALES al ejecutar la estrategia. ejecutivos pasan
menos de 1 hora al
mes discutiendo la
Estrategia

60% de las empresas no vincula sus presupuestos a

la Estrategia
BARRERA DE LOS RECURSOS
 LAS 5 P´S DE LA ESTRATEGIA (HENRY MINTZBERG)
PLAN PAUTA DE ACCIÓN PATRÓN POSICIÓN PERSPECTIVA

Se desarrolla Respuesta inmediata Conductas que se Es una mirada Es una mirada hacia
antes de las de corto plazo a una convierten en hacia el exterior el interior de la
acciones señal del mercado. modelos dentro de la de la organización. organización.
organización.

Tiene un Cómo utilizar las Comportamientos Busca adaptar la Busca adaptar la

propósito oportunidades y que se establecen organización al organización para
determinado. amenazas a favor de la como estrategia. entorno. ser más eficiente y
organización. tener una acción
más efectiva.

Pueden ser: Cómo utilizar mejor sus Se alinea en la Como las Cómo aprovechar
Generales y/o recursos. escuela descriptiva (la organizaciones sus valores para
Específicas cultura como enfrentan la impactar la
estrategia) competencia. sociedad.
Trabajo en equipo de resolución del caso: “Actuación del
directivo”

(a) Identifique el rol que desempeña la gerencia del caso en el logro de

los objetivos organizacionales;
(b) En el caso, ¿por qué un gerente estratega debe desarrollar la
competencia en la comunicación informal? Proporcione tres razones;
(c) ¿considera Ud que el gerente estratega requiera de la comunicación
formal e informal en la negoción con los stakeholders? Fundamente.
ACTIVIDADES FINALES
- ¿Cómo una MYPE lograría desarrollar y mantener la ventaja
competitiva?. Explique
- El propietario de una MYPE ¿debería desarrollar la competencia en
la acción estratégica? Explique
Primera • Generalidades de
unidad Administración Estratégica

• Explica los conceptos

Capacidad básicos de la
administración estratégica

• La Gerencia Integral.
Sesión 2: Misión y Visión.
Paradigmas y nuevos
Temática entornos.

Producto
académico:
cuestionari
o
ACTIVIDADES DE PROCESO
Se constituyen equipos con 5 ó 6 integrantes para realizar el análisis del
caso: “Agotado” según las siguientes pregunta guía:
- ¿Qué entiende por gerencia integral? ¿está origina el “agotamiento”
de los jefes?
- ¿En la organización del gerente integral se debe contar con los
enunciados de visión, misión?
- ¿Qué funciones cumplen dichos enunciados?
Una vez analizado el caso se socializan las respuestas, las que son
retroalimentadas por la docente.
 Gerencia Integral (Sallenave,2004)
Es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una
organización en busca de una mayor competitividad:
• La estrategia: para saber a dónde vamos y cómo
lograrlo.
• La organización: para llevar acabo la estrategia
eficientemente.
• La cultura: para dinamizar la organización y animar a
su gente.
GI atribuye como fin a la acción empresarial la
competitividad, es decir el éxito-relativo con respecto
al desempeño de los competidores.
 Gerente integral: como estratega
(Sallenave,2004)

Forja el porvenir de su empresa, manejando

– y no contemplado – las relaciones entre la
empresa y su entorno. Diseña el futuro,
según la filosofía empresarial. Por último
implementa y controla la estrategia, con
eficacia, eficiencia y por lo tanto
competitividad.
Visión-misión-planificación-implementación
Gerente integral: como organizador
(Sallenave,2004)
• Ajusta constantemente el esquema organizacional de la empresa a las
modificaciones de la estrategia, para asegurar un mejor desempeño.
Existiendo congruencia entre la estrategia y la estructura, y entre
todas las variables del esquema organizacional.
• La estructura se divide en dos: Formal e Informal.
 Gerente integral: como líder
(Sallenave,2004)
El éxito debe lograrlo con la cooperación de los públicos: stakeholders
por lo que se requiere las cualidades de comunicador y de líder.
Sensibilidad a las personas:
comprender a los individuos,
entender sus aspiraciones, sus
1 fortalezas y sus debilidades y la
Comunicador: manera de canalizarlas.
hacer
2 Líder: influye en el
comprender a
comportamiento de
sus públicos la
colaboradores y
estrategia.
stakeholders. Se
requiere de:
Sensibilidad a los objetivos
organizacionales: visión clara de las
metas. Tolerante
 La prospectiva

• Según la OCDE, consiste en

• “un conjunto de intentos sistemáticos para mirar a largo plazo el futuro de la
ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad,
• con el fin de identificar aquellas tecnologías emergentes que probablemente
generarán los mayores beneficios económicos y sociales".

• Busca identificar las actividades estratégicas para el desarrollo futuro

del país y las tecnologías asociadas a ellas.
 Principios de acción
empresarial (Sallenave,2004)

Un gerente integral considera a los principios de:

• De la fragmentación del conocimiento:
conocimiento estratégico, organizacional y
psico sociológico.
• De la isofinalidad.
• De la comprensión mínima: entorno.
• De la contingencia.
• De los niveles de comprensión: conceptual,
técnico y práctico.

MPdeB 25
Misión (Hill, 2012)
Componentes de la declaración de
la misión (Hill, 2012)
Visión (Hill, 2012)
Componentes de la visión (Hill,
2012)
 Los grupos de interés • Peticionarios
internos:
Accionistas,
funcionarios,
ejecutivos,
• Son individuos que tienen algún empleados,
derecho sobre la compañía. directores
Todos esperan que empresa
satisfaga sus exigencias
particulares.
• Peticionarios externos: clientes,
• Ella debe tener en cuenta estos proveedores, bancos, gobierno,
competidores, sindicato,
derechos cuando formule sus
Estrategias, o de lo contrario los comunidades locales, y el
grupos de interés pueden retirar público en general
su apoyo
Paradigmas y nuevos entornos
(Sallenave,2004)
Modelo antiguo Modelo nuevo

Responsabilidad Personal. Responsabilidad colectiva.

Trabajo – obligación. Trabajo desarrollo personal.

Empleo inestable corto plazo. Empleo estable largo plazo.

Un director – dictador. Un líder – director.

Decisiones arriba hacia abajo. Decisiones en ambos sentidos.

La calidad es responsabilidad del área La calidad es responsabilidad de todos.

Especialidad de por vida. Dominio de varias áreas.

Administración por áreas funciónales Administración interdepartamental o por procesos.

independientes.
Objetivos de una empresa:
¿rentabilidad, supervivencia,
crecimiento? (Sallenave,2004)
Factores de supervivencia:
- Producto: dura lo que dura el producto
- Mercado: cambios inesperados de la D
- Tecnología: atraso o avance tecnológico
- Competencia: costos de los factores de producción
- Capital: subcapitalización, falta de k de trabajo, costos de k
- Personal
Trabajo en equipo de resolución del
caso “Agotado”
• El propietario “agotado”, ¿está aplicando el concepto de la gerencia
integral?
• El propietario “agotado”, ¿qué facetas debe trabajar como gerente
integral con el fin de lograr mayor competitividad? Fundamente
• En el caso, ¿el propietario gerente debería aplicar el principio de la
fragmentación del conocimiento? Fundamente
• ¿Considera Ud. que el propietario al asumir el rol del gerente integral,
logre solucionar la problemática del caso? Fundamente
ACTIVIDADES FINALES
Una vez solucionado el caso, los estudiantes responden a las siguientes
preguntas:
- En una MYPE, ¿cómo debe gestionar el gerente integral?
- Es necesario que en una MYPE, el gerente integral ¿deba conocer los
paradigmas y los nuevos entornos para encaminar a la gerencia en
prospectiva estratégica? ¿Cómo debe hacerlo?
ACTIVIDADES DE PROCESO
Se constituyen equipos con 5 ó 6 integrantes para realizar el análisis del
caso: “Tableros eléctricos” según las siguientes pregunta guía:
- ¿Qué elementos constituyen parte del ambiente interno de una
organización? ¿por qué se deben estudiar?
- ¿Cómo una organización logra la competitividad estratégica?
- ¿Por qué se debe elaborar la MEFI?
Una vez analizado el caso se socializan las respuestas, las que son
retroalimentadas por la docente.
Análisis del micro Micro entorno puede ser interno y externo
entorno: externo e interno (Ortiz de Mendivil, 2013)

Micro entorno
interno: 7 M´s
Pest Micro entorno
externo: cliente,
proveedor,
Competencia competencia,
Cliente Medios de instituciones,
comunicación distribuidor.
Organización:
Instituciones 7 “M’s”
Proveedor
Distribuidor

37
 INTORNO - Fortalezas y Debilidades
Internas (AMOFHIT)

Actividades controlables que la organización desempeña

eficiente o deficientemente en relación a sus competidores

Organizaciones
compiten por lograr
estrategias que
capitalicen las
fortalezas y mejoren
las debilidades

Fuente: D’Alessio (2013)

 Ambiente
interno
Medio ambiente, clima
laboral, Clima interno
Materials Proce
7 “M’s” s
evalua o de identi
Mentalidad, idiosincrasia, organ r las “F” y ficar y
i
paradigmas (Cultura funcio zación en s “D” de la
organizacional) Money cantid nales, cons us áreas
dispo ad y calida iderando la
n d
comp ibles y sus de recurso
etitiva capac
Man: s idade s
Methods, s
conocimientos, Machine, sistemas:
habilidades tecnología procedimientos
(Activos)

39
Fuente: D’Alessio (2013)
 Componentes internos
Competencia central:
• Fortaleza: Algo en fortaleza que permite
lo cual es lograr condición superior
competente una
empresa, o bien
en eficiencia, calidad,
algo que le innovación o capacidad de
proporciona mayor satisfacción al cliente
competitividad

Capacidad: destreza para

Debilidad
– Carencia de la
coordinar sus recursos y
empresa, o una destinarlos al uso
condición que la
pone en
productivo
desventaja
Análisis del ambiente interno (Hill, Competitividad
2014). estratégica

Ventaja
competitiva
tangibles

Recursos Valiosos
(únicos y valiosos) Singulares
4 criterios de
intangibles ventaja sostenible Costosos de imitar
Insustituibles y
e c u rsos
de los r
e
• Surg cidades.
Capacidades Descubrir las capa
competencias
centrales

Análisis de la
cadena Outsourcing
MPdeBde valor 41
Ventaja competitiva (David, 2004)

¿Cómo crear y mantener las ventajas

competitivas? (David, 2004)
• Invertir en reforzar la imagen de marca
• Reconfigurar los procesos
• Comprar empresas que estén
amenazando nuestra posición actual o para
refuerzo
• Invertir para tener productos
diferenciados y complejos para evitar su
rápida imitación
 EJEMPLO DE MEFI (David, 2004)
FACTOR DETERMINANTE DE EXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO

FORTALEZAS
1. Buena calidad de los productos. 0.30 3.5 1.05
2. Variedad de productos. 0.1 4.0 0.40
3. La lealtad de los clientes. 0.12 3.5 0.42
4. Competitividad de los precios. 0.09 4.0 0.36
5. Posee liquidez para solventar sus deudas. 0.22 4.0 0.88
6. Tiene una buena estructura organizacional. 0.09 3.0 0.27

DEBILIDADES
1. Las ventas no son las esperadas. 0.03 1.5 0.045
2. Falta de implementación de estrategias de marketing 0.05 1.7 0.085
de promoción y publicidad.
TOTAL 1 3.51

Puntaje: Puntaje:
1………. D mayor 3………. F menor
2 ……… D menor 4 ……… F mayor
Matriz BCG (David, 2004)
Fuente: David, (2004)
 Representan las
Matriz del Boston Consulting Group.
mejores oportunidades
a largo plazo de la
empresa para el
crecimiento y la Las necesidades de
rentabilidad. efectivo son altas y
su generación de
efectivo es baja.

Producen efectivo por arriba Son consumidoras de efectivo

de sus necesidades. en la cartera de la empresa. Fuente: David, (2004)
Matriz crecimiento participación

Cada UEN tendrá:

– Posición diferente de flujo de fondos
– Administración diferente para cada UEN
– Posición de la empresa en cuanto que
tratamiento debe darle a su portafolio

Fuente: David, (2004)

Fuente: David, (2004)
Limitaciones de la técnica

Fuente: David, (2004)

 Trabajo en equipo de resolución del Caso: Tableros
eléctricos

1. ¿Qué problema existe en el caso?

2. ¿Por qué surge el conflicto considerando los temas trabajados en la presente
sesión?
3. Identifique los elementos del ambiente interno considerando los recursos,
habilidades y capacidades?
4. ¿De qué forma puede crear y mantener ventajas competitivas en la empresa
analizada?
5. Elabore la matriz EFI
 ACTIVIDADES FINALES
Los equipos de trabajo organizados deberán aplicar la BCG si cuenta con los siguientes datos:
Producto Tasa de crecimiento industria Participación relativa en el mercado
B 5% 5
C 15% 3
Tableros 19% 4
Recomiende el producto más efectivo para la empresa.

Docente monitorea el trabajo de cada equipo.

Se socializan las respuestas mediante la exposición de cada equipo ante el plenario.
Docente retroalimenta generando reflexión sobre el tema trabajado.
Presentación de informes.
ACTIVIDADES DE PROCESO: Caso
Cafetería de María
Preguntas guía:
- ¿Qué elementos constituyen parte del ambiente externo de una
organización? ¿por qué se deben estudiar?
- ¿Qué concepto tiene de la competencia? ¿por qué se debe estudiar?
¿Qué presión ejerce sobre la empresa?
- ¿Qué información debería considerar Liz, además de la descrita en el
caso?
Una vez analizado el caso se socializan las respuestas, las que son
retroalimentadas por la docente.
 M.E.F.E Modelo de análisis
PEST (Chapman,
2006)
Tec T
no
lóg
P.E.S.T

E
eco
o ic

n
P
Polí
tic S
o- Soci
lega o
l -
cultu
ral
Factores político-legales
 5 Fuerzas competitivas de Porter

Amenaza de entrada
competidores
potenciales

Poder de
a c t o re s Poder de Negociación
F os
Competencia

n ó m ic negociación de Rival De los

eco los proveedores compradores

Amenaza de
productos
Sustitutos /

Fuerzas que condicionan la conducta

estratégica de las empresas de un
sector
Organización ética: características.
 FACTORES
SOCIO-
CULTURALES FACTORES TECNOLÓGICOS

Tasas de
obsolescencia
Transferencia.
Cultura Composición de
Tecnología
de la Inversión
población I + D
Calidad de vida Ciclo de vida
de la familia

Empresa
Empresa

Ocupación
Cantidad, calidad, coste y
disponibilidad de mano de obra
 Proceso de elaboración: MEFE
1. FCE identificados en el proceso de la auditoria externa (diez y veinte): O y A que afectan a la empresa y su industria.
2. Asigne un peso relativo a cada factor para alcanzar el éxito, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy importante). Las “O”
tienen pesos más altos que las “A”, pero éstas pueden tener pesos altos si son graves o amenazadoras.
3. Asigne una calificación:
• 4 = una respuesta superior
• 3 = una respuesta superior a la media
• 2 = una respuesta media
• 1 = una respuesta mala.
4. Obtener una calificación ponderada y sumar calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el
total ponderado de la organización.
5. Análisis:

Estrategias
de empresa
no
Escenario hostil, “A” Promedio Escenario Amable, “O”
capitalizan la
“O”
1.0 2.5 4.0

Fuente: David, (2004)

 EJEMPLO DE
MEFE
FACTORES DETERMINANTES DEL EXITO PESO CALIFICACION PONDERADO
OPORTUNIDADES
1. Confiabilidad de proveedores de materias primas. 0.04 4.0 0.16

2. Posee buena disponibilidad de productos. 0.05 3.2 0.16

3. Nuevos mercados 0.35 3.5 1.225

AMENAZAS
1. Competencia fuerte 0.03 3 0.9
2. Cambios de gustos de los consumidores. 0.5 2 1

3. Lealtad de los clientes hacia la competencia. 0.03 2 0.06

TOTAL 1 2.695
Fuente: David, (2004)
Matriz del perfil competitivo (MPC)
 Matriz del perfil competitivo
Responde a las siguientes cuestiones:
M.P.C
• Identifica a los principales competidores de empresa, sus “F” y “D”
específicas en relación con una Empresa en estudio
• Los valores y los puntajes de valor total, tanto en la MPC como en
la matriz EFE tienen el mismo significado
• Las clasificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, donde:
» Fortaleza principal.. 4
» Fortaleza menor…. 3
» Debilidad menor… 2
» Debilidad principal...1
 Nuestra empresa Competidor 1 Competidor 2

FCE Peso Calificación Ponderado Calificación Ponderado Calificación Ponderado

Participación en el 0.2 3 2 2
mercado
Competitividad de 0.2 1 4 5
precio
Posición financiera 0.2 2 1 4

Calidad del producto 0.4 4 3 3

Lealtad del cliente 0.1 3 3 3

TOTAL 1.0
 Trabajo en equipo de resolución del caso
- Identifique los elementos del ambiente externo de la situación en la Cafetería de María
- ¿Se debe considerar las 5 fuerzas competitivas de Porter? Explique
- Si Ud estaría en el caso de Liz, elabore la matriz EFE e interprétela.
- Elabore la MPC con los siguientes datos:
FCE Peso Calificación Calificación Calificación
empresa 1 empresa 2 empresa 3

Participación en el mercado 0.2 2 2 2

Competitividad de precio 0.2 1 4 4
Posición financiera 0.2 2 1 4
Lealtad del cliente 0.1 3 2 3
Calidad del producto 0.3 2 1 3
Total 1.0
Una vez terminado el trabajo presentarán un informe que se expondrá y debatirá eligiendo al azar a un equipo.
ACTIVIDADES FINALES
Los equipos de trabajo organizados deberán aplicar la MEFE a una
MYPE local que se dedica a la comercialización de chifles en el mercado
de Piura.
Docente monitorea el trabajo de cada equipo.
Se socializan las respuestas mediante la exposición de cada equipo ante
el plenario.
Docente retroalimenta generando reflexión sobre el tema trabajado.
Presentación de informes.
Examen
parcial
Estrategias en
acción
Caso: La industria farmacéutica

Preguntas de análisis del caso

1. Elabore el modelo de las cinco fuerzas para explicar por qué la
industria farmacéutica históricamente ha sido muy rentable.
2. Después de 2002, la rentabilidad de la industria, medida con el ROIC,
comenzó a declinar. ¿Por qué cree que ocurrió esto?
3. ¿Cuáles son las perspectivas para la industria en el futuro? ¿Cuáles
son las oportunidades? ¿Cuáles son las amenazas? ¿Qué deben hacer
las compañías farmacéuticas para aprovechar las oportunidades y
enfrentar las amenazas?
Un modelo de negocios exitoso es …
• resultado de estrategias que generan una ventaja competitiva sobre
los rivales y logra un desempeño superior en una industria.
• Las necesidades de los clientes son los deseos, gustos o antojos que
se pueden satisfacer. Los factores que determinan el producto que
elige un cliente para satisfacer sus necesidades: diferenciación
(atractivo para el cliente) y precio.
Estrategia
Tipos de Estrategias (David, 2013)

1. Las Estrategias de Integración,

2. Las Estrategias Intensivas,
3. Las Estrategias de Diversificación
4. E. Defensivas
5. E. Genéricas
 1 Estrategias de integración
A) Integración vertical.- permiten que la empresa controle a distribuidores, a
proveedores y a competencia. Fortalece la cadena de valor:
- Hacia atrás: aumentar el control sobres los proveedores o adquirir el dominio. Es
conveniente cuando proveedores actuales no son confiables, son caros o no satisfacen
las necesidades de la empresa.
- Hacia delante: otorgar franquicias, dado que los costos y oportunidades se reparten
entre muchas personas.
B) Integración horizontal: adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los
competidores de una empresa. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los
competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de
recursos y competencias
Proveedores A
Clientes

Proveedores C Empresa
Proveedores B
MPdeB 73
Creación de valor mediante la Int.
vertical
Ésta permite:
b) Facilitar inversiones en activos
a) Generar barreras para el ingreso, por lo tanto + Precio +
M.U. especializados:
… + V.C, pues se podría desarrollar una tarea
específica cuyo valor se reduciría
significativamente en el siguiente mejor uso.
Puede ser: pieza de equipo para usos
especializados o know-how.
Así, disminuyen los costos de creación de valor
y/o diferenciación de la oferta: Pr. Superior
c) Protección calidad del producto.
d) Programación mejorada.

MPdeB 74
 Creación de valor mediante la Int. vertical.-Desventajas:

Costos altos, cuando existen proveedores más baratos.

Cambio tecnológico brusco o rápido.
D incierta: Cuando D es impredecible puede originar C
burocráticos ++++. Se debe equilibrar las diferentes etapas
del proceso. Por ello, se recomienda la Int. Combinada.
Los C. Burocráticos representan los C de hacer funcionar
una organización. Es conveniente I.V cuando el valor
creado es mayor a los C burocráticos de la expansión.

MPdeB 75
 Alianzas Estrategias como alternativa de
la I.V
Los beneficios de la I.V se pueden lograr por Outsourcing, si se
establecen relaciones de cooperación a L/P con los socios
comerciales. 1) Contratos a C/P y cotización competitiva, con
esto existe falta de compromiso a L/P, por lo que es necesaria
la estrecha cooperación: empresa y proveedores a fin de:
- Facilitar las inversiones en activos especializados
- Mejorar la programación y/o la calidad del producto.
La estrategia de Cotización competitiva puede ser excelente,
aunque puede ser una desventaja
MPdeB 76
Mantener la disciplina de mercado:
• Contratos a L/P renegociados cada 4 ó 5 años.
• Política de fuentes paralelas para un mismo producto (dos
proveedores para una misma pieza).

MPdeB 77
2 Las Estrategias Intensivas:
Requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los
productos existentes.
• 2.1 Penetración en el Mercado: aumentar la participación del mercado que corresponde a los
productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor
para la comercialización. Mas vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias.
• 2.2 El Desarrollo del Mercado: introducir los productos y servicios actuales en otras zonas
geográficas. La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a veces se
pierde el control de la calidad y del servicio al cliente.
• 2.3 El Desarrollo del Producto: incrementar las ventas mediante modificación o mejoría de
los productos.
3 Estrategias de Diversificación.
• D. relacionada: Se realiza en • D. no relacionada: Área nueva
una nueva operación de negocios no vinculada con
vinculada al giro del negocio, áreas existentes.
con relaciones comunes entre
uno o más componentes de la
cadena de valor.

MPdeB 79
 Creación de valor mediante la
diversificación.
Se considera cuando se busca generar más recursos financieros.
¿Cómo?

Adquisición y reestructuración.

• Reemplazo del equipo de alta gerencia.

Yo puedo
• Nuevo equipo deberá eliminar la improductividad:
transformar
la recursos, menos staff, ¿ ? ¿todos???
• Intervenir en el funcionamiento de los negocios para
ineficiencia
en E mejorar: E, calidad, innovación y capacidad de satisfacer
al cliente.
• Estimular al personal de unidad adquirida: +
compensaciones, metas de desempeño retadoras (de lo
contrario: pérdida de empleo).

MPdeB 80
C.2 Transferencia de
habilidades.
• Se busca UNEs relacionadas con
el actual negocio en una o más
funciones de creación de valor a
fin de generar una diferenciación
y un precio superior.
MPdeB
C.3 Economías de alcance
• Surgen cuando dos o más UN
comparten recursos como
instalaciones, canales de
distribución, publicidad, I+D. ……
C bajo en todos los negocios
donde opere.
• OJO con los C burocráticos.
81
Estrategias genéricas
• Porter, describió la estrategia competitiva, como las acciones
ofensivas o defensivas de una empresa
• Identifico tres estrategias genéricas para crear en el largo plazo una
posición defendible:
Estrategias de negocios
Cuando empresas escogen una de las estrategias de negocios, evalúan dos tipos de
ventaja competitiva:
Estrategia de liderazgo de costos
Estrategia de diferenciación
Estrategia de segmentación
selectiva o enfoque
 Riesgos de la diferenciación
Riesgos de E. liderazgo de costos
Riesgos de la E. selectiva o enfoque
La matriz de la planeación estratégica
cuantitativa (MPEC)
Estrategias alternativas Establecerse Establecerse
en Europa en Asia

Factores claves Valor PA Puntaje PA Puntaje

Oportunidades
Una moneda europea: el euro 0.12 4 0.48 3 0.36
Aumento de la conciencia en los consumidores …….. 0.10 4 0.4 2 0.2
Amenazas
Economías inestables en Asia 0.15 4 0.60 1 0.15
Las latas biodegradables de la competencia……….. 0.08 - - - -
Fortalezas
Las utilidades aumentaron 30% 0.08 4 0.32 4 0.32
Una nueva división en Norteamérica 0.02 - - - -
Nuevas sopas orientadas hacia la salud son exitosas……… 0.1 4 0.4 2 0.8
Debilidades
La empresa se globaliza con lentitud 0.2 4 0.8 3 0.6
Margen de utilidades antes de impuestos del 8.4% es la mitad de industrial…………. 0.15 - - - -
1.0 3.0 2.43
 MPEC (David, 2004)
• Elabore una lista de las “O”, “A”, “F” y “D” (EFE y EFI). Mínimo: diez factores de éxito crítico externos y diez
factores de éxito crítico internos.
• Asigne valores a cada factor externo e interno clave que deben ser idénticos a EFE y EFI.
• Examine las matrices de la etapa 2 (ajuste) e identifique las alternativas de estrategias que la empresa debe
tomar en cuenta para implantarlas. Anote estas estrategias en la línea superior de la MPEC y agrupe las
estrategias en series que se excluyan mutuamente si es posible.
• Determine los puntajes del grado de atracción (PA) definidos como valores numéricos que indiquen el grado
relativo de atracción de cada estrategia, puntaje que se establece preguntando: “¿Afecta este factor la
selección de las estrategias?”, si es sin atractivo=1; 2 = algo atractivo; 3 = más o menos atractivo; hasta 4 =
muy atractivo. Si la repuesta es negativa, no se asignan (-): si una estrategia recibe guion, todas las demás
deben recibir guion en una línea determinada.
• Calcule los puntajes totales del grado de atracción.
• Calcule la suma del puntaje total del grado de atracción.
Las políticas de la selección de la
estrategia
• Finalidad similar: Es posible lograr resultados similares usando medios o caminos diferentes . Los
estrategas deben reconocer que el logro de un resultado exitoso es más importante que la
imposición del método para lograrlo. Existe la posibilidad de generar nuevas alternativas que den
los mismos resultados, pero con un potencial mucho mayor para obtener el compromiso de la
empresa.
• Satisfacción: La obtención de resultados satisfactorios con una estrategia aceptable es mucho
mejor que lograr resultados óptimos con una estrategia impopular.
• Generalización: El cambio de enfoque de aspectos específicos a otros más generales aumenta las
oportunidades de los estrategas para obtener el compromiso de la empresa.
• Enfoque en asuntos de mayor nivel: Al colocar un asunto en un nivel más alto, muchos intereses a
corto plazo se posponen a favor de intereses a largo plazo; por ejemplo, al centrarse en asuntos de
supervivencia, las industrias automotriz y del acero convencieron a los sindicatos de que hicieran
concesiones en los aumentos de salarios.
• Proporcionar acceso político en asuntos importantes: Las decisiones estratégicas y políticas que
producen consecuencias muy negativas para los gerentes de nivel medio fomentarán en ellos un
comportamiento de interferencia. Si los gerentes de nivel medio no tienen la oportunidad de
participar en tales decisiones en los foros políticos apropiados, son capaces de resistir con éxito las
decisiones después de que éstas se hayan tomado. El hecho de ofrecer este acceso político
proporciona a los estrategas cierta información que de otra manera no estaría disponible y que
podría ser útil en el manejo del comportamiento de interferencia
Estrategias de nivel
funcional.

Calidad
superior

Superior
Eficiencia Ventaja capacidad de
superior competitiva satisfacción al
cliente.

Innovación
superior
MPdeB 94
8.1 Eficiencia.
Se mide por el costo de los inputs: + E … C -

m.o: productividad … contar con

estrategia, estructura y sistema de control
eficaces.

1.1 Economías de escala (EE).- Fuentes:

-Habilidad para distribuir los costos fijos sobre un gran volumen de
producción: costos compra de maquinaria, de instalación, publicitarios y
de I+D
-Habilidad para producir en Q para lograr la especialización.

MPdeB 95
8.2 Efectos del aprendizaje.
C bajos: aumentan la productividad laboral y la eficiencia administrativa.

C unitario Curva de la
experiencia

MPdeB 96
8.3 Fabricación flexible (Producción
reducida y E).
• +E: producto estandarizado.
• Variedad de productos: T producción + cortos y no EE.

MPdeB 97
8.3 Fabricación flexible
Tecnologías de fabricación flexible (producción
reducida) permite:
- T en la instalación de equipos complejos.
+ uso de maq. Individuales mediante una mejor
programación.
Mejorar el control de calidad.

Células de maquinado
flexible: reducen tareas
de proceso, - desperdicio

MPdeB 98
 8.4 Estrategia de marketing
y E.
Precios.
•
Distribución

-Índice deserción de clientes … ¿causa?

Cliente leal: -costo de venta. Publicidad
Publicidad testimonial.
Promoción
Cliente nuevo: inversión alta.

MPdeB 99
8.5 Estrategia de Ad. Materiales JAT y E.

Desventajas: No I. Seguridad, crecimiento demanda. Dependencia

del proveedor.
Ventajas: + movimiento de existencias,
MPdeB
-C 100
8.6 Estrategia de I+D
• Productos fáciles de fabricar: - Q de piezas, T de ensamblaje … +
productividad.
• Innovaciones pioneras de procesos.

MPdeB 101
8.7 Estrategia y E de RH.
• Capacitación: rotación, fuera del
trabajo, cursos a distancia,
actividades para mejorar el
rendimiento. Japón: Compromiso con
el mejoramiento del nivel de
habilidades de su personal: rotación,
capacitación reembolsada,
capacitación exterior, participación
en equipos de mejoramiento.

MPdeB 102
8.7 Estrategia y E de RH.
• Eq. Autogestionarios: personal más
flexible. Miembros pueden
reemplazar a ausentes, asumen
deberes administrativos. Todo por
la gran responsabilidad y el
empowerment, bonificaciones por
desempeño y objetivos de calidad.
Beneficios: + productividad, +
calidad, ahorro en costos.

MPdeB 103
8.7 Estrategia y E de RH.
• Pago por desempeño.- Se debe definir el tipo de desempeño que se retribuir y
cómo. Se pude vincular al desempeño individual o del equipo (cooperación)

MPdeB 104
8.8 Infraestructura y E.
• Liderazgo que facilite la cooperación multidisciplinaria para E +

MPdeB 105
8.8 Infraestructura y E.

MPdeB 106
Ventaja Competitiva
Cuatro factores genéricos que debe asumir cualquier empresa para
reducir costos o conseguir diferenciación:

Calidad
Superior
Superior
Eficiencia Ventaja capacidad de
Superior Competitiva satisfacción
del cliente
Innovación
Superior
 CALIDAD.
Confiabilidad Mayores precios
incrementada.

+
Calidad +
utilidades

Productividad
Menores costos
Constituyen garantía para incrementada.
consumidor y para
empresa, porque satisfacen
efectivamente necesidades
y expectativas que
sirvieron de base para su
diseño. Brinda prestigio a
marca.

MPdeB 108
Innovación.
Eficiencia

Menores costos
unitarios.

Innovación. Calidad

Mayores precios
unitarios.

Capacidad de
MPdeB aceptación del cliente. 109
Innovación.
• Productos, procesos, sistemas
administrativos, estructuras organizacionales
y estrategias.
• Exclusividad que competencia no posee, lo
que permite que empresa se diferencie de
sus rivales, cobrar un mayor precio, reducir
costos unitarios más que competidores.
• Es lograr productos novedosos, o nuevas
maneras de operar una empresa.

MPdeB 110
Capacidad de satisfacción al cliente.

• ¿Qué desea?

Trato
personalizado.
Tiempo de
respuesta

Calidad
superior

MPdeB 111
Eficiencia
• Se mide por el aprovechamiento de los insumos necesarios para
obtener determinado producto.

• Esta contribuye a que una organización logre una ventaja competitiva

de bajo costo.
Durabilidad de la ventaja competitiva
• Depende de 3 factores:
1. Barreras para la imitación
2. Capacidad de los competidores
3. Dinamismo del ambiente del sector industrial.
Barreras para la imitación
• Son factores que dificultan a un rival copiar las habilidades distintas
que distinguen a una empresa o negocio.
• El factor determinante para la imitación es el tiempo, mientras mas se
tarden en imitar, mayor es la oportunidad de reafirmar su posición en
el mercado.
Capacidad de los competidores
• Mientras mayor sea la capacidad de los competidores para reaccionar
ante las ventajas competitivas, menos duraderos resultarán los
elementos diferenciadore de la empresa.
Estrategias en industrias
fragmentadas (Hill, 2009)
• Industria fragmentada compuesta por varias compañías medianas y pequeñas. Ej: industrias de restaurantes, centros de
salud y servicios legales.
Características:
• Pocas barreras que impidan entrada por falta de economías de escala. Existe deseconomías de escala, por ejemplo, en los
restaurantes muchos clientes prefieren comida única y un restaurante local popular
• Barreras bajas para evitar entrada permiten ingreso constante de nuevas compañías y fragmentan al sector.
• Elevados costos de transporte: producción local o regional es la única manera eficiente de satisfacer necesidades de los
clientes
• Necesidades de clientes son tan especializadas que se requieren lotes de trabajo pequeños, no existe producción en masa.
• En algunas industrias fragmentadas, compañías se especializan en grupos de clientes, necesidades o región geográfica,
toda clase de productos a la medida. Se incluyen los servicios que atienden ciertas necesidades de consumo.
• Los estrategas buscar lograr el liderazgo en costos o la diferenciación para reforzar los ingresos de ventas. Ej: McDonald’s y
Burger King, cadenas de renta de videos como Blockbuster y los supermercados han implantado estrategias como
formación de cadenas, franquicias, fusiones horizontales, han aprovechado internet y la tecnología de la información (TI)
para materializar las ventajas de un modelo de negocios basado en el liderazgo en costos o la diferenciación. Han
desplazado la frontera de creación de valor a la derecha reduciendo costos y/o una ventaja de diferenciación (o ambas
cosas)
Cadenas
• Tienden redes o enlazan locales de distribución que están tan interconectados por la informática avanzada y funcionan
como una sola entidad comercial. El poder de compra les permite negociar precios con proveedores, lo que estimula su
ventaja competitiva. Superan la barrera de los costos elevados de transporte mediante la instalación de centros regionales
de distribución, logrando ahorros en inventario, maximizar la respuesta a las necesidades de tiendas y clientes, economías
de escala porque comparten habilidades administrativas en la cadena y hacen publicidad nacional más que local.
Franquicia
• El propietario cede a los concesionarios el derecho de usar su
nombre, reputación y modelo de negocios en un lugar o zona a
cambio de un pago o un porcentaje de las utilidades.
• Como los concesionarios son dueños de su negocio, están motivados
para hacer funcionar el modelo de toda la compañía y verificar que la
calidad y los criterios sean siempre elevados. Las franquicias alivian la
carga financiera de una expansión acelerada lo que permite que la
compañía crezca rápidamente. Incurren en liderazgo en costos.
 EXAMEN DEL MEDIO EXTERNO
A NIVEL DEL NEGOCIO.
• Análisis del atractivo de la industria a través de el modelo de las 5
fuerzas (PORTER) (análisis estructural de la industria)
• Análisis de los factores externos.
• Análisis de grupos estratégicos.
• Análisis financiero
 Análisis Estructural de los Sectores
Industriales
2
COMPETIDORES
Grove, sexta
POTENCIALES fuerza: empr
esas
complement
arias pues v
productos (lo enden valor a
s complemen los
personales y tan) computa
las que produ doras
ganancias de c e n programas.
ésta depende La s
de la oferta d n de manera
e productos c crítica
5 Poder de Aumentan las omplementari
4 Poder de complementa os.
1 negociación demanda, au rias, se estim
negociación mentan las g ula la
industria y se anancias de la
del COMPETIDORES del pueden abrir
oportunidade muchas
proveedor comprador s nuevas para
generar valor.

• Existen 5 fuerzas de
competencia en juego
3 • No importa el tiempo de
SUSTITUTOS la industria
• El mix determina la
rentabilidad de la
industria
Análisis estructural de la
industria
1. Definir el sector industrial
2. Definir los grupos estratégicos
3. Analizar las fuerzas competitivas
4. Nuevos actores en el análisis estructural
5. Analizar los productores de futuro
6. Análisis de los competidores mas significativos
7. Indicadores de mercado
8. Analizar la estabilidad del sector
9. Análisis F.O.D.A.
 Análisis estructural de la
industria
1. Intensidad de la rivalidad entre los competidores de la industria.
Algunos factores determinantes.
1. Concentración y equilibrio entre competidores.
1. Crecimiento de la industria (velocidad).
2. Costo fijo (o de almacenamiento) respecto del valor agregado
3. Diferenciación del producto de sus rivales.
4. Incremento de la capacidad intermitente.
5. Costos de cambio.
6. Identidad de marca
7. Barreras de entrada y de salida
8. Intereses estratégicos corporativos.
2 Competidores
potenciales
• Barreras de entrada (rentabilidad).
1. Economías de escala.
2. Diferenciación del producto.
3. Identificación de la marca-
4. Costo de cambio.
5. Acceso a los canales de distribución.
6. Requerimientos de capital.
7. Acceso a la tecnología.
8. Experiencia y efecto del aprendizaje.
9. Acceso preferencial a las materias primas.
Acción del Gobierno.
1. Protección de la industria.
2. Regulación de la industria.
3. Coherencia de las políticas.
4. Movimientos de capital entre los países.
5. Derechos Aduaneros.
6. Cambio de monedas Extranjeras.
7. Propiedad Extranjera.
8. Propiedad intelectual.
9. Asistencia proporcionada a los competidores.
Barreras de salida
(estabilidad).
1. Especialización de activos.
2. Costos de salida que se realiza una sola vez.
3. Interrelaciones estratégicas con otros negocios.
4. Barreras emocionales.
5. Restricciones gubernamentales y sociales.
Dinamismo del ambiente del sector
industrial
• Es el que se caracteriza por un elevado grado de innovación de
productos, lo que provoca que los ciclos de vida sean breves y que la
ventaja competitiva sea pasajera.
• Las innovaciones de los competidores atentan contra la diferenciación
de cualquier empresa.
Un dilema central:
cuando competir y cuando cooperar
• Diferentes industrias logran diferentes niveles de rentabilidad (la industria sí
importa)
• Hay alto grado de variabilidad en los niveles de rentabilidad entre empresas que
compiten en una industria dada (la estructura de la industria y la posición
competitiva juntas afectan el desempeño del negocio).
• El comportamiento de la industria parece cambiar drásticamente a través del
tiempo.

NO TODAS LAS FUERZAS SON IGUALMENTE IMPORTANTES

Formular estrategias Implementar estrategias
Es colocar a las fuerzas en sus posiciones Es administrar las fuerzas durante la
antes de entrar en acción acción

Es concentrarse en la eficacia Es concentrarse en la eficiencia

Es un proceso primordialmente Es un proceso primordialmente operativo
intelectual

Requiere capacidades intuitivas y Requiere capacidades especiales para la

analíticas sólidas motivación y el liderazgo

Requiere que se coordinen unas cuantas Requiere que se coordina a muchas

personas personas
Convertir el plan estratégico en
acciones y buenos resultados
• “Se diseña bellamente una estrategia, pero se implementa de manera
patética”
Diseño Implantación
Liderazgo: vencer todos los
focos de duda, de
desacuerdo.
Administrativa Lograr compromiso
Empresarial
La organización cooperación
El mercado
Dirigir el cambio
la visión del negocio
organizacional
IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
 Implementación de la estrategia
• Desarrollar organización con las competencias, capacidades y fortalezas de recursos
• Administrar las fuerzas durante la acción de la estrategia.
• Es un proceso operativo
• Requiere de habilidades especiales de motivación y liderazgo.
• Requiere de la coordinación de la mayor parte del personal de una organización.
• Traspasa responsabilidad de los estrategas a los gerentes de división y funcionales.
• Se deben establecer objetivos anuales y políticas.
• Modelar la cultura corporative a la estrategia de la empresa
• Vincular las recompensas y los incentivos con el logro de objetivos estratégicos.
• Instalar sistemas de información, comunicaciones y operación que permitan que el personal
pueda tener un desempeño eficiente.
• Instituir las mejoras prácticas y presionar para un mejoramiento contínuo.
• Goldsmith y K. Cloke (2001) consideran que en la implementación de
la estrategia es importante el liderazgo, pues algunos jefes “ponen a
la gente a dormir y hace difícil que el comportamiento organizacional
sea inteligente, estratégico, integrado y colaborativo. Bajo estas
condiciones es difícil aprovechar las oportunidades ocultas,
reaccionar rápidamente ante los cambios del entorno, extirpar
conflictos sistémicos, aceptar nuevos paradigmas o resolver
problemas complejos”
• Requiere participación auténtica que viene a transformar la cultura,
estructuras y sistemas de trabajo de la empresa.
Ajuste de la estructura a la
estrategia
• Identificar las actividades de la cadena de valor, las competencias y las
capacidades competitivas, para el éxito de la estrategia.
• Determinar si algunas actividades de la CV (apoyo, no críticas) se
pueden asignar a fuerzas externas, para lograr incrementar la
eficiencia.
• Determinar actividades que requieren estrecha colaboración con
proveedores, aliados o competidores.
• Hacer que las actividades y capacidades determinadas sean los
principales componentes en la estructura de la organización.
Funciones- Procesos
Ajuste de la estructura a la
estrategia
• Determinar los grados de autoridad, equilibrando TD centralizadas y
la delegación de TD en el nivel + bajo para que sean oportunas.
¿Control?
• Cuando no sea posible dejar todas las facetas de una actividad bajo
una autoridad, establecer líneas entre departamentos: coordinar.
• Determinar como se administran las relaciones Interpersonales ajenas
a la empresa, asignando responsabilidades. Riesgo por perdida de
poder para ejecutar estrategia.
 Estructuras organizacionales del
futuro
La organización más sencilla que haga
el trabajo, “es la mejor”. Drucker.
• Menos frontera entre diferentes rangos “forma sencilla, escaso personal”
verticales, y otros.
• Capacidad para el cambio y el aprendizaje rápido.
• Esfuerzos de colaboración entre personas de
diversas especialidades funcionales y ubicaciones
geográficas para crear competencias y
capacidades.
• Empleo extenso de la tecnología digital,
computadoras personales y productos
electrónicos de vanguardia, para el acceso rápido
a la información.
Cultura de adaptación
• Son las mejores aliadas del encargado de la implantación estratégica.
Características:
• Miembros comparten sentimiento de confianza.
• Pueden enfrentar cualquier oportunidad o amenaza que pueda surgir.
• Receptivos a correr riesgos, experimentar, inventar, cambiar.
• Interés en satisfacer al cliente, empleados, accionistas, proveedores.
• Enfoque proactivo para identificar los problemas, encontrar soluciones.
• Capacidad para hacer lo necesario para alcanzar el éxito a largo plazo.
• Interés genuino en el bienestar de los grupos clave.
• Toma de decisiones imparcial, “hacer lo correcto”.
Características de un sistema de
evaluación eficaz (Jonhsons, 1997).
• Conveniente: ¿hasta qué grado la estrategia se adecua a la situación
empresarial, a la filosofía organizacional?, ¿DOFA?
• Factibilidad: ¿puede financiarse? ¿puede hacer frente a las reacciones
competitivas?, ¿tiene las habilidades requeridas tanto en nivel directivo
como operativo?, ¿se dispondrá de tecnología para competir eficazmente?
• Aceptabilidad: ¿cuál es el performance financiero en términos de
rentabilidad?, ¿cómo cambiará el riesgo financiero?, ¿cuál es el efecto
sobre la estructura de capital?, ¿cambiará significativamente la función de
un departamento?, ¿será necesario cambiar las relaciones con los
stakeholdres externos?, ¿aceptará la comunidad local niveles de ruido más
altos?
Esquema de evaluación de las
estrategias
Análisis
estratégico
Valoración de la conveniencia / racionalidad:
- Lógica estratégica Cribado de
- Adecuación cultural opciones
- Evidencia empírica
Opciones
estratégicas Factibilidad y aceptabilidad:
- Rendimiento
- Riesgo
- Expectativas de stakeholders
- Factibilidad

Selección de
estrategias
Planes de contingencia (Fred, 2003)
• Son planes alternativos que se pueden poder en práctica cuando
ciertos hechos clave no ocurren como se esperaba
• Se deben preparar no sólo para circunstancias adversas, sino también
para reducir amenazas y para capitalizar oportunidades
• Cuan las actividades para evaluar estrategias revelan rápidamente la
necesidad de un cambio mayor.
Pasos de la planificación por
contingencias
• Identificar los hechos positivos o negativos que podrían generar la o
las estrategias
• Especificar puntos activadores: ¿cuándo se podrían presentar?
• Evaluar el impacto de cada plan de contingencia
• Elabore planes de contingencia coherentes con estrategia y
económicamente factibles
• Evaluar el contra impacto de cada plan de contingencia
• Determinar las primeras señales de aviso de contingencias clave
 ¿POR QUE REVISAR LA ESTRUCTURA? .
¿La estructura organizacional actual es adecuada para llevar a cabo los
nuevos retos y crear valor para la empresa?. Por lo tanto el diseño
organizacional es fundamental para implementar la estrategia, la
estructura es función de la estrategia.
Estructura=Función (estrategia).
El diseño organizacional requiere buscar la estructura y los indicadores
de gestión mas adecuados que permitan que la empresa siga la estrategia
formulada de la forma mas efectiva permitiendo generar y sostener una
ventaja competitiva.
Se debe elegir la estructura organizacional adecuada para la
implementación de la estrategia organizacional según características
internas y externas.
 • Estructura (Struere = construir). Se refiere a
construcción como soporte de sistemas de todo
tipo donde se interrelacionan partes, elementos,
ideas o símbolos.

• Forma de ordenar actividades, procesos y

funcionamiento de la organización según
sus necesidades, considerando F y D a fin
de cumplir metas propuestas y lograr
objetivo deseado.

150
 Diseño organizacional y su
efectividad.
Ambiente externo:
O, A, E
Incertidumbre F
Disponibilidad de E
recursos C
T
Diseño I
organizacional: V
Forma estructura. I
Ad. Estratégica: Tecnología
Alta gerencia Misión, objetivos, D
Políticas A
Estrategia Cultura D
Vínculos
interorganizacionales.
Ambiente interno:
F, D,
Ventaja competitiva
Estilo del líder
Desempeño anterior 151
Dimensiones del diseño organizacional.
Corresponden a:
• D. estructural: características
internas.
• D. contextuales.- caracterizan a toda
la organización: Tamaño
(número de empleados, volumen
de ventas, activos), Tecnología,
Entorno, Metas y estrategia,
cultura.

152
 La organización.
Metas y
estrategia
Ambiente Tamaño
Estructura:
- Formalización.
- Especialización.
- Estandarización.
Cultura - Jerarquía de autoridad. Tecnología
- Complejidad.
- Centralización.
- Profesionalismo.
- Proporción de personal.

153
 Dimensiones estructurales.
• Formalización.- Documentación escrita en la
organización: MOF, RIT, análisis del puesto,
políticas.
• Especialización.
• Estandarización.- Medida en que se
desempeñan actividades similares de
trabajo.
• Jerarquía de autoridad.- Describe quién
reporta a quién y el tramo de control.
• Complejidad.- Número de actividades o
subsistemas dentro de organización. Puede
ser: vertical, horizontal y espacial.
• Centralización.- Nivel jerárquico que tiene
autoridad para tomar decisiones.
• Profesionalismo: cultivo de cierta disciplina.

154
 Factores asociados con la
excelencia organizacional.
Cultura corporativa:
- Clima de confianza.
Diseño - Productividad por
organizacional: medio de la gente.
- Forma sencilla: - Visión de largo
Alta dirección:
- Visión de poco personal. plazo.
Orientación - Descentralización
liderazgo
estratégica: - Orientación hacia para incrementar el
- Cerca del cliente. espíritu
la acción.
- Respuesta rápida. - Cimentación de empresarial.
- Enfoque claro de - Medición y control
valores centrales.
negocios y equilibrados.
objetivos

155
 Criterios a aplicar para el diseño
organizacional.

1 Agrupamiento de Unidades:
• Sistema de supervisión común entre posiciones y unidades (unidad de
mando)
• Coordinación: Integrar objetivos y actividades de unidades
independientes, comparten recursos a fin de conseguir
eficientemente metas organizacionales.
• Estandarización: proporcionar medidas comunes de desempeño.

156
Criterios a aplicar para el diseño organizacional.

2 Dimensión de la unidad: tramo de control.- Está condicionada a:

- Grado de estandarización: mayor estandarización, mayor tramo.
- Mayor capacitación, mayor dimensión de unidad.
- Capacidad concreta del personal.
- Naturaleza y semejanza de funciones, la complejidad.
- Si jefe cuenta con staff.
- El grado de trabajo en equipo.

157
Proceso integral de organización:
diseño o rediseño de estructuras.

• Diseños actuales buscan estructuras descentralizadas, flexibles,

innovadoras, con capacidad emprendedora, con procesos eficientes
de toma de decisiones a fin de lograr objetivos individuales y del
sistema.

158
Factores que influyen en
estructura ¿mecánica u
orgánica?
• Tamaño.
• Tecnología.
• Características del entorno.
• Tipo de estructura organizacional.
• Desempeño de la organización.
• Grado de diversificación de los
productos.
• Contingencial: estructura y relaciones
cambian.
159
Equipos autodirigidos.
Constituidos por 5 a 30 personas, que se rotan en los puestos,
producen todo un producto y adoptan los deberes de los
administradores. Son permanentes.
Características:
• Acceso a todos los recursos.
• Diversidad de habilidades.
• Facultad para TD.

160
 Alta dirección.

Coordinador
de proceso Equipo Equipo Equipo

Proceso desarrollo nuevos productos

Coordinador
de proceso
Equipo Equipo Equipo

Proceso de satisfacción de pedidos

Coordinador
de proceso
Equipo Equipo Equipo

161
Proceso compra y logística
Organización virtual.
Red temporal de empresas que se unen para explotar oportunidad
específica de mercado apoyada en las capacidades tecnológicas de
empresas que forman la red.
“Forma de ganar escala, sin ganar peso”

162
Esquema de la
corporación virtual

A. Estratégica
1
A. Estratégica
Subcontrata 2
1

Core business
Subcontrata A. Estratégica
2
3

Subcontrata
3

163