ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN E INGENIERÍA DE LA PRODUCCIÓN

LA MEJORA CONTINUA EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN U OPERACIONES
EXPOSITOR: ING. JORGE GARCÍA CRUZ
jamerico49@Hotmail.com
1
LA MEJORA CONTINUA COMO
VECTOR DE LA EXCELENCIA
OPERACIONAL
LA MEJORA CONTINUA COMO VECTOR DE LA
EXCELENCIA OPERACIONAL
 SEGUNDA SESIÓN
DESARROLLO METODOLÓGICO DEL PROCESO DE MEJORA
CONTINUA (PHVA), APLICADO A UN PROCESO CRÍTICO DEL
ÁREA DE PRODUCCIÓN U OPERACIONES

1. Identificación de problemas y oportunidades de

mejora en el proceso crítico seleccionado (Paso
N° 01 del PHVA-Ruta de la calidad).
2. Herramientas de soporte para el análisis e
identificación de problemas y oportunidades.
 EL PHVA (O PDCA) COMO MÉTODO PARA
ALCANZAR METAS DE MEJORA DE LOS PROCESOS

El PHVA (PDCA) es un método

El PDCA es el camino para alcanzar las metas

Método para alcanzar metas
 PROCEDIMIENTO GENERAL PARA APLICACIÓN DE
LA MEJORA CONTINUA EN LA PRODUCCIÓN

1. Análisis situacional del proceso de producción

seleccionado (en el presente caso de un proceso
crítico del área de producción u operaciones de
la empresa elegida como objeto de estudio).
2. Identificación de problemas u oportunidades de
mejora y una meta a alcanzar.
4. Elección de un primer problema a resolver y
seguir con la aplicación del PHVA según la
referencia graficada como ruta de la calidad.
DESARROLLO METODOLÓGICO DEL PROCESO
DE MEJORA CONTINUA (PHVA)

ESTA METODOLOGÍA COMIENZA POR

DEFINIR LA SITUACIÓN ACTUAL,
OBSERVANDO EL PROBLEMA DESDE
DIVERSAS PERSPECTIVAS Y
RECOLECTANDO LA MAYOR
INFORMACIÓN ACERCA DEL MISMO.
METODOLOGÍA PHVA (PLANEAR,
HACER, VERIFICAR Y ACTUAR)
CICLO DE MEJORA CONTINUA PHVA

Definición de los
ítems de control y
verificación
ACTUAR Definir las
metas PLANEAR
Actuar
correctamente Definir los
los métodos que
permitirán alcanzar
Evaluación de A P las metas propuestas

los ítems de
control V H
Educar y
Verificar
entrenar
los resultados
de la tarea Ejecutar
ejecutada la tarea y HACER
recoger
los datos
VERIFICAR Evaluación de
los ítems de
verificación
CICLO DE MEJORA CONTINUA
Ciclo PHVA
Repetir el ciclo
TOMAR ACCIONES
apropiadas en función al
resultado de la
Verificación

Definir: “OBJETIVOS”,
TOMAR establecer METODOLOGIA
ACCIONES PLANEAR

VERIFICAR HACER
EJECUTAR lo planeado

VERIFICAR el cumplimiento de
las actividades
 EJEMPLO
APLICACIÓN PHVA

2,5%
2,5% 5%
A
15% 15% V
Tiempo H
P
(Cumplimiento de objetivos
de la tarea X) 60%
80%

20%

Orientales Occidentales

Cultura
 REFLEXIÓN!!!
El clico PHVA está centrado en la filosofía del
mejoramiento continuo.

Los sistemas de control y gestión de la producción

orientales son muy fuertes en el PLANEAR
mientras que los occidentales lo son en el HACER

No podemos ser exitosos en aquellos aspectos

sobre los cuales no establecemos controles y
mejoras (que a lo postre son las que miden nuestra
gestión como profesionales administradores y
propietarios).
DESARROLLO METODOLÓGICO DEL PROCESO DE MEJORA
CONTINUA (PHVA), APLICADO A UN PROCESO CRÍTICO DEL
ÁREA DE PRODUCCIÓN U OPERACIONES

1. Identificación de problemas y oportunidades de

mejora en el proceso crítico seleccionado (Paso
N° 01 del PHVA-Ruta de la calidad).
2. Herramientas de soporte para el análisis e
identificación de problemas y oportunidades.
¿QUÉ ES UN PROBLEMA?
 ¿QUÉ ES UN PROBLEMA?

Es la diferencia entre un resultado actual y un

valor deseado, llamado meta

Resolver problemas es ALCANZAR

METAS o ESTÁNDARES establecidos.

EL ESTÁNDAR el instrumento que indica

la meta (fin)
Vicente Falconi Campos
¿QUÉ ES UN PROBLEMA?
¿QUÉ ES UN PROBLEMA?

Un problema se puede entender

como la desviación que existe entre el
desempeño deseado o que debiera
ser y el real, que se encuentra en un
nivel inferior al deseado o al que
debiera ser.
LA NECESIDAD DEL MEJORAMIENTO CONTINUO SE
SUSTENTA EN LA OCURRENCIA Y/O RECURRENCIA DE
PROBLEMAS COMO DESVIACIONES RESPECTO A LOS
ESTANDARES
Estándares deseados
(véase competencia)
Solución
Desviación = Problema Desviación = Problema

Estándares Solución
establecidos

Desviación = Problema Solución

Situación actual

ng. Jorge García Cruz

LA METODOLOGÍA PHVA EVITA EL EMPLEO DE
FORMAS ERRADAS EN LA SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
 DOS TIPOS DE CIRCUNSTANCIAS PARA
DENTIFICAR PROBLEMAS Y OPORTUNIDAES
DE MEJORA
1. Oportunidades internas del proceso
para la mejora de la eficacia y eficiencia

2. Oportunidades externas por cambios en

el entorno que hagan aconsejable una
modificación del proceso
 PROBLEMAS MALOS
Un problema malo, considerado como una ANOMALÏA es una no conformidad. Es todo lo
que sea diferente de lo usual o de lo normal Puede ser un problema con el producto, un punto
fuera de los límites en el gráfico de control, un ruido extraño en el equipamiento, una
rigurosidad no común, una reclamación de un cliente, etc ”Las ANOMALÍAS , son todos los
eventos que se apartan de lo normal.
Cualquier desvío de las condiciones normales de operación es una ANOMALÏA
Para alcanzar METAS ESTANDAR es necesario cumplir los estándares establecidos.

Ejemplos
- Defectos del producto, - Fugas de cualquier naturaleza,
- Desechos, - Interrupciones de a producción por cualquier motivo,

- Retrabajos, - Retrasos en las compras,

- Insumos fuera de especificación, - Errores en facturas,

- Errores en la previsión de ventas, etc.
- Reclamaciones de clientes,

Las anomalías tienen que ser eliminadas si se quiere aumentar la productividad. Al reducir las anomalías, las
necesidades de trabajo que no agregan valor son disminuidas. Se minimiza el trabajo desperdiciado
 PROBLEMAS BUENOS

Son los que surgen a partir de nuevas metas de mejora. Estos siempre existirán
(Aplicación del PDCA).

Un trabajo de mejora se debe iniciar por el “peor problema” o “meta

prioritaria” o “producto más problemático” (alcance de metas o solución de
problemas)
A partir de este punto, y solamente, entonces, se actúa en el proceso,
mejorándolo (KAIZEN), o un proceso completamente nuevo, con una nueva
tecnología (KAIKAKU).

Para alcanzar METAS DE MEJORA es necesario establecer NUEVOS

ESTÁNDARES o MODIFICAR LOS EXISTENTES
Vicente Falconi Campos
 RECOMENDACIONES PARA DIFERENCIAR
LO QUE ES UN PROBLEMA DE LO QUE
NO ES UN PROBLEMA

Si alguien dice “estamos con problema de falta de líneas

telefónicas”, usted puede preguntar”:
¿Es objetivo es tener muchas líneas telefónicas?
Lógico que no. Falta de líneas telefónicas no es un problema.
Podría, eventualmente, ser la causa del problema. ¿Cuál
problema? ¿“Demora en la atención a las llamadas del cliente”?
La experiencia nos ha indicado que la expresión “falta de” indica
una “eventual causa” y no un problema.

Recuerde: Problema es un resultado indeseable

o
 TIPOS DE METAS A CONSIDERAR PARA LA
MEJORA DE LOS PROCESOS
Existen dos tipos de metas: metas para mantener y metas para mejorar (mejorar lo que
se considera ya se hace bien, e incorporar algo nuevo vía creatividad e innovación a lo
que los procesos no tienen )
Ejemplo de metas para mantener o metas estándar:
1. Entregar un producto siempre con las mismas dimensiones
2. Desear entregar un producto siempre el día 5 del mes siguiente
El PDCA es un método utilizado para alcanzar “metas estándar”, o para MANTENER los
resultados en un cierto nivel deseado, podrá llamarse SDCA (S de Stándard o Estándár)
Ejemplo de “metas para mejorar”
1. Reducir costos en 5% en los próximos tres meses
2. Aumentar la producción en un 8% hasta diciembre del presente año
3. Implementar innovaciones: un método nuevo, un tecnología diferente a las
utilizadas, etc.
 TRES TIPOS DE ACCIONES VINCULADAS A LA METAS DE MEJORA
DE LOS PROCESOS
De manera general se suele denominar mejora continua a tres cosas:
1. Corregir lo que está mal, o se hace mal por que no se alcanza el estándar (aquí la meta es mantener el estándar con el
SDCA). Lo que está mal se debe corregir
Pero “corregir no es mejorar”
2. Mejorar lo que ya se hace bien, alcanzando nuevas metas o nuevos resultados. En este caso PDCA modifica el SDCA.
Aquí el PDCA coloca el SDCA en un nivel de desempeño superior. Esto es casi siempre puede lograse mediante técnicas
de optimización.
3. Seguir mejorado, agregando cosas nuevas vía creatividad e innovación

En síntesis se debe :
a) corregir lo que está mal;
b) mejorar –si está bien
c) innovar- si requiere diferenciarse creativamente-, todo, para lograr tus objetivos estratégicos y tus metas ″

Lo
 DESARROLLO METODOLÓGICO DEL
PROCESO DE MEJORA CONTINUA (PHVA)
PASO 1. Describir el problema:
El enunciado del problema debe ser específico.
Exhibir la necesidad de la mejora en términos
medibles
- Colectando información sobre el problema
- Organizando estos datos.
 ¿CÓMO ACTUAMOS?
“Método de Solución de Problemas”

FLUJO- PROCESO OBJETIVO

PHVA GRAMA
Definir claramente el problema y reconocer
17 Identificación del problema
su importancia.
Investigar las características específicas del
Observación problema con una visión amplia y desde
27 varios puntos de vista.
P
37 Análisis Descubrir la causa fundamental.

47 Plan de acción Concebir un plan para bloquear la causa

fundamental.

H 57 Ejecución Bloquear la causa fundamental.

67 Verificación
V N
Verificar si el bloqueo fue efectivo.
(Fue efectivo el bloqueo?)
?
S

77 Estandarización Prevenir la reaparición del problema.

A
Recapitular todo el método de solución del
87 Conclusión
problema para el trabajo futuro.
EL ESTÁNDAR ASOCIADO A UNA META
 Recuerde: EL ESTÁNDAR es el instrumento que indica
la meta (fin)
 Es la propia planificación del trabajo a ser ejecutado por
el individuo o por la organización.
Si no tiene estándares
 Comience la estandarización con el proceso prioritario
y solamente para las tareas prioritarias.
Tenga presente que:
 Es necesario estandarizar solo aquello que es
necesario estandarizar para garantizar cierto resultado
final deseado
 TAREAS PRIORITARIAS PARA SER
ESTANDARIZADAS
Son aquellas donde:
1. Si hay un pequeño error, afectan fuertemente la
calidad del Producto.

2. Ya ocurrieron accidentes en el pasado.

3. Ocurren “problemas” en la visión de los

supervisores y en la suya
 ALGUNAS PAUTAS PARA PRIORIZAR LA
ESTANDARIZACIÓN Y FIJACIÓN DE METAS DE
MEJORA
1. Recurrencia de clientes,
2. Reclamación de clientes,
3. Análisis de anomalías de alto,
4. Análisis de anomalías repetitivas
5. Alta dispersión (evaluación del proceso), etc.
EJEMPLOS DE PROBLEMAS QUE SE IDENTIFICAN EN EL
FUNCIONAMIENTO DE UN PROCESO

 QUEJAS DE LOS CLIENTES POR EL TIPO DE

ATENCIÓN RECIBIDA
 PROCESOS CON TECNOLOGÍA OBSOLETA.
 RECURSOS OCIOSOS O FALTANTES.
 DEFICIENTE CALIDAD DE LOS RECURSOS.
 EXCESIVO CONSUMO DE RECURSOS.
 TAREAS SOBRANTES Y/O DUPLICADAS.
 TAREAS FALTANTES.
 GASTOS INJUSTIFICABLES.
 DEMORAS/ATRASOS.
 EJEMPLOS DE PROBLEMAS QUE SE IDENTIFICAN EN EL
FUNCIONAMIENTO DE UN PROCESO

 CUELLOS DE BOTELLAS.
 EXCESIVA DOCUMENTACIÓN.
 DEFICIENTES SISTEMA
 FRECUENTES ACCIDENTES DE ÓMNIBUS
 INCONFORMIDAD DEL CLIENTE
 PEDIDO NO COINCIDE CON LO DEMANDADO
POR EL CLIENTE
 DESARROLLO METODOLÓGICO DEL
PROCESO DE MEJORA CONTINUA(PHVA)

Este desarrollo metodológico es también conocido

como metodología de solución de problemas
PASO 1: Decidir qué problema será tratado primero:
• Identificar algo que necesite
mejorarse.
• Enfocarse en un problema que
esté relacionado con el cliente.
 GRÁFICAS O DIAGRAMAS DE
CONTROL .
Un diagrama de control es una herramienta que sirve para
examinar si un proceso se encuentra en una condición
estable, o para indicar que el proceso se mantiene en una
condición inestable.

PARA QUE SIRVEN LOS DIAGRAMAS DE CONTROL.

• Proporciona un método estadístico adecuado para distinguir entre
causas de variación comunes o especiales mostradas por los procesos.
• Promueve la participación directa de los empleados en el logro de la
calidad.
• Sirve como una herramienta de detección de problemas.
 GRAFICA DE CONTROL

DIAS

15 LSC
¿Qué es?
10 X
Vigila y controla la conducta
5 LIC de un proceso a lo largo del
0 tiempo.
8 16 24 32 SEMANA
 ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES DE UN
PROCESO POR SU VALOR AGREGADO :
ACTIVIDAD

¿Senecesita
SI para generar NO
la salida?
¿Contribuye a los NO ¿Contribuye a las
requerimientos SI funciones de la
del cliente? empresa?
SI NO
Valor Agregado Valor Agregado Sin Valor
para el cliente para la Empresa Agregado

ACTIVIDADES QUE SE DEBEN REALIZAR ACTIVIDADES QUE NO CONTRIBUYEN

PARA SATISFACER LOS A SATISFACER LAS NECESIDADES
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
DEL CLIENTE
ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES DE UN PROCESO POR SU
CONTRIBUCIÓN A LA AGREGACIÓN DE VALOR

 ACTIVIDADES QUE AGREGAN VALOR

SON AQUELLAS, DENTRO DE UNA COMPAÑÍA O CADENA DE SUMINISTRO QUE
CONTRIBUYEN DIRECTAMENTE A SATISFACER AL CONSUMIDOR FINAL. PUEDE
DECIRSE QUE SON AQUELLAS POR LAS QUE LOS CONSUMIDORES ESTARÍAN
DISPUESTOS A PAGAR.
 ACTIVIDADES NECESARIAS QUE NO AGREGAN VALOR
AQUELLAS QUE NO AGREGAN VALOR PERO SON NECESARIAS PARA EL SISTEMA O
EQUIPO. SON MUY DIFÍCILES DE ELIMINAR EN EL CORTO PLAZO PERO ES POSIBLE
HACERLO EN EL MEDIANO PLAZO MODIFICANDO EL PROCESO O EL EQUIPO.
 ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR
SON LAS ACTIVIDADES QUE NO CONTRIBUYEN DIRECTAMENTE CON LA
SATISFACCIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE FINAL. PUDE DECIRSE QUE
SON AQUELLAS POR LAS QUE EL CLIENTE NO ESTARÍA DISPUESTO A PAGAR.
NEGOCIACIÓN DE UN PEDIDO – ANALISIS DE ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO
PASO DEL SUBPROCESO VALOR TIPO DE ACTIVIDAD QUE NO TIEMPO (HORAS)
AGREGADO AGREGA VALOR
SOLICITUD DE COTIZACIONES A x 24
PROVEEDORES

ESPERA DE LAS COTIZACIONES VÍA FAX x 48

Demora

REVISIÓN DE LAS COTIZACIONES x 1

CONTACTO CON LOS FINALISTAS x 1

RENEGOCIACIÓN DE LA COTIZACIÓN x 24
Falla interna

CONTACTO CON UN PROVEEDOR x 48

ALTERNATIVO Preparación

ESPERA DE LA PROPUESTA FINAL x 48

Demora

CONCESIÓN DEL CONTRATO x 1

CONTACTO CON EL PROVEEDOR x 1

Total 196
DIAGRAMA DE
Es la representación gráfica de la ruta que va a seguir una
persona o documento a medida que pasa por algunas o por
ANÁLISIS DE todas las actividades de un proceso. Identifica la actividad
PROCESOS que hace que el proceso sea considerado crítico.
Las actividades de un proceso y su valor agregado
Las actividades de un proceso y su valor agregado
Las actividades de un proceso y su valor agregado
IDENTIFICACIÓN DE ELEMENTOS QUE APORTAN DE
VALOR
 Los siete tipos de desperdicios de
Shigeo Shingo

TIPOS MODOS DE ELIMINARLOS

1. SOBRE  REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE
PRODUCCIÓN PREPARACIÓN
 NIVELACIÓN DE CANTIDADES
 ORGANIZACIÓN DE PROCESOS
 MEJORA DE LAYOUTS
2. POR TIEMPO  SINCRONIZACIÓN DEL FLUJO DE
DE ESPERA TRABAJO
 EQUILIBRIO DE LA CARGA DE TRABAJO
DE LOS OPERARIOS Y DE LA MÁQUINA.
3. RELATIVO  ELIMINACIÓN DE MOVIMIENTOS
AL INÚTILES.
 ESTABILIZACIÓN DE LAYOUTS.
TRANSPORTE
 Los siete tipos de desperdicios de Sigeo Shingo

TIPOS MODOS DE ELIMINARLOS

4. DEBIDO AL  ANÁLISIS DE PIEZAS Y MÉTODOS
CICLO DE DE ELABORACIÓN
TRANSFORMACIÓN  MODIFICAR VELOCIDADES DE
EJECUCIÓN.

5. DEBIDO A  REDUCCIÓN DE TIEMPOS Y

STOCKS DEMORA Y PREPARACIÓN.
 SINCRONIZACIÓN DEL FLUJO.
 MEJORA DE HABILIDADES.
 EQUILIBRIO DE FLUCTUACIONES
DE LA DEMANDA
Los siete tipos de desperdicios de Shigeo Shingo

TIPOS MODOS DE ELIMINARLOS

6. POR  ESTUDIO DE LA ECONOMÍA DE
MOVIMIENTOS PARA AUMENTAR LA
MOVIMIENTOS PRODUCTIVIDAD.

 ESTUDIO DE LA EFICACIA PARA MEJORAR

LA CALIDAD.

7. DEBIDO A  MEJORA DEL PROCESO PRODUCTIVO

MEDIANTE LA PREVENCIÓN DE LOS
PRODUCTOS DEFECTOS (A PRUEBA DE ERROR) Y LA
DEFECTUOSOS ELIMINACIÓN DE LOS CONTROLES.
Sobre el VALOR de las actividades destinadas
a un producto: Una referencia importante
• El valor sólo puede ser definido para un producto
especifico desde el punto de vista del cliente final.
• Mucho de lo que hacemos no crea valor, solo es
desperdicio.
• Para un producto típico:
- 5% de los pasos / tiempo crean valor
- 35% es necesario pero no crea valor
- 60% es DESPERDICIO !
 TIPOS DE DESPERDICIO

La utilización de herramientas y técnicas de lean production, se

enfocan a eliminar desperdicios:

1. Movimiento: El desperdicio de movimiento tiene dos elementos,

el movimiento humano y el movimiento de las máquinas, dichos
movimientos están relacionados con la ergonomía de lugar donde
se trabaja, afectando así a la calidad y la seguridad.

2. Sobreproducción: Es el que más afecta a una industria, se suscita

cuando las operaciones continuas debieron ser detenidas o
cuando se hacen productos antes de que el cliente los pida.

3. Espera: Término aplicado en aquellos periodos de inactividad de un

proceso ya que esta acción no agrega valor y a veces resulta en una
sobreproducción.
 TIPOS DE DESPERDICIO

4.Transporte: Se refiere al movimiento innecesario de

materiales de una operación a otra sin ser requeridos.

5. Procesado extra: Se refiere a operaciones extras tales como

retrabajos, reprocesos, manejos de materiales innecesarios y
almacenamiento debido a algún defecto, sobreproducción o
inventario insuficiente.

6. Corrección: se relaciona con la necesidad de corregir

productos defectuosos. Se compone de todos los materiales,
tiempo y energía involucrados en reparar los defectos.

7. Inventario: condiciones cuando el flujo se restringe en una

planta y cuando la producción no está marchando a ritmo.
 Sobre la identificacion y creación de problemas
-Los que no están insatisfechos nunca hacen progresos o
NO ACEPTAR mejoras.
NUNCA EL -Inclusive si uno está insatisfecho no debe quedarse
STATUS QUO simplemente en la queja.
-Los que por su propia iniciativa, intentan hacer frente a los
problemas están en la ruta del progreso.
-La insatisfacción es la madre de la mejora.

 Si mantiene la actitudes de que probablemente habrá problemas,

inevitablemente encontrará algunos.
 Al considerar seriamente hacer una mejora, el primer paso es identificar
ENCONTRAR el problema.
 El verdadero problema consiste en pensar que no existen problemas.
PROBLEMAS  Para identificar un problema, uno tiene que estar estrictamente
insatisfecho con el Status Quo.
DONDE PIENSA  El mejor planteamiento es localizar y eliminar problemas
QUE NO EXISTEN  La mayor contribución que se pueda hacer para el desarrollo feliz de la
propia planta es buscar con agresividad los problemas y luego
corregirlos.
 No estar nunca contentos del todo y buscar siempre maneras de
mejorar las cosas son requisito de primer orden para descubrir los
problemas.
DESPERDICIOS COMUNES
 “5 W 1 H”
UTILIDAD
 PERMITE LA INVESTIGACIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE UN
DETERMINADO PROBLEMA Y TAMBIÉN DEFINIR LAS ALTERNATIVAS
PARA PONER EN PRÁCTICA EL PLAN DE ACCIÓN PARA SU
SOLUCIÓN.

WHAT QUE ?
QUE SE HACE AHORA ?
QUE SE ESTA HACIENDO ?
QUE DEBERIA HACERSE ?
QUE OTRA COSA DEBERIA HACERSE?
“5 W y 1H”
WHY POR QUE ?
POR QUE SE HACE ASI ?
POR QUE DEBE HACERSE ?
POR QUE HACERLO EN ESTE LUGAR ?
POR QUE DE ESTA MANERA ?
POR QUE EN ESTE MOMENTO ?

WHO QUIEN ?
QUIEN LO HARA ?
QUIEN LO ESTA HACIENDO ?
QUIEN DEBERIA HCERLO ?
QUIEN MAS DEBERIA HACERLO ?
WHERE DONDE ?
DONDE SE HARA ?
DONDE SE ESTA HACIENDO ?
DONDE DEBERIA HACERSE ?
DONDE MAS SE PODRIA HACER ?

HOW COMO ?
WHEN CUANDO ? COMO SE HACE ACTUALMENTE ?
CUANDO SE HARA ? COMO SE HARA ?
CUANDO TERMINARA ? COMO DEBERIA HACERSE ?
CUANDO DEBERIA HACERSE ? COMO HACERLO DE OTRO MODO ?

Plan
Qué Cómo Quién Cuándo Dónde Para Qué
DESCRIPCIÓN DE UN PROBLEMA
EJEMPLO DE PROBLEMA
FORMULADO
DESCRIPCIÓN DE UNA OPORTUNIDAD
LA PRIMERA HERRAMIENTA A
UTILIZAR:

TORMENTA DE IDEAS
¿QUÉ ES LA TORMENTA DE IDEAS?
 TORMENTA DE IDEAS
• Permite obtener ideas de los participantes

66
TORMENTA DE IDEAS (brainstorming)
LLUVIA DE IDEAS
Definición:
Método para generar y recabar muchas ideas de un
grupo sobre un tema dado. Requiere la participación
espontánea de todos.
Usos:
 Obtener información importante sobre un tema
 Proveer la participación
 Generar entusiasmo
 (BRAINSTORMING) TORMENTA DE IDEAS,
LLUVIA DE IDEAS
APLICACIONES
 LA "LLUVIA DE IDEAS" SE USA PARA
GENERAR UN GRAN NÚMERO DE IDEAS
EN UN CORTO PERIODO DE TIEMPO.
 SE PUEDE APLICAR EN CUALQUIER
ETAPA DE UN PROCESO DE SOLUCIÓN
DE PROBLEMAS. ES FUNDAMENTAL
PARA LA IDENTIFICACIÓN Y
SELECCIÓN DE LAS PREGUNTAS QUE
SERÁN TRATADAS EN LA GENERACIÓN
DE POSIBLES SOLUCIONES.
EN LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
TORMENTA DE IDEAS
Necesitamos que TODOS SE EXPRESEN.
Que PIERDAN EL MIEDO de hablar.
Que lo hagan LIBREMENTE.
La lluvia de ideas sirve para que todos se expresen,
sin censura, SIN JUICIOS sobre lo bueno y lo
malo.
Se puede hacer HABLADA, pero es mejor hacerla a
través de FICHAS ESCRITAS, porque:
Permite REFLEXIONAR, antes de expresarse.
LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
TORMENTA DE IDEAS,
Reglas:
 Aclarar bien el tema propuesto
 Todas las ideas deben ser bien recibidas
 No hacer comentarios
 No criticar o juzgamientos de las ideaspresentadas.
 Todos deben participar
 Enfatizar la cantidad. La cantidad ayuda a encontrar la
calidad.
 Se fomenta la desinhibición. Entre más estrafalaria la
idea, mejor.
Tipos:
 De uno a la vez
 De puertas abiertas
 Escrita
 LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
TORMENTA DE IDEAS - Procedimiento
SECRETOS PARA LA
ETAPA METODO
CONDUCCION
 Promueva un clima
 Inicie la sesión tranquilo y
agradable.
explicando los
 Esté seguro de que
objetivos, las
todos han
preguntas o los entendido el tema
1. Introducción
problemas que que va a ser
tratado.
van a ser
 Redefina el
discutidos y las
problema si fuera
reglas de juego. necesario.
 LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
TORMENTA DE IDEAS -Procedimiento
SECRETOS PARA LA
ETAPA METODO
CONDUCCION
 Dé uno o dos  No se olvide que
minutos para que los todas las ideas son
participantes importantes, evite
piensen en el enjuiciarlas.
problema.
 Incentive al grupo
 Solicite, en a dar un mayor
secuencia, una idea a número de ideas.
cada participante.
 Mantenga un ritmo
2. Generación de ideas
 En caso de que algún rápido en la
participante no tenga recolección y
nada para contribuir, registro de las
podrá hacerlo más ideas.
adelante. Se pueden
 Coloque las fichas
hacer varios turnos
que registran las
para que todos
ideas en el orden
tengan oportunidad
de aparición.
de participar.
 LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
TORMENTA DE IDEAS- Procedimiento
SECRETOS PARA LA
ETAPA METODO
CONDUCCION
 Pregunte si alguien  El objetivo de esta
tiene alguna duda y, etapa es tener
3. Revisión de las tarjetas si fuera el caso, pida claros todos los
expuestas en el panel aclaración a la conceptos
persona que la vertidos, sin
generó. juzgarlos.
 Lleve al grupo a  Ideas semejantes
discutir las ideas y a deben ser
escoger aquéllas que agrupadas; ideas
vale la pena sin importancia o
considerar. impracticables
4. Análisis y selección deben eliminarse.
 Utilice el consenso en
esta selección  Cuide para que no
preliminar del haya monopolio o
problema o solución. imposición por
parte de algún
participante.
 LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
TORMENTA DE IDEAS -Procedimiento
SECRETOS PARA LA
ETAPA METODO
CONDUCCION
 Solicite el análisis
de las tarjetas que
permanecerán en el
panel.  La votación debe ser
Promueva la usada apenas
5. Ordenando las ideas


priorización de las cuando el consenso

ideas, solicitando a
no sea posible.
cada participante que
escoja las tres más
importantes.
MATRIZ DE SELECCIÓN DE PROBLEMAS

Definición:
Tabla que permite seleccionar una opción a partir de
una lista de opciones en base a criterios elegidos.

PROBLEMA CRITERIOS TOTAL

F I F

Uso:
Ubica las opciones en forma prioritaria.
 MATRIZ DE SELECCIÓN
Pasos para la Construcción:

 Identificar las opciones a evaluar

 Construir la matriz asignando la 1era columna para
el listado de problemas, las siguientes para cada
criterio, y la última para el total
 Colocar el listado en la 1era columna
 MATRIZ DE SELECCIÓN
Pasos para la Construcción:

 En forma privada, cada miembro asigna un puntaje

a las opciones de acuerdo a los criterios establecidos
 Cada miembro, lee en voz alta su puntaje y es
anotado en la matriz
 Se suman los puntajes
 La opción con mayor puntaje total es la
seleccionada.
 MATRIZ DE SELECCIÓN

Criterios:

Frecuencia: Que tan a menudo ocurre

Importancia: Desde el punto de vista del cliente y/o
equipo.
Factibilidad: Indica si lo que se quiere hacer, está
al alcance de las posibilidades del equipo.
 Herramienta cualitativa que permite
MATRIZ DE SELECCIÓN seleccionar una opción a partir de una lista de
opciones en base a variables o criterios
elegidos.

PROBLEMAS DE INTERÉS FRECUENCIA IMPORTANCIA FACTIBILIDAD TOTAL

4 8 7
Bajo Nivel de Motivación 19
1+1+1+1 (*) 2+1+3+2 2+3+1+1

6 10 7
Falta de capacitación 23
1+1+2+2 2+3+2+3 2+2+2+1

No hay Definición de las 9 5 9

Responsabilidades en las diferentes 23
Áreas 2+2+2+3 1+1+1+2 3+2+2+2

Desconocimiento del Nivel de 10 10 10

Satisfacción del Usuario Interno 3+2+3+2 3+3+3+1 1+3+3+3
30

6 6 7
Bajo Nivel de Comunicación 19
2+2+1+1 2+1+1+2 3+1+2+1

No hay infraestructura que propicie la 6 7 9

20
Participación en la Mejora 2+2+1+1 2+3+1+1 2+2+3+2

Falta de Comprensión 7 9 9
25
de la Dirección 2+2+2+1 2+3+2+2 2+2+3+2
DESARROLLO METODOLÓGICO DEL PROCESO
DE MEJORA CONTINUA (PHVA)

PASO 2: OBSERVACIÓN/COMPRENSIÓN

DEFINIR LA SITUACIÓN ACTUAL,

OBSERVANDO EL PROBLEMA DESDE
DIVERSAS PERSPECTIVAS Y
RECOLECTANDO LA MAYOR
INFORMACIÓN ACERCA DEL MISMO.
DESARROLLO METODOLÓGICO DEL
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
PASO 2: OBSERVACIÓN (Reconocimiento de
características del problema)
MOSTRAR EL COMPORTAMIENTO DEL PROBLEMA SIEMPRE
APOYADO EN HECHOS Y DATOS, ADEMÁS DE REPRESENTARLOS
EN FORMA TAL QUE SEA FÁCIL DE VISUALIZAR Y ENTENDER CON
LA FINALIDAD DE EVIDENCIAR TENDENCIAS,
COMPORTAMIENTOS ANORMALES, VARIACIONES SIGNIFICATIVAS,
ETC.
ACCIONES:
• Describir las características del
problema
• Determinar indicadores del problema
• Representar los datos
 DESARROLLO METODOLÓGICO DEL
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
PASO 2: OBSERVACIÓN/COMPRENSIÓN
EL ENUNCIADO DEL PROBLEMA DEBE SER
ESPECÍFICO.

SE DEBE EXHIBIR LA NECESIDAD DE LA MEJORA EN

TÉRMINOS MEDIBLES
COLECTANDO INFORMACIÓN SOBRE EL PROBLEMA
ORGANIZANDO ESTOS DATOS.
 DETERMINANDO INDICADORES DEL PROBLEMA.
 Sir William Thomson,
Lord Kelvin
“Lo que no se define no se
puede medir. Lo que no se
mide, no se puede mejorar.
Lo que no se mejora, se
degrada siempre”.
 DESARROLLO METODOLÓGICO DEL
PROCESO DE MEJORA CONTINUA

PASO 2. OBSERVACIÓN/COMPRENSIÓN:
Algunas estrategias clave en esta etapa de consideración de las
condiciones del problema son:
• Esforzarse por la precisión en el señalamiento de condicionantes.
• Detectar en qué aspectos falta información.
• Si no existe información, buscarla mediante encuestas, quejas de
clientes, etc.
• Guiarse por las 5W 1H
 DESARROLLO METODOLÓGICO DEL
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
PASO 2: OBSERVACIÓN/COMPRENSIÓN
Tres cuestiones básicas guían este análisis de las
condiciones presentes:
1.El problema, ¿es real?
2.El problema, ¿es general o particular?
¿Sucede todos los días o no? ¿En áreas
particulares o en todas? ¿Sucede en todos
los turnos?(1)
3.El problema, ¿es importante?
4. (1)Para responder estas preguntas, resulta útil el diagrama de
1

Pareto, que analizaremos más adelante

 PASO 2: OBSERVACIÓN/COMPRENSIÓN
La mejor forma de dar respuesta a estas preguntas es
cuantificando su impacto, midiendo la incidencia del
problema en dinero, volumen, tiempo, etc. Cuando, por
falta de información, no es posible manejar cantidades,
el grupo puede implementar una votación razonada, a
través de la cual va a ponderar las condiciones –ya no
midiéndolas sino apreciándolas–, para decidir si se
justifica seguir con su estudio.

En esta etapa, ya es posible establecer metas a

alcanzar en la solución del problema, metas que
también están cuantificadas (Por ejemplo: Bajar los
errores de producción al 5%).
 DIAGRAMA DE PROCESOS

REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS

PASOS QUE SEGUIMOS PARA REALIZAR
UN PROCESO; PARTIENDO DE UNA
ENTRADA, Y DESPUÉS DE REALIZAR UNA
SERIE DE ACCIONES, LLEGAMOS A UNA
SALIDA.

CADA PASO SE APOYA EN EL ANTERIOR Y

SIRVE DE SUSTENTO AL SIGUIENTETE
 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

Para poder analizar un proceso

correctamente, es necesario conocerlo
con todo detalle. Una técnica muy útil
para representar un proceso es
plasmarlo en un diagrama de flujo.
 DIAGRAMA DE FLUJO
Existen muchas técnicas para realizar
diagramas de flujo.
Se recomienda utilizar diagramas lo más
simples posible y con un arreglo de
símbolos reducido, lo que facilita su
interpretación por los menos iniciados.
En caso de que en la empresa no esté
estandarizada la modalidad de diagramas
de flujo a emplear, debe acordarse con el
propio Equipo de Mejora.
 OTROS DIAGRAMAS IMPORTANTES
COMUNMENTE UTILIZADOS
 Diagrama de bloques
 Diagrama de Operaciones (DOP)
 Diagrama de análisis de procesos
(DAP)
 Diagrama geográfico
 DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS
(DAP)

• Es el que muestra todas aquellas actividades

sucesivas mediante el símbolo que corresponde.

• Permite identificar la actividad para dar atención al

cliente que hace que el proceso sea considerado
crítico
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS
Identifica:
• Las actividades que se dan en un proceso.
• El tiempo empleado en cada actividad.
• La distancia que hay entre una actividad y
otra.
 DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS

Pasos para su elaboración:

1) Identificar el proceso o servicio a estudiar.
2) Colocar la fecha y numerar la hoja.
3) Identificar el inicio y el fin del proceso.
4) Describir cada actividad en forma consecutiva,
indicando duración, y distancia entre cada una.
 DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE
PROCESOS
Pasos para su elaboración
5) Identificar la actividad que hace que el
proceso sea crítico, marcando con un aspa en
cualquiera de las posibilidades:

• Simplificar, mejorar o eliminar e igualmente

marcar el aspa en los ítems cambios, método,
persona, formato o infraestructura.
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS
Pasos para su elaboración
6) Totalizar las distintas actividades: Operación,
Inspección, Transporte y espera.

7) Anotar el tiempo, distancia y costo total por

cliente atendido en el cuadro resumen.