Fundamentos de Mantenimiento y Confiabilidad

Curso Fundamentos de
Mantenimiento y Confiabilidad
AHMSA LC
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SMRP Body of Knowledge
(Cuerpo del Conocimiento)

Estrategia y Liderazgo

Plan Estratégico de Mnto y Confiabilidad
Modelo de Logro de Objetivos
Política (Visión)
Objetivos
Iniciativas Estratégicas
Planes
Indicadores

Plan Estratégico de Mnto y Confiabilidad
Modelo de Logro de Objetivos
100% Política
Objetivos
Estratégico
Iniciativas
Estratégicas
Planes
0% 100%
Táctico
Estrategias vs. Tácticas
ESTRATEGIAS TÁCTICAS
1. Planeación y Programación - P&P
2. Información de Mantenimiento - RIM

1. Confiabilidad
3. Mantenimiento Predictivo CBM
2. Reducción de costos 4. Gestión de Inventarios - RCS
3.Integridad de planta 5. Análisis Causa Raíz - RCA
6. Mnto Centrado en Conf - RCM

4. Reducción de pérdidas
7. Mnto Productivo Total - TPM
8. Inspección Basada en Riego - RBI
9. Modelamiento de Confiabilidad - RAM
10. Costo del Ciclo de Vida – LCC

Diseño de la Estrategia de Gestión de Mnto y Conf
5 4

El Plan Estratégico
Lo que debería contener el Plan:
• Requisitos y expectativas de las partes interesadas con respecto

a la gestión de Mantenimiento y Confiabilidad (M&C)
• Objetivos corporativos impactados por la gestión de M&C
• Objetivos de gestión de M&C
• Riesgos y las oportunidades en torno a los activos
• Listado de sistemas de activos críticos
• Iniciativas estratégicas de M&C
• Criterios para tomar decisiones y priorizar planes y objetivos
• Procesos y métodos a emplearse en el manejo de los activos

Enfoque de trabajo por procesos
Recolección de Diagramación y Configuración de

Documentación
información Modelamiento herramientas
Integración con
Entrenamiento
otros procesos
Despliegue y
seguimiento
Aseguramiento de la efectividad de los procesos de Gestión de

Mantenimiento a través de la implementación estructurada e integral
de procesos, administrados por personal competente y soportados por
herramientas tecnológicas

Estructura Organizacional
Proceso paso 1 Rol 1 Cargo 1 Cargo 3
Proceso paso 2 Cargo 1
Proceso paso 4 Rol 4

Cargo Z
Proceso paso X Rol Y Cargo Z
Procesos  Roles  Cargos  Estructura

Organigrama de Mantenimiento
Gerente Mnto
Confiabilidad y Predictivo Almacén Industrial
Jefe Almacén Jefe Mnto por

Supervisor Mnto Supervisor Mnto y
Repuestos planta
Predictivo Confiabilidad
Planeador
Técnicos /
Especialistas de Analista Mnto y
Confiabilidad Auxiliar almacén Supervisor Mnto
Mnto Predictivo
Técnicos Mnto
Las Personas y la Gestión de Mantenimiento
Gestión de Cambio – Fases del cambio

Competencia
Inconsciente
Instintivo – no
Competencia
se requiere
Consciente
pensamiento
Sabes que tú
Incompetencia
sabes cómo
Consciente
Sabes que tú no
Incompetencia
sabes
Inconsciente
No sabes que tú
no sabes
Gestión de Cambio Cultural
Cultura Organizacional
Competencias
Duras
P&S, RCM, RCA
Competencias Blandas
(las bases)
Crear Visión, Liderazgo,
Comunicación
Cultura Organizacional
© Fuente: Stephen
Copyright J. Thomas
2016. Aktiv SA 2016. Todos los derechos reservados al autor
Los 4 Elementos de la Cultura
Valores Modelos a seguir
Cultura
Organizacional
Infraestructura
Ritos y Rituales
Cultural
© Fuente: Stephen
Copyright J. Thomas
Los 8 elementos del Cambio
Procesos de
Recompensas Liderazgo trabajo
Interrelaciones Cultura Estructura
Comunicación Tecnología Aprendizaje en

grupo
© Fuente: Stephen
Copyright J. Thomas
Estrategia de Información de Activos
Una estrategia de información de activos debe definir la manera cómo

una organización pretende recopilar, mantener, utilizar y disponer de
la información de activos para soportar cada una de las actividades de
planificación estratégica y prestación de servicios durante del ciclo de
vida.
Ejecución de
Recolección de Análisis de Definición de
Análisis de
Información Información Soluciones
Mejoramiento
Implementación
Seguimiento al
de Soluciones
Desempeño
efectivas
Taxonomía de Información de Información

Criticidad de Catálogos de
Objetos Clases de técnica
Equipos Códigos de Falla
Técnicos Equipos asociada

Estándares de Conocimiento de Activos
Se utilizan para definir explícitamente los datos y la información que se

requiere, el formato en el que se requiere, quién debe proporcionarla y
cuando debe ser suministrada.

Estructura de la información
Taxonomía de
Indicadores
Objetos
Técnicos Información de
Costos y
Repuestos
Análisis
Estadísticos
Información de
Clases
Orden de Generación de Seguimiento al

Trabajo (OT) Información cumplimiento
Catálogos de
Falla CMMS
EAM Seguimiento al
Información de ERP Costos
Intervenciones
Información y fallas
técnica Reportes
asociada Generales de
desempeño

Taxonomía

Taxonomía Identificación (TAG)

La identificación corresponde a la asignación de caracteres
alfanuméricos para denotar cada uno de los niveles de localizaciones,
dentro de la taxonomía antes mencionada.
AAA-AAAA-AAXXX-AAAA-AXXXXXX-AAXXX- AAXXX
1 2 3 4 5 6 7
ABO-CTGN-NAM-ENF-CT1-PU003-EM003

Taxonomía de
Indicadores
Objetos
Costos y
Repuestos
Análisis
Estadísticos
Información de
Clases

Catálogos de
Falla CMMS
EAM Seguimiento al
Intervenciones
técnica Reportes
desempeño

Clases de equipo
Por Clase de Equipo se entiende la agrupación de equipos con las mismas

características y que cumplen la misma función (básica), ej: Bombas, Motores,
etc.
Su objeto es facilitar el manejo de atributos, modos de falla, causas de falla y

componentes mantenibles.
Clase de equipo Tipo

Los Tipos de Equipos son subclasificaciones de las Clases de Equipos, estas dan
un mayor nivel de información teniendo en cuenta características
constructivas, funciones, modos de operación. Etc.

Clases de equipos
Clase: Motor Eléctrico (EM)
Tipo: Corriente Alterna (AC)

Corriente directa (DC)
Clase: Compresor (CO)
Tipo: Centrifugo (CE)

Reciprocarte (RE)
Tornillo (SC)
Cada clase se identifica con un código (ver ISO 14224) Benchmarking

Clases de equipos (relación con taxonomía)
Las Clases de equipos en la mayoría de los casos juegan el papel de agrupadores
sobre los cuales la taxonomía se apoya para identificar con mayor facilidad los
equipos por características, modos de fallar, funciones básicas, etc.
Equipo 1 Clase 1
Equipo 2 Clase 2 Aplica para

Equipo 3 cualquier nivel
Clase 2
de la taxonomía,
Equipo 4 Clase 2 aunque se
recomienda solo
Equipo 5 Clase 1
usa a nivel de
… … equipo
Equipo n Clase n

Clases de equipos
Ejemplo…

Taxonomía de
Indicadores
Objetos
Costos y
Repuestos
Análisis
Estadísticos
Información de
Clases

Catálogos de
Falla CMMS
EAM Seguimiento al
Intervenciones
técnica Reportes
desempeño

Modo de falla
Tablas… PUCE FM
AIR Lectura Anormal del Instrumento
BRD Falla mayor
ELP Fuga externa de fluido processo
ELU Fuga externa de fluido utilitario
ERO Salida errática
FTS Falla de arranque en demanda
HIO Alta salida
INL Pase interno
LOO Baja salida
NOI Ruido
OHE Sobrecalentamiento
SER Problemas menores en servicio
SPS Parada Inesperada
STD Deficiencia estructural
VIB Vibración
Cada MF se identifica con un código (ver ISO 14224) Benchmarking

Causa de falla
PUCE FM FC
ELU Fuga externa de fluido utilitario Soltura
Desgaste
Desajuste
Fisura
Corrosión
Deformación
Error de mantenimiento
Fractura
Sobrecalentamiento
Influencia externa
Falla operación
Falla diseño
ERO Salida errática Soltura
Descalibración
Taponamiento
Falla de instrumentos
Fugas
Error de mantenimiento
Influencia externa
Falla operación
Falla diseño

Estructura de Modo y Causa (Relación con taxonomía)
Equipo 1 Clase 1 MF 1 CF 1
CF 2
CF n
MF 2 CF 1
… … … …
Equipo n Clase n MF n CF n

Estructura típica de reporte de falla
Modo de Falla
Causas de Falla
Parte que falla

Estructuras de información de Equipos
Aviso de Costos $ Especificaciones

trabajo
Elementos individuales, equipos Técnicas
y sistemas
Documentos
Localización
Orden de Trabajo Funcional
Planos, descripciones,…
Equipo
Permisos
Plan Preventivo
Instalación
Lista de tareas
Partes de repuesto
Acciones
Técnicas Documentación
Técnica
Elementos individuales y equipos

Confiabilidad de Equipos

Determine las expectativas de confiabilidad de los
activos
Tiempo de cálculo de disponibilidad
ready time
TTF (Time to fail): Tiempo hasta falla PM (Planned maintenance): Mantenimiento planeado
TTR (Time to repair): Tiempo para reparar LDT (Logistic Dawn Time): Retraso logístico Total
TBF (Time between fail): Tiempo entre falla SoFa (State of Failure): Estado de falla
UT (Up Time): Tiempo Útil SoFu (State of Functioning): Estado de funcionamiento
DT (Down Time): Tiempo de falla Ready time: Tiempo disponible no utilizado
ADT (Adminsistrative delay Time): Retrasos administrativos fi: falla i – ésima
LDT´ (Logistic delay Time): Retazos logísticos

activos
Disponibilidades comúnmente utilizadas
Factores que disminuyen la funcionalidad del equipo o sistema

Tiempo de Fallas que Mantenimientos Errores Factores Tiempo en el que
parada de implican preventivos o operativos y externos el equipo esta
cualquier reparación predictivos fallas de disponible y no
índole correctiva proceso se usa
Genérica
X
Disponibilidad
Inherente
X
Alcanzada
X X
Operacional
X X X
Genérica
X X X X X

activos
Calculo de la disponibilidad de activos y del proceso a partir de los
objetivos del negocio
Perspectiva de
la empresa
Operativa
Perspectiva de los
mantenedores
Genérica
Perspectiva del
equipo/máquina Inherente Alcanzada
Fuente: tutorial Barringer e ISO 14224

activos
Cálculo de la disponibilidad de activos y del proceso a partir de los
Disponibilidad Genérica:
Disponibilidad que toma en cuenta todas las paradas generadas en la planta,

indiferente de su origen (mantenimiento, producción, operaciones, externas,
etc.)
UT
AG 
UT  DT
activos
Disponibilidad Genérica
Estado
SoFu
15 15 15 15 15 15
SoFa
2 2 2 2 2 t
t en horas
6 15h
AG   0,9  90%
6 15h  5  2h
Calculo de la disponibilidad de activos y del proceso
a partir de los objetivos del negocio
Disponibilidad Inherente (Intrínseca):
Disponibilidad que toma en cuenta solo las paradas generadas debidas a
mantenimiento correctivo (fallas o emergencias).
UT
AI 
UT  DTC
También puede calcularse usando los promedios de falla y reparación.
MTBF
AI 
MTBF  MTTR
Determine las expectativas de confiabilidad de los activos
Calculo de la disponibilidad de activos y del proceso a partir de los

Disponibilidad Alcanzada:
Disponibilidad que toma en cuenta las paradas generadas por
mantenimiento correctivo (fallas o emergencias) y preventivo (basado
en tiempo, uso o a condición)
UT
AA 
UT  DTC  DTPM
Cálculo de la confiabilidad….
Para sistemas con tasa de falla constante (la más asumida en la

industria, pero no necesariamente la real), la fórmula se expresa
como:
 t
R(t )  e
En donde  corresponde a la tasa de fallas del ítem bajo análisis
 = 1/MTTF
t = periodo de tiempo analizado

Cálculo de la confiabilidad….Ejemplo.
Un sistema presento 3 fallas en un año y el tiempo de duración de cada
parada fue 2 horas
Entonces: Periodo
 t
R(t )  e , donde  = 1/MTBF = 1/(1/3) = 3
3(1) , donde = 2,71828 # Fallas
R(t )  e
( 3)
R(t )  2,71828 , La probabilidad que el sistema en un año no
falle es de 4,98 %
R(t )  4,98%
, donde: UT = (365*24)-6; UT = 8760-6hrs =8754hrs.
UT
AI  DTc = 2+2+2 = 6 hrs.
UT  DTC La disponibilidad del sistema en el periodo es 99,93%
REPRESENTACIÓN GRÁFICA
Estado
Falla Falla Falla Falla
Up
Down
Tiempo

MTBF, MTTF Y MTTR
Estado
TTF1 TTF2 TTF3 TTF4

Up
Down
Tiempo
MTTF = Promedio (TTFi)

Estado
TTR2
TTR1 TTR3
Up
Down
Tiempo
MTTR = Promedio (TTRi)

Estado
TBF1 TBF2 TBF3

Up
Down
Tiempo
MTBF = Promedio (TBFi)

Estado
TBF1
TTF2
TTR1
Up
Down
Tiempo
MTBF = MTTF + MTTR

EJEMPLO
Para clarificar los conceptos de Tiempo Medio Hasta Falla

(MTTF), Tiempo Medio Para Reparar (MTTR) y Tiempo Medio Entre
Fallas (MTBF) se presenta el siguiente ejemplo:
MTBF = MTTF + MTTR
Como se explica en este ejemplo, el uso del MTBF puede ser

desorientador y no muy preciso para análisis de confiabilidad.
• La Máquina “A” presenta un MTBF = 700 hrs

• La Máquina “B” presenta un MTBF = 750 hrs
Pregunta: Cual es la máquina menos confiable?

EJEMPLO
En el ejemplo, la máquina A parece ser menos confiable (fallas

más frecuentes) que la máquina B.
Si luego consideramos que, para cáda máquina, los MTTRs y

MTTFs son:
Máquina “A”, MTTR= 50 hrs MTTF= 650 hrs, y

Máquina “B”, MTTR= 250 hrs MTTF= 500 hrs,
la verdad es que la Máquina B es menos confiable que la Máquina

A y también, si ambas son de orígen idéntico, algo anormal ha
estado ocurriendo duante las reparaciones de la Máquina “B”.

CÁLCULO SENCILLO DEL MTBF
El cálculo del MTBF equivale al número de equipos o componentes
instalados dividido entre el total de fallas de esta población,
promediado en una base anual.
Ejemplos:
• Una bomba con 3 fallas en un periodo de 18 meses.
MTBF = 1 / (3/1.5) = 0.5 años
• 100 bombas con 40 fallas en un año

MTBF = 100 / (40/1) = 2.5 años
MTBF(sist. bombeo) = 1 / (40/1) = 0.025 años =219 hrs
MTBF(sist. bombeo) = 1 / (40/8760) = 219 hrs

CÁLCULO SENCILLO DEL MTTR
El cálculo del MTTR equivale al tiempo total de paradas no

planeadas dividido entre el número de fallas en el periodo
evaluado.
Ejemplos:
• Una bomba con 30 hrs de parada por 3 fallas en un periodo de
un año.
MTTR = 30 / 3 = 10 hrs
• 10 bombas 80 hrs de parada por 40 fallas en un año

MTTR = 80 / 40 = 2 hrs

Análisis de Criticidad
• Identificar y jerarquizar los activos que tienen mayores riesgos de
afectar de manera significativa la operación de plantas y procesos
alternos a los productivos.
• Clasificar niveles de atención y focalización de recursos (humanos,

económicos y tecnológicos).
• Determinar eventos potenciales indeseados en el contexto de la

confiabilidad operacional.
• Hacer uso de los resultados de clasificación de criticidad para

construir o ampliar los modelos de confiabilidad de plantas.

Metodologías
1. Basado en juicio cualitativo – Matriz de Criticidad
• Solo hace uso de información histórica no “modelada” residente en el
personal participante en los talleres.
• Altamente usado cuando no existen datos de falla históricos de

equipos o las existentes no son confiables.
• De más rápido desarrollo

• La “valoración” de criticidad se realiza en consenso con todos las
personas involucradas en la operación.
• Los equipos redundantes minimizan o multiplican la afectación solo al

proceso productivo y hace parte de la matriz de consecuencias que se
construya.

Criterios de Consecuencia

Matriz de criticidad
Probabilidad de Ocurrencia
Entre 2 y 12 Entre 12 y 24
Matriz de Riesgo < 2 mes > 24 meses
meses meses
de Mantenimiento
1 2 3 4
C
r Muy Alto 1 AC AC C M
i
t
i
Alto 2 C C M M
c
i Medio 3 C M M B
d
a
d
Bajo 4 M B B B

Metodologías – Semi-Cuantitativa
Estándar NORSOK
• Estatal petrolera noruega que en asocio con otras empresas del

sector desarrollaron procedimientos y estándares para actividades
relacionadas con la industria y afines.
• NORSOK Z-008 “Análisis de criticidad para propósitos de

mantenimiento” y Z-CR-008 “Método de clasificación de
criticidad - Requerimientos comunes”

Ejemplo Gráfica de Lista Jerarquizada
Perdida de tiempo de produccion de Activos Diese l
900
800
700
600
ALTAMENTE CRÍTICO
500
CRÍTICO
400
ESENCIAL
300
PROPÓSITO
NO
200
GENERAL CRÍTICO
100
0 AB 25 BE 11 AB 02 BE 09 AB 19 AB 13 BE 02 AB 24 AB 04 BE 03 BE 12 BE 25 AB 18 AB 29 AB 30 BE 08

Evalúe la confiabilidad del equipo e identifique
oportunidades de mejora
Análisis Pareto usado para determinar malos actores:

Análisis Pareto utilizado para analizar costo de fallas:

Análisis Pareto utilizado para analizar fallas recurrentes:

Análisis de Causa Raíz – RCA
Es un método estructurado de análisis utilizado en

la solución efectiva de problemas, con el que se
evalúa toda la cadena de hechos ocurridos, hasta
identificar las causas raíces y las soluciones
efectivas para eliminar o mitigar sus efectos.
Es una técnica de análisis que permite aprender de

los problemas y eliminar las causas, en lugar de
corregir los síntomas.

Fallas Esporádicas vs. Crónicas
10,000 Limitaciones de permiso o

Máxima Producción
Producción en Ton
7,500
Nivel de operación aceptable
5,500
Producción Promedio
4,000
Producción Mínima
Fallas Crónicas Limitaciones del día a día (Producción

real)
Fallas Esporádicas Parada no
programada
0
Tiempo
+ = TOTAL Pérdida de Producción Potencial

RCA y el concepto de RIESGO
Riesgo = Probabilidad x Consecuencia x Exposición
Encontrar las Soluciones

SolucionesEfectivas,
Efectivas,para
para
evitar que se repitan los actos o Condiciones
Sub-estándar
Condiciones Sub-estándar
y/o controlar sus
y/o controlar
consecuencias
sus consecuencias
sobresobre
las personas,
las personas,
equipos,
OBJETIVOS RCA
plantas
equipos,y/o
plantas
negocio
y/o negocio
Determinar las Causas Raíces de los

actos o condiciones Sub-estándar,
que afectan el desempeño de las DETERMINAR LA CAUSA
personas, equipos, plantas y/o DE LA AMENAZA:
negocio.
Acto o condición sub-
estándar
Cómo actúa el RCA en la Gestión de Riesgos
• DISEÑO • DETECTORES
• OPERACIÓN • RESPUESTA
• MANTENIMIENTO • MITIGACION
BARRERAS MEDIDAS DE C
CAUSAS
RECUPERACIÓN O
A N
P
M S
E E
E
LI C
N
G EVENTO
EVENTO U
A CAUSAS
CAUSAS
LIMITE
R LÍMITE E
Z
O N
A C
S
S I
CAUSAS A
Determinar Encontrar las
S
las Causas mejores FACTORES
Raíz soluciones AGRAVANTES
RCA
Barreras – Disminuir la Probabilidad
Procedimientos
Procedimientos
Fallible
Decisions Inspecciones
Inspecciones yy mtto
mtto
Latent
Instrumentacion
Instrumentacion
Failures / GFTs
Entrenamiento
Entrenamiento
Sub-standard
Acts Diseño
Diseño estandarizado
estandarizado
System
defences
El RCA debe encontrar …

….. las barreras adecuadas para prevenir
la recurrencia del Evento Límite. EVENTO LÍMITE

Control y Mitigación de Consecuencias
El RCA debe encontrar ……
DETECCION DRENAR VENTEAR CONTROL DE

DE FUENTE
PERDIDA
FUGA Y DE IGNICION
DE ALARMA
CONTENCION MEDIDA DE MEDIDA DE MEDIDA DE MEDIDA DE
RECUPERACION RECUPERACION RECUPERACION RECUPERACION
…… las Medidas de recuperación y

control más efectivas.
Patrones de Falla

Una pregunta fundamental...
¿Cuando el equipo se
envejece tiende a fallar
más??

Nowlan & Heap encontraron 6 patrones de fallas...
A D
Probabilidad Condicional de
B E
Falla
C F
Edad
También encontraron fallas dominantes en la etapa de
mortalidad infantil (fallas tempranas)
A 4% D 7%
B 2% E 14%
Falla
C 5% F 68%
Edad
Patrones de falla relacionados con la edad...
A 4%
• Pocas fallas se relacionan con la

edad
B 2%
• Comunes en el desgaste de
Falla
estructuras y componentes
C 5% • Se pueden prevenir por medio

de reparación o cambio
programado
Edad
Patrones de falla aleatorios dominantes...
D 7%
• La mayoría de los patrones de
falla son aleatorios
E 14% • Comunes en componentes

Falla
hidráulicos y electrónicos, etc.
• Políticas basadas en
F 68% mantenimiento preventivo no
previenen las fallas
Edad

Conceptos de Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (RCM)

Que es RCM?
• RCM significa Reliability Centred Maintenance.
• Es una metodología desarrollada por Nowlan and Heap
para el desarrollo de planes de mantenimiento para la
industria aeronáutica en la fase de diseño.
• Inicia con una hoja en blanco y hace un análisis
completo de la funcionalidad del equipo.
• Luego hace un análisis detallado de las causas de falla
que generan pérdida de la funcionalidad.

Las siete preguntas de RCM...
1. ¿Cuáles son las funciones y estándares de desempeño
deseados del equipo en su contexto operacional (funciones)?
2. ¿De que forma puede fallar y no cumplir con sus funciones
(fallas funcionales)?
3. ¿Qué causa cada falla funcional (modos de falla)?
4. ¿Qué pasa cuando ocurre cada falla (efectos de falla)?
5. ¿En que forma afecta cada falla (consecuencia de falla)?
6. ¿Qué se debe hacer para predecir o prevenir cada falla
(tareas proactivas y sus intervalos)?
7. ¿Qué se debe hacer si una tarea proactiva no previene la
falla (acciones por omisión)?

RCM Principios – Ejemplo Práctico:
Tenemos 3 bombas idénticas cuya función es bombear a 240

gal/min en un sistema de enfriamiento.
Sistema 1 Sistema 2
A B C
Stand Alone Trabajando Stand By

P1...Las bombas tienen funciones diferentes...
Sistema 1 Sistema 2
A B C

P2… Fallan de diferente forma
Sistema 1 Sistema 2
A B C

Para Para No arranca

P3.. Los modos de falla son diferentes...
Sistema 1 Sistema 2
A B C
Stand Alone Duty Stand By

Para Para No arranca
 Daño de rodamiento  Daño de rodamiento  Deformación Rodamientos
 Golpe en el impulsor  Golpe en el impulsor  Canibalización
 Desgaste del acople  Desgaste del acople  Endurecimiento de grasa
 Problemas de energía  Problemas energía  Falla de Switch
 etc  etc  Problemas de energía

P4 & 5..Qué pasa cuando una falla ocurre…
A B C
Pérdida Sólo Consecuencia

Operacional Reparación Condicionada

Qué se puede hacer para prevenir la falla...
A B C
Consecuencia Consecuencias No Consecuencias

Operacional - Operacional Condicionales
CBM No CBM?? Prueba
Lubricación

Tres bombas idénticas tienen diferentes políticas...
A B C
Consecuencia Consecuencias No Consecuencias

Operacional - Operacional Condicionales
CBM No CBM?? Prueba
Lubricación

RCM es un proceso jerárquico…
Funciones
Fallas
Funcionales
Modos de
Falla
Tareas de
Mantenimiento
Modificaciones

Qué es PMO?
• La Optimización del Mantenimiento Planeado es un
proceso que se basa en los principios de RCM para
racionalizar los programas existentes de
mantenimiento, historial de fallas y otra información
técnica y eliminar defectos.
• Inicia con:
– El programa de mantenimiento existente para los activos en
uso, o
– Un programa de mantenimiento para equipos similares
operando en otras plantas.

PMO inicia con las tareas de mantenimiento
existentes…
Tareas de
Mantenimiento
Historial de fallas y
Documentación
Modos de
Falla
Tareas de
Mantenimiento
Modificaciones

RCM & PMO son métodos de análisis que...
• Determinan las acciones efectivas de mantenimiento y

sus frecuencias adecuadas para cualquier activo físico.
• Reemplazan tareas intrusivas periódicas por tareas de
mantenimiento por condición (cuando sea posible).
• Consideran modificaciones cuando el mantenimiento
preventivo no es apropiado.
• Son procesos auditables en su totalidad.
• Los dos procesos dan como resultado el mismo programa
de mantenimiento.

PMO Alcanza los mismos resultados que RCM...
RCM
RCM – Todos los
Funciones modos de falla se
Fallas Funcionales analizan
PMO Mismo
Programa PM
PM Actual
Historial de fallas
Documentación Técnica
PMO - grupo de fallas a Modos de Falla

analizar Prevenibles

Análisis de Costos, Rapidez y Beneficios…

Lo que es probable que esté mal en su
Programa de Mantenimiento actual…
• Algunas tareas están duplicadas.
• Muchas tareas son intrusivas o basadas en tiempo mientras que
deberían ser basadas en condición.
• Algunas tareas no son efectivas.
• Tareas muy frecuentes o muy tarde.
• Existen fallas prevenibles que requieren
rutinas de PM o eliminación de defectos.
• No hay seguimiento a las razones por las
cuales se realiza el mantenimiento.

CAPEX OPEX
COSTES DE COSTES DE COSTES DE
DESARROLLO INVERSION OPERACION
COSTE MANT CORRECTIVO + IMPACTO EN PRODUCCIÓN + IMPACTO AMBIENTAL
DISEÑO COSTES DE LA BAJA CONFIABILIDAD = RIESGO

ADQUISICIÓN.
COSTE OPERACIÓN + MANT. PLANIF.
TIEMPO (AÑOS) DESINCORPORACIÓN

RCM PMO
El RCM es óptimo para plantas El PMO es óptimo en la etapa

nuevas, donde no exista un plan operativa, ya que la mayoría de
formal de mantenimiento y/o se las empresas cuentan con un plan
hayan generados cambios mayores de mantenimiento e históricos de
en los activos que componen el falla.
sistema.

Selección de Tareas para causas de falla evidentes.
 Hay tres estrategias de mantenimiento para mitigar o

eliminar las causas de falla evidentes:
• Mantenimiento por Condición (CBM)
- Intervalo determinado por el intervalo P-F.
• Reemplazo o reparación programada (Mnto Preventivo)

- Intervalo determinado por la vida segura o vida útil.
• Correr a Falla (RTF – No PM)

- Donde las fallas son aleatorias e impredecibles, y
- El costo del PM es mayor que el costo de la falla.

SELECCIÓN DE TAREAS
“Tareas por
Condición”

Mantenimiento Basado en Condición
Algunos componentes dan señales de aviso cuando
están en proceso de deterioro…
Una falla potencial es una condición identificable que
indica que una falla funcional esta en proceso de
ocurrencia.
Vibración
Ruido
Calentamiento
Humo
Rodamiento
Colapsa!
Tiempo
El Intervalo P-F
Punto en donde
Resistencia podemos saber
a la falla si esta fallando
Falla
Potencial
Falla
Punto donde ha fallado Funcional
Edad

Curva P-F
Intervalo P-F
Resistencia
Intervalo entre la falla potencial
a la falla y su decadencia a
falla funcional
Falla
Potencial
Falla
Funcional
Edad

Tipos de Técnicas Basadas en Condición
• Inspecciones sensoriales
(Inspección visual, ruido)
• Mantenimiento Predictivo - PdM

(Termografía, ultrasonido,
vibraciones, análisis de aceites,
Mantenimiento
radiografía, análisis de motores
Basado en Condición eléctricos)
CBM
• Variación de calidad de productos
• Monitoreo de Procesos
(Seguimiento de tendencias de
variables operacionales como
presión, flujo, caudal,
temperatura, rpm, consumo de
corriente, etc)
Tareas por condición
• Usualmente no son intrusivas y pueden realizarse con el
equipo en línea
• Por lo general son económicas
• Maximizan la vida de los equipos
• Pueden ejecutarse independientemente del patrón de
la falla
• Pueden evaluarse sin un historial de fallas
• No son siempre costo-efectivas
• No se pueden usar para todas las fallas… sólo para
aquellas que nos dan algún tipo de aviso.

“Mantenimiento Preventivo”
Reparación Programada
Reemplazo Programado

Intervalos de tareas de Mantenimiento Preventivo..
Este punto es
llamado Vida Útil…
cambie antes de
que cumpla la vida
Probabilidad útil
de Falla Vida Útil
Tiempo
Los intervalos de las tareas
de Mnto Preventivo están
basados en la vida útil

Historia de falla de bujías….
El intervalo de reemplazo de las bujías debe ser de 3
meses. Spark Plug Life
Sample size 300 spark plugs
35
Number of spark plug failures
30
25
20
15 Vida Útil
10
0
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4
Months Since Installed

Tareas de Mantenimiento Preventivo
D
Es un Hecho!
La mayoría de las fallas son

E aleatorias y no se
beneficiarán por la ejecución
Falla
de tareas de mantenimiento
preventivo

Fallas relacionadas con la edad
A
Generalmente encontradas
bajo condiciones de
desgaste directo.
B
Falla
También asociadas con

fatiga, corrosión, oxidación,
inestabilidad química
Edad

Fallas relacionadas con la edad
A
Las tareas de Mantenimiento
Preventivo son más

aplicables si el patrón B
puede ser establecido con la
B información histórica de
fallas.
Falla
Para el patrón C es más

probable que una tarea de
C
Monitoreo de Condiciones
sea más efectiva que una de
Mantenimiento Preventivo.
Edad

“Búsqueda de Fallas”

Fallas Ocultas

Consecuencias de las Fallas
Dependiendo de sus consecuencias las fallas se dividen

en dos grupos:
OCULTAS
EVIDENTES
Fallas que no pueden
Fallas que pueden ser
ser detectadas por el
detectadas por el
operador bajo
operador
circunstancias
normales

Una falla es oculta cuando...
• No puede ser detectada por el operador en circunstancias

normales y,
• Es oculta a menos que una de estas dos cosas ocurra:

– Alguna otra falla ocurre, o
– Una tarea de búsqueda de fallas es ejecutada.

Fallas Ocultas
Operación Normal
No hay metal
en el sistema
Metal
Detector
Fallas Ocultas
Algo de metal
entra en el
sistema y la
luz se enciende
Metal
Detector
Fallas Ocultas
Carambas!
Algo de metal
entra en el
sistema y la
luz NO se
enciende
Metal
Detector
Fallas Ocultas
Cambio de diseño
La luz siempre
encendida
Las fallas son ahora

evidentes..
Sistema a falla
segura.
Metal
Detector
Con qué frecuencia debería probar la bomba C…
B C
Principal Stand-by
Consecuencias No- Consecuencias

Operacionales Condicionales
Pruebas funcionales

La frecuencia de pruebas de dispositivos de protección
es principalmente una cuestión de Riesgo.
Intervalo de Búsqueda de Fallas (FFI)
Standby
Principal
Años
1 2 3 4 5
Entre mayor sea el intervalo entre pruebas funcionales mayor es

el riesgo de múltiples fallas!!
Fallas
La frecuencia de pruebas de dispositivos de protección
es principalmente una cuestión de Riesgo.
Intervalo de Búsqueda de Fallas (FFI)
Protectora
MTBFtive
Protegida
MTBFted
Años
1 2 3 4 5

Relación entre fallas y tareas
EVIDENTES
TIPO DE TAREA OCULTAS ALEATORIAS DESGASTE
SUBITAS POTENCIALES SUBITAS POTENCIALES
Correctivo No PM X X X X X
Mnto Basado
CBM X X
en Condición
Mantenimiento
PdM X X
Predictivo
Pruebas
FFT X
Funcionales
Preventivo No
PM-NI X X
Intrusivo
Preventivo
PM-I X X
Intrusivo
Rediseño /
Mod X X X X X
Modificación

Selección de Tareas según el tipo de Falla
Relacionadas con la
La falla puede ser
prevenida cambiando el
La falla puede ser
componente antes de
prevenida cambiando el
la falla – tiempo de
Edad
componente antes de
cambio determinado
la falla
por el patrón de falla o
Patrón de Falla
(PM) su condición
(PM – CBM)
La falla puede ser

prevenida con
Aleatorias
No hay forma de saber monitoreo de

cuando ocurre la falla condiciones, cambiando
el componente antes
(RTF - Modificación)
de la falla
(CBM)
Imprevistas o Súbitas Gradual o Incipiente
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los derechos reservados al autor
Establezca un plan estratégico para asegurar la
confiabilidad de los activos
Principio Básico del PdM
Óptimo
P - Falla Potencial
Señal temprana 1
Señal temprana 2 Curva P-F
Condición del Equipo
Señal temprana 3
Ruido Audible
Caliente al tocar
PdM detecta
Roto los problemas F - Falla Funcional
temprano
Costo de Fuente:
Reparación
Tiempo
Establezca un plan estratégico para asegurar la
confiabilidad de los activos
Principio Básico del PdM (Continuación)
Bajo
Inicio
Curva P-F
falla Ultrasonido Análisis de
Vibraciones
Análisis de
Aceites
Ruido Alto
Audible
Condición del Equipo
Caliente al
tocar
Soltura
Daños
menores
Crítico
Falla catastrófica
Fuente:
PREDICTIVO PREVENTIVO CORRECTIVO
Tiempo
Confiabilidad de Equipos

Determine los requerimientos organizacionales
Estructura Organizacional
Proceso paso 2 Cargo 1
Proceso paso 4 Rol 4

Cargo Z
Proceso paso X Rol Y Cargo Z
Procesos  Roles  Cargos  Estructura

Analice la capacidad organizacional
Gestión por Competencias
Análisis de la Organización: Inventario de

competencias y Gaps
Catálogo de Competencias
Competencias Competencias
requeridas existentes
Estrategias de Desarrollo de Competencias

Analice la capacidad organizacional
Gap de competencias
Competencias Competencias
de referencia Existentes
Gap de
Competencias
(por persona)
Perfiles de Referencia
para cada Puesto:
Referencia Actuales GAP
Niveles Niveles Niveles
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Competencia A
Competencia B
Competencia C
Competencia N

Determine la estructura de la organización
Modelo RASCI
R – Encargado (responsable
por obtener el resultado
acordado)
A – Responsable (Persona a
quien R debe dar
justificación)
S – Soporte (Soporta
activamente a R)
C – Consultado (R debe
consultar a C para tomar
decisiones)
I – Informado (I debe ser

informado)

Roles según las mejores prácticas de mantenimiento
Gate-
keeper
tarea 1
tarea 2
tarea 3 Supervisor
tarea 4
tarea 5
- omschrijving
Ingeniero de - objectcode
- dicipline
Programador
- interval
Confiabilidad
Plan de Mantenimiento Planeador Técnicos
Fallas
Almacenista
Superintendente
Mantenimiento Ingeniera PdM

Administración de Trabajos de
Mantenimiento

La Necesidad de Planear y Programar
• La gran mayoría de los empleados de

mantenimiento sienten que sus trabajos esta
llenos de “INTERRUPCIONES”
• Quejas Principales
“Ellos siempre están moviéndome de mi trabajo
actual para iniciar uno nuevo”
“Por alguna razón tengo que interrumpir mi trabajo

y empezar uno nuevo”
125
Importancia de Planear
Mecanismos
Ganancia Proactivos
Acciones
Problemas
Problemas
Problemas Preventivas,
Producción Mejora
Mecanismos
AF, ACR Reactivos

Estado Reactivo
• Baja confiabilidad de equipo (MTBF)
• Alto tiempo medio para reparar (MTTR)
• Repuestos sin control
• Alta fuerza de trabajo reactiva
127
Modelo de Estado Reactivo Almacén de
Archivos de repuestos
Ingeniería
Información Partes
Notificación Analista Reparación
De propósito Prueba,
Genera, limpieza,
Evaluación
Personal, Herramientas desarmado,
del Trabajo
Contratadas Plan de
Medición
128
Estado Proactivo (Planeado)
• Control de los recursos de Mantenimiento
• Eliminación de desperdicios
• Incremento del control de inventario
• Reducción de Costos de Mantenimiento
129
Modelo de Estado Proactivo Almacén de
Archivos de repuestos
Ingeniería
Información Partes
Notificación Planeación Programación Analista Reparación
De propósito Prueba,
Genera, limpieza,
Evaluación
Personal, Herramientas desarmado,
del Trabajo
Contratadas Plan de
Medición
130
Planificación y Programación de Mantenimiento
Síntomas de un Sistema de Planificación y
Programación roto...
• Pobres instrucciones de trabajo que resultan en demoras,
confusión y pérdidas de tiempo
• Inadecuada coordinación de materiales que resultan en
arranques fallidos, demoras o reparaciones provisionales
• Pobre coordinación de cuadrillas que resultan en tiempos de
espera y personal inactivo
• Tiempos pobres de aislamientos y paros de equipo que
resultan en tiempos de parada excesivos
Excesos de personal para los trabajos!

Todo esto resulta en desperdicios $$
Fundamentos de
Planeación y Programación
• Planeación define:
– Que?
– Donde?
– Como?
• Programación define:
– Quien?
– Cuando?
132
133
Los Planificadores son Gratis!
6+1 > 7
• Tome un técnico de mantenimiento familiarizado
con varias competencias y conviértalo en un
Planificador/Programador, y páguelo con las
ganancias de productividad de sus colegas.
• Los resultados variarán entre plantas, pero mejoras

de productividad entre el 20 y el 40% (más trabajo
de valor agregado) pueden ser alcanzadas.

Reunión de Coordinación
Operaciones/Mantenimiento
Programa Semanal Prog Semanal Preliminar Progr Semanal Preliminar
Preliminar visto desde Mantenimiento visto desde Producción
Lista de WO
(PM, PD Prog.) Activ.
preparadas ---------------- ----------------
40-70% ---------------- Prioritarias
---------------- ----------------
---------------- de Prod.
---------------- ---------------- ----------------
----------------
+ =
---------------- ---------------- ----------------
---------------- ---------------- ----------------
Controlado en ---------------- ----------------
----------------
e-Factory ---------------- ----------------
----------------
---------------- ---------------- ----------------
---------------- Supervisor y
---------------- Programa Semanal Planeador de Mantto
---------------- Final Negociado
----------------
---------------- 35% PM, PD ----------------
---------------- ---------------- Programa
---------------- ---------------- Diario
---------------- Prioridades ----------------
---------------- de Prod ----------------
---------------- ---------------- Desarrollado por
----------------
---------------- ---------------- Planeador y
----------------
---------------- ---------------- Supervisor
Prioridades
Desarrollo de Mantto ----------------
----------------
---------------- Programación
Prioridades de ----------------
Comunes Un Proceso Cara a Cara
----------------
Prod/Mantto ----------------
135
Buenas prácticas de Administración de Trabajos
• Priorizar los trabajos de mantenimiento
para la producción de resinas

críticos para la producción de
auxiliares para la producción
sistemas criticos y auxiliares

seguridad y la operación de
4. Equipos con stand-by en

1. Equipos criticos para la
Prioridad Tiempo Color
2. Equipos de sistemas
3. Equipos de sistemas
5. Equipos en sistemas
1 24 horas
de resinas de PVC
2 Hasta 3 días
3 1 semana
resinas de PVC
toda una planta
4 2 semanas
5 3 semanas o más
auxiliares.
de PVC
1. La falla genera una amenaza inmediata a la seguridad
1 1 1 1 1
de las personas, la planta y medio ambiente
2. La falla afecta el cumplimiento de las metas de
producción de resinas de PVC y/o genera altos costos de 1 2 2 3 3
reparación
3. En los próximos dias la falla puede generar una
situación peligrosa contra las personas, medio ambiente o 3 3 3 4 4
los equipos.
4. En los próximos dias la falla puede afectar el
cumplimiento en las metas de producción de resinas de 4 4 4 4 4
PVC y/o altos costos de reparación
5. Trabajos preventivos, modificaciones, cambios de planta
5 5 5 5 5
y proyectos

Buenas prácticas de Administración de Trabajos
• Planear todos los trabajos que no sean emergencias.

• Programar todos los trabajos planeados.
• Utilizar al 100% todos los recursos de mano de obra
disponibles.
• Programar actividades de mantenimiento para los
operadores.
• Medir el tiempo invertido por las cuadrillas de
mantenimiento en trabajos de valor agregado sobre los
equipos (Códigos de Productividad)
• Medir y gestionar indicadores de gestión de Planificación
Medición del desempeño
Pirámide relación jerárquica de Indicadores
Indicadores Corporativos
Indicadores de Desempeño Financiero
Indicadores de Desempeño de Plantas y Equipos
Indicadores de Gestión de Procesos
Los indicadores ayudan a la organización a centrar sus

esfuerzos en respaldar la dirección de la compañía

Indicadores de Gestión de P&S
BACKLOG: Trabajos pendientes por ejecutar en un

rango de tiempo preestablecido.
HH estimadas de OT’s abiertas

Workload =
HH de cuadrilla disponibles por día
WORKLOAD [Dias] Meta

50
45
47
40
35
30
25
26
25
20
15 17
16
15
10
5
0
A01 A02 A03 A04 A05 A06

PROACTIVIDAD (HH PROG. VS. EMERGENCIAS):
Determina el tiempo real invertido en trabajos
programados frente a emergencias.
HH reportadas (Prog. o Emer.) * 100

Utilización de HH =
Prog. Vs. Emergencias Total HH reportadas
PROGRAMADO EMERGENCIAS Meta

100%
90%
100%
100%
94%
93%
80%
88%
70% 88%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
A01 A02 A03 A04 A05 A06

CUMPLIMIENTO [Hrs. Hombre]: Número de horas

hombre planeadas frente a las HH programadas
reportadas en el EAM.
HH programadas reportadas * 100

Cumplimiento (HH)=
HH programadas
CUMPLIMIENTO [Hrs. Hombre] Meta
120%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
A01 A02 A03 A04 A05 A06

UTILIZACIÓN DE HH: Número de HH disponibles frente

a las HH reportadas en el EAM.
Total HH reportadas * 100

Utilización de HH=
Total HH disponibles
UTILIZACION DE HRS. HOMBRE Meta

130%
110%
112%
111%
108%
107%
100%
100%
90%
70%
50%
30%
10%
A01 A02 A03 A04 A05 A06

OVERDUES: Trabajos que habiendo sido programados

no han sido ejecutados en la fecha requerida. Se
mide en días de cuadrilla.
HH estimadas de OTs en Overdue

Overdues =
HH de cuadrilla disponibles por día
BACKLOG [Dias] Meta

2,5
2,2
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
A01 A02 A03 A04 A05 A06

EDAD DE OT’s: Número de OT’s abiertas en el CMMS

con fecha de creación mayor a “X” días con respecto a
la fecha actual.
Ot´s con edad >@90 Días Meta

No. Días % 25%
< 150 días 0%

23%
20%
<120 días 10% 15%
< 90 días 20% 10%
5%
< 60 días 30%
0%
3%
5%
0%
2%
0%
< 30 días 40% A01 A02 A03 A04 A05 A06

Pirámide relación jerárquica de Indicadores
Indicadores Corporativos
Indicadores de Desempeño Financiero
Indicadores de Desempeño de Plantas y Equipos
Indicadores de Gestión de Procesos
Los indicadores ayudan a la organización a centrar sus

esfuerzos en respaldar la dirección de la compañía

Indicadores de Mejores Prácticas
Categoría Referencia
Costo del Mantenimiento Anual
Costo Total del Mantenimiento/Costo Total Producción <10-15%
Costo del Mantenimiento/RAV <3%
Horas de los trabajadores de mantenimiento como % del total 15%
Mantenimiento Planificado:
Mantenimiento Planificado/Total del Mantenimiento > 85%
Mantenimiento Planificado y Programado como un porcentaje de
85-95%
las horas trabajadas
Tiempo de parada no planificado 0%
Mantenimiento Reactivo – Paradas No programadas <15%
Correr a Falla (Emergencias y Urgencias) <10%
Sobre Tiempo en Mantenimiento
Sobre tiempo de mantenimiento/total del sobretiempo de la
<5%
compañía

Retrabajo mensual del mantenimiento
Ordenes de Trabajo de Mantenimiento Reprogramado/total de Ordenes
0%
de Trabajo
Rotación de inventario
Rotación de Piezas de Inventario >2-3
Entrenamiento
Por lo menos el 90% de los trabajadores, horas/año >80hrs/year
Gasto en formación de los trabajadores (% de la nomina) 4%
Desempeño en seguridad
Lesiones registrables en Administración de seguridad y salud
<2%
ocupacional (OSHA) por 1.000.000 horas laboradas
Limpieza >96%


Estrategia mensual del mantenimiento
PM: Total de horas en PM/Total de horas disponibles de mantenimiento 20%
PdM: Total de horas en PdM/Total de horas disponibles de
50%
mantenimiento
PRM (Mtto Correctivo Programado): Total de horas en PRM/Total de
20%
horas disponibles de mantenimiento
REM Emergencias: Total de horas en Emergencias/Total de horas
2%
disponibles de mantenimiento
REM Urgencias: Total de horas en Urgencias/Total de horas disponibles
8%
de mantenimiento
Disponibilidad de Planta
Tiempo disponible/ Máximo tiempo disponible >97%
Contratistas
Costo de contratos/costo total del mantenimiento 35-64%

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Curso Fundamentos de

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1. Planeación y Programación - P&P

2. Información de Mantenimiento - RIM

2. Reducción de costos 4. Gestión de Inventarios - RCS

3.Integridad de planta 5. Análisis Causa Raíz - RCA

6. Mnto Centrado en Conf - RCM

8. Inspección Basada en Riego - RBI

9. Modelamiento de Confiabilidad - RAM

10. Costo del Ciclo de Vida – LCC

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• Requisitos y expectativas de las partes interesadas con respecto

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Recolección de Diagramación y Configuración de

Aseguramiento de la efectividad de los procesos de Gestión de

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Proceso paso 1 Rol 1 Cargo 1 Cargo 3

Proceso paso 2 Cargo 1

Proceso paso 3 Rol 3 Cargo 2 Cargo 2

Proceso paso 4 Rol 4

Proceso paso X Rol Y Cargo Z

Procesos  Roles  Cargos  Estructura

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Confiabilidad y Predictivo Almacén Industrial

Jefe Almacén Jefe Mnto por

Gestión de Cambio – Fases del cambio

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Una estrategia de información de activos debe definir la manera cómo

Taxonomía de Información de Información

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Se utilizan para definir explícitamente los datos y la información que se

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Orden de Generación de Seguimiento al

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Taxonomía Identificación (TAG)

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Orden de Generación de Seguimiento al

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Por Clase de Equipo se entiende la agrupación de equipos con las mismas

Su objeto es facilitar el manejo de atributos, modos de falla, causas de falla y

Clase de equipo Tipo

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Tipo: Corriente Alterna (AC)

Clase: Compresor (CO)

Tipo: Centrifugo (CE)

Cada clase se identifica con un código (ver ISO 14224) Benchmarking

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Equipo 2 Clase 2 Aplica para

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Orden de Generación de Seguimiento al

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Cada MF se identifica con un código (ver ISO 14224) Benchmarking

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