UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA

FACULTAD DE CIENCIAS DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE MINAS

ORGANIZACIÓN Y
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MINERAS
Mg. Roger Percy Vargas
Huamán
Cultura Organizacional:

¿emerge o se crea?
¿Qué es la Cultura Organizacional?
El concepto de cultura:

«Es el patrón de valores, creencia y expectativas que comparten los empleados.

Representa las suposiciones tácitas y comunes que hacen sobre cómo se hace y se
evalúa el trabajo, sobre cómo se relacionan entre sí y con los stakeholders
estratégicos.»

Cummings y Worley (2007)

La más clásica:

La cultura organizacional es un modelo de supuestos básicos inventados,

descubiertos o desarrollados por un grupo a medida que aprende a
tratar sus problemas de adaptación externa y de integración interna,
modelo que ha funcionado lo suficiente como para ser considerado
valido y por lo tanto para ser enseñado a los nuevos miembros como la
forma correcta de hacer, pensar y sentir con relación a estos problemas.
Ed Schein
Otra idea:

“La Cultura es a la organización, lo que la personalidad al individuo….,

es lo que provee de significado, dirección y movilización”
Kilmann, 1985
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Componentes de la Cultura Organizacional
 DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se forma como respuesta a dos retos

sobresalientes a los que se enfrenta toda organización:

1) adaptación externa y la supervivencia

2)la integración interna.

 DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La adaptación externa y la supervivencia se relacionan con el modo en el que la

organización encontrará un nicho y cómo hará frente a su ambiente externo en
cambio constante. La adaptación externa y la supervivencia incluyen resolver los
siguientes temas:

Misión y estrategia: Identificar la misión principal de la organización; seleccionar

estrategias para conseguir esa misión.
Metas : Establecer metas específicas
Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios, incluyen
seleccionar una estructura organizacional y un sistema de recompensas.
Medición: Establecer criterios para medir cuan bien logran las metas las personas
y los equipos.
 DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La integración interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de

relaciones de trabajo efectivos entre los integrantes de la organización. La
organización interna incluye resolver los siguientes temas:

Lenguaje y conceptos: Identificar métodos de comunicación; desarrollar un

significado común para conceptos importantes.
Límites de grupo y de equipo: Establecer criterios para la pertenencia a grupos y
equipos.
Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder y
posición.
Recompensar y castigos: Desarrollar sistemas para estimular los comportamientos
deseables y desanimar los indeseables.
 Estadios en el desarrollo de la cultura
Estadio de crecimiento Función de la cultura
Nacimiento y primeros años La cultura deviene actitud distintiva y fuente de identidad. Se considera el
aglutinante que unifica a la empresa. La empresa se esfuerza por lograr una
mayor integración y claridad. Fuerte énfasis en la socialización como evidencia
del compromiso.

Adolescencia de la empresa Expansión de productos/ servicios. Expansión geográfica. Adquisiciones,

consorcios. La integración cultural puede declinar a medida que se crean nuevas
subculturas. La pérdida de metas clave, valores, y presunciones, puede provocar
crisis de identidad. Se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección de un
cambio cultural.

Madurez empresarial Madurez o declinación de los productos/servicios. Aumento de la estabilidad

interna y/o estancamiento. Falta de motivación para el cambio. La cultura obliga
a la innovación. La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se valora
como una fuente de autoestima, defensa
 Modelo Organizacional de la Cultura
Artefactos y creaciones
Visibles pero nunca
•Tecnología
•Arte
con frecuencia no
•Esquemas de conducta visibles y audibles descifrables

Valores
•Confrontables en el entorno físico Mayor grado de
•Confrontables sólo por consenso social conciencia

Presunciones básicas
•Relación con el entorno Dadas por sentadas
•Naturaleza de la realidad el tiempo y el espacio
•Naturaleza del genero humano Invisibles
•Naturaleza de la actividad humana
•Naturaleza de las relaciones humanas
Preconscientes
 Funciones de la cultura

La función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el

comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la
organización y a sus objetivos
La cultura en el seno de una organización debe definir los límites:

transmitir un sentido de identidad a sus miembros

facilitar la creación de un compromiso personal con algo más amplio
que los intereses egoístas del individuo
incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vínculo
social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar
normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.
 Atributos de la cultura
Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la organización, que
ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y están frecuentemente
plasmados en slogans.

Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los valores

sobresalientes de la cultura. Su función es proporcionar modelos, estableciendo
patrones de desempeño.

Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización realizan para

celebrar y reforzar los valores y héroes de la vida organizativa.

Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales de interacción que

se usan para la indoctrinación de los miembros en la cultura de la organización.
interpretar la vida organizativa, y están frecuentemente plasmados en slogans.
 Tipologías de culturas
Una cultura dominante expresa los valores esenciales que son
compartidos por la mayoría de los miembros de la organización.
Cuando se habla de cultura de una organización, se hace referencia a su
cultura dominante.

Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes

para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que los
miembros afrontan. Pueden formarse como consecuencia de la
pertenencia a una misma unidad organizativa (departamento, sección,
etc.), o como resultado de pertenecer a un grupo profesional
determinado (vendedores, ingenieros, etc.). Estas subculturas incluirán
valores adicionales exclusivos de sus miembros.
 Propiedades esenciales de los grupos
Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas durante cierto
tiempo.

Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos

de camaradería y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.

Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y

firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de trabajo del grupo.

Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros.

Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de

dirección y el resto se subordine.
 Características diferenciadoras
Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que
tienen los individuos.

Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser
agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para

controlar el comportamiento de los empleados.

Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la

organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de
experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a
funcionar de una manera coordinada.
 Características diferenciadoras

Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de

salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del
empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.

Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son

animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.

Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones

organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
 Ejemplos de inconsistencias en los valores

1. Lo diferente, aporta valor:

Lo que se dice: La creatividad nace de la heterogeneidad de

los integrantes de un grupo, la homogeneidad mata la
innovación, se necesitan directivos que se atrevan a pensar
fuera de la caja, que piensen diferente…

Lo que se hace: Las organizaciones se encargan de arrinconar

y matar, apartar al diferente, especialmente si cuestionas
aspectos importantes de la cultura, la mayoría de los
directivos y colegas le da miedo “lo diferente”,..
2. Colabora, Comparte información

Lo que se dice: La colaboración es y será la principal clave

del éxito empresarial. Es el motor del cambio, la creatividad
y la innovación es lo que permite la rapidez organizativa,
confía en los demás, se transparente y proporciona
información…

Lo que se hace: Los clanes y directivos que forman las

organizaciones guardan la información para asegurar su
poder. Saben que la clave de la supervivencia es la paranoia
organizativa: desconfía del uso que se dará a la información,
te expone y te hace vulnerable,…
3. Escoge el mejor talento y da poder

Lo que se dice: Escoge a las mejores personas del mercado,

si es posible mejores que tú, dales formación e información,
y da poder de decisión y autonomía. Tu área y resultados
serán tan buenos como sea tu equipo, se espera de ti que
desarrolles los mejores profesionales de la empresa.

Lo que se hace: No suele haber nada más terrorífico ni

amenazante para muchos jefes que un colaborador mejor
que él. Si hay alguien así hay múltiples formas de
inutilizarlo: la falta de información/formación y autonomía
son las más básicas. Los viejos del lugar saben cuántos jefes
incautos fueron eliminados de forma sistemática y precisa
por subordinados sin escrúpulos.
4- Innova, se proactivo necesitan líderes transformadores

Lo que se dice: El cambio es necesario y el nuevo directivo es

un líder transformador, aquel que imprime velocidad a su
organización y velocidad al cambio. Se necesita proactividad,
intraemprendedores que “reinventen” las organizaciones. Los
innovadores que adaptan sus organizaciones son los que
lograrán la competitividad necesaria.

Lo que se hace: El cambio genera un enorme malestar

organizativo, luchar contra el “Status quo” supone luchar con
jefes, sindicatos, colaboradores y colegas. Los que tienen
experiencia saben que no hay lucha tan ingrata, tan dura y
peligrosa como está. Por ello, sólo cuando el cambio es
demasiado evidente, aunque suela ser tarde, sólo de forma
reactiva, sólo si hay consenso sobre lo insoportable de la
situación, y sólo si no tienes más remedio, sólo así, actúa.
5- Honestidad directiva: no siempre lo sabes todo y el error
forma parte del éxito

Lo que se dice: Los nuevos líderes son honestos y saben decir “no lo se”, no
lo pueden saber todo especialmente en un entorno tan caótico, deben saber
pedir ayuda, escuchar. Son falibles y no son avergüenzan de ello. No sólo
eso sino que además saben que el error es bueno, no lo ocultan ni lo
penalizan: sin error no hay innovación, si no te equivocas de vez en cuando
es que lo haces mal.

Lo que se hace: No hay nadie que genere más envidias ni incomprensión

que “el jefe”. Se espera una capacidad de ver el futuro casi de “adivino”,
cualquier debilidad es duramente criticada sin piedad, es el principal deporte
en cualquier organización. Por ello para muchos mostrar errores (diciendo
que es parte del éxito), decir que no se sabe exactamente donde ir o pedir
ayuda es un signo de debilidad que los hace vulnerables ante sus jefes o
consejos.
 Tipologia de las neurosis organizativas
Kets de Vries y Danny Miller (1984)

1.- El estilo Paranoico:

basado en la constante sospecha y desconfianza en los demás, provoca
preocupación por las actividades de control e información, y da lugar
a la centralización del poder.

2.- El estilo Compulsivo:

basado en el miedo de verse a merced de sucesos imprevistos y a no
controlar las cosas que puedan afectar a la empresa. Provoca una
preocupación compulsiva por el detalle, el perfeccionismo, haciendo
que se acentúen sobre manera los controles.
 Tipologia de las neurosis organizativas
Kets de Vries y Danny Miller (1984)

3.- El estilo Dramático:

basado en una necesidad desmesurada de acaparar atención y de
impresionar a las personas de mayor peso, provoca una preocupación
narcisista.

4.- El estilo Depresivo:

basado en un sentimiento de desesperanza y en la falta de seguridad,
provoca una pasividad fatalista, un extremado conservadurismo, y
una tendencia a adaptarse burocráticamente a aquellas partes del
entorno que sean más estables y menos amenazantes.
 Tipologia de las neurosis organizativas
Kets de Vries y Danny Miller (1984)

5.- El estilo Esquizoide:

basado en la sensación de que el mundo no ofrece demasiadas
satisfacciones, y que prácticamente nada de lo que haga puede surtir algún
efecto, provoca una marginación pasiva y, en esencia, un vacío de
liderazgo. El líder ni lidera ni delega, sino que se margina, se siente
apartado de la empresa y deja que las luchas políticas que hayan surgido
prosigan su curso. No puede implantarse ninguna estrategia concertada de
mercado, de modo que la firma sigue adelante como mejor puede.
 Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989

1.- Juego de la Insurrección.

Se juega, normalmente, para resistir a la autoridad, pero también para resistir a los
conocimientos técnicos o a la ideología establecida o, incluso, para efectuar cambios
en la organización. Va desde la protesta hasta la rebelión y es jugado, generalmente,
por los "participantes inferiores" que sienten el mayor peso de la autoridad formal.

2.- Juego de la Contrainsurrección.

Jugado por los que tienen poder político para contraatacar con medios políticos e
incluso legítimos.

3.- Juego del Patrocinio.

Se juega para construir una base de poder, utilizando a los superiores: un individuo
se adhiere a alguien que tiene más status, profesando lealtad a cambio de poder.
 Juegos Políticos en las Organizaciones
Mintzberg, 1989

4.- Juego de Construcción de Alianzas.

Se juega entre compañeros, negociando contratos implícitos de apoyo mutuo con
objeto de conseguir poder.

5.- Juego de Construcción de Imperios.

Jugado por los directores de línea que, evadiendo la cooperación con sus
compañeros, se dirige individualmente a los subordinados.

6.- Juego de Presupuestos.

Se juega abiertamente con reglas bastante definidas. Es parecido al anterior pero los
premios no son recursos, posiciones o unidades a dirigir.
 Juegos Políticos en las Organizaciones
Mintzberg, 1989
7.- Juego de Conocimientos Técnicos.
Uso no sancionado de los conocimientos técnicos para conseguir poder, bien
haciendo alarde de los mismos o fingiéndolos. En este se enfatiza la importancia,
insustituibilidad y exclusividad de las habilidades que se tienen entorpeciendo su
posible programación así como ocultando y guardando los conocimientos para sí
mismos. A su vez, los no expertos juegan tratando de hacer ver su trabajo como si
fuera experto para que sea declarado profesional.

8.- Juego del Dominio (Lording).

Lo juega quien tiene poder legítimo "dominando a quienes tienen menos (utilizar el
poder legítimo de forma ilegítima).

9.- Juego de Línea contra Staff.

Se juega tanto para aumentar el poder como para vencer a un rival del mismo modo
que el anterior.
 Juegos Políticos en las Organizaciones
Mintzberg, 1989

10.- Juego de Campos Rivales.

Se juega para vencer a un rival y es consecuencia de los juegos de alianzas y de
construcción de imperios. Estos crean dos bloques que son, en verdad, la lucha entre
dos personas de suma cero, en vez del juego de n personas. Puede darse entre
unidades (p.e. marketing y producción), entre personalidades rivales o entre dos
misiones en competencia (p. e. los que están a favor de la custodia contra los que lo
están a favor de la rehabilitación en una prisión).

11.- Juego de los Candidatos Estratégicos.

Jugado para efectuar un cambio en la organización. Los individuos y grupos tratan de
promocionar por medios políticos los cambios de naturaleza estratégica que ellos
prefieren.
 Juegos Políticos en las Organizaciones
Mintzberg, 1989

12.- Juego de las Denuncias.

Una persona del interior, generalmente de nivel inferior, utiliza información
privilegiada para "denunciar" a una persona con influencia en el exterior un
comportamiento cuestionable o ilegal de la organización.

13.- Juego de los Progresistas.

Un grupo de "progresistas", cercanos al poder pero no en su centro, trata de
reorientar la estrategia de la organización, desplazar un cuerpo importante de sus
conocimientos técnicos, sustituir su ideología o deshacerse de su líder. En su
forma fuerte supone una especie de "Golpe de Estado", un intento se sustituir a
los titulares de la autoridad manteniendo
Modelo genérico del cambio organizacional

Palancas

Conductas

Resultados
 11 CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA -Sostenible

1. Estar dispuestos a hacer cambios en comportamientos muy arraigados.

2. Hacer énfasis en identificar problemas antes de que ocurran y aplicar planes de
acción para solucionarlos.
3. Enfocarse a la innovación.
4. Dar confianza para la gestión y solución de conflictos.
5. Hacer énfasis en la confianza.
6. Estar dispuesto a aceptar riesgos.
7. Tener un espíritu de entusiasmo.
8. Sinceridad.
9. Flexibilidad interna en respuesta a demandas externas.
10. Consistencia entre la palabra dicha y la hecha.
11. Enfoque en el largo plazo.
 Palancas
• Articular símbolos que proporcionan significado a las
acciones que se desarrollan en la organización y
Simbología constituyan el modelo de gestión empresarial.
Mckinsey & Kilman

• Gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y

Dirección evaluar a un grupo o equipo hacia la consecución los
objetivos establecidos

• Activar a una masa crítica de empleados para que planteen

acciones positivas enfocadas a favorecer el mantenimiento y
la optimización de la organización y su desempeño,
Movilización garantizando entornos de trabajo que optimicen la
generación de valor y la innovación ... Tremblay y Wils
(2005)
 Palancas & componentes
SIMBOLOGIA

DIRECCIÓN

MOVILIZACIÓN
• Valores y creencias • Estrategia • Política Salarial
• Leyendas y anécdotas • Normas Procesos • Recompenses
• Rituales y ceremonias • Planificación y • Reconocimiento
• Lenguaje organización de • Carrera y desarrollo
organizacional funciones y roles profesional
• Slogans • Estilos de Liderazgo • Participación
• Tradición • Estilos y redes de • Formación
comunicación
• Evaluación del
desempeño
 Entorno
Social, Político, Económico, Cultural, Técnico, Legal, Mercado

Gestión
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Estrategia
Sistemas de RRHH
Selección, Formación,
Evaluación del desempeño,
Estructura Planes de carrera
Funciones, Roles
Normas, Procesos
Input Redes de comunicación Output
Cultura
de la
Tecnología Conductas y
Procedimientos
Organización relaciones
Sistemas de información Estilos de liderazgo
Entono material Dependencia, contradependencia
Independencia, interdependencia
Modelos comunicacionales
Manifestación de emociones y
Sistemas de recompensas Afectos Poder, éxito, filiación
Reconocimiento, Refuerzos, Compensaciones Adaptación, conformismo
Estatus, Criterios de promoción, Rendimiento
Salario (fijo y variable), Desarrollo personal
Participación

FEEDBACK
En periodos de crisis, resulta aconsejable tener
presente una entrañable oración del Sabbath

Quien llora su pena aumenta

Quien canta su pena ahuyenta