INTRODUCCIÓN: EL TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

Lo podemos definir como una estructura de control de la administración y

operación general de la institución, cuya fortaleza radica en su filosofía de
mejora continua y en el trabajo en equipo basado en una visión estratégica
¿QUÉ ES?
unificada. Al implantar el tablero de control se utilizan criterios de medición e
indicadores para controlar la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de la
visión, misión y objetivos de la institución.

El tablero de control mide el desempeño de la institución en resultados

¿QUÉ MIDE? financieros, atención, relación y satisfacción de los clientes, procesos
internos, desarrollo y conocimiento.

 La toma de decisiones a los socios y ejecutivos de una institución ya que

se tiene la información de manera inmediata de las diferentes áreas y
permite detectar inmediatamente las desviaciones de los planes,
programas y estrategias y decidir las medidas correctivas.
¿QUÉ
FACILITA?  El control de los resultados financieros, midiendo simultáneamente el
avance en el desarrollo de capacidades y la adquisición de activos
intangibles relaciones con clientes, habilidades y motivación de los
colaboradores, introducción de productos innovadores, etcétera,
requeridos parar competir con éxito.
 INTRODUCCIÓN: EL TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

Asimismo; pone énfasis en los indicadores financieros y no financieros y los incluye en el sistema
de información para todos los niveles jerárquicos de la institución ; y permite vigilar y ajustar la
puesta en marcha de las estrategias y realizar oportunamente cambios fundamentales en las
mismas. Los objetivos en el tablero de control se derivan de un proceso vertical impulsado por el
objetivo general y la estrategia de la institución.

 Medir los avances y cumplimiento de la visión, la misión, los valores, los objetivos
y las estrategias de la institución.
 Alinear los indicadores y las metas de la dirección con la cadena de valor de la
institución y los indicadores y metas de las áreas.
P  Integrar el plan estratégico de la institución con los planes operativos de las áreas.
O R  Alinear horizontalmente metas e indicadores de resultados e indicadores de
B I procesos, con el plan estratégico.
J N  Crear tableros de control para cada área y alinearlos con el tablero de control de la
E C dirección.
T I  Desarrollar el tablero de control individual de cada puesto alineado con el tablero
I P de control del nivel jerárquico inmediato superior.
V A  Identificar los diferentes tipos de indicadores existentes en un proceso (Indicadores
O L de entrada, de salida, de eficiencia, de eficacia, de calidad, productividad, impacto y
cultura).
S E
 Sincronizar los objetivos y metas de la dirección general con las demás áreas.
S
 Alineamiento y realineamiento de la institución a los cambios tecnológicos y de
mercado.
 Orientar los esfuerzos hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes,
empleados, proveedores, comunidad y accionistas.
 INTRODUCCIÓN: EL TABLERO DE CONTROL GERENCIAL
 Elaborar un diagnóstico estratégico integral.
 Desarrollar el plan estratégico estableciendo criterios de medición e
indicadores.
 Capacitar a toda la empresa acerca de la estrategia, objetivo,
funcionamiento y beneficios del tablero de control.
PROCEDIMIENTO  Alinear horizontal y verticalmente los objetivos de las diferentes áreas
PARA IMPLANTAR dentro de la empresa.
UN TABLERO DE  Enfocar a los directivos y sus colaboradores hacia los objetivos
CONTROL estratégicos a través de sistemas de evaluación del desempeño.
 Alinear los sistemas de compensación, reconocimientos e incentivos
con el desempeño en la realización de la estrategia.
 Alinear los procesos de planeación, ejecución y presupuestas, con el
tablero de control.
 Utilizar matrices de contribución crítica para alinear y priorizar Kpi´s
de procesos.
 Sincronizar metas a lo largo de la cadena de suministro.
 Sincronizar metas a lo largo de la cadena de valor.
 Realizar un cascadeo de alineamiento multinivel.

 Medidas externas relacionadas a clientes, proveedores, inversionistas

LAS MEDICIONES
y entes financieros.
QUE SE PUEDEN
 Medidas de desempeño interno relacionadas con las áreas, los
OBTENER CON LA
procesos de negocio y los recursos de la empresa.
IMPLANTACIÓN DE
 Medidas de control interno.
UN TABLERO
 Medidas que reflejan los resultados históricos e indicadores
DE CONTROL
relacionados con el futuro a corto, mediano y largo plazo.
INTRODUCCIÓN: EL TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

 Determina la alineación que existe entre la empresa, su

situación en el entorno y la visión y misión de la empresa.
 Proporciona una metodología para alinear vertical y
horizontalmente los objetivos y estrategias de toda la
empresa.
 Planifica y establece objetivos, metas e indicadores.
 Une vertical y horizontalmente, los objetivos estratégicos e
indicadores en las diferentes áreas y niveles jerárquicos de la
empresa.
 Sirve de marco para el diseño e implantación de sistemas de
evaluación del personal y compensación basada en el
desempeño.
BENEFICIOS  Vincula los resultados de la ejecución con los sistemas de
evaluación del desempeño.
 Integra los procesos de planeación estratégica y de ejecución.
 Orienta los procesos de asignación de recursos y de capital.
 Proporciona información para el control estratégico y
operacional.
 Mejora la efectividad directiva, la toma de decisiones y genera
una cultura organizacional y de calidad
 Fomenta el cambio en la empresa.
 Facilita el consenso y compromiso en el equipo de dirección.
 Mejora continua del desempeño de las áreas, procesos y
personas.
 EFICIENCIA Y EFICACIA EN LA GERENCIA INSTITUCIONAL
Una institución es un sistema que interactúa con el medio a través de dos sub sistemas, el primero
(interno) que capta insumos y los convierte en productos que son los bienes y servicios y el
segundo que comprende el primero y le adiciona la generación de impactos en la comunidad de
usuarios y en medio exterior como consecuencia del aprovechamiento de los productos. En el
interno lo que más se destaca es su preocupación por la eficiencia en los procedimientos por
verificar que se hagan bien las cosas, que se generen los productos, que se cumplan los procesos
con una racional utilización de los insumos. A la intervención de la gerencia sobre este subsistema
la llamaremos Control de Procesos. Los dos subsistemas deben ser atendidos por la gerencia
institucional, siendo el primero de carácter más ejecutivo operacional, y el segundo más
estratégico. La alta gerencia, sin desconectarse del primero, debe centrarse en el segundo ("mirar
afuera") y la gerencia intermedia debe enfilar sus baterías hacia el subsistema interno, es decir, en
los procesos que sustentan las respuestas al entorno.

Implementar en las organizaciones la practica interrelacionada de los dos

OBJETIVO
subsistemas que engloban el control gerencial para ofrecer bienes y
GENERAL
servicios con procesos eficientes y eficaces.

OBJETIVO Verificar el cumplimiento, desarrollo y finalización de cada actividad para

ESPECIFICO comprobar la Eficiencia y eficacia de las actividades.

El problema de la eficiencia y eficacia en la gerencia institucional radica en la

falencia que tienen las organizaciones al no hacer correcto uso del Control
Gerencial que es la preocupación por el control de los procesos y sus
¿CUÁL ES EL
productos, y evaluación de los impactos que estos generan, ya que es
PROBLEMA?
indispensable que los dos ámbitos gerenciales estén entre lazados para
racionalizar las operaciones y orientar su gestión hacia la producción de
rendimientos.
 EVALUACIÓN POR RESULTADOS

La evaluación por Resultados es un marco conceptual cuya función es facilitar a las organizaciones
públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de valor, con la finalidad de
optimizarlo asegurando la máxima eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeño, la consecución
de objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones.

PRESUPUESTO POR
RESULTADOS

PLANEAMIENTO GESTIÓN
ESTRATEGICO FINANCIERA

5 PILARES IMPORTANTES
EN LA EVALUACION POR
RESULTADOS DE LA
GESTIÓN PÚBLICA

GESTIÓN DE PROGRAMAS MONITOREO Y

Y PROYECTOS EVALUACIÓN
 EVALUACIÓN POR RESULTADOS
Planeamiento Estratégico. Es el proceso sistemático construido sobre el análisis continuo de la
situación actual y del pensamiento orientado al futuro, el cual genera información para la toma de
decisiones con el fin de lograr los objetivos estratégicos establecidos. Se encuentra compuesto por 4
fases: i) Prospectiva; ii) Estratégica; iii) Institucional; iv) De Seguimiento. Se articula con el
presupuesto en la fase institucional.

Presupuesto por Resultados. Es una estrategia de gestión pública que vincula la asignación de
recursos a productos y resultados medibles a favor de la población, que requiere de la existencia de
una definición de los resultados a alcanzar. Esta herramienta se implementa por medio de Programas
Presupuestarios, Incentivos e indicadores de desempeño.

Gestión Financiera. Es el conjunto de elementos administrativos de las organizaciones públicas que

hacen posible la captación de recursos y su aplicación en la concreción de objetivos y las metas del
Sector Público. Está conformada por los principios, las normas, los organismos, los recursos, los
sistemas y los procedimientos que intervienen en las operaciones de programación, gestión y control
necesarias tanto para la captación como para el gasto de recursos.

Gestión de Programas y Proyectos. Es el medio a través del cual el Estado produce los bienes y
servicios que permiten alcanzar los objetivos establecidos en el plan de gobierno. Así, el objetivo de
mejorar la calidad de vida de los niños se logra mediante la entrega de servicios de salud, la
provisión de una educación adecuada y el acceso a mecanismos jurídicos que protejan sus derechos
cuando sean vulnerados.

Monitoreo y Evaluación. El monitoreo es la función continua que utiliza la recopilación sistemática de

datos sobre indicadores predefinidos para proporcionar a los administradores y a las principales
partes interesadas de una intervención para el desarrollo de indicaciones sobre el avance y el logro
de los objetivos, así como la utilización de fondos asignados.
 EVALUACIÓN POR RESULTADOS

 Objetividad en los indicadores cualitativos.

 Precisión en los indicadores cuantitativos.
 Compatibilidad con otros indicadores.
CARACTERÍSTICAS  Que sea relevante para la toma de decisiones.
QUE DEBE REUNIR  Lógico, factible, fácil de medir e interpretar.
UN INDICADOR  Oportuno, confiable y verificable.
 Aceptado por los responsables, directivos y/o funcionarios de la
empresa.
 Comparable con empresas del mismo giro.

 Es necesario definir el objetivo que se pretende alcanzar.

 Deben enfocarse preferentemente hacia la medición de
resultados.
 Estar acordados mediante un proceso participativo.
FORMULACIÓN DE
 Formulación mediante el método deductivo.
LOS INDICADORES
 Implantación por el método inductivo. Validación a través del
establecimiento de normas de comportamiento de lo que se
está midiendo.

 ¿Qué es lo que se va a medir?

LAS PREGUNTAS  ¿Quién realizará la medición?
QUE SE HACEN AL  ¿Qué mecanismo de medición se va a utilizar?
EFECTUAR UNA  ¿Qué tolerancias de desviación podrán determinarse?
MEDICIÓN SON:  ¿Quién tiene interés en los resultados de la medición?
 ¿Qué se hará con los resultados?
 EVALUACIÓN POR RESULTADOS
 El cumplimiento de los objetivos generales y específicos en actividades,
programas, proyectos y áreas.
 Las desviaciones que impidan el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
LOS INDICADORES  La contribución al logro de los objetivos estratégicos por área.
DEBEN POSIBILITAR  La eficiencia, eficacia y economía en el uso y manejo de los recursos de
LA MEDICIÓN DE: la empresa.
 La productividad y el nivel de desempeño del personal.
 El cumplimiento de los estándares de servicio.
 La efectividad en el desarrollo de los procesos.
 El alcance de las acciones y la identificación de desviaciones.
 El grado en que los productos y servicios satisfacen las necesidades y
expectativas de los clientes.
 La rentabilidad y crecimiento de la empresa.
¿CUÁL ES EL
Incrementar la eficacia y el impacto de las políticas del sector público
OBJETIVO?

 Implementando un modelo de gestión pública que priorice los resultados

obtenidos por las políticas públicas sobre el cumplimiento de normas y
procesos.
 Dotando a las autoridades de las instituciones públicas con
¿CÓMO LOGRO herramientas flexibles de gestión de sus recursos humanos, financieros
ESTE y materiales.
OBJETIVO?  Asignando una mayor responsabilización de los funcionarios por los
resultados de su gestión.
 Incorporando incentivos para los funcionarios públicos que promuevan
el logro de mejor desempeño, así como mecanismos de sanción, en un
marco de mayor transparencia.
 EVALUACIÓN POR RESULTADOS

 Definiendo claramente las responsabilidades, los resultados y realizando

un seguimiento, autoevaluación y documentación sistemáticos de los
progresos.
¿CÓMO  La definición de resultados esperados realistas.
LOGRAR EL  La identificación precisa de los beneficiarios de los proyectos.
ÉXITO?  El seguimiento de los progresos hacia el logro de los resultados
esperados.
 La identificación y la gestión de los riesgos
 Mejorar los conocimientos a partir de las lecciones aprendidas.

 Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos.

 Vínculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados.
¿QUÉ NO HACER?  Preponderancia de indicadores cuantitativos.
 Selección de resultados e indicadores no realistas.
 Objetivos poco claros.

 Pone énfasis en el logro de los resultados de corto plazo, sin descuidar

los de largo plazo; y privilegia lo concreto.
 Pone énfasis en la planificación, así como en la participación de los
LO NUEVO
involucrados en las diferentes etapas.
 Se inserta en un marco estratégico y tiene como regla general que un
proyecto constituye un paso para lograr resultados de largo plazo.