CONTROL

Introducción
• Según el libro de Administración de Robbins Coulter << En el estado de
Wisconsin se noto una falla entre las monedas de 25 centavos debido a que
en el momento de que el operario a cargo detuvo la maquina para ir a su
descanso, luego de volver noto que la maquina estaba en funcionamiento
por mas de una hora, cuando hizo la inspección de rutina noto que no
habían cambiado una pieza de la maquina, lo que traería como
consecuencia unas 50,000 monedas defectuosas que entraron en
circulación y lo que desencadenaría en compras compulsivas entre los
coleccionistas de monedas>>.
• Conclusión: Se puede crear una estructura organizacional que facilite el
logro de las metas y se pueda motivar a los empleados, pero no hay
garantía que tanto empleados como gerentes estén cumpliendo las metas
organizacionales.
¿Qué es el control?
• Es el proceso monitoreo, comparación y corrección del desempeño
laboral.
• Esto aplicado a una empresa, le concierne a los gerentes, ya que
deberían controlar aun cuando piensen que sus unidades están
trabajando según lo planeado, pero no pueden saber realmente como
se están desempeñando las unidades a menos que haya una
evaluación previa, lo que llevaría a un control efectivo.
• Los controles efectivos garantizan que las tareas se completen de tal
manera que se logren los objetivos.
Importancia
• El control es importante porque
(1) ayuda a que el gerente sepa si se están alcanzando las metas
(2) provee información y retroalimentación para que los gerentes se
sientan cómodos al otorgar facultades de decisión a los empleados
(3) ayuda a proteger a la organización y sus recursos.
Pasos del Proceso de control
• Los tres pasos en el proceso del control son la medición, la
comparación y la toma de acciones.
• La medición tiene que ver con decidir cómo medir el desempeño real
y qué medir.
• La comparación involucra observar la variación entre el desempeño
real y el estándar (objetivo).
• Las desviaciones fuera de un rango aceptable de variación necesitarán
atención.
Flujograma
CONTROL

• Procesos
Los controles para la perspectiva de procesos consideran el
monitoreo integral de la organización, enfocándose en
procesos de manufactura, servicios, gestión administrativa,
estructura organizacional, ubicación geográfica, sistemas de
distribución y comunicación entre los distintos
departamentos. Usualmente se miden aspectos como la
adopción de nuevas tecnologías y metodologías, así como el
nivel de calidad. En este caso, para Gloria, los indicadores
miden la capacidad de innovación, en función de cantidad de
lanzamientos al mercado y la calidad de los productos
 • Clientes

Para evaluar esta perspectiva se requiere tomar la

postura o posición de los clientes, analizando qué es
lo que genera valor para ellos. Es así que se usan
criterios cualitativos y cuantitativos, a través de los
cuales se da una comparación con los competidores
y se logra anticiparse a las necesidades de los
consumidores, cubriendo más allá de sus
expectativas.
Dentro de esta perspectiva se miden las ventas por
canal o las ventas a cada segmento de clientes, que
en este caso sería por mercado, ya que dentro de
los objetivos de largo plazo se ha establecido la
importancia de aumentar la presencia en América
Latina y en Asia.
 • Financiera
Dentro de esta perspectiva se analiza el proceso estratégico con la
visión de los inversionistas. Estos tienen como fin lograr alta
rentabilidad por su inversión, siendo el criterio que prevalece durante
el análisis desde la perspectiva financiera. El control para esta
perspectiva, está dado por la medición del rendimiento sobre el
patrimonio o ROE, que de acuerdo con D’Alessio (2013) es un indicador
financiero válido.
• En el siguiente análisis, se elaboraron los ratios
financieros de Gloria y se compararon con los de la
empresa Laive, su competencia directa. Esto se realiza
para conocer el comportamiento financiero de la
compañía.
• Producto del crecimiento de la economía del país, las
ventas de Gloria crecieron entre 2012 y 2014 a un ritmo
superior al 8%; sin embargo, en los años 2015 y 2016, el
crecimiento fue de 5,15% y 0,42%, respectivamente. En
el caso de Laive, entre 2011 y 2013 las ventas crecieron
en 14,32% en promedio; sin embargo, entre el 2015 y
2016 crecieron en promedio 5,10% tal como se puede
observar en el gráfico 2 .
• Las ventas de la compañía, entre el 2007 y 2016, tuvieron una tasa de
crecimiento CAGR de7,72%; no obstante, la tasa del 2016 fue de
0,42%. El costo de ventas tuvo un comportamiento similar e inclusive,
en el 2016, presenta un decrecimiento con respecto al 2015. Lo
anterior, en conjunto con la administración adecuada de gastos,
genera resultados positivos que no demuestran problemas
económicos
MATRIZ “PEYEA” (POSICION ESTRATEGICA Y
EVALUACION DE LA ACCION)
• Posición Estratégica interna
El mejor reflejo es medir su fortaleza financiera, pues de esto depende
cómo va a sobrevivir ante los cambios del entorno.
Ante la oportunidad de nuevos proyectos, empresas con un ROE
(Return on equity) mayor que la tasa de oportunidad esperada por los
accionistas (Ke), un endeudamiento no cercano a los límites del 75% y
con una política de dividendos adecuada, conseguirían seguramente
financiación de terceros (deuda) o de los inversionistas. En caso
contrario, sería prácticamente imposible realizarlos. De esta forma la
fortaleza financiera se constituye en un escudo protector, un blindaje,
ante los cambios del entorno.
Posición Estratégica externa

El poder o influencia que tenga el sector sobre los grupos de interés

(“stakeholders”) para negociar como gremio entre otras, ventajas
impositivas, menores precios en adquisición de materias primas,
importación de nuevas tecnologías, imposición de barreras para evitar
la nueva entrada de competidores, etc., determinan el potencial de
crecimiento y de generación de utilidades; estos elementos constituyen
la denominada fuerza industrial
Indicadores para posición estratégica interna:
Fuerza financiera: el ROE, el ROA, el endeudamiento y la
liquidez son los índices que permiten diagnosticar
adecuadamente a una empresa
. Ventaja competitiva: Se consideraron los siguientes:

Precio: comparación del precio de la empresa con el de la

competencia
Calidad: considerar los atributos del bien o servicio que se
está ofreciendo; por ejemplo, duración, potencia, velocidad.
Su definición depende del tipo de producto.
 Indicadores para posición estratégica
externa:

• Los potenciales de crecimiento de las ventas y las utilidades se

obtienen relacionando sus valores absolutos con respecto al año
anterior, para determinar el cambio porcentual del período.
• Otro factor a considerar dentro de este grupo, es el conocimiento
tecnológico, el cual puede medirse comparando los gastos en
desarrollo e investigación que realiza la industria objeto de análisis
en el año, con respecto a períodos previos.
• 1. Estabilidad ambiental: su medición se realiza mediante
indicadores macroeconómicos como tasas de inflación y
devaluación, variabilidad de la demanda del producto y su
elasticidad. El impacto de la devaluación dependerá del tipo de
bien: es benéfica si el producto se exporta pero afecta en forma
negativa los productos y materias primas importadas por cuanto
los encarece
Dirección, caso práctico grupo GLORIA:
• El 5 de febrero de 1941, la empresa General Milk Company Inc. constituyó la empresa Leche Gloria S.A. en la ciudad de Arequipa. Ese mismo año
emprendió la construcción de la planta industrial e inició el 4 de mayo de 1942 la fabricación de la leche evaporada Gloria
166 cajas de leche evaporada por días
52000 cajas en el primer año de producción
Empezó constituida 65 personas entre empleados y obreros.
PLANTASSDE PRODUCCIÓN ABIERTAS 1941 1979
El 11 de septiembre de 1945 empezó a funcionar la planta de enfriamiento de Vitor, para atender la naciente Irrigación de Vitor, primera
etapa de toda la Irrigación de La Joya.
El 17 de abril de 1956 hizo lo propio la planta de Pampacolca, teniendo como zona de influencia toda la zona alta de la Provincia de Castilla.
El 1° de julio de 1961 empezó a operar la planta de Camiara en el departamento de Tacna.
El 11 de abril de 1962, en el departamento de Moquegua, la planta de Puquina inició el acopio de leche de la entonces ganadería criolla de
la zona.
Así mismo, en diciembre 1964 se instaló la planta de Mejía en la provincia de Islay en el departamento de Arequipa, para atender y recibir la
producción del Valle de Tambo y las Irrigaciones de Mollendo, Mejía y La Ensenada.
El 24 de abril de 1968, se puso en funcionamiento en el Valle de Majes la planta enfriadora de Aplao, capital de la Provincia de Castilla.
Al haberse iniciado la tan ansiada Irrigación de Majes en octubre de 1970 y dado el avance que se lograba en la construcción de canales de
regadío, en 1978 la empresa instala una planta de recepción y enfriamiento de la Irrigación de Santa Rita de Siguas, que inició su
operación el 5 de noviembre de ese mismo año.
• Posteriormente General Milk Company Inc. fue adquirida por Carnation Company y en el
año 1978 Leche Gloria S.A. cambió su denominación a Gloria S.A.
• En 1985, Nestlé de Suiza, se convierte en propietaria por mayoría de Gloria S.A. al
adquirir la empresa Carnation Company a nivel internacional.
• En marzo de 1986, José Rodríguez Banda S.A. adquirió el porcentaje mayoritario de las
acciones de Gloria S.A., de propiedad de accionistas nacionales. Asimismo, en agosto de
este año, se adquirió la mayoría de acciones de propiedad de Nestlé de Suiza, y el 5 de
agosto de 1986, José Rodríguez Banda S.A. propietario mayoritario de las acciones de
Gloria S.A. asumió la dirección de la empresa.
• En 1993 adquirió la empresa Sociedad Agraria Ganadera Luis Martín, en el distrito de
Puente de Piedra en Lima, Que era una empresa dedicada a la producción de Yogures
• En 1994 con la compra de Industrial Derivados Lácteos S.A. (INDERLAC) se ingresó en el
mercado de las leches listas para tomar UHT, crema de leche, quesos y jugos.
• Se dio la construcción de la primera etapa del Complejo Industrial en
Huachipa - Lima y el 11 de enero de 1999 se inició la producción de la
leche evaporada, constituyendo una de las mejores plantas de su tipo
en el mundo.
• En 1999 Gloria S.A. absorbió por fusión, la empresa Carnilac S.A. de
Cajamarca, añadiendo a su producción propia de quesos, los quesos
madurados y también amplió la frontera de recolección de leche
fresca para el abastecimiento del Complejo Industrial, trasladando
leche desde Cajamarca.
¿Cómo se expandieron?
• A diferencia de otros grupos consolidados del país, compraron y
vendieron empresas sin ningún miedo. Por ejemplo, en abril de 1997,
Gloria vendió D’Onofrio a Nestlé, o Farmacéutica del Pacífico –
empresa que comercializa las marcas Sal de Andrews, Efer-C, Etiquet y
Leche de Magnesia Phillips– con la familia Picasso por Agroindustrial
San Jacinto, azucarera ubicada en Áncash. Fue con este rápido
proceso que la familia arequipeña le dijo adiós –sin más reparo– a la
firma orientada a analgésicos luego de tenerla bajo su control durante
casi 19 años.
• En el año 2009 la empresa acopia más de 1.850 toneladas métricas de
leche por día de 18.584 productores a nivel nacional que superan los
15.500 que acopiaban a finales del 2009.
Internacionalización

• En 1996, ganó la licitación de Pil Andina, empresa boliviana de lácteos que tenía
60% del mercado y las operaciones en Cochabamba y La Paz.
• Luego se integraría –en el 2004– a Pil Santa Cruz, lo que le permitió dominar más
del 90% del mercado lácteo en Bolivia. Esta última operación es considerada –
según su libro institucional por sus 25 años– la transacción más rentable del
grupo, pues le generó ventas por US$227 millones al cierre del 2010.
• Luego de Bolivia vendría su incursión en Puerto Rico, donde el grupo adquirió la
empresa líder de lácteos Suiza Dairy Co.
• Gloria retomó su internacionalización con la constitución de Compañía Regional
de Lácteos Argentina, en sociedad en partes iguales con la familia Gonella, de ese
país. Construyeron una planta de leche en polvo que empezó a operar en el 2006,
y en el 2010 Gloria se hizo del 100% de la propiedad al comprar la participación
de la familia Gonella por US$19 millones.
Internacionalización

• Gloria retomó su internacionalización con la constitución de Compañía

Regional de Lácteos Argentina, en sociedad en partes iguales con la familia
Gonella, de ese país. Construyeron una planta de leche en polvo que
empezó a operar en el 2006, y en el 2010 Gloria se hizo del 100% de la
propiedad al comprar la participación de la familia Gonella por US$19
millones.
• Al mismo tiempo, compró la colombiana Algarra, que opera en Bogotá y es
la cuarta en participación de mercado.
• En mayo del 2012, se hizo del control del 55% del accionariado de la
uruguaya Ecolat por US$20 millones, lo que le otorgó la licencia para el uso
de la marca Parmalat, la segunda empresa láctea más importante de
Uruguay, desde donde exporta a 25 países.
Diversificación
• Primero en el Perú y luego –a medida que se iban consolidando–, empezaron a buscar oportunidades en el extranjero.
• Donde más empeño han puesto ha sido en la industria azucarera, a la que ingresaron en enero del 2006 cuando adquirieron el
45% de las acciones de Casa Grande, la mayor azucarera del país, con alrededor de 21 mil hectáreas de tie- rras cultivadas. Ese
mismo año entraron a Chiquitoy y a sus 4 mil hectáreas también ubicadas en el valle de Chicama, en La Libertad. Aunque les
advirtieron que se trataba de una operación arriesgada debido a los constantes conflictos sociales al interior de las azucareras, los
hermanos decidieron seguir adelante. Curiosamente, ingresaron a este nuevo negocio en un contexto en el que la Presidencia de
la República era ocupada, por segunda vez, por Alan García. En este caso, la estrategia fue la compra de tierras, la integración de la
producción de terceros y la mejora de la productividad de sus cultivos.
• En el 2007, compraron nuevas azucareras: sus vecinas Cartavio, con 6.900 hectáreas cultivadas, y Sintuco, con 1.400 adicionales. Al
año siguiente, anexaron San Juan y, en el 2009, San Jacinto y sus 6 mil hectáreas. Esta última empresa les permitió acceder a una
nueva zona de influencia: los valles del norte de Áncash. Sin embargo, los Rodríguez Rodríguez debieron enfrentarse a las
iniciativas que buscaban limitar la propiedad de tierras en el país. Por ejemplo, tuvieron que aceptar las presiones del entonces
congresista del APRA, Jorge del Castillo, y comprometerse a no ingresar a Tumán ni a Pomalca, tierras chiclayanas administradas
por la familia Oviedo. Para evitar problemas, decidieron mirar hacia afuera.
• En el 2011, continuaron con sus adquisiciones de tierras, pero en el extranjero. En agosto, se hicieron del 60% de las acciones de
Ingenio San Isidro (poco más de 11 mil hectáreas), que tiene una producción diaria de azúcar estimada entre 340 y 370 toneladas.
Esa empresa es la más antigua de Argentina en su categoría (251 años), produce azúcar y etanol orgánicos y ha tenido problemas
económicos desde 1992, cuando sus propietarios la entregaron a sus acreedores.
• El 14 de setiembre del 2011, los hermanos obtuvieron el 36,4% de la ecuatoriana Holding Grupo Azucarero EQ2 y con un socio
ecuatoriano se hicieron del 70% de Ingenio La Trocal, la azucarera más grande de ese país, con más de 26 mil hectáreas sembradas
de caña
• Un cambio en la mentalidad del grupo impulsada por la nueva
generación (Claudio Rodríguez Huaco, hijo de Jorge, ya forma parte
del directorio de Gloria) que está dispuesta a ir a los mercados
financieros internacionales e, incluso, abrir el capital del grupo a
nuevos accionistas.
• A agosto del 2018, Leche Gloria cuenta con una participación de
81.18% en el mercado local de leche evaporada, producto
comercializado a través de diversas marcas y presentaciones, siendo
el de mayor relevancia en los negocios de la empresa, representando
59.10% de sus ingresos totales (incluyendo exportaciones