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La guía de los fundamentos

para la Dirección de Proyectos


(Guía del PMBOK®) es una
norma reconocida en la
dirección de proyectos.

Por norma se hace referencia


a un documento formal que
describe métodos, procesos y
prácticas establecidas.
Resumen de las 10 generalizaciones
más importantes del PMI®
• 1. La empresa ha definido y utiliza políticas y
procesos para la dirección de proyectos.
• 2. Siempre tenemos información histórica
disponible de proyectos similares, que será utilizada
para planificar el futuro proyecto.
• 3. El DP es asignado durante la iniciación del
proyecto, tiene poder y autoridad, y su rol es
prevenir problemas, no tratarlos.
• 4. Todo el trabajo y los interesados son identificados
antes que comience el proyecto.
Resumen de las 10 generalizaciones
más importantes del PMI®
• 5. La estructura de desglose del trabajo es la base
de toda planificación.
• 6. Las estimaciones de tiempo y costo no han
finalizado sin un análisis de riesgo.
• 7. El DP define métricas para medir calidad antes de
comenzar el proyecto.
• 8. Cada área del conocimiento tiene su plan:
alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos,
comunicaciones, riesgos, adquisiciones.
Resumen de las 10 generalizaciones
más importantes del PMI®
• 9. El Plan es aprobado por todos, es realista y todos
están convencidos que se puede lograr.
• 10. Todo proyecto se cierra con lecciones
aprendidas.
Triple Limitación (Restricción)

Calidad -Idoneidad para


el uso
Alcance / Calidad -Cumplimiento de
Alcance
requerimientos

Tiempo Costo
GESTIÓN DE PROYECTOS
¿Cuáles son los beneficios de tener una metodología de
gerencia de proyectos?

• Disminuye los riesgos del proyecto


• Acelera la entrega de los resultados del proyecto
• Facilita el proceso de tomas de decisiones
• Aumenta los niveles de satisfacción del cliente
• Aumenta el tiempo disponible del gerente del proyecto
para que este se pueda dedicar a los temas mas críticos
del proyecto.
GESTIÓN DE PROYECTOS
Beneficios de la Gerencia de Proyectos.
• Materializar las estrategias.
• Adaptación a la dinámica del entorno (Impacto)
• Crear cultura de GP
• Garantiza el futuro (Innovación)
• Asegura que el trabajo se realice:
– En el Tiempo que se esta acordando
– Con los presupuestos que se acuerden
– Con las especificaciones que se acuerden
INTRODUCCIÓN
El Project Management Institute (PMI®) es una
organización internacional sin fines de lucro que
asocia a profesionales relacionados con la Gestión de
Proyectos.

A principios de 2011, es la más grande del mundo en


su rubro, dado que se encuentra integrada por más de
260.000 miembros en cerca de 170 países.

La oficina central se encuentra en la localidad de


Newtown Square, en la periferia de la ciudad
de Filadelfia, en Pennsylvania (Estados Unidos).
INTRODUCCIÓN
Sus principales objetivos son:

 Formular estándares profesionales en


Gestión de Proyectos.

 Generar conocimiento a través de


la investigación.

 Promover la Gestión de Proyectos


como profesión a través de sus programas de
certificación.
PMBOK
• PMBOK o A Guide to the Project Management Body of
Knowledge http://www.pmi.org
• Contiene prácticas que han sido compiladas y
mejoradas durante los últimos veinte años gracias al
esfuerzo de profesionales y académicos de diversos
ámbitos de ingeniería.
• Es uno de los más importantes documentos publicados
en la actualidad por el Project Management Institute
que produce documentos y prácticas generalmente
aceptadas de dirección y de gestión de proyectos.
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Propósito de la Guía del PMBOK
La Guía del PMBOK® identifica ese subconjunto de
fundamentos de la dirección de proyectos generalmente
reconocido como buenas practicas.

Generalmente reconocido: significa que los


conocimientos y practicas descritos se aplican a la mayoría
de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe
consenso sobre su valor y utilidad.

Buenas practicas: Significa que se esta de acuerdo, en


general, en que la aplicación de estas habilidades,
herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades
de éxito de una amplia variedad de proyectos.
Propósito de la Guía del PMBOK

RESPETO

HONESTIDAD
Código de Ética y RESPONSABILIDAD
Conducta Profesional

EQUIDAD
Material para uso exclusivo, prohibida su
reproducción sin autorización. Edwing
Múnera
El proyecto real: su crudeza

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Misión temporal asumida para crear un producto
o servicio específico (Unico), que:

• Puede involucrar 1 personas o miles.

• Su realización toma entre unas pocas semanas y


hasta varios años.

• Puede envolver 1 sola dependencia o toda una


organización e incluso puede cruzar las fronteras
de la empresa, en joint venture o en asociación.
La naturaleza temporal de los proyectos indica un
principio y un final definidos.

El final se alcanza cuando se logran los objetivos del


proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus
objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o
cuando ya no existe la necesidad que dio origen al
proyecto.
Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales,
económicos y ambientales que durarán mucho más que los
propios proyectos.

Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos


entregables del proyecto, esta repetición no altera la unicidad
fundamental del trabajo del proyecto.

Por ejemplo, los edificios de oficinas son construidos con


materiales idénticos o similares, o por el mismo equipo, pero
cada ubicación es única: con un diseño diferente, en
circunstancias diferentes, por contratistas diferentes,
etcétera.
Las tareas del proyecto pueden ser nuevas para
el equipo del proyecto, lo que hace necesario
planificar con mayor dedicación que si se tratara
de un trabajo de rutina.

Además, los proyectos se llevan a cabo en


todos los niveles de una organización.
Un proyecto puede generar:

• Un producto que puede ser un componente de otro


elemento o un elemento final en sí mismo,

• La capacidad de realizar un servicio (por ej., una función


comercial que brinda apoyo a la producción o distribución),
o

• Un resultado tal como un producto o un documento (por


ej., un proyecto de investigación que desarrolla
conocimientos que se pueden emplear para determinar si
existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la
sociedad).
“En camino largo se arreglan las
cargas”
“Es un emprendimiento
temporal desarrollado
para crear un producto,
servicio”

(PMBoK3-2004)
“Proceso único que consta de un
conjunto de actividades coordinadas y
controladas, con fechas de comienzo y
terminación, que se emprenden para
suministrar un producto que cumpla
requisitos específicos, dentro de
tiempo, costo y recursos”.
ICONTEC-NTC 10006
GESTIÓN DE PROYECTOS
• Características de los proyectos
– Progresivo
• Es progresivamente elaborado
• Pasos, continuo, incrementado
– Otras
• Integrador, materializador, objetivos
definidos, restricciones, supuestos,
trabajo en equipo, tiempo, costos,
requerimientos específicos, ……
NO ESTABLEZCA PLAZOS MUY AUDACES

Plazo es plazo!!!
NO TODA PRESENTACIÓN SERÁ UN ÉXITO
LA ESTRUCTURA JERÁRQUICA
TRADICIONAL SÓLO PERJUDICA
PRESTE ATENCIÓN A LAS SEÑALES DEL MERCADO
ESCOJA ATRIBUTOS SIGNIFICATIVOS PARA SU CLIENTE

Cual es el mio?
LO QUE SIRVE PARA UN CLIENTE
PUEDE NO SERVIR PARA EL PRÓXIMO
NADA PUEDE PARA LA AUTOMATIZACIÓN

EDAD DE PIEDRA EDAD DE BRONCE EDAD DE HIERRO

EDAD MEDIA EDAD MODERNA EDAD INFORMÁTICA


BUSQUE SOLUCIONES EFICIENTES

YÁ ME MM...
BAÑE FUISTE
RÁPIDO.
SEA INNOVADOR
APROVECHE LAS OPORTUNIDADES
Atrasado

Borracho

ESCOJALA HERRAMIENTA
Perfume
MÁS ADECUADA barato
LAS SOLUCIONES TÉCNICAS NO SIEMPRE PUEDEN SER
IMPLANTADAS

Mas yo sigo sin


entender a las
mujeres.
LA AYUDA ON-LINE PUEDE SER ÚTIL

ENFERMERA, ENTRE A INTERNET,


VAYA A WWW.CIRURGIA.COM Y CLIQUEE EN EL ÍCONO “QUE
HACER CUANDO USTED ESTÁ TOTALMENTE PERDIDO”.
PERO NO CREA EN TODO LO QUE VE EN INTERNET

LO BUENO DE INTERNET ES QUE NADIE SABE


QUE ERES UN CACHORRO...
LA EXPERIENCIA EN SIMULACIONES
PUEDE SER DE UTILIDAD

Alguien aqui sabe jugar Flight


Simulator de Microsoft?
PREVISIÓN Y REALIZACIÓN
NO SIEMPRE SALEN COMO LO PLANEADO

Come on!
Vamos, noItpodemos
can‘t go
fallar every
wrong en todas...
time...
EL USO DE SOLUCIONES
TECNOLÓGICAS ES
INEVITABLE…..
PERO SE DEBE CONSIDERAR LAS DIFICULTADES DE LAS
PERSONAS

y que están
esperando?
Pucha, Windows se Vayan a ayudarlo a
colgo de nuevo dar Ctrl Alt Del
Y NO RENIEGUE DEL ENTRENAMIENTO DE LOS USUARIOS

OK ... ahora vas a hacer


exactamente lo que yo te
digo, si no?
ACOSTÚMBRESE A TRABAJAR BAJO PRESIÓN
CREA EN USTED MISMO….
TENGA CONFIANZA
LUCHE, VAYA HASTA

EL
¿Qué conozco de la
Dirección de Proyectos?
Qué es Dirección de un Proyecto?

Conjunto de actividades interrelacionadas, a


realizarse bajo una unidad de dirección (Jefe de
Proyecto), para alcanzar objetivos específicos, en
un período determinado, mediante la utilización de
recursos predeterminados.
Qué es Dirección de
un Proyecto?
Es la suma de esfuerzos
• Situación actual
• Requerimientos
INICIO

• Objetivos
que en forma temporal

Tiempo
se utilizan para generar
•PROYECTO
un PRODUCTO O
SERVICIO o RESULTADO
en particular o UNICO. • Resultados
FIN
¿Qué es la Dirección de Proyectos?

La aplicación racional de
conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas para
alcanzar los objetivos de un
proyecto, a través de una serie
de actividades
interrelacionadas.
Implicaciones de un Proyecto
• Tiene un Propósito definido.
• Es un Proceso Organizado.
• Son actividades temporales (inicio y fin claros)
• Costo y recursos presupuestados
• Involucra Riesgo.
• Planificación según un desempeño esperado
• Variabilidad (de actividades, personal, gastos)
• Impacto!!!

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GESTIÓN DE PROYECTOS

¿Por qué Gerencia?


ARTE DE CREAR VALOR - INNOVAR

Gerente / Líder / Director

Un manejador estratégico del Proyecto

VARIABLES : INSTRUMENTOS :

•POLÍTICA •Vísión sistémica


•Información
•Creatividad
•ESTRATEGIA •Innovación
•...
GESTIÓN DE PROYECTOS
GESTIÓN DE PROYECTOS
GESTIÓN DE PROYECTOS
GESTIÓN DE PROYECTOS
Dimensión de gestión

trabajo colaborativo-cooperativo

Negociación
Resolución de conflictos

herramientas
reflexión

Sistema
diseño ofrecido

Sistema organización de datos


deseado intervención

60
La dimensión de gestión

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• Definición del Proyecto Final = objetivos cumplidos o Imposibilidad de cumplir
Inicio Periodo de tiempo definido (corto o largo)
RESULTADO DURADERO y UNICO
con consecuencias en productos, impactos sociales,
o
económicos o ambientales

Demanda
Requisitos
mercadeo Medio para cumplimiento legales
con el PLAN ESTRATEGICO
Oportunidad de la organización
estratégica Adelantos
Solicitud tecnológicos
Cliente
 La Dirección de Proyectos
Gestión recursos
Entidad centralizada Metodología Coordinación

Identificación de los requisitos, revisar necesidades y inquietudes, equilibrar las Oficina


OFICINA
restricciones de los 5 grupos de procesos Dirección de
Dirección
Orientar
Best proyectos
Proyectos
Practices
INICIACION PLANIFICACION EJECUCIÓN CONTROL CIERRE
Capacitar
APOYO a los directores de Proyectos

 Proyectos, Programas y Portafolio


Dirección Portafolio
Mismos objetivos estratégicos del negocio
trabajos proyectos programas

Resultado común o capacidad colectiva

Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3


• Proyectos y Operaciones

OPERACIONES PROYECTOS
Transferencias de
Entregables y
Función permanente Función temporal
Conocimiento
Generan mismo producto Generan resultado único
Gestión de Operaciones Dirección de proyectos

 El director de Proyecto
 Papel : organización ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto
gerente funcional o de operaciones
 Características : Conocimiento sobre dirección de proyectos – Desempeño – Capacidad personal (personalidad, liderazgo)
 Organización según la estructura de la empresa :

Gerente Funcional Director Programa o


Portafolio

Director Proyectos
Director Proyectos Director Proyectos

 Factores ambientales de la empresa


 Elementos tangibles e intangibles, internos como externos influyendo en el éxito de un proyecto
cultura Canales de
normas
comunicación
Clima PROYECTO
político

infraestructura mercado
RH SI
• El Ciclo de Vida del Proyecto

4 fases (no importa el tamaño del proyecto) :


• Inicio :
• Alta influencia de los interesados, de los riesgos y de la
incertidumbre
• Mayor capacidad de influir en las características finales
del producto del proyecto sin afectar el costo
• Preparación
• Ejecución
• Cierre
El costo de los cambios y de corrección de errores suele aumentar
sustancialmente según el proyecto se acerca a su fin.

Evolución de los niveles de costo y dotación personal

El Ciclo de Vida del Producto <> del Ciclo de Vida del Proyecto
Proyecto 1

Para mayor eficiencia, se aconseja una supervisión por una misma autoridad de
Producto Proyecto 2
mayor jerarquía
Proyecto 3
Ciclo de vida del proyecto

No debemos confundir ciclo de vida del proyecto


con el ciclo de vida de un producto.

El ciclo de vida del producto es el tiempo que


transcurre desde la concepción del producto
hasta su retiro del mercado.

Generalmente a lo largo del ciclo de vida de un


producto se originan distintos tipos de proyectos
como se esquematiza en el gráfico a continuación.
Ciclo de vida del proyecto

El ciclo de vida del proyecto se refiere a las


distintas fases del proyecto desde su inicio hasta
su fin.

En el gráfico a continuación podemos ver distintos


ejemplos de fases de proyectos.
Ciclo de vida de la Gestión y Ejecución
Ciclo de vida del proyecto
Ciclo de vida del proyecto

En el gráfico a continuación se presenta el ciclo de vida


de un proyecto estándar indicando el uso de recursos y
costos en cada una de sus fases.

Material para uso exclusivo, prohibida su reproducción sin autorización. Edwing Múnera y Francisco Salazar
Ciclo de vida de la Gestión y Ejecución
Ciclo de vida de la Gestión y Ejecuc
Conceptos Básicos

Instalación Operación
100% completa completa
$, HH
Entrega

Grado de influencia en
resultados

Avance

Decisión de
arranque

Decisiones
trascendentes

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4


Inicio Planeación Ejecución Pruebas y
Diseño Arranque
Ciclo de vida del proyecto

No debemos confundir el ciclo de vida del


proyecto con los cinco grupos de procesos que
veremos más adelante:

Iniciación,
Planificación,
Ejecución,
Control y
Cierre.
Material para uso exclusivo, prohibida su reproducción sin autorización. Edwing Múnera y Francisco Salazar
Ciclo de vida del proyecto
Ciclo de vida del proyecto

En grandes proyectos los cinco grupos de


procesos se repiten para cada fase del proyecto.
INICIO
ESTUDIOS

EVALUACION
FORMULACION

ORGANIZACION

TIEMPOS

RECURSOS

SUMINISTROS

GERENCIA DEL PROYECTO


COMUNICACIONES

CONTROL - CALIDAD
GESTION - EJECUCION

RIESGOS

PUESTA EN MARC HA

CIERRE
FIN
OPERACION
Proceso de Ejecucion

Nivel de Proceos de
Actividad Planeacion
Proceso de
Inicializacion Proceso de Control Proceso de
Cierre

Tiempo
Fase de Fase de
Comienzo Terminacion
Ciclo de vida de los proyectos
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

DISPOSICION
OPERACION
PLAN DE
NEGOCIOS

PRODUCTO

INICIAL I N T E R M E D I A S FINAL

CICLO DE VIDA
DEL PROYECTO

ACTUALIZACIONES DEL
PRODUCTO
EVALUACION Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Preinversión Inversión Operación

Evaluación Evaluación Evaluación


ex-ante Durante Ex-Post
 Fases del proyecto
Son divisiones dentro del mismo proyecto, en subconjuntos lógicos para facilitar su dirección,
planificación y control. La relación está definida con base en aspectos tales como el nivel de
control requerido, la efectividad y el grado de incertidumbre.

TIPOS DE RELACIONES:

– Relación secuencial, una fase sólo puede iniciarse una vez que se completa la fase anterior.

– Relación de superposición, una fase se inicia antes de que finalice la anterior, este tipo
puede aumentar el riesgo y puede causar un reproceso, si la fase siguiente avanza antes
de que la información precisa generada en la fase previa esté disponible.

– Relación iterativa, sólo se planifica una fase y la planificación de la siguiente se efectúa


conforme avanzan el trabajo y los entregables de la fase actual. Este enfoque es útil en
ambientes muy poco definidos, inciertos o que cambian rápidamente, pueden reducir la
posibilidad de proporcionar una planificación a largo plazo.

En el caso de proyectos de fases múltiples, es posible que se presente más de un tipo de


relación entre fases durante el ciclo de vida del proyecto.
Dirección de Proyectos y Gestión de
Operaciones
Proyecto vs. Trabajo operativo

• ¿Construir una casa es un proyecto a un


trabajo operativo? ¿Y hacer una pizza?

• Como siempre la respuesta a estas preguntas


es: ¡depende!
Para poder responder a estas preguntas tenemos que
conocer la definición de proyecto y trabajo, para ello
tomaremos la definición de la Guía del PMBOK®:

PROYECTO: esfuerzo temporal que se lleva a cabo para


crear un producto, servicio o resultado único.

TRABAJO OPERATIVO: efectuar permanentemente


actividades que generan un mismo producto o proveen un
servicio repetitivo.

Material para uso exclusivo, prohibida su reproducción sin autorización. Edwing Múnera y Francisco Salazar
Proyecto vs Trabajo Operativo
OPERACIONES
PROYECTOS
Finalidad operación
Finalidad lograr el objetivo y
continua para apoyar al
concluir
negocio

Temporales, Singulares Repetitivas

Concluyen cuando se logran


Permanentes
los objetivos específicos

Realizadas por personas


Planificadas, ejecutadas y controladas
Asignación de recursos limitados
Poseen diferencias profundas
Dirección de proyectos y gestión de
las operaciones
Los proyectos pueden entrecruzarse con
operaciones en varios puntos durante el ciclo de
vida del producto
Cierre de cada Fase

Desarrollo o mejoramiento de producto

Mejora de operaciones o proceso de producto

Desinversión al final del ciclo de vida de un producto


Proyectos vs Trabajo Operativo
• Trabajo = Proyecto u Operación
• Proyecto = Temporal
• Operación = Continua

Logro
Proyecto Operación
Objetivos
 Proyecto vs. Trabajo operativo
SE RELACIONAN:

– Realizados por individuos


– Limitados por restricciones.
– Planificados, ejecutados, supervisados y controlados.
– Realizados con el fin de alcanzar los objetivos de la organización o los planes
estratégicos.

DIFIEREN :
– Las operaciones son continuas y producen servicios, resultados o productos repetitivos.

– Los proyectos (junto con los miembros del equipo y a menudo las oportunidades) son temporales y
tienen un final.

– Las operaciones son continuas y sostienen la organización a lo largo del tiempo.

– Las operaciones no terminan cuando alcanzan sus objetivos actuales sino que, por el contrario,
siguen nuevas direcciones para apoyar los planes estratégicos de la organización.

– Las operaciones apoyan el ambiente del negocio donde se ejecutan los proyectos.

– La cantidad de recursos proporcionados por los departamentos operativos varía de un proyecto a


otro.
 Interesados

LA IDENTIFICACIÓN ES IDENTIFICAR INTERESADOS


NIVELES DE EXTERNOS E INTERNOS, CON
RESPONSABILIDAD SEGÚN UN PROCESO CONTINUO
OBJETOS DE DETERMINAR
PARTICIPACION ACTIVA O Y PUEDE SER DIFICIL, NO
LOS REQUISITOS DEL
PASIVA, PUEDEN EJERCER HACERLO PUEDE PROYECTO Y LAS
INFLUENCIA SOBRE EL PROLONGAR LA EXPECTATIVAS DE TODAS LAS
PROYECTO, LOS ENTREGABLES DURACIÓN Y ELEVAR LOS PARTES.
Y LOS MIEMBROS DEL COSTOS DEL PROYECTO.
EQUIPO.
 Ejemplo de Interesados

DIRECTOR DE PROYECTO EQUIPO


DE PROYECTO
DIRECTOR DE
PMO
PORTAFOLIO

CLIENTES

VENDEDORES

PATROCINADOR
DIRECTOR DE PROGRAMA

GERENTE DE
GERENTES FUNCIONALES OPERACIONES
Interesados (Stakeholders)
Son individuos y organizaciones que están
involucrados activamente en el proyecto.

Son aquellos cuyos intereses pueden ser


impactados o afectados positiva o
negativamente como resultado de la ejecución o
que termine exitosamente del proyecto.
Interesados (Stakeholders)

El listado de interesados mencionado


previamente es sólo enunciativo, ya que suele
ser mucho más amplio.
Interesados (Stakeholders)
Si bien la gestión de los interesados es un tema complejo,
hay ciertos pasos básicos que se deben seguir:

1. Identificarlos a todos. Aquellos que aparezcan con el


proyecto en ejecución podrían solicitar cambios y esto
implica tiempo y dinero.

2. Determinar sus necesidades y expectativas, y


convertirlos en requerimientos del proyecto.

3. Comunicarse con ellos.


Interesados (Stakeholders)
4. Gestionar su influencia en relación con sus
requisitos, en la medida de lo posible, para lograr un
proyecto exitoso.

Por último, recuerda que en tu rol de DP deberás


tomar decisiones que no complacerán a todos los
interesados.

Cuando esto ocurra no pierdas nunca de vista al


Cliente ya que a él deberás complacerlo para
alcanzar un proyecto exitoso.
Interesados (Stakeholders)

Los interesados se identifican a lo largo


de todo el ciclo de vida del proyecto, pero
en especial en las etapas de iniciación.
Interesados (Stakeholders)
El director del proyecto debe gestionar
muy bien a los interesados para lograr un
proyecto exitoso.

En la Tabla a continuación marca cuáles


son las actividades que llevas a cabo en
tus proyectos en relación a la gestión de
los interesados.
Interesados (Stakeholders)
• Asignar a los interesados alguna responsabilidad en el proyecto

• Comunicarles lo que necesitan saber en tiempo y forma

• Determinar sus expectativas y transformarlas en requerimientos

• Evaluar sus conocimientos y capacidades

• Hacerlos firmar una aceptación formal de cierre del proyecto

• Identificar a cada uno de los interesados con nombre y apellido

• Identificar todos sus requerimientos

• Influenciar sobre los interesados

• Informarles qué requisitos se pueden satisfacer, cuáles no y por qué

• Que firmen un compromiso de que esos son todos sus requerimientos


Interesados (Stakeholders)
• Calificación:

• Suma cuantas actividades realizas en tus proyectos.

• 0-5: seguramente en tus proyectos sufres demasiados


cambios

• 6-8: estás en buen camino

• 9-10: tus proyectos están en excelentes manos


 Influencia de la organización en la dirección de proyectos

Culturas y estilos de la organización “normas culturales”: Pueden tener una fuerte


influencia en la capacidad del proyecto para alcanzar sus objetivos. Muchas
organizaciones han desarrollado culturas únicas que se manifiestan de diferentes
maneras, entre las que se incluyen:

– Visiones, valores, normas, creencias y expectativas compartidas,


– Políticas, métodos y procedimientos,
– Percepción de las relaciones de autoridad, ética laboral y horario de trabajo.

La cultura de la organización es un factor ambiental de la empresa, un director


del proyecto debe comprender las diferentes culturas y estilos de la organización
que pueden influenciar un proyecto.
Contexto de la dirección de proyectos
Los proyectos están incluidos dentro de un contexto más
amplio.

El resume el nivel de jerarquía donde se encuentran


enmarcados los proyectos es:

I. Plan Estratégico
II. Portafolio
III. Programas
IV. Proyectos
V. Sub-proyectos

Material para uso exclusivo, prohibida su reproducción sin autorización. Francisco Salazar
Relaciones entre la Dirección de Proyectos,
la Dirección de Programas y la Gestión del
Portafolio

Portafolio

Programa Proyecto Programa

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto


Gestión del Portafolio

La gestión del portafolio se refiere a la gestión


centralizada de uno o mas portafolios, que
incluye identificar, establecer prioridades,
autorizar, dirigir y controlar proyectos,
programas y otros tipos de trabajos
relacionados para alcanzar los objetivos
específicos y estratégicos del negocio.
Gestión del Portafolio

La gestión del portafolio se centra en asegurar


que los proyectos y programas se revisen a fin
de establecer prioridades para la asignación de
recursos, y en que la gestión del portafolio sea
consistente con las estrategias de la
organización y este alineada con ellas.
Portafolio de Proyectos
PORTAFOLIOS DE PROYECTOS
PROGRAMA(S) DE PROYECTOS

P P
P
P P
P

P P
P
P
P P P

Estrategias del Negocio


Gestión del Portafolio

• Los componentes del portafolio no son


necesariamente interdependientes ni
relacionados

• Se busca la revisión de los programas y


proyectos a fin de asignar recursos según las
prioridades establecidas
Dirección de Programas
Un programa se define como un grupo de
proyectos relacionados administrados de
forma coordinada para obtener beneficios y
control, que no se obtendrían si se
gestionaran en forma individual

Un proyecto puede o no formar parte de un


programa, pero un programa incluye siempre
proyectos.
Dirección de Programas
• Programa = Conjunto de proyectos administrados
de forma coordinada para obtener beneficios y
control = No se obtendría si se manejara cada
proyecto individualmente.

• La dirección de programas busca la


administración de un grupo de proyectos para el
logro de beneficios y objetivos estratégicos para
la organización.

• Se centra en las interdependencias de los


proyectos = Ayuda a su optimización
Dirección de Programas

Resolver
Resolver Ajustar problemas y
restricciones dirección cambiar la
de recursos y/o estratégica de gestión dentro
conflictos la organización de una
a los proyectos estructura de
gobernabilidad
compartida.
Dirección de proyectos, la dirección de
programas y la gestión del portafolio

Tomado de PMBOK®
 Influencia de la organización en la dirección de proyectos.

Estructuras de la organización:

Abarcan desde una estructura funcional hasta una estructura orientada a proyectos, con una
variedad de estructuras matriciales entre ellas.
Estructura de la organización
En las empresas existen tres tipos de
estructuras organizacionales:

1. Orientada a proyectos

2. Funcional

3. Matricial
Estructura de la Organización -
Funcional Jerarquía donde el
empleado tiene un
superior claramente
definido.

Personal agrupados
por especialización
(Producción,
Contabilidad,
Auditoría, etc).

 Cada departamento
hará el trabajo
independiente de los
otros departamentos.
Estructura de la Organización –
Matricial Débil

 El rol del
Director del
Proyecto es mas el
de un coordinador
o expeditor que el
de un verdadero
Director de
Proyectos.
Estructura de la Organización –
Matricial Equilibrada

Reconoce la necesidad de contar con un Director del Proyecto,


pero no lo confiere autoridad plena sobre el proyecto y su
financiamiento.
Estructura de la Organización –
Matricial Fuerte

Pueden tener directores del proyecto dedicados de tiempo


completo y una autoridad considerable, y personal administrativo
dedicado de tiempo completo.
Estructura de la Organización –
Orientada a Proyectos

En una organización orientada a proyectos, los miembros del equipo están a menudo
colocados en un mismo lugar, la mayor parte de los recursos de la organización
participa en el trabajo de los proyectos y los directores del proyecto tienen mucha
mas independencia y autoridad.
Estructura de la Organización –
Orientada Combinada
Organización para el Proyecto (Estructuras)
POR PROYECTOS MATRICIAL FUNCIONAL
• El personal reporta
directamente al
•Reporta al Líder • Varios
Mando Superior del proyecto y al responsables
Mando funcional
• Control total sobre el • Superior
presupuesto, recursos •Líder de proyecto identificado
materiales
de tiempo
• El Mando Superior completo • Actúan por
tiene responsabilidad especialidad
administrativa sobre el •Autoridad y toma
personal de decisiones • Enfoque
• Puede disponerse de
compartida fragmentado
un pool de recursos
Estructuras de la organización

Ejercicio : Con base a tu experiencia, diga las ventajas y


desventajas de las distintas estructuras organizacionales
en relación a la dirección de proyectos.
Estructuras de la organización
+ VENTAJAS
- DESVENTAJAS

Organización Funcional
+ Un sólo jefe
+ Organización agrupada por especialidades
=> especialización
- Proyectos sesgados hacia áreas funcionales
- Director de proyectos sin autoridad
Estructuras de la organización
+ VENTAJAS
- DESVENTAJAS

Organización orientada a proyectos (Proyectizada)


+ Organización eficiente
+ Lealtad hacia el proyecto
+ Comunicaciones más efectivas
- No tener donde ir al finalizar
- Falta de especialistas
- Duplicación de funciones
=> ineficiente utilización de recursos
Estructuras de la organización
+ VENTAJAS
- DESVENTAJAS
Organización Matricial
+ Control sobre los recursos
+ Eficiencia en la utilización de recursos
+ Mejor coordinación del proyecto
+ Mejor comunicación horizontal y vertical
+ Al finalizar el proyecto mantengo mi puesto funcional
- Administración adicional
- Más complejo de comunicar y controlar
- 2 Jefes
- Mayor probabilidad de conflictos
- Las prioridades del gerente funcional pueden diferir de las del DP
Estructuras de la organización
Resumiendo:

Funcional = “Islas independientes”

Orientada a proyectos = “Sin casa al terminar el proyecto”

Matricial = “2 jefes”

Material para uso exclusivo, prohibida su reproducción sin autorización. Edwing Múnera y Francisco Salazar
PMO Oficina de Proyectos

Material para uso exclusivo, prohibida su reproducción sin autorización. Edwing Múnera y Francisco Salazar
Oficina de Dirección de Proyectos
Administrar recursos compartidos entre
proyectos

Coordinar la comunicación entre Establecer metodologías, mejores


proyectos prácticas y normas para la dirección
de proyectos

Desarrollar y gestionar políticas,


procedimientos, plantillas y otra Instruir, orientar, capacitar y
documentación compartida del proyecto supervisar

Auditorías al proyecto
 Activos de los procesos de la organización

Abarcan planes, políticas, procedimientos y lineamientos, ya sean


formales o informales, comprende lecciones aprendidas y la
información histórica.
Los activos de los procesos de la organización pueden
agruparse en dos categorías:

1. Procesos y procedimientos. 2. Base corporativa de conocimiento

EDT
Factores Ambientales de la Empresa
 Procesos, estructura y cultura de la organización
 Normas de la industria o gubernamentales
 Infraestructura
 Recursos humanos existentes
 Administración de personal (p.ej., pautas de retención y manejo de
personal)
 Sistemas de autorización de trabajos de la compañía
 Condiciones del mercado
 Tolerancia al riesgo por parte de los interesados
 Clima político,
 Canales de comunicación establecidos en la organización,
 Bases de datos
 Sistemas de información para la dirección de proyectos (p.ej.,
herramientas automáticas, como una herramienta de software para
definir cronogramas, un sistema de gestión de la configuración, un
sistema de recopilación y distribución de información o interfaces Web a
otros sistemas.
Activos de los Procesos de la
Organización

 Procesos, planes, políticas, procedimientos y


lineamientos, ya sean formales o informales.

 Abarcan las bases de datos de conocimiento de la


organización, como las lecciones aprendidas y la
información histórica.
Elementos relacionados con el Proyecto
• Introducción
• Ciclo de Vida del Proyecto y Organización
• Integración
• Alcance
• Tiempo
• Costo
• Calidad
• Recursos HH
BUSCAR LA
• Comunicaciones
SATISFACCIÓN DE
• Riesgos TODOS LOS
• Adquisiciones INTERESADOS
Francisco Javier Salazar Gómez
Etapas del proceso de gestión
Cada etapa se compone de varios procesos de gestión

Iniciación

Planificación
Control

Ejecución

Cierre
Error fatal: pensar
que esto es el proyecto
133
INICIACIÓN PLANEACIÓN EJECUCIÓN CIERRE

SEGUIMIENTO Y CONTROL
Grupos de Procesos
de la Dirección de Proyectos
• Los procesos de la dirección de proyectos se
dividen en cinco grupos de proceso.
Proceso de Seguimiento y control

Procesos de
planificación

Procesos
de cierre
Procesos
de iniciación

Procesos de
ejecución
GESTIÓN DE PROYECTOS
Los procesos para la Gestión del proyecto se pueden organizar en cinco
grupos de uno o más procesos cada uno:

• Procesos inicializadores — Reconoce que un proyecto o fase deben


comenzar y se comprometen a eso.

• Procesos de planeación — Desarrollar y mantener un esquema trabajable


para completar la necesidad del negocio para el cual el proyecto fue
desarrollado.

• Procesos de ejecución — Coordinar a las personas y otros recursos para


desarrollar el plan.

• Procesos controladores — Aseguran que los objetivos del proyecto sean


cumplidos a través del monitoreo y medición de avance y tomar acción
correctiva cuando sea necesario.

• Procesos de cierre — Formalizan la aceptación del proyecto o fase y los


llevan a una terminación ordenada.
Nueve áreas de conocimiento del PMBOK
Gestión de la Integración Procesos requeridos para asegurar que los diferentes elementos del

proyecto sean adecuadamente coordinados.


Procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluya todo el
Gestión del Alcance trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto
con éxito.
Procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo.
Gestión del Tiempo
Gestión de los Costos Procesos requeridos para asegurar que el proyecto se complete sin
exceder el presupuesto.
Gestión de la Calidad Procesos necesarios para mantener la calidad del producto y del
proyecto, de acuerdo a las políticas y estándares de la organización
Procesos necesarios para aprovechar el talento de las personas
Gestión de los Recursos involucradas en el proyecto.
humanos
Procesos para asegurar la generación, recopilación, distribución,
Gestión de las almacenamiento, y disposición final oportuna y apropiada de la
Comunicaciones información del proyecto.

Procesos relacionados con la identificación y el análisis de riesgos así


Gestión de los Riesgos como con la planeación y ejecución de actividades que disminuyan los
daños que los riesgos pudieran tener sobre el proyecto.

Procesos para comprar o adquirir los productos o servicios necesarios


Gestión de las que el proyecto pueda demandar de fuentes externas.
Adquisiciones
137
INICIACIÓN PLANEACION EJECUCIÓN CIERRE

SEGUIMIENTO Y CONTROL

INICIACIÓN

DESARROLLAR EL ACTA

IDENTIFICAR INTERESADOS
(STAKEHOLDERS)
INICIACIÓN PLANEACION EJECUCIÓN CIERRE

PLANEACIÓN SEGUIMIENTO Y CONTROL

DESARROLLAR EL DESARROLLAR EL
ESTIMAR RECURSOS PLAN DE RH
PLAN
RECOPILAR ESTIMAR DURACION PLANIFICAR LAS
COMUNICACIONES
REQUISITOS ACTIV
DESARROLLAR EL PLANIFICAR LA GESTIÓN
DEFINIR ALCANCE DE RIESGOS
CRONOGRAMA

CREAR EDT ESTIMAR COSTOS IDENTIFICAR RIESGOS

DEFINIR LAS DETERMINAR EL REALIZAR ANÁLISIS


CUALIT Y CUANT
ACTIVIDADES PRESUPUESTO
SECUENCIAR PLANIFICAR LA PLANIFICAR LA RESPUESTA
A RIESGOS
ACTIVIDADES CALIDAD
PLANIFICAR LAS
ADQUISICIONES
INICIACIÓN PLANEACION EJECUCIÓN CIERRE

SEGUIMIENTO Y CONTROL

EJECUCIÓN

DIRIGIR Y GESTIONAR LA
DIRIGIR EL EQUIPO DEL
EJECUCIÓN DEL
PROYECTO
PPROYECTO

REALIZAR ASEGURAMIENTO DISTRIBUIR LA


DE CALIDAD INFORMACIÓN

GESTIONAR LAS
ADQUIRIR EL EQUIPO DEL
EXPECTATIVAS DE
PROYECTO
INTERESADOS

DESARROLLAR EL EQUIPO
EFECTUAR ADQUISICIONES
DEL PROYECTO
INICIACIÓN PLANEACION EJECUCIÓN CIERRE

SEGUIMIENTO Y CONTROL

SEGUIMIENTO Y
CONTROL

DAR SEGUIM. Y CONTROLAR


CONTROLAR COSTOS
TRABAJO DEL PROY

REALIZAR CONTROL REALIZAR CONTROL DE


INTEGRADO DE CAMBIOS CALIDAD

VERIFICAR EL ALCANCE INFORMAR EL DESEMPEÑO

DAR SEGUIMIENTO Y
CONTROLAR EL ALCANCE
CONTROLAR RIESGOS

CONTROLAR EL ADMINISTRAR LAS


CRONOGRAMA ADQUISICIONES
INICIACIÓN PLANEACION EJECUCIÓN CIERRE

SEGUIMIENTO Y CONTROL

CIERRE

CERRAR EL PROYECTO O
FASE

CERRAR LAS
ADQUISICIONES
¿POR QUÉ FALLAN LOS PROYECTOS?
¿POR QUÉ FALLAN LOS PROYECTOS?

Falta de participación de usuarios y otros “stakeholders”

Definición deficiente en las especificaciones

Cambios en los alcances

Expectativas irreales

Planeación inadecuada

Mala definición del proyecto y su alcance

Cambios en las especificaciones


¿POR QUÉ FALLAN LOS PROYECTOS?

Gestión de proyectos incompetente

Cronograma irreal

Falta de apoyo e involucramiento de la alta gerencia

Financiación inadecuada

Fallas en la gestión de riesgos

Objetivos pocos claros

Factores organizacionales
GESTIÓN DE PROYECTOS
Problemas en la implantación de un marco
(Framework) para la Gerencia de Proyectos.
• Rechazo al cambio (-,?)
• Falta de cultura en la disciplina
• Tiempo solo para trabajar en lo existente
• Rechazo a formalizar lo informal
• No hay tiempo para la Planeación
• “El mundo de los proyectos” es complejo
• ….
LEYES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
LEYES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

Ningún proyecto importante se ha terminado en el plazo marcado, con el mismo


presupuesto asignado, ni con el mismo equipo con que comenzó. El suyo no será
el primero en hacerlo.

Los proyectos progresan rápidamente hasta que se concluyen en un 90%, y


después, siempre permanecen completos en un 90%.

La ventaja de los objetivos poco claros es que evitan la molestia de tener que
estimar los correspondientes costos claros.

Cuando las cosas van bien, algo falla – Si las cosas no pueden ir peor, empeoran.
Cuando las cosas parecen ir mejor, es que se ha pasado algo por alto.
LEYES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

Si se permite que cambie libremente el contenido del proyecto, el ritmo de


cambios excederá el ritmo de progresos.

Ningún sistema esta libre de fallos. Al intentar eliminarlos, se introducen fallos


más difíciles de corregir.

La realización de un proyecto, programado de forma poco cuidadosa, llevará


cuatro o cinco veces el tiempo estimado; en cambio, la realización de uno
planeado cuidadosamente solo llevará el doble.

Los equipos de proyecto detestan los informes sobre progresos, ya que


manifiestan claramente su falta de progreso.
ALGUNAS ESTADÍSTICAS

Estos son algunos resultados de la investigación realizada por Standish Group y publicadas en
el reporte “The Chaos Chronicles” para unos 13,522 Proyectos.

43 % de los proyectos terminaron fuera de


presupuesto (Budget Overruns)

82% de los proyectos no cumplieron el


cronograma (Schedule Overruns)

Sólo el 52 % de los requerimientos y


funcionalidades fueron terminadas para el
lanzamiento del producto.

15% de los proyectos fallaron.

US $55 billones fueron gastados en


proyectos fallidos solamente en USA.
¿Causas de fracaso?
Causas de fracaso %
1. Falta de input de usuarios 12,8
2. Req. y especificaciones incompletas 12,3
3. Cambios en req. y especificaciones 11,8
4. Falta de respaldo ejecutivo 7,5
5. Incompetencia tecnológica 7,0
6. Falta de recursos 6,4
7. Falsas espectativas 5,9
8. Objetivos no claros 5,3
9. Tiempos no realistas 4,3
10. Nuevas tecnologías 3,7
Otros 23,0
152
Receta para el éxito
Standish Group

Receta del éxito: CHAOS 10 %


1 - Respaldo ejecutivo 18,0
2 - Usuarios involucrados 16,0
3 - Experiencia del project manager 14,0
4 - Objetivos de negocio claros 12,0
5 - Alcances mínimos 10,0
6 - Infraestructura de software estándar 8,0
7 - Requerimientos "base" en firme 6,0
8 - Metodología formal 6,0
9 - Estimaciones confiables 5,0

10- Otros criterios (hitos pequeños, mejor planificación,


staff competente, ownership) 5,0
153
ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Procesos

=
Búsqueda de
resultado
Exitoso del
PMBOK® Proyecto

Técnicas Herramientas
Fases del Proyecto

Proyecto de una sola fase

Proyecto de tres fases

Proyecto fases superpuestas


Fases del Proyecto
• Dependen del tamaño, la complejidad y el
impacto potencial del proyecto
• Fases secuenciales = entrega de HITOS
• HITOS involucran generalmente diferentes
organizaciones y conjuntos de habilidades

Ejemplo de proyecto
de una sola fase.
Tomado de PMBOK®
Relación entre el Ciclo de Vida del
Producto, Proyecto y Desarrollo de
Software
Ciclo de Vida del Producto

Creación del Salida a Retiro del


Estudio de Aprobación de
Idea Producto o producción/op Plan de retiro producto o
Factibilidad la Idea
Servicio eración servicio

Ciclo de Vida del Proyecto


Monitoreo y
Inicio Planeación Ejecución Cierre
Control

Ciclo de Vida de Desarrollo de Software


Requisitos Análisis Diseño Construcción Pruebas Implantación
Fases en todo Proyecto
Optimismo general: Iniciamos con la ezperanza de algo nuevo y con buenos augurios

Desorientación inicial: No sabemos por donde empezar, tenemos muchas ganas e


iniciamos con loque consideramos más urgente, pero postergamos lo importante

Periodo de desorden incontrolado: La ejecución está en su máximo, contratamos a los


diversos proveedores y no todos cumplen como dijeron. El alcance sigue sin definirse y
cambia frecuentemente

Alarma y Caos, el tiempo no es aliado: No cumplimos las fechas de entrega, seguimos


recibiendo cobros por trabajos no considereados el presupuesto se agota cuando aun no
hemos logrado ni el 70% del avance. Además, hay problemas con la calidad de los trabajos
efectuados

Búsqueda implacable del culpable: Alguien debe ser el culpable


Fases en todo Proyecto
Sálvase quien pueda: Amenzas, agresiones, intrigas, acusaciones y desesperación

Castigo ejemplar a los inocentes: Despedimos a los proveedores e intregrantes que menos
culpa tienen

Recuperación del optimismo perdido: Ahora sí, ya eliminamos a los supuestos malos y
encontramos el segundo aliento

Terminación del proyecto a como dé lugar: Trabajos forzados, unos encima de otros,
noches, tiempo extra, sábados, domingos, desgaste, presión, promesas y más presión

Condecoración y premios a los no participantes: El equipo ejecutor está muy cansado y


terminando los últimos pendientes, y los no participantes, frescos para adjudicarse el
mérito, levantarse el cuello y recibir los elogios
Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar
los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos

1. Desarrollar el acta
de constitución del proyecto

2. Desarrollar el plan
para la dirección de proyecto 6. Cerrar Proyecto o fase

3. Dirigir y gestionar 5. Realizar el


la ejecución del proyecto control
integrado de cambios

4. Monitorear y controlar
el trabajo del proyecto
1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente


un proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las
necesidades y expectativas de los interesados

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

• Enunciado del trabajo


del Proyecto
• Caso de Negocio
• Contrato • Acta de constitución
• Juicios de Expertos
• Factores ambientales del proyecto
de la empresa
• Activos de los procesos
de la organización
 Activos de los Procesos de la Organización
INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
PROCESOS
1 2 3 4 5 6
Procesos organizacionales estándar X
Medición del desempeño X X
Plantilla para el plan para la dirección del proyecto X X
Procedimientos de control de cambios X X
Archivos del proyecto pertenecientes a proyectos anteriores X X
Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas X X X
Bases de conocimiento de la gestión de la configuración X
Pautas e instrucciones de trabajo normalizada X
Requisitos de comunicación X
Procedimientos para la gestión de incidentes y defectos X X
Base de datos para la medición de procesos X
Base de datos sobre la gestión de incidentes y defecto X
Requisitos de comunicación de la organización X
Base de datos para la medición de procesos X X
Procedimientos de control financiero X
Procedimientos de control de riesgos X
Procedimientos para aprobar y emitir autorizaciones de cambio X
Bases de conocimiento de la gestión de la configuración X
Pautas o requisitos para el cierre del proyecto o fase X
Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas X
2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Documentar Planes

Definir Preparar Integrar Coordinar

Ejecución Monitoreo Control Cierre

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

• Acta de Constitución del


Proyecto
• Salidas de los Procesos de
• Plan para la
Planificación
• Juicios de Expertos Dirección del
• Factores Ambientales de la
Proyecto
Empresa
• Activos de los Procesos de
la Organización
 Activos de los Procesos de la Organización
INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
PROCESOS
1 2 3 4 5 6
Procesos organizacionales estándar X
Medición del desempeño X X
Plantilla para el plan para la dirección del proyecto X X
Procedimientos de control de cambios X X
Archivos del proyecto pertenecientes a proyectos anteriores X X
Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas X X X
Bases de conocimiento de la gestión de la configuración X
Pautas e instrucciones de trabajo normalizada X
Requisitos de comunicación X
Procedimientos para la gestión de incidentes y defectos X X
Base de datos para la medición de procesos X
Base de datos sobre la gestión de incidentes y defecto X
Requisitos de comunicación de la organización X
Base de datos para la medición de procesos X X
Procedimientos de control financiero X
Procedimientos de control de riesgos X
Procedimientos para aprobar y emitir autorizaciones de cambio X
Bases de conocimiento de la gestión de la configuración X
Pautas o requisitos para el cierre del proyecto o fase X
Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas X
3. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

Ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del


proyecto para cumplir con los objetivos del mismo.

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

• Plan para la Dirección del


Proyecto • Entregables
• Solicitudes de Cambio • Juicio de Expertos • Información sobre el
Aprobadas • Sistema de Información Desempeño del Trabajo
• Factores Ambientales de la para la Dirección de • Solicitudes de Cambio
Empresa Proyectos • Actualizaciones al Plan
•Activos de los Procesos de la para la Dirección del Proyecto
Organización • Actualizaciones a los
Documentos del Proyecto
 Activos de los Procesos de la Organización
INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
PROCESOS
1 2 3 4 5 6
Procesos organizacionales estándar X
Medición del desempeño X X
Plantilla para el plan para la dirección del proyecto X X
Procedimientos de control de cambios X X
Archivos del proyecto pertenecientes a proyectos anteriores X X
Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas X X X
Bases de conocimiento de la gestión de la configuración X
Pautas e instrucciones de trabajo normalizada X
Requisitos de comunicación X
Procedimientos para la gestión de incidentes y defectos X X
Base de datos para la medición de procesos X
Base de datos sobre la gestión de incidentes y defecto X
Requisitos de comunicación de la organización X
Base de datos para la medición de procesos X X
Procedimientos de control financiero X
Procedimientos de control de riesgos X
Procedimientos para aprobar y emitir autorizaciones de cambio X
Bases de conocimiento de la gestión de la configuración X
Pautas o requisitos para el cierre del proyecto o fase X
Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas X
4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

El seguimiento continuo
Consiste en recopilar, medir y distribuir la proporciona
información relativa al desempeño, y en evaluar las conocimientos sobre la
salud del proyecto y
mediciones y las tendencias que van a permitir permite identificar las
efectuar mejoras al proceso. áreas atención especial.

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

• Plan para la Dirección del


Proyecto
•Informes de Desempeño • Solicitudes de Cambio
•Factores Ambientales de la • Juicio de Expertos • Actualizaciones al Plan
Empresa para la Dirección del Proyecto
•Activos de los Procesos de la • Actualizaciones a los
Organización Documentos del Proyecto
5. Realizar el Control Integrado de Cambios

Realizar el Control Integrado de cambios es el proceso que consiste en


revisar todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y
gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de
la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la
dirección del proyecto.

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

• Plan para la Dirección del


Proyecto • Actualizaciones al Estado
•Informes de Desempeño de las Solicitudes de Cambio
• Juicio de Expertos
•Solicitudes de Cambio • Actualizaciones al Plan
• Reuniones de Control de
•Factores Ambientales de la para la Dirección del Proyecto
Cambios
Empresa • Actualizaciones a los
•Activos de los Procesos de la Documentos del Proyecto
Organización
6. Cerrar Proyecto o Fase

Consiste en finalizar todas las actividades a través de todos los


grupos de procesos de dirección de proyectos para completar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

• Plan para la Dirección del


• Transferencia del Producto,
Proyecto
Servicio o Resultado Final
•Entregables Aceptados • Juicio de Expertos
• Actualizaciones a los
•Activos de los Procesos de la
Activos de los Procesos de la
Organización
Organización
Objetivos del proyecto y las restricciones

Las principales características de los objetivos de


un proyecto son los siguientes:

Se establecen en la Iniciación (Alcance)

Se perfeccionan durante la Planificación

Son responsabilidad del Director del Proyecto

Son claros, alcanzables y transferibles


Material para uso exclusivo, prohibida su reproducción sin autorización. Edwing Múnera y Francisco Salazar
Objetivos del proyecto y las restricciones

Históricamente las variables de la restricción triple del


proyecto eran tres: alcance, tiempo y costo (recursos).
Veremos más adelante que hoy en día son más de
tres variables.

Material para uso exclusivo, prohibida su reproducción sin autorización. Francisco Salazar
Objetivos del proyecto y las restricciones

Es imposible definir arbitrariamente


todas las restricciones del proyecto,
alguna de esas variables terminará
ajustando por sí sola.

Material para uso exclusivo, prohibida su reproducción sin autorización. Francisco Salazar
Objetivos del proyecto y las restricciones

Hoy en día en la ecuación de restricciones del


proyecto ya no hay sólo tres variables como en el
pasado, sino que se incluyen las siguientes seis
variables:

Alcance,
Tiempo,
Costo, Calidad,
Recursos y
Riesgo.
Material para uso exclusivo, prohibida su reproducción sin autorización. Edwing Múnera y Francisco Salazar
Objetivos del proyecto y las restricciones

Veamos un ejemplo de la variable riesgo.

Un proyecto exitoso cumplió con el alcance,


tiempo, costo, calidad y recursos. Sin embargo, si
pudiera ejecutar el mismo proyecto diez veces,
solamente obtendría un proyecto exitoso.
Esto indica que el proyecto tiene un altísimo
grado de riesgo.

Material para uso exclusivo, prohibida su reproducción sin autorización. Edwing Múnera y Francisco Salazar
Objetivos del proyecto y las restricciones

Material para uso exclusivo, prohibida su reproducción sin autorización. Edwing Múnera y Francisco Salazar
Objetivos del proyecto y las restricciones

Debemos tener claro al momento de formular el


proyecto que es imposible fijar de manera arbitraria
todas estas variables.

Además, tenemos que comprender como es la


interrelación entre estos componentes del proyecto
para desarrollar un plan realista y alcanzable.

Si cambia un componente de las restricciones del


proyecto, el DP debe evaluar el impacto en el resto de
las variables.
Material para uso exclusivo, prohibida su reproducción sin autorización. Edwing Múnera y Francisco Salazar
Rol del Director del Proyecto
Conocimiento: En la
dirección de proyectos.

Desempeño: Director
Personal Conocimiento del proyecto puede
hacer o lograr si aplica
los
conocimientos en
dirección de proyectos.
Desempeño

Personal: Habilidades
blandas
Ambiente del Gerente de Proyecto

Gerentes Usuarios

Gerente
de
Clientes Externos Operaciones
Proyectos

Otros proyectos jefes de Proy + Ejecutores

190
Componentes de la Dirección de proyectos

1. Habilidades clave
• Liderazgo
• Comunicación
• Negociación
• Solución de problemas
• Lograr objetivos
2. Conocimientos
• Técnicos
• Administrativos
3. Herramientas
4. Técnicas
Mis acciones de trabajo principales
son:
1. Liderar 10. Negociar situaciones
2. Dirigir 11. Sostener reuniones
12. Relacionarme con Clientes
3. Motivar
13. Relacionarme con Directivos
4. Delegar
14. Representar en eventos
5. Coordinar 15. Comunicar
6. Controlar 16. Elaborar/revisar informes
7. Planificar 17. Resolución de problemas administrativos
8. Organizar 18. Resolución de problemas técnicos
9. Vende 19. Contratar, Despedir, Promover
20. ….. Programación, Análisis, Diseño, Implantación

192
Mis Competencias son:

1 Emprendimiento 9 Integridad
2 Innovación 10 Cumplimiento
3 Empowerment 11 Influir
4 Proactividad 12 Coordinar
5 Reactividad 13 Auto-aprendizaje
6 Conceptuar 14 Comunicación oral
7 Visión de futuro 15 Comunicación escrita
8 Liderazgo
193
Mis Competencias son:

17 Conciencia política 25 Auto avaluación


18 Comprender a otros 26 Auto confianza
19 Orientación al servicio 27 Auto control
20 Trabajo en equipo 28 Confiabilidad
21 Establecer vínculos 29 Adaptabilidad
22 Colaborar y cooperar 30 Compromiso
23 Manejar conflictos 31 Optimismo
24 Catalizar cambios 32 Iniciativa
194
Rol del Director del Proyecto
• Persona asignada por la organización para
asegurar el alcance de los objetivos del
proyecto.
• Puede depender de un gerente funcional o de
un director de programa o portafolio.
• Requiere conocimiento en dirección de
proyectos, desempeño en la dirección de
proyectos, liderazgo, actitudes afines y
características básicas de personalidad.
Relaciones entre Fases

Relación • Solo se inicia una vez se


completa la fase anterior
Secuencial

Relación de • La fase inicia antes de que


acabe la anterior
superposición

Relación • La planificación de una fase se


da conforme avanza otra fase
iterativa
Organización para el Proyecto

Competencias técnicas
Alto

Competencias humanas
Bajo

Niveles operativos Mandos medios Niveles superiores

Habilidades de los equipos de trabajo


Influencias de la Organización en los
Estructura Proyectos Matricial Orientada
Funcional Débil Equilibrada Fuerte
Caracteristicas
a Proyectos

Autoridad del Poca o Limitada Baja - Moderada - Alta –


director del ninguna Moderada alta casi total
Proyecto
Disponibilidad Poca o Limitada Baja - Moderada - Alta –
de Recursos ninguna moderada alta casi total
Quién controla Gerente Gerente Combinación Director del Director del
el presupuesto funcional funcional proyecto proyecto
del proyecto
Rol del Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación
director del parcial parcial completa completa completa
proyecto
Personal Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación
administrativo parcial parcial parcial completa completa
de la dirección
de proyectos
Un proyecto es exitoso si:

 Se ejecuta a tiempo.

 Dentro del presupuesto.

 Dentro de lo Especificado (calidad).

 A satisfacción del cliente.

 Sin causar disturbios con el flujo de


trabajo principal de la organización.

 Mejorando la cultura de la
organización.
 Metas y misión del proyecto claramente
definidas.

 Respaldo de la alta dirección

 Un gerente de proyectos competente

 Un equipo de proyectos competente

 Recursos suficientes

 Participación y consultas clientes/consumidores.


 Buena comunicación

 Sensibilidad hacia los clientes.

 Supervisión y retroalimentación apropiados.

 Tecnología apropiados.
Conclusiones
• No hay una metodología mejor que otra, todo
depende de cada caso en particular.
• Evaluar donde estamos parados y aplicar cambios
gradualmente.
• ¿Por donde empezamos?
– Las personas
(equipo de trabajo y nosotros mismos)
• Las “habilidades interpersonales” pueden ser
desarrolladas. Nos afectan tanto en el trabajo como
en nuestra vida privada.
– Los procesos, herramientas y técnicas.
203
GESTIÓN DE PROYECTOS
Estándares Internacionales.
• ISO 9000-2000/10006
– Guidelines for Quality in Project Management
• PMBOK/PMI
– Project Management Body of Knowledge/ Project Management
Institute
• ICB / IPMA
– International Competence Baseline / Internacional Project
Management Association.
• Bok/APM
– Body of Knowledge / Association por Project Management.
• CMM/SEI
– Capability Maturity / Model / Software Engeneering Institute.
GESTIÓN DE PROYECTOS
Guía del PMBOK®

Su finalidad es identificar el subconjunto de los fundamentos de la


Dirección de Proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas.

– “identificar” : proporcionar una descripción general en contraposición a una


descripción exhaustiva
– “generalmente reconocido” : los conocimientos y las prácticas descritas son
aplicables a la mayoría de proyectos, la mayor parte del tiempo, y que
existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad
– “buenas prácticas” : existe un acuerdo general en que la aplicación de estas
herramientas, habilidades y técnicas puede aumentar las posibilidades de
éxito.

Nota : no quiere decir que los conocimientos descritos se deban aplicar de manera
uniforme en todos los proyectos. La gerencia del proyecto es responsable de
determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado.
Referencias
• PMBOK - Project Management Body of Knowledge
• www.pmi.org Project Management Institute
• http://agilemanifesto.org/ Manifesto for Agile Software Development
• www.microsoft.com/msf Microsoft Solution Framework
• http://www.sei.cmu.edu/ Software Engineering Institute (CMM)
• http://www.gantthead.com/ Resources for IT PM
• http://www.pmvalue.com.ar PMValue – Consultoría, capacitación
• http://www.idp-proyectos.com.ar/ IDP Proyectos – Consultoría,
capacitación
• http://www.iaap.com.ar Instituto Argentino de Administración de
Proyectos – Consultoría, capacitación
• www.viainfo.com.ar Vía Informática - Slides de esta presentación y
artículos varios.

206

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