CAPÍTULO4:

La Función de
Producción y su
ValidezHoy

DOCENTE: Ing. Víctor Álvarez León

Integrantes : - Correa Vargas Carlos
- Martinez Novoa Karen
- Rivera García Pamela

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 CONTENIDO

1. La función de producción en la empresa

2. Estrategias empresariales

3. La dirección de las operaciones productivas

4. Los sistemas de información y tecnologías en las operaciones

productivas

5. Elaboración de Compensaciones (Trade-Offs)

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 1. La Función de producción
de la Empresa
Lafunción de producción en la empresa puede
definirse como el proceso de transformación de los
insumos que toma de su entorno, en productos,
bienes o servicios, con valor agregado
Fases del proceso de producción:

1. Insumos

2. Procesos

3. Productos: bienes físicos y/o servicios

 1. La Función de Producción en la Empresa
Decisiones que Corresponden a la Dirección de Operaciones:
1. Decisiones del proceso
 Elección de la tecnología
 Análisis del flujo del proceso
 Distribución en planta

2. Decisiones de la calidad

3. Decisiones de la capacidad
 Instalaciones
 Planificación agregada
 Programación de las operaciones

4. Decisiones de los inventarios

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 1. La Función de Producción en la Empresa
Decisiones Importantes en las Operaciones Productivas (1/3)
ÁREA DE
DECISIÓN OPCIONES
DECISIÓN
Tiempo del proceso Fabricar o comprar
Tamaño de la fábrica Una fábrica grande o varias pequeñas
Ubicación de la fábrica Ubicada cerca de los mercados, o cerca de las materias primas

Planta y Decisiones respecto a inversiones Invertir principalmente en edificios o maquinaria, o inventarios,

equipo
Selección de maquinaria
Tipo de herramientas
Frecuencia de toma de inventarios
Magnitud de inventarios
Planificación y Intensidad de control de inventarios Controles muy detallados o menos detallados
control de las Lo que debe controlarse
operaciones
productivas
Controles de calidad
Ingenieros industriales
o investigación
Maquinaria para propósitos generales, o maquinaria para
propósitos especializados
Temporal; cantidad mínima de herramientas; o herramientas
para la producción
Pocas o muchas interrupciones en la producción para inventarios
de seguridad
Inventarios mayores o menores
Controles elaborados para reducir al mínimo el tiempo de
parada de máquinas o el costo de mano de obra, o el tiempo del
proceso, o para elevar al máximo la producción de determinados
productos, o para aprovechar mejor los materiales
Alta confiabilidad y calidad, o bajos costos
Formales, informales o ninguno
Skinner(1985)
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 Decisiones Importantes en las Operaciones Productivas (2/3)

ÁREA DE
DECISIÓN OPCIONES
DECISIÓN
Especialización de tareas Altamente especializadas o no especializadas
Supervisión Supervisores entrenados técnicamente y de primera línea, o
Mano de supervisores no entrenados técnicamente
obra y Sistema de trabajo Muchas categorías laborales, o pocas categorías laborales;
recursos remuneración por incentivos o remuneración por hora
humanos Supervisión Supervisión rígida o supervisión ligera
Ingenieros industriales Muchos o pocos de estos expertos
Magnitud de la línea de productos Muchos productos especiales parar clientes, pocos de estos
productos, o ninguno
Estabilidad de diseños Diseños congelados, o muchos pedidos con cambios de
ingeniería
Diseño e Riesgos tecnológicos Utilización de procesos nuevos, todavía no probados por la
ingeniería de competencia, o política de "Vamos a hacer lo mismo que la
productos empresa X, cuyos productos se venden muy bien"
Ingeniería Diseños completos y terminados desde el principio, o diseñar
a medida que se va produciendo
Uso de ingeniería de producción Muchos o pocos ingenieros de producción

Skinner(1985)

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 Decisiones Importantes en las Operaciones Productivas (3/3)

ÁREA
DECISIÓN OPCIONES
DE
DECISIÓN
Tipo de organización Enfoque funcional, enfoque en el producto, enfoque
geográfico, o enfoque en procesos
Uso del tiempo de los ejecutivos Mucha participación en la planificación de la
inversión o de la producción, o en control de costos
Organización o en control de calidad, o en otras actividades
y Grado de los riesgos asumidos Toma de decisiones con base en mucha o en poca
administración información
Uso del recurso humano Grupo de recursos humanos pequeños o grandes
Estilo ejecutivo Mucha o escasa dedicación a los detalles; estilo
autoritario o no directivo; mucho o poco contacto
con la organización

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 2. Estrategias Empresariales
Ventaja Competitiva
Es aquella característica diferenciadora sobre la competencia
que reduce los costos de los productos, ventaja que suele ser
el resultado del producto o del mercado.

Niveles Jerarquizados de Estrategia:

• Diversificación e integración vertical
1. Estrategiacorporativa
• Crecimiento de la capacidad

2. Estrategia de negocio

3. Estrategias funcionales
Ansoff (1965)
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 2. Estrategias Empresariales
Las Tres Estrategias Genéricas de Porter

Hito N° 7

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 2. Estrategias Empresariales
Liderazgo en Costos
Implica producir con costos más bajos que la competencia; esto
permite a la empresa obtener rendimientos superiores al
promedio, incluso en sectores de alta competencia.

Factores estructurales que afectan a la función de producción:

• Economías (y deseconomías) de escala

• Curva de aprendizaje
• Modelo de utilización de la capacidad
• Enlaces entre actividades
• Transacción entre las diferentes actividades
• Programación temporal de actividades

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 2. Estrategias Empresariales
Diferenciación
Una empresa se diferencia en el mercado cuando ofrece un
producto que, por los motivos que sea, el consumidorconsidera
como único y está dispuesto a pagar su precio por él. .

Factores estructurales que afectan a la función de producción:

• Curva de aprendizaje.
• Tecnología.
• Enlaces entre las actividades.
• Transacciones entre las actividades.
• Flexibilidad productiva.

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 2. Estrategias Empresariales
Enfoque o Concentración
Esta estrategia busca dar un servicio excelente a un mercado
particular, a diferencia de las dos anteriores que buscan alcanzar
sus objetivos en toda la industria.

Puede ser de dos tipos:

1. Enfoque en costos

2. Enfoque en diferenciación.

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 3. La Dirección de las
Operaciones Productivas
LaCadena de Valor Genérica de Porter

Porter (2000)

ADMINISTRACIÓNDELASOPERACIONESPRODUCTIVAS 13
 3. La Dirección de las Operaciones
Productivas ElCiclo Operativo

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4. LosSistemasde InformaciónyTecnologiasen
} la Operación
Ejemplosde Sistemasde Información de Manufactura y
Producción

Nivel
Sistema Descripción
organizacional
Máquinas de controlnumérico Controla las acciones de lasmáquinas y el
Gerencia de operaciones
(CNC,por sus siglas en inglés) equipo

Diseño asistido por computadora Diseña productos nuevos utilizando la

Gerencia de operaciones
(CAD, por sus siglas en inglés) computadora

Decide cuándo y cuántos productos se

Planeación de laproducción Gerencia intermedia
deben elaborar
Decide dónde ubicar lasnuevas
Ubicación de lasinstalaciones Alta dirección
instalaciones de producción
(Laudon & Laudon,2008)

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 4. Los Sistemas de Información y
Tecnologías en las Operaciones
La tecnología modifica la ventaja competitiva si representa un
cambio significativo de la empresa en relación al costo o la
diferenciación.

Un cambio tecnológico llevará a una ventaja competitiva sostenible bajo

las siguientes circunstancias:

1. Disminución en el costo o aumento de ladiferenciación.

2. Cambio en las directrices del costo o exclusividad en favor dela
empresa.
3. Pionero en el cambio tecnológico.
4. Mejora de la estructura general del sector industrial,a través de las
cinco fuerzas competitivas de Porter.
Porter (2000)

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 5. Elaboración de Compensaciones – Trade-offs
Las variables del costo, tiempo, calidad, limitaciones tecnológicas y
satisfacción de los clientes limitan lo que la administración puede
hacer, y exigen el reconocimiento explícito de infinidad deopciones
y compensaciones.
Secuencia de pasos para la creación de políticas en operaciones:

1. Analizar la situación competitiva y la forma como las compañías

rivales están compitiendo en términos de productos, mercados,
políticas, y canales de distribución.

2. Realizar un análisis crítico de los recursos, las capacidadesy

destrezas que posee la empresa, así como de sus actuales
instalaciones, y sistemas de información y tecnología.

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 5. Elaboración de Compensaciones – Trade-offs

3. Formar la estrategia de la empresa.

4. Analizar las implicaciones que la estrategia generaría enla

empresa.

5. Estudiar las limitaciones impuestas por la economía y la

tecnología de la industria.

6. Integrar todo lo anterior, de forma que constituyan una

extensa política de producción.

7. Elaboración de los programas de implementación, controles,

medidas de rendimiento y procedimientos derevisión.

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 5. Elaboración de Compensaciones – Trade-offs
Limitaciones Impuestas por la Economía:
FACTORES ECONÓMICOS DE LA INDUSTRIA (1/2)
 Costos de mano de obra, materiales, indirectos, y depreciación
 Flexibilidad de la producción para enfrentarse con los cambios de volumen
 Rendimiento sobre inversión, precios, márgenes
 Cantidad y ubicación de las fábricas
 Funciones críticas (es decir, mantenimiento, control de la producción, y personal)
 Estructuras financieras típicas
 Costos típicos y relaciones de costos
 Barreras para la entrada de nuevos competidores

Skinner(1974)

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 5. Elaboración de Compensaciones – Trade-offs
Limitaciones Impuestas por la Economía:
FACTORESECONÓMICOSDELAINDUSTRIA(2/2)
 Procedimientos respecto de precios
 “Madurez” de los productos de la industria, de sus mercados, de sus
procedimientos de producción y de factores similares
 Importancia de las economías de escala
 Importancia de las capacidades integradas de la empresa
 Importancia de tener cierto equilibrio con diferentes tipos demaquinarias
 Equilibrios ideales de capacidades de equipo
 Naturaleza y tipo de controles deproducción
 Influencias gubernamentales
Skinner(1974)

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 5. Elaboración de Compensaciones – Trade-offs

Limitaciones Impuestas por la Tecnología:

TECNOLOGÍADELAINDUSTRIA
 Rapidez de los cambios tecnológicos
 Magnitud de los procesos
 Amplitud de los procesos
 Grado de mecanización y automatización
 Sistemas de información y sofisticación tecnológica
 Requisitos de tiempo para efectuar cambios de mercado y
definir aquellos en lo que podrá obtenerventajas
Skinner(1974)

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 1. Compare la reingeniería de
procesos con la calidad total.
Calidad total Reingeniería de procesos
 Mejorar el servicio.
 Ganar en velocidad.
 Aumentar calidad.
 Alcanzar el éxito a largo plazo, satisfaciendo
 Minimizar costes. Su efecto de mejora se nota en:
Objetivos necesidades y expectativas y sin
 Estrategia y planes de negocio.
comprometer valores éticos
 Estructura de la organización.
 Cultura de empresa.
 Procesos de negocio.

1. Analizar y comprender los procesos existentes, su alcance y

resultados.
1. Inspección.2. Control de calidad.3. Evaluación 2. Evaluar el proceso y las necesidades y expectativas del
Procedimiento
de calidad.4. Gestión de calidad total. cliente (interno y externo) para descubrir de qué carece el
proceso o cómo se podría mejorar.
3. Identificar las mejores prácticas y rediseñar el proceso.

 Diagrama de causa – efecto.

 Hoja de verificación.  Lluvia de ideas.
 Gráficos de control.  Análisis funcional.
 Histograma  Diagrama sistemático.
Herramientas  Diagrama de Pareto.  Gestión de la configuración.
 Diagrama de dispersión.  Ingeniería de requisitos.
 Estratificación.  Gestión de la configuración.
 Lluvia de ideas.  Checklists para equipos de proyectos de reingeniería.
 Diagrama de árbol.
2. La calidad del producto ha sido
tradicionalmente uno de los aspectos más
importantes en la gestión empresarial. Hoy éste
se amplía considerablemente. ¿Por qué?

Porque al combinar precio, costo y calidad se destaca:

Mayor calidad puede permitir precios más elevados.
Mayor calidad puede dar lugar a mercados más amplios.
Mayor calidad puede incrementar las ventajas en comparación con la
competencia.
Distintas características de calidad pueden ejercer mayor atracción
sobre los consumidores.
3. Procesos malos pueden producir productos
buenos. Procesos buenos no pueden producir
productos malos. Comente esta afirmación.
El proceso es un conjunto de
actividades que usan recursos (siete
emes) de manera productiva.
Los procesos buenos nunca harán
productos malos; puesto el proceso
será optimo y el producto también será
óptimo de calidad esto hace
competitiva a una empresa y que lo
contrario si es usual: Procesos malos
pueden hacer productos buenos.
Aunque los recursos e insumos no sean
de calidad Siempre se busca que los
procesos sean buenos: eficientes y
eficaces y por ende si se puede obtener
un producto de calidad siempre haya
control y estrategias en los insumos y
productos.
 4. Haga una comparación entre las teorías
de Deming, Juran y Crosby; enfóquese en
sus aportes a la gestión gerencial.
W. Edwards Deming Joseph M. Juran Philip B. Crosby
“Calidad es traducir las “La palabra calidad tiene “Calidad es conformidad con los
necesidades futuras de los múltiples significados. Dos de requerimientos. Los requerimientos
usuarios en características ellos son los más tienen que estar claramente
medibles, solo así un representativos. establecidos para que no haya
producto puede ser malentendidos; las mediciones deben
1. La calidad consiste en ser tomadas continuamente para
diseñado y fabricado para
aquellas características determinar conformidad con esos
dar satisfacción a un precio
de producto que se requerimientos; la no conformidad
que el cliente pagará; la
basan en las necesidades detectada es una ausencia de calidad”.
calidad puede estar
del cliente y que por eso En resumen, podemos decir que calidad
definida solamente en es: Cumplir con los requerimientos que
brindan satisfacción del
términos del agente” necesita el cliente con un mínimo de
producto.
errores y defectos
2. Calidad consiste en
libertad después de las
deficiencias”.
5. Calidad de diseño, calidad de
conformidad, disponibilidad y seguridad.
Comente estos aspectos.
Calidad de diseño: Un ejemplo claro es la diferencia de un Rolls Royce
o Ferrari con otros vehículos.
Calidad de conformidad: Llega a ser la semejanza entre el producto
real obtenido y el propósito del diseño.
Disponibilidad: El producto debe estar libre de problemas para ser
usado, refleja su confiabilidad y su mantenibilidad.
Seguridad: Calcula el riesgo de lesión o accidente debido a los peligros
de uso del producto.
Uso práctico: conformidad y estado de un producto una vez llegue al
cliente; estabilidad de sus características.
6. Crosby enuncia: “La calidad es gratuita,
no cuesta”. ¿Cuál es su mensaje acerca de
la calidad?

Considera que, si se mejora la calidad, los costos totales bajarán

inevitablemente, y permitirán a las empresas aumentar su rentabilidad.
La meta final del mejoramiento de la calidad es alcanzar cero defectos,
por medio de la prevención más que por la inspección ante el hecho
consumado. Crosby popularizó el movimiento en favor de cero defectos,
que se había originado en la década de los sesentas.
7. ¿Cómo relacionaría el JIT, el TQC
y el TPM como soportes del TQM?
Empresa = Producto
TQC + JIT + TPM = Productividad Empresarial
Total Quality Control + Just in Time + Total
Productive Maintenance
Una Nueva Filosofía Empresarial

 La calidad (TQC, control total de la calidad).

 La logística (JIT, justo a tiempo).
 El mantenimiento (TPM, mantenimiento productivo total).
Todos ellos orientados a la reducción de costos y a la calidad
del producto que adquiere el consumidor.
8. Presente la manera como diferentes empresas
manejan el tema de la calidad. Escoja una empresa en
cada uno de los seis tipos de empresas, según la
clasificación por operaciones.
Operaciones

BIEN FISICO SERVICIO

Cambio físico Cambio estado
objetos personas

Manufacturera Logistica
Construcción, Almacenamiento,
fabricacion
transporte comercial.
ensamble.

Conversión
Seguridad
Extracción,
transformación y Protección, defensa
reducción. y orden

Reparaciones
Reconstrucción, Bienestar
renovación y Salud, educación,
restauración asesoria.
9. Presente de la forma más resumida posible
las siete herramientas o gráficas útiles de
Deming para el mejoramiento de los procesos.
DIAGRAMAS DE FLUJO Se usan
para describir la secuencia de
actividades de un proceso. Debe
ser comprensible y fácil de
interpretar.

GRÁFICAS DE CONTROL Es una

herramienta poderosa que sirve para
evaluar y visualizar la calidad de un
proceso y su comportamiento en función
del tiempo.
 HISTOGRAMAS Presentan las veces
que se repite un evento. Ayudan a
generar límites de control y permiten
visualizar el patrón de
comportamiento de los datos.
Presentan datos continuos y es como
una fotografía de la población

DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO “espinazo

de pescado” Ayuda a determinar las
causas de los problemas detectados en
las gráficas de control. La “cabeza” del
pescado es el efecto y las causas se
apoyan en las 7Ms de los cuales salen
subcausas que originan el problema.

DIAGRAMA DE PARETO Es importante para

priorizar los problemas, ya que no pueden
resolverse todos a la vez, muchas veces por
escasez de recursos. Es un tipo de gráfica de
frecuencias con barras en orden descendente
de izquierda a derecha. Separa lo poco vital
de lo muy trivial.
 DIAGRAMAS DE TENDENCIA Presentan la
evolución de una variable con relación al
tiempo y permite el análisis de la
tendencia de dicho comportamiento.
“Una buena gráfica dice más que mil
palabras”. Muestra la salida de un proceso
en el tiempo.

DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN Muestran la

relación entre dos variables. La causa en el
eje ‘X’ y el efecto en el eje ‘Y’. Con base en
el coeficiente de correlación, indica si los
datos analizados son utilizables. Da un
buen impacto visual. Ayuda a generar
ideas.
10. Defina calidad.
Conjunto de características de un producto que satisfacen y exceden
las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio el
producto.
Tiene que haber ausencia de deficiencias (cero defectos).
GRACIAS

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