Análisis y Selección de

la Estrategia
Capítulo 6

Gabriela Niño
Cristian Alvarez

Fecha: 15 de Abril de 2019.

Objetivos

1. Describir un modelo de tres 2. Explicar cómo desarrollar las

etapas para elegir entre matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y
estrategias alternativas. MCPE.

3. Identificar las consideraciones

conductuales, políticas, éticas y 4. Analizar el papel que juega la
de responsabilidad social más intuición en el análisis y la
importantes para el análisis y la elección de estrategias.
elección de estrategias.

5. Analizar el papel que juega la 6. Analizar el papel que juega la

cultura organizacional en el función de la junta directiva en la
análisis y la elección de elección entre estrategias
estrategias. alternativas.

2
El análisis y la elección de estrategias consiste en tomar decisiones
subjetivas a partir de información objetiva, tiene como propósito determinar
los cursos de acción alternativos más apropiados para que la empresa logre
sus objetivos y su misión. Las estrategias, los objetivos y la misión actuales
de la empresa, aunados a la información arrojada por las auditorías externa e
interna, constituyen la base para generar y evaluar estrategias alternativas
factibles.

3
4
Modelo integral del proceso de
administración estratégica
A menos que la empresa
enfrente una situación
desesperada, lo más
probable es que las
estrategias alternativas
representen una serie de
pasos incrementales que
llevarán a lo organización
de la posición que ocupa en
la actualidad a la que
desea tener en el futuro.
Las estrategias alternativas
no surgen de la nada; se
derivan de la visión, de la
misión, de los objetivos y
de las auditorías externa e
interna; son congruentes
con las estrategias
implementadas en el
pasado y que han dado
buenos resultados.
5
El proceso de generación y selección de estrategias
Es imposible que los estrategas tomen en consideración todas las alternativas que podrían beneficiar a la empresa, pues hay
una infinidad de acciones posibles y una multitud de formas de implementarlas. Por lo tanto, es necesario desarrollar un
conjunto manejable de las estrategias alternativas que resulten más atractivas. Asimismo, es preciso determinar las ventajas,
las desventajas, las disyuntivas, los costos y los beneficios que tales estrategias conlleven. En esta sección se analiza el
proceso que muchas empresas utilizan para determinar el conjunto adecuado de estrategias alternativas. La identificación y
evaluación de las estrategias alternativas debe involucrar a muchos de los directivos y empleados que formularon las
declaraciones de la visión y la misión organizacionales, y también a aquellos que participaron en la realización de las
auditorías externa e interna. En este proceso deben tomar parte además representantes de cada departamento y división de
la empresa, tal como lo hicieron en las actividades previas para la formulación de la estrategia. Recuerde que ésta es la mejor
oportunidad para que directivos y empleados comprendan qué está haciendo la empresa y por qué, además de
comprometerse con el cumplimiento de sus objetivos. Todos los participantes en las actividades de análisis y elección de
estrategias deben contar con información de las auditorías interna y externa de la empresa. Esta información, aunada a la
declaración de la misión de la compañía, les ayudará a formular mentalmente estrategias determinadas que, desde su punto
de vista, podrían ser las más benéficas para la empresa. En este proceso mental se debe fomentar la creatividad. Las
estrategias alternativas propuestas por los participantes habrán de ser consideradas y analizadas en una o varias reuniones,
para lo cual es recomendable presentar cada una de ellas por escrito. Una vez que todas las estrategias identificadas hayan
sido expuestas y comprendidas, los participantes en conjunto deberán clasificarlas de acuerdo con el atractivo que ofrece
cada una de ellas, de esta manera: 1 = no debe implementarse; 2 = podría implementarse; 3 = debería implementarse, y 4 =
definitivamente debe implementarse. Este proceso generará una lista jerarquizada de las mejores estrategias, misma que
reflejará los puntos de vista del grupo.

6
Modelo analítico para la formulación de estrategias

 La etapa 1 denominada etapa de los insumos, se resume la información básica necesaria para formular
estrategias.

 La etapa 2 llamada etapa de adecuación, se enfoca en generar estrategias alternativas factibles mediante
la alineación de los factores clave, tanto internos como externos.

 La fase 3, o etapa de decisión, comprende una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación
estratégica (MCPE).

El análisis de cada división ofrece una base para identificar, evaluar y elegir entre varias estrategias
alternativas susceptibles de ser implementadas a nivel corporativo.

Si no hay información objetiva y análisis, los sesgos personales, la política, las emociones, las personalidades
7
y el error de halo (la tendencia a dar demasiada importancia a un solo factor) podrían terminar jugando un
papel dominante en el proceso de formulación de estrategias.
 Etapa de los insumos
1
Las herramientas de generación de insumos exigen que los estrategas cuantifiquen la
subjetividad durante las primeras etapas del proceso de formulación de estrategias. Tomar
pequeñas decisiones en las matrices de insumos respecto de la importancia relativa de los
factores internos y externos permite que los estrategas generen y evalúen estrategias alternativas
con mayor eficacia. En este momento siempre es necesario hacer uso de la intuición para realizar
ponderaciones y calificaciones adecuadas.

Matriz EFE (cap 3) Matriz EFI (cap 3) Matriz MPC (cap 4)

8
 Etapa de adecuación 2

La etapa de adecuación del modelo de formulación de estrategias consta de cinco técnicas que se pueden
utilizar en cualquier secuencia: matriz FODA, matriz PEYEA, matriz BCG, matriz IE y matriz de la estrategia
principal. Estas herramientas dependen de la información derivada de la etapa de los insumos para combinar
las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas. La adecuación entre los
factores cruciales para el éxito, tanto internos como externos, es la clave para generar estrategias alternativas
factibles.

9
 I. Matriz FODA
Es una herramienta muy utilizada en planificación estratégica, pero el análisis FODA tiene algunas
limitaciones:

1. No muestra cómo lograr una ventaja competitiva; en consecuencia, no debe ser considerada un fin en sí
misma, sino el punto de partida para analizar cómo podrían implementarse las estrategias propuestas y para
plantear cuestiones de costo-beneficio que, en un momento dado, podrían generar una ventaja competitiva.

2. Es una evaluación estática (como una fotografía) en el tiempo. El examen de una matriz FODA es como
estudiar una sola imagen de una película, en la que se ven los personajes principales y el escenario pero se
ignora cuál es su contexto. Como las circunstancias, capacidades, amenazas y estrategias cambian, en
ocasiones es imposible inferir la dinámica del entorno competitivo a partir de una sola matriz.

3. El análisis podría orillar a la empresa a exagerar la importancia de un factor interno o externo determinado
al momento de formular sus estrategias. Entre los factores internos y externos clave se presentan relaciones
que el análisis FODA no revela, y que pueden ser relevantes al diseñar estrategias.

10
FODA EXTERNOS:
•Factores políticos –
legales
•Factores Fiscales
•Factores económicos
•Factores socio –
culturales
•Factores ecológicos
•Factores tecnológicos

Fortalezas: Oportunidades: Debilidades: debe Amenazas:

debemos añadir aquí debemos mos de añadir lo añadiremos lo
los atributos o tener en cuenta las que es perjudicial perjudicial, todo lo INTERNOS:
puntos positivos condiciones o los factores que que puede
que nos pueden externas, pueden ser amenazar nuestra •Capacidades
servir para revisando la desfavorables para supervivencia y la •Recursos:
alcanzar nuestros industria y otros nuestro objetivo. potencial ganancia
objetivos. factores como las de resultados de maquinaria, mobiliario,
regulaciones que forma externa. vehículos,
pueden afectar de
forma positiva a tecnologías, marcas,
nuestro objetivo. patentes, productos,
personal,
Interno Externo Interno Externo conocimiento, etc.
11
FORTALEZAS
• El personal de la empresa tiene experiencia
y formación en el sector.
• Excelente capacidad directiva.
• Sinergias entre diferentes departamento
estratégicos.
• Experiencia previa con el lanzamiento de X
producto.
• Disponibilidad de suficientes recursos
financieros.
• Profunda cartera de productos.
• Personal motivado y cualificado.
• Suficientes recursos financieros.
DEBILIDADES
• Escaso músculo financiero en
comparación con otras empresas.
• Falta de experiencia en el sector.
• Escasa cuota de mercado.
• Mala reputación.
• Poco presupuesto para acciones de
marketing.
• Costes de producción altos.
OPORTUNIDADES:
• Crecimiento de la penetración de
internet en el sector.
• Crecimiento del comercio
electrónico en España.
• Creciente interés y práctica por el
deporte.
• Estilo de vida más saludable.
• Crecimiento del mercado.
• Mercados exteriores accesibles.
AMENAZAS:
• Saturación del mercado.
• Posible entrada de nuevos competidores.
• Cambios legislativos.
• Tendencia hacia unos márgenes inferiores
en el sector.
• Escasa implantación del modelo de negocio
en el sector.
• Elevado número de productos sustitutivos.
• Crisis económica global.
• Elevados trámites administrativos para
empezar un negocio.
• Facilidad de entrada de nuevos
competidores.
• Cambios elevados en el estilo de vida de los
consumidores.
12
Estrategia FO
Utilizan: Aprovechar:

Fortalezas Oportunidades
internas externas

Estrategia DO
Superar: Aprovechar:

Debilidades Oportunidades
internas externas
13
Estrategia FA
Utilizan: Evitar o reducir:

Fortalezas Amenazas
internas externas

Estrategia DA
Reducir: Evitar:

Debilidades Amenazas
internas externas 14
 Fortalezas Debilidades
F1 Aumento en la rotación de inventario de 5.8 a 6.7 D1 Disminución de 12% en los ingresos por venta de software
de computadoras
Ejemplo: Tienda minorista
Aumento en las compras promedio por cliente de $97 a Afectación a la ubicación de la tienda por la nueva Autopista
F2 D2
$128 34
F3 Excelente motivación de empleados D3 Mal estado del alfombrado y la pintura de la tienda
F4 Promociones en tienda=incremento de 20% en ventas D4 Los sanitarios de la tienda necesitan remodelación
F5 10% de disminución en gasto publicitario en periódicos D5 Disminución de 8% en los ingresos totales de la tienda
16% de aumento en los ingresos por reparación/servicio
F6 D6 La tienda no tiene sitio web
en la tienda
El personal de soporte técnico de la tienda está certificado
F7 D7 El tiempo de entrega del proveedor es de hasta 2.4 días
en sistemas de información administrativa
Disminución de 34% en la proporción deuda/activos
F8 D8 El proceso de cobro a los clientes es demasiado lento
totales de la tienda
D9 Aumento de 19% en los ingresos de los empleados

Oportunidades Amenazas
Dentro de un año, Best Buy abrirá una nueva tienda en las
O1 10% de crecimiento de la población de la ciudad A1
cercanías
La universidad local ofrece servicio de reparación de
O2 Apertura de una tienda rival a 1.5 km de distancia A2
computadoras
Aumento de 12% en el tránsito vehicular que pasa por la El año próximo la construcción de la Autopista 34 desviará el
03 A3
tienda tránsito
Los proveedores ofrecen en promedio 6 nuevos productos Un nuevo centro comercial se está construyendo en las
04 A4
al año inmediaciones
Aumento de 8% en la población de adultos mayores que
05 A5 Aumento de 14% en el precio de la gasolina
utilizan computadoras
Aumento de 10% en apertura de pequeñas empresas en
06 A6 Aumento de 8% en los precios de los proveedores
15
el área
07 Aumento de 18% en el deseo de los agentes de bienes raíces de contar con un sitio web
08 Incremento de 12% en las pequeñas empresas que desean contar con un sitio web
 Estrategias FO Estrategias DO
1 Aumentar 4 nuevas promociones en tienda (F4,O3) 1 Compra de terreno para construir una nueva
cada mes tienda (D2,O2)

2 Contratar 2 técnicos más de reparación y (F6,O5) 2 (D3,D4,O

servicio Renovar alfombrado/pintura/sanitarios 1)

3 Enviar propaganda a todas las personas de (F5,O5) 3 Aumentar 50% los servicios relacioados con (D6,O7,O
55 años de edad o más sitios web 8)

4 Lanzar una campaña publicitaria por correo a

todos los agentes de bienes raíces de la ciudad (D5,O7)

Estrategias FA Estrategias DA
1 Contratar a 2 técnicos más de reparación y (F6,F7,A
1 (D8,A1,A
1)
promocionar estos nuevos servicios Contratar dos nuevos cajeros 4)

2 Comprar un terreno para construir una (F8,A3) 2 (D3,D4,A

nueva tienda Renovar alfombrado/pintura/sanitarios 1)

3 Aumentar el precio de los servicios a (F6,A5)

domiciio de $60 a 80
16
 II. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción
(PEYEA) Fuerzas financieras
INTERNAS

Ventajas Fuerza de la industria

competitivas EXTERNAS
INTERNAS

Estabilidad del entorno

EXTERNAS
Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuáles son las estrategias más adecuadas para una
organización determinada: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. 17
¿Cómo se hace?
1. Seleccionar un conjunto de variables para definir la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva
(VC), la estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de la industria (FI).

2. Asignar un valor numérico de +1 (la peor) a +7 (la mejor) a cada una de las variables que integran las
dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (la mejor) a –7 (la peor) a cada una de las
variables que integran las dimensiones EE y VC. En los ejes FF y VC, hacer una comparación con los
competidores. En los ejes FI y EE, hacer una comparación con otras industrias.

3. Calcular la puntuación promedio para FF, VC, FI y EE sumando los valores otorgados a las variables
en cada dimensión, y dividiendo el resultado entre el número de variables incluidas en la dimensión
respectiva.

4. Graficar las puntuaciones promedio para FF, FI, EE y VC sobre el eje correspondiente de la matriz
PEYEA.

5. Sumar las dos puntuaciones del eje x y trazar el punto resultante en X. Sumar las dos puntuaciones
del eje y y trazar el punto resultante en Y. Trazar la intersección del nuevo punto xy.

6. Trazar un vector direccional que vaya desde el origen de la matriz PEYEA hasta el punto de
intersección. Este vector indica el tipo de estrategias recomendadas para la organización: agresiva,
competitiva, defensiva o conservadora.
18
Ejemplo de perfiles estratégicos

19
 Ejemplo matriz PEYEA KRISPY KREME

Cuando el vector direccional se presenta en el extremo inferior izquierdo de la matriz PEYEA, es

decir, en el cuadrante defensivo, la empresa debe enfocarse en rectificar sus debilidades internas
y evitar las amenazas externas. El recorte de gastos, la desinversión, la liquidación y la
diversificación relacionada son ejemplos de estrategias defensivas.
20
 III. Matriz BCG
La matriz BCG representa gráficamente las diferencias entre divisiones, en términos de su participación
relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento de la industria. Así, la matriz BCG permite que las
organizaciones multidivisionales manejen su cartera de negocios con base a estos dos importantes
parámetros, comparando el comportamiento de cada una de sus divisiones con el de las demás. La
participación relativa en el mercado se define como la proporción de la participación de mercado (o
ingresos) de la división en una industria determinada respecto de la participación de mercado (o
ingresos) del mayor rival en esa industria.

Algunas empresas no revelan su información financiera por segmento en sus reportes anuales, así que
ninguna entidad externa puede realizar un análisis BCG de su cartera de negocios.

21
 Matriz BCG
Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz BCG reciben el nombre de “interrogantes” o
“incógnitas”, las del cuadrante II se llaman “estrellas”, las del cuadrante III se denominan “vacas
lecheras” o “vacas de dinero”, y las divisiones del cuadrante IV son conocidas como “perros”.

22
 Matriz BCG
Interrogantes o incógnitas: Las divisiones del cuadrante I tienen una baja participación
relativa en el mercado, pero compiten en una industria de alto crecimiento. Por lo general tienen
grandes necesidades de efectivo, pero generan pocos ingresos. Estos negocios reciben el nombre
de interrogantes o incógnitas porque la organización tiene que decidir si debe fortalecerlos
mediante una estrategia intensiva (ya sea de penetración de mercado, de desarrollo de mercado
o de desarrollo de producto) o venderlos.

23
 Matriz BCG
Estrellas: Los negocios que se ubican en el cuadrante II (estrellas) representan las mejores
oportunidades de crecimiento y rentabilidad a largo plazo para la empresa. Las divisiones con
alta participación relativa en el mercado y que compiten en una industria con tasa de
crecimiento elevada deben recibir considerables inversiones para conservar o fortalecer sus
posiciones dominantes. Tal como se indica en la figura 6-7, las estrategias que podrían ser
adecuadas para estas divisiones son la integración hacia adelante, la integración hacia atrás, la
integración horizontal, la penetración de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de
producto.

24
 Matriz BCG
Vacas lecheras (o vacas de dinero): Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una
alta participación relativa en el mercado, pero compiten en una industria de bajo crecimiento. Reciben
el nombre de vacas lecheras porque generan más efectivo del que necesitan, así que frecuentemente
se les debe “ordeñar”. Antes de ser vacas lecheras, muchos negocios fueron estrellas. Las divisiones
consideradas vacas lecheras deben ser manejadas de manera que conserven su sólida posición
durante tanto tiempo como sea posible. El desarrollo de productos o la diversificación podrían ser
estrategias atractivas para los negocios fuertes que entran en esta clasificación. No obstante, a medida
que una división vaca lechera se debilita, el recorte de gastos o la desinversión podrían ser las
estrategias más adecuadas.

25
 Matriz BCG
Perros: Las divisiones de la organización que se ubican en el cuadrante IV tienen una baja
participación relativa en el mercado y compiten en una industria de lento crecimiento o de
crecimiento nulo; son los perros en la cartera de la empresa. En vista de que tienen una
posición interna y externa débil, con frecuencia la dirección termina por liquidarlas,
desinvertir en ellas o reducirlas a través del recorte de gastos. Cuando una división alcanza la
categoría de perro, quizá la mejor estrategia a implementar es el recorte de gastos, pues
muchas veces una estricta reducción de activos y costos le servirá de impulso para
recuperarse y alcanzar de nuevo su viabilidad y rentabilidad.

26
 IV. Matriz interna-externa (IE)
Es la matriz diseñada para la toma de decisiones de una cartera de negocios. Se basa en información
generada por otras matrices para captar así más información y representándola de manera gráfica.
 Su función es facilitar la toma de decisiones

27
 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva (Oportunidades y Amenazas).

Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

Resume y evalúa las Fortalezas y Debilidades importantes en las áreas funcionales de la empresa.
Características
• Es similar a la BCG
• Es una matriz de cartera, porque se representa con círculos las utilidades de cada
división, es decir, el % de ventas
• Esta matriz se basa en 2 dimensiones,
1. Los puntajes totales ponderados de EFI en el eje x y
2. Los puntajes totales ponderados de EFE en el eje y
28
¿Cómo se hace?
1. Reunir las matrices EFI y EFE de cada una de las divisiones.
La realiza el personal interno de cada organización.

2. Realizar una tabla con el concentrado de los valores ponderados de las

matrices EFI (X) y EFE (Y).
En los ejes de la matriz IE, una puntuación ponderada total EFI de:
1.0 a 1.99 en X representa una posición interna débil, en Y se considera baja.
2.0 a 2.00 en X se considera promedio, en Y es media.
3.0 a 4.0 en X es fuerte, en Y es alta

29
3. Colocar círculos dentro de los 9 cuadrantes, según corresponda a los valores ponderados
de la MEFI y MEFE.

4. Realizar una interpretación de los datos.

30
 Ejemplo de matriz IE Conservar y mantener:
1. Penetración de
Crecer y construir: mercado
Integración hacia 2. Desarrollo de
adelante, hacia producto
atrás, horizontal.

Cosechar o desinvertir:
1. Recorte de gastos
2. Desinversión

31
Ejemplo
1. Reunir la información de la MEFI y la MEFE de
cada división.
2. Elaborar una tabla con el concentrado de los
valores ponderados de MEFE y MEFI

32
3. Colocar círculos dentro de los 9 cuadrantes según corresponda a los valores ponderados de la
MEFI y MEFE

4. Realizar una interpretación de los datos. La matriz que acabamos de realizar, representa un
análisis de las 4 divisiones de (The Coca-Cola Company) y según lo indicado con la ubicación de
círculos, podemos interpretar:

33
Las estrategias CRECER Y CONSTRUIR son apropiadas para la división 1 (Coca-Cola), 2
(Fanta Naranja) y la 3 (Sprite).

La división 4 (Coca-Cola Zero) es candidata para COSECHAR o DESECHAR.

34
V. Matriz de la estrategia principal
• Es una herramienta para formular alternativas de estrategias.

Posición Crecimiento
competitiva de mercado

Dos
dimensiones
de
evaluación

35
 Ejemplo

• Excelente posición estratégica

• No es aconsejable que las
organizaciones realicen cambios
notables en sus ventajas
competitivas ya consolidadas
• Concentración en mercados
actuales y productos
• Toma riesgos agresivos cuando es
necesario.

36

NOTA: Cualquier industria cuyas ventas superen el 5% de aumento anual puede considerarse de rápido crecimiento.
Ejemplo

• Evaluar el acercamiento actual

seriamente
• Cómo cambiar para mejorar la
competividad
• Rápido crecimiento de mercado
requiere estrategias intensivas

37
Ejemplo

• Competir en industrias de lento

crecimiento
• Débil posición competitiva
• Rápidos cambios drásticos
• Indicada reducción de costos y
activos (enajenación)

38
Ejemplo

• Fuerte posición competitiva

• Lento crecimiento de la industria
• Diversificación indicada para
generar más áreas de crecimiento

39
 3

Etapa de decisión Intuición

Análisis

Es una herramienta que Experiencia

permite a los estrategas
evaluar las estrategias
alternativas en forma
objetiva, con base en los
factores críticos para el
éxito, internos y externos,
identificados con Formulación de estrategias
anterioridad.

40
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica
(MCPE)
FODA

PEYEA

CGB

IE
MCPE
Estrategia principal
41
Etapas de la decisión
Estrategia 2
Estrategia 1 Estrategia 3
Factores externos clave
Economía
Políticos, legales y gubernamentales
Sociales, culturales, demográficos, Etapa 2
ambientales
Tecnológicos
“Seleccionar qué estrategias se
Competitivos
incluirán”
Factores internos clave Etapa 1
Gerencia
Mercadotecnia
Finanzas y contabilidad
Producción y operaciones
Investigación y desarrollo
Sistemas de información gerencial 42
Pasos para elaborar el MCPE
1. Se elabora una lista de oportunidades y amenazas externas, así como de las
fortalezas y debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda.
2. Asignan valores a cada factor externo e interno clave.
3. Examina las matrices de la etapa (ajuste) se identifica las alternativas de
estrategias que la empresa debe tomar.
4. Determina el puntaje del grado de atracción (#), que indiquen el grado de
atracción de cada estrategia en una serie especifica de alternativas.
5. Calcula los puntajes totales del grado de atracción.
6. Calcula la suma del puntaje total de grado de atracción

43
 Virtudes y limitaciones (CPE)
• No limita el numero de estrategias a • Requieres de intuición e hipótesis de los
evaluar. actores

• Puede ser una matriz secuencial en serie • Analiza solo estrategias solo de la misma
de estrategias. serie

• Integra factores internos, externos para la • La técnica es tan buen como lo hayan sido
toma de decisiones. las anteriores

• Permite analizar series de estrategias en • Las decisiones son base de juicios

secuencia o en forma simultanea

44
Ejemplo

45
46
47
Aspectos culturales de la elección de
estrategias
• Todas las organizaciones tienen una cultura, está abarca el conjunto de valores, creencias,
actitudes, costumbres, normas, personalidades, héroes y heroínas que describen a una
empresa.
• La cultura constituye la única forma en que la organización hace negocios. Si las
estrategias de la empresa se basan en productos culturales como valores, creencias, ritos,
rituales, ceremonias, anécdotas, símbolos, lenguaje héroes y heroínas, entonces los
directivos podrán implementar cambios con rapidez y facilidad. No obstante, si no existe
una cultura alentadora, ni tampoco se le ha cultivado, los cambios estratégicos pueden ser
inefectivos o hasta contraproducentes.
• La cultura corporativa “correcta” no sólo se convierte en la esencia y fundamento de la
excelencia corporativa, sino que el éxito o el fracaso de las reformas corporativas
necesarias dependen de la sagacidad y habilidad del directivo para cambiar la cultura
imperante en tiempo y en armonía con los cambios estratégicos requeridos.
48
Las políticas para la elección de una
estrategia
• Todas las organizaciones son políticas. Y a menos que estén bien administradas,
las maniobras políticas consumen tiempo valioso, pone en entredicho los objetivos
organizacionales, desvía la energía humana y genera la pérdida de algunos
empleados valiosos. En ocasiones el sesgo político y las preferencias personales se
entremezclan indebidamente en las decisiones relativas a la elección de
estrategias.
• Las políticas internas afectan la elección de estrategias en todas las
organizaciones.
• La principal responsabilidad de los estrategas es guiar el desarrollo de las
coaliciones, alimentar el concepto de equipo y ganarse el apoyo de personas y
grupos clave.

49
Los estrategas exitosos:
• Mantienen un perfil político bajo cuando se trata de propuestas
inaceptables y se esfuerzan en dejar que las decisiones más negativas
provengan de subordinados o de algún consenso grupal, con lo que
reservan su derecho de veto para cuestiones importantes y momentos
cruciales.
• Conversan mucho y formulan preguntas informales para mantenerse al
tanto del progreso de las cosas y saber cuándo intervenir. Ellos lideraban la
estrategia pero no la fijaban. Daban pocas órdenes, anunciaban pocas
decisiones, dependían en gran medida de las preguntas informales y
buscaban sondear y dilucidar las circunstancias hasta que surgiera un
consenso.
• Recompensaban generosa y visiblemente las iniciativas clave que
triunfaban. Asignaban la responsabilidad a los que más estuvieran
comprometidos con el proyecto o idea.

50
Los estrategas exitosos:
• Están al pendiente del impacto simbólico de sus acciones y palabras, de
manera que no enviarán señales equívocas que pudieran estimular
resultados en direcciones opuestas a lo deseado.
• Se aseguran de que las bases más poderosas en la organización
estuvieran representadas por la alta dirección o tuvieran acceso a ella.
Intercalan nuevos rostros y nuevas visiones para cambios importantes.
• Minimizan su propia exposición política cuando se trata de cuestiones muy
controversiales y en circunstancias en las que es probable la oposición de
los centros claves de poder.

51
Tácticas para estrategas
• Equifinalidad: muchas veces es posible lograr resultados mediante rutas o
caminos diferentes. Se puede generar nuevas alternativas que produzcan
resultados iguales pero que tengan un mayor potencial de ganar el
compromiso.
• Grado de Satisfacción: es lograr resultados satisfactorios con una
estrategia aceptada por todos es mucho mejor que no lograr resultados
óptimos con una estrategia impopular.
• Generalización: cambiar el enfoque de cuestiones específicas a otras más
generales puede aumentar las opciones del estratega para granjearse al
compromiso organizacional.

52
• Enfocarse en cuestiones de orden superior: Al elevar una cuestión a un
nivel superior muchos intereses cortoplacistas pueden posponerse a favor
de interés a más largo plazo.
• Proporcionar acceso político en cuestiones importantes: Ofrecer esta clase
de acceso política proporciona a los estrategas información a la que de
otra forma no tendrían acceso y que podría serles de utilidad para
administrar la conducta intervencionista.

53
Cuestiones de gobierno
• De acuerdo con el Webster’s Dictionary, “director” es “uno de un grupo de
personas a quienes se les ha confiado la dirección general de una empresa
corporativa”.
• Una junta de directores es un grupo de personas electas por el propietario de la
corporación para vigilar y dirigir la gerencia y que ve por los intereses de los
accionistas. Los actos de vigilancia y dirección reciben el nombre de gobierno.
• La National Association of Corporate Directors define gobierno como “la
característica de garantizar que se establezcan objetivos y planes estratégicos a
largo plazo y que se cuente con la estructura administrativa apropiada para el
logro de esos objetivos, mientras se asegura de que la estructura funcione para
conservar la integridad y reputación de la corporación, así como la
responsabilidad hacia sus diferentes miembros”. Esta responsabilidad de tan
amplio alcance de la junta muestra la manera en que se responsabiliza a las
juntas por el desempeño integral de la empresa.

54
Deberes y responsabilidades de la junta de
directores

55
Principios del buen gobierno
1. No más de dos directores como ejecutivos actuales o pasados de la empresa.

2. Los comités de auditoría, compensaciones y nominaciones se conforman únicamente por directores

externos.

3. Cada director posee una cuantiosa participación de capital en la empresa, sin incluir las opciones de

compra de acciones.

4. Cada director asiste al menos a 75% de las juntas.

5. La junta de directores se reúne de manera regular sin la administración presente y evalúa cada año

su propio desempeño.

6. El CEO no es también el presidente de la junta.

7. Las opciones de compra de acciones se consideran como un gasto corporativo.

8. No existen directorados interdependientes (en donde un CEO participa en la junta de otro director).

56
Gracias.

57