Dr. Primitivo Reyes A.

/ Agosto 2004 1
• Objetivo: Mejora de los procesos de gestión

• Alcance: Al finalizar el curso, el participante

contará con las herramientas necesarias para
la mejora y rediseño de procesos en G y D
México como parte del sistema ISO
9001:2000

2
Macroprocesos SIPOC
Diagrama Interfuncional
Diagrama de flujo
Mejora de procesos
Indicadores y estándares
Plan de calidad

3
• Modelo de gestión ISO 9001:2000 y 8 principios
• Equipos de trabajo

• Identificación de clientes y requerimientos

• Enfoque de procesos

• Niveles de procesos
• Mejora y rediseño de procesos
• Plan de calidad
4
5
 MEJORA CONTINUA

Información S
Responsabilidad a
de la Dirección t C
C R
i
l e
q s l
i u Medición, f i
e Administración a
e r
de Recursos
análisis, c e
i mejora c n
n m
Información i
t i
e
o t
e n n e
t Realización Producto
o del Producto /
s
(y/o servicio) Servicio
Salida
Entrada

6
1.- Organización orientada al cliente: Comprender
las exigencias actuales y futuras de los clientes,
satisfaciendo sus requisitos y esforzándose en
sobrepasar sus expectativas.
2.- Liderazgo: Establecer y mantener un ambiente
interno adecuado en el cual los colaboradores se
puedan involucrar completamente para lograr los
objetivos de la organización, en concordancia con las
políticas definidas por la Dirección.

7
3.- Participación de los colaboradores: El
personal, de todos los niveles, es la esencia de una
organización y su total compromiso permite que sus
capacidades sean utilizadas para el beneficio de la
organización.

4.- Enfoque de procesos: Los resultados

deseados se logran con mayor efectividad
cuando los recursos y las actividades se
gestionan en forma de procesos.

8
5.- Enfoque de sistemas: Identificar, entender y
gestionar un Sistema y sus procesos
interrelacionados para alcanzar un objetivo
determinado y mejorar la eficacia y eficiencia de una
organización.

6.- Mejora continua: objetivo permanente de la

organización.

9
7.- Enfoque hacia la toma de decisiones: Tomar
decisiones efectivas con base en el análisis lógico e
intuitivo de datos e información.

8.- Relación de beneficios mutuos con los

proveedores: Esta relación intensifica la capacidad
de ambas organizaciones para crear valor y alcanzar
sus metas.

10
 Enfoque al
cliente Liderazgo
Relaciones
beneficiosas Participación
del personal
Sistema de
Gestión de la
Toma de Calidad Enfoque de
decisiones
procesos
/hechos

Mejora Enfoque de
continua sistemas
11
12
• Se requiere un estilo participativo de dirección

• Beneficios de los equipos de trabajo

– La experiencia y habilidades de los diferentes
empleados enriquece la del grupo
– Pueden atacar problemas mayores que como
individuos
– Pueden comprender completamente el proceso a
mejorar
– El equipo se auto apoya y coopera en los proyectos

13
• Debe haber un líder
dueño del proceso

• Un secretario

• Tomador de tiempo

• Facilitador

• Miembros
involucrados con el
proceso 14
• Formación

• Integración

• Normas

• Desempeño u
operación
15
• Avance lento

• Participantes dominantes,
influyentes, negativos,
tímidos.

• Interrumpen y dominan la
conversación, con
autoridad de experto

• Participantes negativos o
se defienden 16
• Cubrir la agenda tema
por tema

• Establecer un ritmo
adecuado
• Mantener el enfoque
en las discusiones

• Verificar decisiones
• Cerrar discusiones
17
• Análisis del campo de fuerzas: Reducir estudiantes
fumadores

Fuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas

Presión de los padres Tiempo libre
Presión de compañeros Presión de compañeros
Miedo a la adicción Adicción
Miedo al cáncer Tiempo de examen
Otros efectos de fumar Hábito
Altos impuestos Fiestas
Riesgo de incendio Estatus social
Publicidad Publicidad 18
• Al finalizar el proyecto de mejora se debe dar
un reconocimiento a los participantes:

• Materiales
– Incentivos, viaje, bono, diploma
– Despensa, comida, publicidad

• Intangibles
– Satisfacción, amistad, aprendizaje,
agradecimiento, prestigio
19
• Descongelamiento: de los patrones y
prácticas actuales, se presenta la resistencia
al cambio

• Movimiento: mover al personal a las nuevas

formas, prácticas o arreglos

• Recongelamiento: una vez cumplida la meta

donde quiere estar la empresa

20
• Resistencia al cambio, se presenta por el miedo
perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las
estrategias para tratar la resistencia se tienen:

• Capacitar y comunicar el cambio

• Involucrar a los empleados en el proyecto
• Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y
capacitación
• Hacer arreglos negociados para el cambio
• Usar manipulación para obtener apoyo
• Usar amenazas o fuerza directa
21
• Es la persona o grupo que actúa como catalizador y
asume la responsabilidad para gestión del cambio

• Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio

con fondos, staff y recursos

• Los agentes de cambio pueden ser internos o

externos

22
23
En términos simples, un cliente es el
receptor de un producto o servicio.

24
• Son las características del producto/servicio
que son importantes desde el punto de vista
del cliente
Confiabilidad Prestigio
Calidad
Durabilidad Servicio
del Producto Uso/características Reparación de fallas

Conveniencia Trato e interacción

Calidad del Confiabilidad Tangibilidad
Servicio Velocidad Recuperación de fallas

 Precio original bajo Costos totales

Precio  Relación de valor Planes comprador frecuente
 Rebajas/ventas Impuestos, garantía
25
• Clientes internos:
– Es el personal interno afectado por el producto o
servicio generado (siguiente operación)

• Clientes externos:
– Usuarios finales, compran o usan el producto para
su uso

– Intermediarios, compran el producto para su

reventa, modificación o ensamble para venta al
usuario final
– Grupos impactados, no compran ni usan el
producto pero son impactados por el.
26
• La voz del cliente
describe sus
percepciones de los
CTQs en relación con
el producto o servicio
que recibe

27
• La información llega a la
empresa se tome o no acción

• Quejas, devoluciones,
garantías, descuentos

• Con este se inicia

28
• Se busca la información
con el cliente

• Investigación de
mercados, entrevistas a
clientes, encuestas

• Identificar los CTQs

importantes para el
cliente
29
• El propietario del proceso es el responsable de la
coordinación de actividades y desempeño de un proceso,
incluyendo las interacciones con los grupos de interés

SOCIEDAD
ACCIONISTAS O
PROVEEDORES

PROPIETARIOS

CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA
ADMINISTRACIÓN
Y EMPLEADOS

30
• El QFD proporciona un método gráfico para
expresar las relaciones entre los requerimientos
del cliente y las características de diseño, forma la
matriz principal

• El QFD permite organizar los datos de

requerimientos y expectativas del cliente en una
forma matricial denominada la casa de la calidad.

31
 Correlaciones
Técnicas
Características de diseño

Desempeño de la competencia.

Dificultad para lograr la meta

del producto

Importancia para el cliente

Relación de mejoramiento
Desempeño actual

Peso normalizado
Necesidades

Peso Ponderado
Relaciones

punto de venta
del cliente

entre las necesidades

Meta
del cliente y las caract.
de diseño del producto

Números de Prioridad
% Relativo Nums. De Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa

Esto da como resultado la identificación de las especificaciones

críticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad
32
• Confiabilidad
• Interés
• Comunicación
• Durabilidad
• Credibilidad
• Accesibilidad
• Accesorios
• Competencia
• Conformidad
• Cortesía
• Oportunidad
33
• Orientación al cliente

• Reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos

con ingeniería concurrente

• Reduce los cambios en manufactura

• Incrementa la comunicación entre áreas y establece

prioridades en los requerimientos

34
• Proporciona mediciones del desempeño de una
empresa comparados con la competencia, o con el
mejor en el área, es importante para identificar
áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u
operativo.

35
36
• Es difícil optimizar un proceso cuando el producto
atraviesa por muchas fronteras funcionales como se
muestra en la figura. Si las relaciones no son claras,
el proceso es lento y caro

• Con la gestión de procesos se utiliza un esquema

matricial y de proyectos

37
 Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Ventas y Admón. Operacio- Recursos Tecnologías
Ingeniería
Mktg. Finanzas nes Humanos Información

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-
res

Operadores

Entrada Salida
38
 39
Preprensa
Compras Visión de proceso
Finanzas
Ingeniería
Producción
Ventas
Visión tradicional
No siempre las organizaciones fundamentan su
sistema en un enfoque de procesos, lo que
ocasiona:

 Realizar las actividades de forma aislada

 Falta de conciencia sobre el impacto de una
actividad en las etapas posteriores

40
Esfuerzos dirigidos hacia diferentes
objetivos

41
No se tiene el conocimiento completo
ni el control de todos los elementos que
interactúan en el proceso

42
Análisis parcial y sesgado de los datos

43
 Desconocimiento del impacto de
cada elemento sobre la totalidad del
sistema

44
Se enfatiza la importancia de:

• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos

• La necesidad de considerar los procesos en
términos del valor que aportan
• La obtención de resultados del desempeño y
eficacia de los procesos
• La mejora continua de los procesos con base en
mediciones objetivas

45
La aplicación del enfoque de procesos
trae como beneficios:

 Un claro entendimiento de
las interacciones entre los
diferentes procesos

46
Favorece la comunicación eficaz

47
 Enlaza los requisitos de la norma a
los procesos de la organización

48
Se tiene la visión global de todos los
elementos del sistema

49
• Proceso es la organización lógica de personal,
materiales, energía, equipo e información en
actividades diseñadas para producir un resultado
requerido (producto o servicio)

• Consta de entradas, actividades y salidas

interdependientes

• La retroalimentación puede usarse para rediseñar

productos y procesos y mejorar los resultados del
negocio

50
 Procedimiento
Especificación de la
Eficacia
forma en que se realiza
alguna actividad Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000

Entrada PROCESO Salida

Conjunto de actividades PRODUCTO
(Incluyendo interrelacionadas o que
recursos) interactúan Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados
ISO 9004:2000
Actividades de medición
y seguimiento
51
• Lanzamiento de nuevos productos
• Cotizaciones
• Procesamiento de órdenes
• Adquisiciones
• Desarrollo de productos
• Embarques
• Cuentas por cobrar

Los procesos completos ocurren a través de las

fronteras organizacionales
52
• Efectividad: que tan bien la salida cubre
los requisitos del cliente

• Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al

menor costo

• Adaptabilidad: la habilidad para

permanecer efectivo y eficiente a pesar
del cambio
53
• Variables clave de entrada KIPVs: costo,
calidad, beneficios y disponibilidad

• Variables clave de salida de procesos KPOVs :

costo, calidad, características y disponibilidad

• CTQs y desempeño: DPMOs, rendimiento,

throughput; utilidades, crecimiento y
participación de mercado
54
 ¿Cuánto, Cuáles
Indicadores,
¿Con qué?
eficiencia, eficacia
Recursos, cap.

ENTRADAS: SALIDAS:
INSUMOS, ACTIVIDADES PRODUCTOS,
INFORMACIÓN INFORMACIÓN

¿Cómo?
¿Con quien?
Procedimientos
Personal y métodos
involucrado 55
56
57
• Todas las entradas y salidas son medibles; las
mediciones en el proceso ayudan a controlarlo; la
retroalimentación de procesos posteriores ayudan a
mejorar los procesos anteriores
Proceso Proceso
Proceso
Anterior siguiente
Mediciones de entradas

Mediciones de salidas
Mediciones de
Control de proceso

procesos

Base de datos de la empresa 58

 Salidas Salidas Salidas
proceso A proceso B proceso C
Proceso Proceso Proceso
Entradas
A Entradas
B Entradas C
proceso A proceso B proceso C

59
 Procesos de soporte
Infraestructura

Gestión de recursos humanos

Desarrollo tecnológico

Abastecimiento Utilidad

Logística Logística Ventas /

de Opera - Servicio
de Merca-
Entrada ciones
Salida dotecnia
INSUMOS PRODUCTO
Procesos primarios 60
 NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO

DESARROLLO Warranty
DE VENTAS Payment
R PROVEEDORES S
E A
Q T
U I
E Quality Human S
R COMPRAS Purchasing Accounting.
Assurance Resources F
I A
M C
I C
E Generat I
Receive
N Order Order Receive Inspect Inventory e Build
Sales Test Ship O
Entry Material Material Material Material Work Order
T Order N
Order
O
S D
E
D Sales and Production
Design
Production
Manufacturing
L
E Engineering Engineering
Marketing Control Facilities Control Plan
DFMEA PFMEA
L C
L
C I
L Order / Product and Process E
Market Product and
I Request Analysis Design N
E INGENIERÍA Process Design Verification and
Validation T
N E
T Bid /
E Tender Post Sales / Customer
Feedback

The Organization

Main Support C.O.P.S

Process Processes

61
62
63
 El enfoque de sistemas permite:
 Realizar la gestión integral de
los procesos

SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE ALMACEN PRODUCCIÓN PROVEEDORES
VENTAS

64
Macroprocesos o procesos principales
Procesos derivados de los principales
Diagramas de flujo de actividades

65
 Red de procesos
A P

V H
Salida D
Entrada D
Entrada A Proceso D
Proceso A A P
H
A P Entrada E V
Entrada C Salida E
Cliente V H Cliente
Proceso C Proceso E
externo Salida C externo
A P A P
Entrada B
V H V H
Proceso B
A P Entrada F Salida F
Cliente Cliente
Proceso F Interno
V H Interno
A P Retroalimentación
V H

66
67
68
Propósito: Muestra las
relaciones entre clientes y
proveedores y los
procesos principales de
la empresa
Puntos Fundamentales:
Trata los procesos como
“Cajas Negras”. No muestra
Detalle de procesos
Nivel de Detalle: Poco
Enfoque: “Contexto” de
la Organización
• Muestra los enlaces entre
Proveedores y clientes en la
empresa
• Responde a la pregunta ¿qué
Proporciona la organización a
Sus clientes internos/externos?
69
• Para poder elaborarlo, se sugiere contestar las siguientes
preguntas:

• ¿Qué proceso se va ha desarrollar?

• ¿Quién lo desarrolla?
• ¿Qué insumos se requieren para desarrollar el proceso?
• ¿Quién proporciona los insumos?
• ¿Cuál es el resultado de la ejecución del proceso?
• ¿A quién se le entrega el producto o servicio resultado
de la ejecución del proceso?

70
• Muestra las actividades multifuncionales en un
diagrama simple

• Es un esquema “panorámico” al cual se le

puede agregar detalle

• Es un marco de referencia aplicable a todas las

organizaciones

71
 Entradas, Procesos y
Insumos sistemas Salidas

Provee-
dores
Clientes

Retroalimentación Retroalimentación

Banco de información
72
 Ventas Manufactura

Distribución
Ingenieria

Flujo del Proceso Principal

73
Propósito: Muestra funciones, Nivel de Detalle: Medio
Pasos, secuencias de pasos,
Entradas y salidas de un Enfoque: Interfase entre
proceso en particular Procesos y personas

Puntos Fundamentales:
• Muestra los enlaces entre
• Muestra los procesos y pasos
Proveedores y clientes para un
que se relacionan con éstos,
solo proceso
Entradas y salidas, así como
•Responde a las preguntas ¿qué
los responsables
Pasos toma la organización para
• Revela lo que existe en una
brindar resultados a sus clientes
“caja Negra”
externos?,¿quién realiza cada paso?
74
• El grupo de especialistas elaborará el diagrama

interdisciplinario o interfuncional del proceso, en él se

identifican los diferentes subprocesos y las disciplinas,

que interactúan e interrelacionan para el cumplimiento
de los requisitos del cliente y por los cuales es necesario
transitar para realizar un producto o servicio.

75
• Para poder validar, en su análisis debe poder contestar
las siguientes preguntas:

• ¿Qué pasos se requieren para producir un resultado

específico?

• ¿En qué orden se ejecutan los pasos?

• ¿Quién, (que función) ejecuta casa paso?

• ¿Cuáles son las interacciones o interfases entre

funciones?

• ¿Qué entradas se requieren y qué salidas se producen

en cada paso del proceso? 76
Cliente

Ventas

Ingeniería

Manufactura

Distribución

77
 Tiempo
Area

Hoy
Necesidad de
Cliente Nuevo producto
Ficha
tecnica

Cuestionario Tècnico
(Nuevo Formato)

Ventas Levantamiento de
pedido

Prototipo cuando BOM, ruta de proceso,

aplique (Preliminares) Preliminar de
Aprobaciòn de la
Evaluaciòn de costos por 1
Ingenieria Factibilidad de
ficha tècnica Emisiòn de la Ingenieria
matriz tècnica
Fabricaciòn

Apoyo en la
evaluaciòn de
Adquisiciones factibilidad e
Fabricaciòn

Cotizaciòn formal
Finanzas
2
79
Propósito: Muestra tareas, Nivel de Detalle: Máximo
Secuencias de éstas, entradas
y Salidas para un proceso
Específico Enfoque: Detalles del proceso

Puntos Fundamentales: •No muestra los enlaces

entre proveedores y clientes
•Muestra las tareas detalladas
que constituyen un proceso
•Responde a la pregunta
¿cómo se realiza el trabajo
• No muestra quién realiza
en realidad?
las tareas
80
• Pasos para el mapeo del proceso
– Identificación de todas las actividades que
ocurren en el proceso, así como sus entradas
y salidas relativas

– Creación de un diagrama de flujo del proceso,

en base a la información de la secuencia en
que ocurren las actividades

81
• Preguntas
– ¿Qué actividades desarrolla usted?
– ¿Qué entradas necesita?

– ¿Quién es el proveedor de tales entradas?

– ¿Qué salidas o resultados produce usted?

– ¿Quién es el cliente de tales salidas y resultados?

– ¿Cuánto tiempo necesita para llevar a cabo cada una
de tales actividades?

– ¿Qué obstáculos tiene para desarrollar sus

actividades? 82
 Proceso Decisión Documentos Datos

Proceso Preparación Operación Entrada

Predefinido Manuales

Conector Con. página Display Almacen Terminador 83

Iniciar/Detener Transmisión

Operaciones Almacenar
(Valor agregado)
Decisión Entrada/Salida

Inspección /Medición Retraso

Transportación Líneas de Flujo

84
1. Establecer los puntos de 5. Discutir, revisar y
Inicio y Fin del proceso. modificar.
2. Hacer una lista de los 6. Hacer un segundo
pasos del proceso recorrido y entrevistas.
mediante una tormenta
7. Añadir pasos de
de ideas.
inspección, demora,
3. Realizar el primer revisiones y desperdicio en
recorrido y entrevistas. las notas autoadheribles.
4. Elaborar lista de proceso 8. Elaborar un mapa de
clave en notas proceso “cómo es”.
autoadheribles.
85
Inicio Paso 1

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 3

Retrabajo ¿Bueno? Fin

No Sí
86
87
Usar el mapa de proceso “actual” para
identificar:

– Productos comprobables

– Otras salidas del proceso

– Pasos del proceso sin valor

agregado.

88
89
 ACTUAR PLANEAR
¿Qué se puede ¿Qué hacer?
mejorar la
¿Cómo hacerlo?
próxima vez?
VERIFICAR HACER
¿Qué cosas Hacerlo como
sucedieron de se planeó
acuerdo al
plan?

90
 Sistema de Mejora y
Rediseño de Procesos

Diseño del
sistema/proceso Definición de Implantación
del sistema Valor
Indicadores
procesos superior al
Requisitos cliente y
de logro de
Acciones objetivos
Clientes y Correctivas y Ciclo de ad.
Usuarios preventivas Y control

Mejora e Oportunidade Análisis del

Innovación s desempeño

Comparación
Ciclo de Mejora Continua Con las
Mejores
Prácticas

91
• Lanzamiento de nuevos productos:
– definir el concepto, diseño y desarrollo del
prototipo, revisión de planes y lanzamiento

• Gestión de información:
– toma de pedidos, compra de materiales,
programación interna y envió al cliente

• Transformación:
– realización del producto desde la conversión de
materias primas hasta producto terminado 92
• Identifica todas las actividades involucradas en el
producto, clasificándolas como:

– Las que agregan valor percibido por el cliente

– Las que no agregan valor pero son necesarias

para el proceso

– Las que no agregan valor y pueden ser eliminadas

93
 Visita al consultorio médico

Espera Espera

94
Actividades con valor agregado

Actividades sin valor agregado

95
• Valor es por lo que paga el cliente

• Actividades u operaciones que agregan valor

– Son las que transforman, convierten o cambian un
producto o servicio, las cuales son apreciadas por el
cliente y está dispuesto a pagar por ellas

• Actividades u operaciones que no agregan valor

– Son las que consumen tiempo y recursos, pero no
agregan valor y por las cuales el cliente no está
dispuesto a pagar
96
Ventana de valor de las actividades
– Si es necesaria y agrega valor – Mejorarla
– Si es necesaria y no agrega valor – Minimizarla
– Si no es necesaria pero agrega valor – Venderla
– Si no es necesaria y no agrega valor – Eliminarla

Actividades del proceso que no agregan valor

(Muda)
– Inspección, Movimiento o transportación
– Almacenaje, Esperas, Retrasos, Retrabajos
97
• Esperar al dependiente 15 min. NAV
• Pedir artículo 2 min. AV
• Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV
• Búsqueda de artículo 20 min. NAV
• Transporte de artículo 5 min. NAV
• Entregar artículo al cliente 2 min. AV
• Inspección por el cliente 5 min. NAV
• Elaboración de factura 10 min. NAV
• Empaque del artículo 5 min. AV
• Verificación de vigilancia 5 min. NAV

Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio 98

1. Eliminación de actividades sin valor agregado
para el cliente (esperas, proceso de firmas, etc.)

2. Simplificar las actividades con valor agregado

3. Enfoque al cumplimiento de las necesidades del

cliente

4. Relación entre percepciones de valor y calidad

de los clientes

99
1. Eliminar actividades sin valor agregado
• ¿Esta actividad agrega valor al cliente, se
puede eliminar?

Buscar:
• Duplicidad
• Revisiones adicionales
• Datos sin uso
• Copias múltiples

100
2. Simplificar las actividades con valor
agregado
• ¿Se puede hace más rápido, con menos
costo, otra persona la puede hacer mejor, se
puede simplificar, reducir o cambiar la tarea?

• Buscar
• Retrasos, Revisiones
• Papeleo, Duplicaciones
• Omisiones
• Ineficiencias
101
3. Enfoque en las necesidades del cliente
• ¿Se consideran los requerimientos
apropiados del cliente?.

Buscar:
• No cumplimiento de requerimientos del
cliente
• Asignación de recursos
• Necesidades de capacitación
• Ambiente de trabajo

102
¿Qué se hace y porqué?
• Eliminarlo

¿Dónde se hace y porqué?

• Combinarlo con otro paso

¿Cuándo se hace y porqué?

• Cambiar la secuencia

¿Cómo se hace y porqué?

• Mejórelo 103
Inicio Paso 1

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 3

¿Bueno? Fin
No Sí
104
• Preguntas típicas:
– ¿Cuáles son los costos de los principales pasos?
– ¿Cuál es el más costoso y por qué?
– ¿Qué pasos agregan valor y cuáles no?

• Diagramas a utilizar:
– Interfuncional y de flujo

• Métodos de análisis:
– Gráficas de pareto
– Costeo con base en actividades
– Administración con base en actividades
105
• Preguntas típicas:
– ¿Cuáles son los pasos que consumen más tiempo y distancias?
– ¿Qué pasos son redundantes, son cuellos de botella o aumentan
la complejidad?
– ¿Qué pasos resultan en demoras, almacenamientos o
movimientos innecesarios?
– ¿Qué pasos agregan valor y cuáles no?

• Diagramas a utilizar:
– Interfuncional y de flujo

• Métodos de análisis:
– Gráficas de pareto
– Simplificación del trabajo
106
107
En él se identifican la secuencia, procedimientos, insumos y
especificaciones para asegurar el cumplimiento de los
requerimientos que alimentan al siguiente subproceso, y
cuando así lo requieren los criterios de aceptación o
rechazo de los mismos.

108
• Características generales:

• Dueño del proceso

• Objetivos de calidad para el proceso

• Flujograma del proceso

• Procedimientos y responsabilidades para cada

etapa

• Recursos (humanos, infraestructura, ambiente)

109
• Información requerida

• Documentación necesaria para realizar las etapas

• Registros generados por las diferentes etapas

• Especificaciones del proceso

• Control de parámetros del proceso

• Medición y monitoreo de la efectividad

• Observaciones

110
• Proceso, Producto, Servicios

• Proveedores, Clientes, Valor para el cliente

• Atributos como confiabilidad u oportunidad

• Indicadores de desempeño, estándares de servicio

• Indicadores de satisfacción al cliente

• Metas

111