Вы находитесь на странице: 1из 195

Управленческое

мышление
Школа Экономики и Менеджмента
1 КУРС
«Я мыслю, следовательно, существую» (Рене Декарт)
Мышление – познавательная деятельность человека; процесс познания окружающего
реального мира, основу которого составляет образование и непрерывное пополнение
запаса представлений, понятий, включает в себя вывод новых суждений,
умозаключений.

Результат мышления – мысль (понятие, смысл, идея).

Мышление – способность человека связывать образы, представления, понятия,


определять возможности их изменения и применения, обосновывать выводы,
регулирующие поведение, общение, дальнейшее движение самой мысли.

Мышление – высшая функция человеческой деятельности, представляющая собой


познание действительности, направленное на осмысленное и рациональное
преобразование окружающей среды.

Мышление формируется, изменяется и развивается.


Мышление людей происходит различным образом. На характер мышления оказывают
влияние образование человека, его квалификация, социальная среда, система
внутренних ценностей.

2
Основные виды умственных операций

• Анализ
• Синтез
• Сравнение
• Обобщение
• Классификация
• Абстракция
• Индукция
• Дедукция
• Конкретизация (детализация)

3
Сущность понятия «Управленческое мышление»

Управленческое мышление- специфический вид мышления


человека, направленный на осмысление сущности и особенностей
процессов воздействия субъектов управления (тех, кто
управляет) на объекты управления, установление
закономерностей процессов управления в сложных социально-
экономических системах, постановку управленческих проблем и
задач, разработку целей, поиск и оценку ресурсов.

4
Составляющие управленческого мышления

• диалектическое мышление (основано на познании


противоречивости окружающего мира, непрерывности его
развития);
• анализ (разделение целого на части, определение взаимосвязей
между ними);
• синтез (создание из элементов единого целого и построение
целостной модели окружающих объектов);
• логическое мышление (основано на построении логических
умозаключений и моделей, помогающих отличить истинные
выводы от ложных, оценить правомерность и объективность
рассматриваемых фактов)

5
Современное управленческое мышление –
это:
• Системное мышление
• Стратегическое мышление
• Инновационное мышление
• Лидерское мышление
• Творческое (в т.ч. креативное) мышление
• Независимое мышление
• Критическое мышление
• Адаптационное мышление
• …………………
• …………………

6
ЗАДАЧИ ОБУЧЕНИЯ
Цель
• Формирование у студента умения мыслить управленческими категориями через
осмысление сущности теории и практики управления в окружающем мире
Задачи
• Научиться принимать решения
• Освоить инструменты и алгоритмы, необходимые для принятия решений
• Понимать место менеджера и управления в окружающем мире
• Знание и владение методиками и инструментами менеджмента
• Знание основных концепций и подходов в управлении, их сильных слабых
сторон, мест применения
• Понимать логику управленческих процессов
• Понимать взаимосвязь и соотношение управленческих категорий

7
О чем мы будем говорить!

• О мире сегодня и завтра, и месте управленца в этом мире


• О компетенциях управленца, его управленческом мышлении при
осуществлении управленческой деятельности
• О знаниях, умениях и навыках, которые вам потребуются, чтобы быть
успешными управленцами
• Об инструментах, алгоритмах, шаблонах - помощниках управленца
• О схемах, моделях и теориях управления

8
МИР, КОТОРЫЙ НАС ОКРУЖАЕТ - 1
ГДЕ СОЗДАЕТСЯ ДОБАВЛЕННАЯ
ЦЕННОСТЬ (ПОЛЕЗНОСТЬ)

7 технологический уклад
Мир
Коллективы и Созидание
вовлечения
6 технологический уклад
ПРИМЕРНОЕ СООТВЕТСТВИЕ

Эмоции и впечатления Мир


развлечений
5 технологический уклад Образование и здоровье
(человеческий капитал) Мир
Информация и впечатлений
4 технологический уклад
Логистика
Мир
3 технологический уклад Технологии информации
Мир товара
2 технологический уклад Материальные
ресурсы Мир
владения
1 технологический уклад Земля

9
МИР, КОТОРЫЙ НАС ОКРУЖАЕТ - 2
Тратить меньше энергии на совершение какого-либо
Экономия энергии действия, производство продукта
От тяпки и плуга до роботизированного с/х комплекса.
ТРЕНДЫ, В КОТОРЫХ РАЗВОРАЧИВАЕТСЯ

Рост сложности От мастерской до территориально-распределенных


производственных систем

Горизонтальность Вместо подчинения – общение. Важен не возраст,


статус, должность, а реальное действие.
УПРАВЛЕНИЕ

Взаимное проникновение и перемешивание – нет


Конвергенция
«чистых» видов процессов, структур, культур

Сетевость Вместо концентрации в одних руках/ водном месте –


создание партнерских (временных) сетей
Чтобы высвободить время, освоенное знание
Упаковка смыслов «упаковывается» в короткие пакеты, упрощающие
взаимодействие
Задумываться о том зачем что-то делать? Интересно
Осознанность ли? Есть ли развитие? 10
ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНЦА В XXI ВЕКЕ
МЫ ЖИВЕМ В ДВУХ ЭПОХАХ (А БЫТЬ МОЖЕТ И В ТРЕХ)

ИНДУСТРИАЛЬНАЯ ПОСТИНДУСТРИАЛЬНАЯ

• Процессная организация • Проектный подход


• Концентрация, масштабирование • Рассредоточение
• Массовое производство • Создание ценности
• Оптимизация производственных • Формирование команд
процессов • Лидерство
• Создание устойчивой кооперации • Коммуникативные и
• Командность организационные компетенции
• Предметные навыки • «Цифра»
• Производственная технология
Многие считают, что руководить - не космические корабли запускать. Они
правы. Руководить людьми гораздо сложнее.
Константин Тютюнов Бизнес-тренер 11
Как мы будем двигаться к успеху: 4 уровня
мастерства
Квалифицированный специалист - это человек, который удачно избегает маленьких ошибок, неуклонно двигаясь к какому-
нибудь глобальному заблуждению. Определение Вейнберг.
Потом пойми для чего инструкция.
Наконец, обнови инструкцию. Важно
Важно «когда» делать,
в т.ч. насколько можно отойти от 3. Пойми «зачем» делать,
в т.ч. поняв смысл и суть деятельности
инструкции границы
инструкции

2. Обеспечь
результат 4. Напиши
в рамках инструкцию
инструкции

1. Выполни
по
Затем результат. Важно «что» делать инструкции Вначале качество. Важно «как»
в т.ч. экономия ресурсов, минимум делать
брака В т.ч. правильные приемы труда
12
ФОРМАТЫ РАБОТЫ

ИГРО-
ЛЕКЦИЯ ТРЕНИНГ ДИСКУССИИ КЕЙСЫ
ПРАКТИКА

• Освоение темы •Оттачивание •Действие в •Разбор •Разбор


• Обсуждение с критически ситуациях различных конкретных
преподавателем важных для высокой подходов в практических
ключевых руководителей неопределеннос управлении ситуаций
положений темы навыков ти и нечетко •Занятие и •Предложение
управленческого заданных отстаивание своего решения
мышления условий позиции в •Разбор реально
(неполноты дискуссии принятого
информации)
решения

https://bamb.ninja/ - программа, которая помогает читать книги на английском

13
14
КЛЮЧЕВОЕ ОТЛИЧИЕ УПРАВЛЕНЦА

ПРИНЯТИЕ
РЕШЕНИЙ

Трест может рухнуть только изнутри


(с) О.Генри 15
МЕСТО УПРАВЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Управленческий аппарат: Аналитический аппарат:
- Определение необходимых - Анализ результатов
воздействий деятельности
Аппарат воздействия:
- Донесение и воздействие

Ресурсное обеспечение: Результаты деятельности:


- Деятельность. Создание продукта - Деятельность. Создание продукта

Исполнительный аппарат:
- Деятельность. Создание продукта 16
ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Управление - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой


деятельности, направленной достижение в ходе хозяйственной деятельности фирмы,
действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем
рационального использования сырьевых, финансовых, энергетических трудовых и др.
ресурсов.
Управление - это эффективное и рациональное достижение целей организации
посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных
ресурсов.
Управленческое мышление – это мышление, осуществляемое в позиции управления

От лат. «manus» - рука. Первоначально это то, что делают одни люди, для других людей,
термин подразумевал управление животными при помощи третьих людей.
и означал искусство управления лошадьми. Сергей Хромов-Борисов Приглашенный лектор
Позже термин был перенесен в сферу трудовой Британская школа дизайна
деятельности и стал обозначать область
науки и практики управления людьми и
организациями. 17
Нельзя недооценивать роль
личности в истории. Особенно
если это бизнес история.
Александр Смоленский
Консультант KPMG

18
КАКИЕ РЕШЕНИЯ ПРИНИМАЕТ УПРАВЛЕНЕЦ
Фокус внимания Основная задача
Определить запросы контрагентов (в
ТОП - Внимание на
Зачем
т.ч. Клиентов), выставить требования
менеджеры бизнес
(целеполагание)
делать?
к бизнес-системе
Сформировать организационную
среду, задать правила
Фокус внимания Основная задача
Менеджеры Внимание на
Собрать и пересобрать процессы
Как под цели
среднего организацию
делать? Выстроить систему мотивации и
звена (организация)
развития персонала
Фокус внимания Основная задача
Задать требования к результату,
Менеджеры Внимание на выбрать исполнителя и
младшего результат
Кому
проконтролировать результат работ
звена (связанность)
делать?
Обеспечить наставничество и
мотивацию специалистов
Фокус внимания Основная задача
Эксперты – Внимание на
Выполнить работу вовремя,
специалисты – действие
Что обеспечив качественное
исполнители (качество)
делать? исполнение, соблюдая технологию,
правильные приемы труда
БАЗОВЫЙ ВИД ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
МЕНЕДЖЕРЫ МЛАДШЕГО
РУКОВОДИТЕЛЬ СРЕДНЕГО
TOP-МЕНЕДЖЕР ЗВЕНА
ЗВЕНА
СПЕЦИАЛИСТ

Организация Организация Организация


от 70% до 30% 5-15%

Коммуникации Коммуникации Коммуникации


от 30% 20-60% 10-25%

Исполнение Исполнение Исполнение


5-15% не более 40% от 70%
Каких бы карьерных высот ты не достиг, помни, что твои
подчиненные прежде всего люди
Анна Перегудова Генеральный директор Московский центр НЛП
20
ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ
4 основные и последовательно выполняемые функции
Принятие
решений

ЦА

2 сквозные, параллельно реализуемые функции

21
МИР УПРАВЛЕНИЯ
Система управления состоит из множества связанных элементов:
 Правила и процедуры принятия управленческих решений, внедрения в
деятельность и контроля их реализации,
 Цели и задачи деятельности
 Последовательность выполнения работ (процессы)
 Правила и процедуры изменений (проекты)
 Упорядоченные связи сотрудников и подразделений, распределение между
ними полномочий и ответственности (оргструктура)
 Совокупность правил и процедур документооборота, коммуникаций и
информационного обмен
 Совокупность навыков и компетенций сотрудников
 Совокупность используемых технологий, материальных и нематериальных
активов
 Совокупность финансовых потоков и обязательств
Создание продукта (того, что организация представляет на рынок) требует
слаженного взаимодействия всех элементов.
Управленческая деятельность состоит в постоянном нахождении «баланса»,
«правильного взаимодействия» между элементами системы управления.
И постоянно управленчески мыслить!!!!!! 22
РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ (И. Адизес)
залог успешного развития организации - гармоничное сочетание ролей
administrator – администратор production - производитель результата
Организует работу и взаимодействие ее краткосрочная Отлично знает свою область деятельности,
перспектива
участников. Управляет системой, всегда ориентирован на результат. Знает, что
поддерживает в порядке все процессы внутри должно быть сделано и как – и просто идет и делает.
организации. Хорошо организован и внимателен к Трудолюбив и верен своей работе.
деталям.
• Систематизация, оперативное планирование • Достижение целей, для которых создана
• Нужные действия в нужное время в нужной организация
последовательности • Удовлетворение ожиданий клиентов
• Дисциплина • Измерение повторного спроса
• Главный вопрос «КАК?» • Главный вопрос «ЧТО?»
эффективность результативность

• Внутренняя взаимосвязь • Креативность мышления и готовность к


• Изменение культуры, через убеждение, риску
ценности • Стратегическое планирование
• Главный вопрос «КТО?» • Главные вопросы «ЗАЧЕМ?», «КОГДА?»

integrator – интегратор
Стремится прояснить спорные вопросы, entrepreneur – предприниматель
помирить и подружить, определить Ищет и генерирует изменения, анализирует
общие взгляды, воодушевить, разрешить долгосрочная
слабые и сильные стороны организации,
конфликт ценностей. Способен слушать и перспектива придумывает курс (идеи) развития.
слушать других. Креативен и готов брать риск на себя.
23
КАК УЗНАТЬ, ЧТО ВЫ ЭФФЕКТИВНЫЙ
РУКОВОДИТЕЛЬ
У организации (ее части), которой вы руководите:
 Выше доходность операций
 Быстрее рост, увеличение доли рынка
 Лучше портфель клиентов, система дистрибуции
 Лучше набор продуктов (брендов, серий)
 Ниже конкуренция в выбранных сегментах
 Лучше внутренние процессы, ниже число сбоев при выполнении стандартных операций, быстрее
исполнение операций
 Выше соблюдение принятых стандартов качества
 Ниже риски ведения бизнеса
 Быстрее исполнение операций
 Эффективнее интеграция с партнерами

У вас:
• ПРЕОБЛАДАЮТ СИСТЕМНЫЕ РЕШЕНИЯ НАД ЧАСТНЫМИ (СИСТЕМНОЕ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ)
• ПРЕОБЛАДАЮТ ПРЕВЕНТИВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ НАД РЕАКЦИЯМИ
• ОТСУТСТВУЮТ ЛИШНИЕ ДЕЙСТВИЯ
Руководить - руками водить. Не делай резких движений -
подчинённые могут посыпаться как кегли.
Вадим Дмитриев Управляющий партнер Институт будущего 24
Управленцы (менеджеры), собственники и консультанты

МЕНЕДЖЕРЫ СОБСТВЕННИКИ КОНСУЛЬТАНТЫ

ЗАДАЧА ДЕЛАТЬ СОЗДАВАТЬ СДЕЛАТЬ

ПОДДЕРЖАНИЕ
ФОКУС ВНИМАНИЯ ПРОДАЖА РАЗВИТИЕ ПРОЦЕССОВ
ПРОЦЕССОВ

ВЗГЛЯД ИЗНУТРИ ИЗНУТРИ/СНАРУЖИ СО СТОРОНЫ

ОРГАНИЗАЦИЯ/
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ ОТРАСЛЬ/ФУНКИЦИЯ ЛОГИСТИКА
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

ИНТЕРЕС ОПТИМИЗАЦИЯ РАЗВИТИЕ ИЗМЕНЕНИЕ

ОТ ТЕХНОЛОГИИ ОТ ТЕХНОЛОГИИ
МЕТОДИКА СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ
РАБОТ РАБОТ
25
КАРТА УПРАВЛЕНИЯ
то, что отличает
управленца  принятие решений

мотивация

то, чем занимается


управленец

развитие

каким может быть


управленец предприниматель администратор производитель интегратор

то, что помогает Организация Работа с Управление


управленцу Коммуникации …
себя командой конфликтами

предметное Управление Управление


Системы KPI Стратегии …
знание проектами процессами 26
Эволюция управленческой мысли

От табличек Хамурапи до наших дней


Школы управления
Развитие инструментария, взглядов, подходов

27
История управления - предыстория
Периоды Особенности
I. Древний период Самые простые формы организации совместного труда существовали ещё в первобытнообщинном строе. В
(7-9 век до н.э. – 3-2 вв. происходит переход от присваивающего хозяйства к производящему. Это порождает принципиально
18 век) новые формы управления. В Древнем Египте возникает огромный государственный аппарат, который
организует большую армию людей.
Сократ – дал характеристику управлению как особой сфере деятельности и провозгласил принципы
универсальности управления.
Платон – дал характеристику государственного управления и разграничил функции управления.
А. Македонский – развил теорию и практику управления войском.
II. Адам Смит ввёл понятие человека экономического, дал характеристику государя и государства, сделал
Индустриальный анализ различных форм разделения труда, дал характеристику государя и государства.
период Роберт Оуэн выдвинул идеи гуманизации управления производством, улучшений условий труда,
(18 век – 19 век) необходимости обучения рабочих.
III. Период Менеджмент зародился во времена промышленной революции в конце 19 в. В связи с возникновением
систематизации крупных и сложных предприятий и невозможностью организовать и наблюдать деятельность всех
(к.19в. – н.1960г.) работников, руководители выбрали лучших работников, которые обучались для того, чтобы могли
представлять интересы владельцев на рабочих мессах. Это были первые менеджеры.
Классическая школа управления – решает вопросы эффективности производства. Усилия сосредоточены на
организации рабочих мест и изучении затрат труда.
Школа человеческих отношений – в основу заложены достижения социологии и психологии. Основное
внимание уделяется работнику, а не самому заданию.
IV. Количественная школа – рассматривает управление, как процесс, который может быть выражен
Информационный математически.
период Системные теории предполагают, что все действия в организации взаимосвязаны.
(1960 г. – по наши Ситуационные подходы предполагают, что формы, методы и стиль управления должны меняться в
дни) зависимости от сложившейся ситуации.

28
20 ВЕК В УПРАВЛЕНИИ

Менеджер! Воспитывай терпение! Александр Малышев


29
20 ВЕК В УПРАВЛЕНИИ - 1

30
20 ВЕК В МЕНЕДЖМЕНТЕ - 2

31
РОССИЙСКИЙ ВКЛАД В РАЗВИТИЕ
ПРЕДСТАВЛЕНИЙ ОБ УПРАВЛЕНИИ
Методика рационализации трудовых
1860-1870 МВТУ
движений
Основы теории систем
1903 Богданов
(«Тектология»)
1904 Н. Савин Научная организация труда
Комиссия по изучению естественных
1915 Вернадский и др.
производительных сил
1915 Д. Слуцкий Методы математической статистики
Организация труда, мотивация
1915 Билимович, Жданов и др.
работников
Принципы организации и управления
1920-30 Гастев, Ерманский и др.
(Центральный институт труда)

32
Управленческое мышление при
принятии решений

Беда не в том, что они не видят решения, а в том, что они не


видят проблемы. Г.К. Честертон

33
ЧТО ЗНАЧИТ «ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ»?
Принять решение – значит СДЕЛАТЬ ВЫБОР

Принять решение – это дать ответ на «5 базовых управленческих


вопросов», т.е. определить 5 аспектов выбора

ЗАЧЕМ? ЧТО?
- цель - продукт, результат

КАК?
ЗА СКОЛЬКО? - технология
– время, деньги КТО, ЧЕМ?
– исполнитель, инструмент

принять решение полдела


надо обеспечить выполнение
34
СПОСОБЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
 Аналитический – решение принимается на основе применения
инструментов анализа существующей информации – (внешняя, явная работа
с информацией)

 Экспертный – решение принимается на основе опыта и результатов ранее


принятых решений, знаний, умений и навыка руководителя (в т.ч.
прогнозирование и комбинирование) – (внутренняя, неявная аналитика)

 Интуитивный – решение принимается на основе опыта и/или ощущений –


(минуя стадию какой-либо аналитики)

ВОПРОСЫ К ОБСУЖДЕНИЮ
• Плюсы и минусы каждого подхода? Ситуации применения?
• Является ли не принятие решения принятием решения?
• Всегда ли надо принимать решения?
• Что лучше 5 решений и 20% ошибки или 20 решений и 50%
ошибки за одно и тоже время?
• Должен ли руководитель принимать решения?
35
Алгоритм (последовательность шагов)
принятия решений
1. Инициация:
• Актуализация проблемы
2. Генерация идей и определение вариантов:
• Сбор информации
• Анализ и генерация вариантов (способы воздействия, необходимые
ресурсы, оценка возможных результатов)
• Определение критериев выбора
3. Согласование с заинтересованными лицами
4. Утверждение (выбор)
5. Выбор исполнителя и внедрение в деятельность
6. Реализация
7. Контроль
8. Обратная связь/Корректировки => основа для дальнейшей работы

36
ГЕНЕРАЦИЯ ВАРИАНТОВ РЕШЕНИЯ
1. ПРОВЕРЬТЕ ЛОГИКУ:
Составьте карту выявленных причин, симптомов и последствий. Проверьте целостность причинно-
следственных (не хронологических) связей между ними, используя конструкции:
• «ПОСКОЛЬКУ причина, ТО ЭТОГО ДОСТАТОЧНО, ЧТОБЫ НЕИЗБЕЖНО ВОЗНИКАЛ симптом».
• «ЕСЛИ ИМЕЕТ МЕСТО БЫТЬ симптом, ТО ЭТОГО ДОСТАТОЧНО, ЧТОБЫ НЕИЗБЕЖНО ПРОИЗОШЛО
последствие»
2. СФОРМУЛИРУЙТЕ ПРОТИВОРЕЧИЕ:
Выявите то, что не должно происходить, чтобы все было по плану, но то, что происходит и
сформулируйте Противоречие в виде:
• «Система должна обладать свойством «A», чтобы выполнять нужную функцию, — и
свойством «не-A», чтобы удовлетворять существующим ограничениям и требованиям»
• «Должно выполняться действие «А», чтобы цель была достигнута, — и должно выполняться
(выполняется) действие «не-А», потому что такова реальность».
3. ВЫЯВИТЕ РЕСУРСЫ:
Ресурсы - всё, что может быть полезно при решении проблемы.
- Все, пациент умирает, мы
4. РАЗРЕШИТЕ ПРОТИВОРЕЧИЕ С ПОМОЩЬЮ РЕСУРСОВ: бессильны.
- Давайте ампутируем ему ногу!
5. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ РЕШЕНИЕ НА ИДЕАЛЬНОСТЬ: - Зачем, у него же черепно-мозговая
травма?
Оцените, насколько решение хуже идеального. Идеальное - Спасем хотя бы ногу!
решение («идеальный конечный результат») — это ситуация, Денис Приказчиков
когда нужное действие получается без каких-либо затрат
(потерь), усложнений и нежелательных эффектов, т.е. иными
словами, когда «проблема решает сама себя».
37
СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ ПРОТИВОРЕЧИЙ

Решение проблем
Разрешение противоречий во времени: «В интервал времени Т1 рассматриваемая система обладает свойством
«А», а в интервал времени Т2 — свойством «не-А».
• Разрешение
генерация противоречий в пространстве/структуре:
«креативного решения» (типовые «Одна часть системы (или система в целом) обладает
методы)
свойством «А», а другая часть (части) — свойством «не-А».
• Разрешение противоречий в воздействии: «При Воздействии-1 система обладает свойством «А», а при
Воздействии-2 - свойством «не-А».
Метод шести принципов заключается в том, что в отношении противоречия которое нужно разрешить (проблемы
которую нужно преодолеть), последовательно пытаются применить 6 принципов (как по одиночке, так и в
сочетании):
• Принцип композиции (синтеза). Действие производят с несколькими объектами, среди которых есть и
необходимый. (соединить объект с однородными или смежными, необходимый объект разместить «внутри»
другого, более крупного и т.п.)
• Принцип декомпозиции (анализа). Производят дробление объекта и воздействуют на все или некоторые его
части (разделить объект на независимые части, выполнить объект модульным - состоящим из отделяемых друг
от друга компонент и т.д.).
• Принцип посредника. Для воздействия на объект вводят посредник (промежуточный объект), с помощью
которого и производят действия. (использовать промежуточный объект, «передающий» действие; на время
присоединить к объекту другой (в дальнейшем легко-удаляемый или заменяющий оригинальный и т.д.)
• Принцип «сделать заранее». Действие с объектом полностью или частично производят заранее (расположить
объекты таким образом, чтобы они могли в нужный момент вступить в действие, без дополнительных затрат
на подготовку и т.д.).
• Принцип «обратить вред в пользу». Для устранения вредного действия объекта (или процесса) «обращают» вред
в пользу. (использовать вредные факторы для получения положительного эффекта; «спрятать» вред путем
«сложения» с другими вредными факторами; усилить вредный фактор до такой степени, чтобы он перестал
быть вредным и т.д.).
• Принцип «согласования и рассогласования». Изменяют не объект, а среду или согласовывают/ рассогласовывают
его с ожиданиями и стереотипами людей. (Можно воздействовать как на «участников проблемы», так и на
«окружающих», не вовлеченных в проблему.) 38
Инструменты анализа исходной
информации
 Математическое моделирование (корреляция, регрессия)
 Статистические методы (хронология, средние, экстраполяция данных…)
 Использование матриц (или двухфакторный анализ)
 Многофакторный анализ
 Аналогии, сравнения и сопоставления
 Рабочие группы (обсуждения, мозговые штурмы, метод Дельфи, фокус-группы)
 Анализ хозяйственной деятельности, анализ KPI
 Симуляции
 Опросы

1. Масштаб личности определяется вопросами, которыми эта личность


задаётся.
2. За что платишь, то и получаешь.
3. Фразу "в одиночку пьют только алкоголики" придумали, не наркологи (как
считалось ранее), а - халявщики.
Константин Харский Генеральный директор в Ценностное управление для бизнеса 39
Инструменты контроля и анализа качества
принятых решений

• АНАЛИЗ ПОЛНОТЫ РЕШЕНИЯ


– применяется перед исполнением
• АНАЛИЗ ПО ОТКЛОНЕНИЯМ
– применяется во время исполнения
• АНАЛИЗ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ
– применяется после исполнения

Принимайте больше решений самостоятельно; анализируйте,


советуйтесь, слушайте, но решение должно быть ваше
Иван Шаблаков CEO INKONUS 40
ВОПРОСНИК ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
ПРИНЯТОГО РЕШЕНИЯ «НА ПОЛНОТУ»
Задача поставлена
То есть дан ответ на вопрос Запись ответа
правильно, если:
определено желаемое, Что сделать?
оно описано, Как выглядит результат?
указано, как должно быть
Как оформлен результат?
представлено,
определен исполнитель Кто делает?

выданы ресурсы Какими ресурсами?


… и определены сроки, Когда?

определены меры «наказания» Какова ответственность?

… и «поощрения» Как оценивается результат?

и определены правила Как оценивается качество


исполнения работ работы? 41
5 ЗАЧЕМ? – как выявить причину

Если вы сформулировали какой-то тезис –


задайте сами себе (или коллеге) вопрос ЗАЧЕМ?
К полученному ответу снова задайте вопрос
ЗАЧЕМ?
И так 5 раз…

Есть надежда что в конце цепочки вопросов


будет настоящий ответ – то есть причина

42
РАБОТА С ПРЕЦЕДЕНТАМИ
или как действовать руководителю, чтобы упростить
себе жизнь и повысить свою эффективность
П – ПРЕЦЕДЕНТ (нечто, что произошло) и И – ИНЦИДЕНТ (здесь –
может быть описано как 4,4% разовое происшествие или
- Событие (или регистрация факта) возможны крайне редкие
- Условия (или описание того, что повторы)
сопровождало этой событие)
- Результат (к каким последствиям привело И - Делай сам
- НЕ создавай никаких
регистрируемое событие) «механизмов» решений
(алгоритмов, ИТ-систем
и т.п.)
- Имей резервы
П С – СТАНДАРТ (здесь –
регулярно/часто
повторяющееся событие)
Работа руководителя - Опиши способы решения
проста  - Разработай стандарт
- Регистрируй прецеденты
- Накапливай статистику
С - Обучи сотрудников
- Делегируй
- Решай – Инцидент или Стандарт
- Делай стандарты и делегируй
- Автоматизируй,
- Следи за соблюдением стандарта Механизируй,
95,6% Роботизируй
43
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Решение принимается там


(тем человеком, на той позиции в организации),

где
есть необходимые и достаточные полномочия
(включая ресурсное обеспечение)
и несется ответственность за результат

1. Главный навык руководителя -умение слышать и слушать. Умение


думать вместе с командой-залог крутого решения, которое будет
реализовано
2. Обратная связь-это не формальность, и не оценка/кпэ/грейды, это
эффективный инструмент управления атмосферой
3. Окружай себя талантами и продолжай их развивать
Анна Зенчук 44
Помощь в подготовке и принятии решений:
принципы и закономерности управления
Закономерности:
 Норма управляемости (5 +/-2)
 Норма коммуникации (15 +/-2)
Принципы:
 Ориентация на ценность для потребителя (добавляет ли это пользы клиенту?)
 Приоритет целей Собственника над целями других заинтересованных лиц
 Соблюдение полноты управленческого цикла
 Разделение функций исполнения и планирования/контроля (не в одних руках)
 Минимизация «участников» процессов и процедур
 Обеспечение необходимой информацией, ресурсами и гарантия «обратных связей»
 Установление прозрачности и деперсонификации системы управления
 Соотнесение мотивации персонала с целевыми задачами бизнеса

Лучше спросить глупость, чем её сделать Евгений Согорин


45
Помощь в подготовке и принятии решений:
инструменты управления (некоторые)
 Реструктуризация, слияния и поглощения
 Планирование и бюджетирование
 Проектирование и перепроектирование процессов, реинжиниринг
 Регламентация деятельности
 Нормирование, стандартизация и унификация
 Системы показателей, управленческий учет и контроль (KPI)
 Управление отношениями с клиентами (CRM)
 Адаптация, обучение и развитие персонала, управление компетенциями
 Инвестиции и финансовый рычаг
 Управление качеством (TQM, ISO, DMAIC)
 Управление знаниями, в т.ч. управление технологиями,
рацпредложениями и рекламациями Ни один инструмент или методика
не принесут пользы, если в них
 Анализ добавленной ценности положить неправильное
 Визуализация, чек-листы содержание.
 Соревновательность, рейтинги, награды, отличия (игрофикация)Константин Кайсин РВК
 Управление цепочками поставок (SCM)
 Бережливое производство (lean, 6 sigma)
 Анализ затрат (функционально-стоимостной анализ)

46
ТОП 10 ИНСТРУМЕНТОВ
TopМЕНЕДЖЕРА
10 management tools*
1993 2000 2006 2008 2010

1.Mission & Vision 1.Strategic planning 1.Strategic planning 1.Benchmarking 1.Benchmarking


Statements
2.Customer 2.Mission & Vision 2.CRM 2.Strategic planning 2.Strategic planning
satisfaction Statements
3.TQM 3.Benchmarking 3.Customer 3.Mission & Vision 3.Mission & Vision
segmentation Statements Statements
4.Competitor profiling 4.Outsorcing 4.Benchmarking 4.CRM 4.CRM
5.Benchmarking 5.Customer 5.Mission & Vision 5.Outsourcing 5.Outsorcing
satisfaction Statements
6.Pay-for- 6.Growth strategies 6.Core competencies 6.Balanced scorecard 6.Balanced scorecard
Performance
7. Reengineering 7. Strategic Alliances 7.Outsorcing 7.Customer 7.Change
segmentation management
programs
8. Strategic Alliances 8.Pay-for- 8.Business Process 8.Business Process 8.Core competencies
Performance Reengineering Reengineering
9. Cycle Time 9. Customer 9.Scenario and 9.Core competencies 9. Strategic Alliances
Reduction satisfaction Contingency
Planning
10.Self-Directed 10.Core 10. Knowledge 10.Mergers & 10.Customer
Teams competencies management Acquisitions segmentation
* http://www.bain.com ©
Цели. Задачи. Работы. Ресурсы

Принцип Алинского:
Наиболее высоконравственны обычно те, кто
дальше всех от решения задач.
48
Соотнесение:
цели – задачи – работы - ресурсы
образ результата
-
формулируется в терминах
достижения
формулируется в терминах
решения (Зачем? Куда? Какой?) !
(Что сделать? Когда? Как?)

ОТВЕТСТВЕННЫЙ
РЕСУРСЫ ЗАДАЧА
SMART

РАБОТЫ Формулируется
в терминах действия,
операции
(Что делать?)
См. также К.Л. Фон Берталанфи
ИСПОЛНИТЕЛИ Общая теория систем
С ответа на вопрос: Зачем? Многие вопросы отпадают
49
сами по себе Ольга Аксюк Бизнес-тренер
МАТРИЦЫ: ЗАДАЧИ/РАБОТЫ, ЗАДАЧИ/РЕСУРСЫ
Для достижения цели, как правило, предстоит решить несколько задач

Чтобы правильно расставить приоритеты используют матрицы соответствия


Самая сложная в реализации задача
Таблица 1 Задача Задача Задача Задача

Работа + +
Работа + + +
Работа + +
Работа, выполнение которой позволит
решить наибольшее число задач
Наиболее необходимый ресурс

Таблица 2 Ресурс Ресурс Ресурс Ресурс

Работа + +
Работа + + +
Работа + +

Наиболее сложная по ресурсному


50
обеспечению работа
Стратегия. Стратегическое
мышление управленца

Есть вещи, которые нельзя аутсорсить: не занимаясь


своим будущим, ты обречён жить в чужом
Дмитрий Судаков Конструкторы сообществ практики

51
Миссия. Видение. Стратегия. Ценность
Стратегия – образ будущего, качественно отличающийся от текущего

1. Изменяется под
воздействием
восприятия (время)

Ценность Потребитель
способ, технология предлагаемая

структура,
Бизнес
процессы, 2. Изменяется под

коммуникации воздействием
Ценность
прогресса
ожидаемая

3. Изменяется под Ценность – совокупность функциональных, социальных и


воздействием спроса эмоциональных свойств субъективно воспринимаемых с
точки зрения индивидуума и его социальной группы.

52
СТРАТЕГИЯ КАК КОМБИНАЦИЯ 5 «П»
ПЛАН

ПРИНЦИП
ПОВЕДЕНИЯ

ПОЗИЦИЯ

ПЕРСПЕКТИВА

ПРИЕМ

Существует три точки зрения на понятие стратегии:


научный взгляд,
взгляд компании
взгляд собственника
53
Стратегия и тактика различаются не по месту в иерархии, и даже
СТРАТЕГИЯ не по временному горизонту. Они различаются по направлению.
Тактика всегда направлена на сохранение статуса кво, а стратегия
- на изменение системы.
Сергей Хромов-Борисов Приглашенный лектор Британская школа
дизайна

Намеченная Продуманная Реализуемая


стратегия стратегия стратегия

Неосуществимая
стратегия
Развивающаяся
стратегия
Полностью реализованные намерения называются продуманными стратегиями,
стратегии, которые не реализовались называются неосуществленными,
третий случай - появление и развитие новой стратегии, когда реализуется
незапланированная модель поведения
54
СПИРАЛЬ КАЧЕСТВЕННОГО СКАЧКА БИЗНЕСА
4. Идея привлекает последователей или
устаревает
Организационных мер поддержки
эффективности уже не хватает
Большинство компаний вылетает с
рынка
? Немногие продолжают существовать в
маленькой нише
Редкие делают второй скачок, породив
кардинально новую ИДЕЮ

! 1. Бизнес начинается с идеи!


Идея может быть технологической или
организационной
Идея всегда о том, как еще ДРУГИМ способом
удовлетворить потребности клиента

$ TM 2. Temporary Monopoly – Идея дает временное


преимущество

3. Временное преимущество позволяет


собирать с рынка деньги. Клиенты охотно
расстаются с ними в обмен на Ваши товары
Наступает время правильной организации и
финансовой эффективности
(с) «Бизнес в стиле фанк» К.Нордстрем, Й.Риденстралле 55
ГДЕ СТОИТ СОЗДАВАТЬ ПРОДУКТЫ, ЧТОБЫ
ЗАРАБОТАТЬ?
доходность операций

эксклюзивность, внимание к
массовый, расходный, перенос
клиенту, сопровождение,
затрат на клиента (DIY), лего-
особость, статус, личный
принцип, робото-общение
сопровождающий

дешёвый средний премиум


сегмент сегмент сегмент

Строго функциональные Эмоциональные продукты


ПРОСТОЙ продукты. Штамповка. Продукты социального
ПРОДУКТ Всем доступные. статуса

Функциональная
платформа – возможность Продукты сопровождения
СЛОЖНЫЙ сборки многих продуктов, жизнедеятельности
ПРОДУКТ модификаций
56
Школы стратегии

57
ШКОЛА ДИЗАЙНА
Подразумеваемая идея - соответствие Реальная идея - размышления

Стратегия - уникальные, заранее Изменения - редкие,


планируемые перспективы существенные

Руководство - доминирует, Организация -


оценивает регламентированная

Основное действующее лицо - Базовый процесс -


руководитель организации мыслительный

Стадия зарождения организации - Форма организации -


переосмысление деятельности машина
(централизованная)
Ключевые слова - согласованность, соответствие, отличительные компетенции,
конкурентные преимущества, SWOT-анализ, формулирование, осуществление

Девиз: «Семь раз отмерь - один раз отрежь» 58


ШКОЛА ПЛАНИРОВАНИЯ
Подразумеваемая идея - формализация Реальная идея - программирование

Стратегия - планы разделяются на Изменения - периодические


субстратегии и программы постепенные

Руководство - чутко воспринимает Организация - структурированная,


процесс разделенная на компоненты

Основное действующее лицо - Базовый процесс - формальный,


специалисты по планированию расчленение на компоненты

Стадия зарождения организации - Форма организации - большая


стратегическое планирование машина (централ-ная, формализ-
ная)
Ключевые слова - программирование, бюджетирование, графика, план действий

Девиз: «Дорога ложка к обеду»


59
ШКОЛА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ
Подразумеваемая идея - анализ Реальная идея - расчеты
Стратегия - запланированные родовые Изменения - частичные, частые
позиции (эк-кие, конк-ные), хитрые приемы
Руководство - чутко воспринимает анализ Организация - источник
конкурентного преимущества
Основное действующее лицо - аналитики Базовый процесс - аналитический,
систематический, продуманный

Стадия зарождения организации - оценка Форма организации - большая машина


в отраслях массового пр-ва
Ключевые слова - генерические (родовые) стратегии, стратегические группы,
конкурентный анализ, бизнес-портфель, кривая опыта

Девиз: «Только факты ...»


Жизнь грозит нам бездной неприятностей, большая часть
из которых, никогда не случится
Александр Малахов
60
ШКОЛА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Подразумеваемая идея - предвидение Реальная идея - централизация

Стратегия - личностный, уникальный взгляд Изменения - редкие, умеренные,


(предвидение), поиск ниши революционные

Руководство - доминирует, интуитивное Организация - податливая, простая

Основное действующее лицо - лидер Базовый процесс - предвидение,


интуитивный, предначертанный

Стадия зарождения организации - Форма организации -


зарождение, реструктуризация предпринимательская

Ключевые слова - смелый ход, предвидение, озарение

Девиз: «Скажите, кто ваш руководитель ...»


61
КОГНИТИВНАЯ ШКОЛА
Подразумеваемая идея - фреймы Реальная идея - беспокойство или
воображение
Стратегия - интеллектуальный взгляд Изменения - редкие
(индивидуальное понимание)

Руководство - источник познания, Организация - играет


пассивное или творческое второстепенную роль

Основное действующее лицо - разум Базовый процесс - интеллектуальный,


формируется «по ходу»

Стадия зарождения организации - Форма организации - любая


оригинальное понимание, переосмысление

Ключевые слова - карта, фрейм, концепция, схема, восприятие, интерпретация,


ограниченная рациональность

Девиз: «Я вижу это, когда поверю в него»


62
ШКОЛА ОБУЧЕНИЯ
Подразумеваемая идея - обучение Реальная идея - игра (а не
следование намеченному курсу)
Стратегия - образцы и схемы действий, Изменения - непрерывные,
уникальная постепенные или частичные

Руководство - чуткое к обучению Организация - эклектическая,


гибкая

Основное действующее лицо - тот, кто Базовый процесс - формируется «по


учится (все, кто способны) ходу», неформальный, неорганиз-ный

Стадия зарождения организации - Форма организации - специально


развитие, выделение, особенно во время созданная, а также професс-ная
беспрецедентных изменений
Ключевые слова - приращение, неожиданная стратегия, поиск смысла,
предпринимательство, риск, сторонник, стержневые компетенции

Девиз: «Без труда не вытащишь ...»


63
ШКОЛА ВЛАСТИ
Подразумеваемая идея - овладение Реальная идея - тайное обладание
(ни с кем не делиться)
Стратегия - политические и Изменения - частые, частичные
кооперативные образцы, схемы действий
Руководство - слабое (микро), точно не Организация - конфликтная,
установленное (макро) расчлененная, неуправляемая (микро),
агрессивная, партнерская или
контролирующая (макро)
Основное действующее лицо - Базовый процесс - конфликтный,
обеспеченные властью (микро), агрессивный, неожиданный (микро),
организация в целом (макро) продуманный (макро)
Стадия зарождения организации - Форма организации - любая
политические проблемы, блокирование,
постоянные изменения (микро),
доминирование, сотрудничество (макро)
Ключевые слова - сделка, конфликт, коалиция, заинтересованные группы,
политическая игра, коллективная стратегия, деловая сеть, альянс
Девиз: «Ищите № 1» 64
ШКОЛА КУЛЬТУРЫ
Подразумеваемая идея - объединение Реальная идея - сохранение

Стратегия - коллективная, Изменения - редкие


перспективная, уникальная (сопровождающиеся
идеологическим сопротивлением)

Руководство - символическое Организация - нормативная,


сплоченная

Основное действующее лицо - коллектив Базовый процесс - идеологический,


несвободный, коллективный,
предначертанный

Стадия зарождения организации - Форма организации -


укрепление, инертность миссионерская, а также закоснелая
машина
Ключевые слова - ценности, убеждения, мифы, культура, идеология, символизм

Девиз: «Яблоко от яблони недалеко падает»


65
ШКОЛА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Подразумеваемая идея - преодоление Реальная идея - уклонение от
конфликтов

Стратегия - особые позиции (в экологии Изменения - редкие и


популяции именуемые нишами) существенные (экологии
популяции), частичные
(ситуационная теория)
Руководство - бессильное Организация - уступчивая, простая

Основное действующее лицо - Базовый процесс - пассивный,


«окружение» продиктованный извне и потому
неожиданный

Стадия зарождения организации - Форма организации - машина


зрелость, смерть (покорная)

Ключевые слова - адаптация, эволюция, ситуационные факторы, отбор,


сложность, ниша
Девиз: «Все относительно»
66
ШКОЛА КОНФИГУРАЦИЙ
Подразумеваемая идея - интеграция, Реальная идея - классификация,
трансформация игнорирующая несущественные
различия, революции
Стратегия - любая Изменения - редкие и
революционные (между
«переворотами» - постепенные)

Руководство - проводник периодических Организация - любая


изменений

Основное действующее лицо - при Базовый процесс - интеграционный,


трансформации прежде всего случайный, упорядоченный
руководитель организации
Стадия зарождения организации - Форма организации - любая
основной упор на трансформации
Ключевые слова - конфигурация, архетип, период, стадия, жизненный цикл,
трансформация, революция, реструктуризация, восстановление
Девиз: «Всему свое время»
67
Инструменты стратегирования –
«помощники» в формировании
управленческого стратегическкого
мышления

68
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАБОТЫ НАД
СТРАТЕГИЕЙ Портфельный анализ Стратегическое управление Концепции компании
Притязания
Конкурент ный Мат ричные собственников
анализ мет оды Оценка
Определение
существующих
корпоративной Целевые Ролевые
стратегических
стратегии
альтернатив
СХЦ
Другие
и Vision, Mission,
мет оды
СЗБ
Purpose, еtc.

Анализ Выработка
отклонения корректирующих
Стратегический анализ от воздействий,
плановых формулирование
заданий новой стратегии
SWOT АВС
анализ анализ Корпоративная стратегия

Другие
Сценарный Отчет о
мет оды
анализ выполнении
анализа ... Стратегический план (программа) в составе
/ Целевые плановые
отклонении от показатели по
Типов стратегий и стратегических целей
плана направлениям
деятельности
- по направлениям бизнеса
Анализ
и по рынкам
Анализ Анализ Анализ - на конкретных рынках
макросреды и
от расли кв алификаций сист ем
групп в лияния

Анализ Выяв ление


конкурент ной ст рат ег.
Анализ Анализ Стратегии подсистем или политики
ст рукт ур процессов Целевые плановые
среды групп показатели по Маркет ингов ые, Ценов ые,
функциональным Сбыт ов ые, Кадров ые,
Оценка Другие Другие стратегиям Продв ижения, и т .д.
Анализ Отчеты о
конкурент ной мет оды мет оды (политикам)
коммуникаций выполнении
позиции анализа анализа
/
Анализ вне шне й Анализ отклонении от
сре ды внутре нне й среды плана
Целевые плановые Планы организационно - те хниче ских
показатели по ме роприятий по выполне нию
выполнению ОТМ стратегий подсисте м
Отчеты о
Анализ выполнении
применяемых /
стратегий отклонении от
плана Система корпоративных Система стратегического
планов и отчетов планирования
ПЯТЬ СИЛ ПОРТЕРА
Какие есть
Много ли поставщиков? альтернативы
Могут ли поставщики
Сила
потребления?
диктовать условия? товаров Какие товары могут
Готовы ли они сопрягать заменителей удовлетворить ту же
процессы с вами и вместе потребность, но
работать над быстрее, лучше,
ценностью? дешевле?

Сила Сила конкурентов Сила


(Много ли конкурентов?
поставщиков Насколько они быстры, покупателей
инновационы, креативны?)

Каковы затраты для Каковы запросы


создания аналогичного покупателей? Что
производства/продукта? Барьеры покупатели ожидают за
Каковы ограничения эту цену? Как изменятся
(законы, стандарты,
входа в
их требования при
патенты)? отрасль изменении цены?
Каковы риски отрасли?
70
ВЫДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП
Стратегическая группа представляет собой
соперничающие предприятия, обладающие схожими
конкурентными возможностями.
Признаки стратегической
группы (СГ):
- Схожий ассортимент
продукции / услуг
- Ориентация на схожий сектор
покупателя / потребителя
- Незначительный разброс цен и
характеристик товара / услуги
- Схожие стратегии поведения
на рынке
- Близкие по величине доли рынка

71
АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ
Параметр Удельный Наша оценка Оценка конкурента Мы Мы лучше Итого Приоритет
сравнение вес 1…n хуже ближайше
лучшего го
баллы оценк Баллы оценка
а
Цена товара
Своевременно
сть доставки
Количество
рекламаций
Количество
вариантов
продукта
Количество
вариантов
сервиса
Скорость
переналадки
процессов
….
ИТОГО: 100

72
Матрица SWOT - анализа
Возможности Угрозы

Opportunities Threats

Сильные Что делать Как бороться


стороны
СИВ СИУ
Strength
Слабые
стороны
СЛВ СЛУ
Weakness
Что изменять Что исключить

Стратегия определяет не то, что мы делаем, а то что мы не делаем.


Игорь Артамонов 73
SWOT - анализ: внешняя среда (GETS)
• Government – Правительство (налоги, льготы,
ограничения деятельности, и т.д.)
• Economy – Экономика (рост / спад, инфляция, состояние
отрасли, конкуренты, поставщики и т.д.)
• Technology – Технология (появление новых технологий, их
доступность, соответствие современному уровню и т.д.)
• Society – Общество (общественное мнение о продукте,
охране окружающей среды, социальные ожидания и т.д.)

74
Поле конкурентной борьбы
П ол е ко нк ур ен тно й б ор ьб ы

1 - а я с тр а т ег и ч е с к а я а л ь те р н а ти в а ПА ТИ ЕН Т "р азмытая " стра те гия


п ри с по с о б л е ни е типично для ро ссийских
к р ы н ка м пре дприятий. Пло хая
са мо иде нтиф ика ция,

Б ИЗ НЕС
О т латин ско го p atio- дворик, на ибольше е к оличе ство
сре дн ий и мелкий бизн ес,
ошибок
"хитр ые лисы", изворо тливые см. к рива я П ор те ра
ко мпан ии, сле дующ ие за спро сом.
В ысока я мобильн ость к апита ла, компле кс
ста нда ртны х пр едлож ен ий и про дукто в.
О сн овн ая стр атегия - ко мплексно сть
ф ункций.

л о ка льн ы й СТ АН Д АР ТНЫ Й БИ ЗН ЕС гло ба л ьн ы й

С ПЕ ЦИАЛИЗ ИР ОВАННЫ Й
ВИ ОЛ ЕН Т
КО ММ УТА НТ
Кр упны й бизн ес со ста нда ртны ми
"Сое дин ительны й бизн ес", ло кальны й, се мейн ый. пр одукта ми, о сн овн ая хар актер истика
Ма лен ьк ие каф е, пра чечны е и т.д., стр атегия - - объем, основн ая стра те гия - сниж ен ие
компле ксиро ван ие усилий, т.е . о дин че лове к вы полня ет изде рж ек, силово е по давлен ие
2-3 ф ункции. "С ер ые мыши" ко нкуре нтов.
"Го рдый лев" - ра звитие
"М огучий сло н" - бюро кра тиза ция
"Не пово ро тливый бегемо т" - ко лла псво е
Пион ер ны й бизн ес, о че нь р искова нн ый.
"Пе рвы е ла сточки, ф ирмы -н евидимки, мелкие
Э КСП ЛЕ РЕ НТ
фирмы с но вы ми подхо дами, вен чуры .
с о зд а н и е
р ы н ко в
75
Матрица Ансоффа Стратегии поведения
Рынки Рынки
Имеющиеся Новые Имеющиеся Новые
Имеющиеся

1 2
Старый товар - Старый товар - Глубокое Развитие рынка
проникновение на
старый рынок новый рынок рынок
Продукты

3 4
Новый товар - Новый товар - Развитие товара Диверсификация
Новые

старый рынок новый рынок

Стратегия Вероятность успешной Расходы на


реализации реализацию

1. Глубокое внедрение на рынок 50% 1

2. Развитие рынка 20% 4

3. Развитие товара 33% 8

4. Диверсификация 5% 12
76
Матрица The Boston Consulting Group

высокие
темпы роста продаж

знаки
звезды

средняя по рынку
вопроса

средние по рынку

$$$
низкие

дойные собаки
коровы

большая малая
доля на рынке
77
Теория фазовых трансформаций бизнеса
Накопленный
капитал Кризис
Кризис бюрократии
Кризис контроля
Кризис координации
руководства

Управление
Кризис
Goodwill
идеи

Построение
сети
Реализация Реализация
Реализация функциональной процессной
идеи полноты полноты
Количество персонала
78
Бизнес-модели
Способы получения денег от потребителей:
• BROADCASTING – оплачивается доступ к получателям продукта/услуги
(телевидение, глянцевые журналы, социальные сети)
• PAY for PRODUCT – оплачивается сам продукт (продукты питания)
• PAY for SERVISES – оплачиваются услуги, сопровождающие базовый продукт
• PAY for TIME – оплачивается время пользования продуктом
• PAY for RAPUTATION – оплачивается статус, престиж
• PAY for DISCOUNT – оплачивается дешевизна, отказ от лишних функций
• FREEMIUM – оплачиваются отдельные услуги или ускоренное получение услуг
Варианты оплаты
• Платит потребитель – я использую = я плачу
• Платит пользователь – я использую = кто-то платит за меня (например:
родители)
• Платит третий (получающий иную выгоду) – я использую = кто-то платит
за меня (например: медицина, образование)
79
Canvas Бизнес-модель А.Остервальдера - 1

80
Canvas Бизнес-модель А.Остервальдера - 2

Искусство управления - удерживать балансы. Практика бизнеса: пока не


попробуешь - не узнаешь.
● Наталья Колобова Консультант по управлению
81
Canvas Бизнес-модель А.Остервальдера - 3
Задачи потребителя – это то, что потребители хотят осуществить в своей профессиональной или
личной жизни. Например, ездить на работу.

Проблемы потребителя – это всё, что волнует потребителя до, во время и после выполнения задачи
или просто мешает ее выполнить.

Выгода – это результаты и преимущества, которые желает получить потребитель

Товары и услуги - это перечень того, что вы предлагаете.

Факторы помощи – это описание того, как именно ваши товары и услуги помогают
потребителям справляться с конкретными проблемами.

Факторы выгоды – это описание того, какую выгоду дают потребителю ваши
товары и услуги 82
Организация управления:
единство целей – процессов - структуры

= =

одна цель = один процесс = одно подразделение


83
Декомпозиция целей и задач: правило

1 2 3

1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3

 Детализация целей осуществляется сверху - вниз


 Для каждой цели верхнего уровня приводятся в соответствие цели следующего
уровня
 Достижение всех целей нижнего уровня гарантирует реализацию общей цели
уровня выше
 Нет «пустых» целей
 Нет «забытых» целей
 Нет целей служащих достижению иных, кроме требуемой цели верхнего
уровня 84
«Образ будущего компании» и топ-
менеджеры
В 95% случаях это ВСЁ, что топ-менеджеры и «лучшие специалисты» компании способны
нарисовать в ответ на вопрос об «образе будущего компании»
Здесь сыпятся деньги
Здесь или Земля или Луна или
(как правило просто с неба,
звезды – в общем символ того,
в редких случаях из «машинки»,
что «космические корабли
символизирующей бизнес
бороздят просторы вселенной»
компании)

Море

Солнце

Пальмы

Символы успеха и Здесь все сотрудники


богатой жизни компании на пляже: лежат и
ничего не делают

На примере 2 из многих стратсессий


Управленческое мышление при
осуществлении управленческой
функции «Планирование»

86
План и планирование
План – набор событий, которые, как надеется менеджмент Компании,
будут иметь место в будущем
Планирование – фиксация плана в формах и показателях деятельности
Компании и ее подразделений
Стратегическое планирование – расчет производственной программы
Компании при возможности изменения ее потенциала
Планирование тактическое – расчет производственной программы
Компании при условии неизменности ее потенциала

Экономический потенциал, совокупная способность Компании производить


продукцию, осуществлять капитальное строительство, перевозки грузов,
оказывать услуги в определённый исторический момент
Основные элементы потенциала Компании:
- доля рынка
- производственные мощности
- трудовые ресурсы
- технологии
- система управления

87
87
Структура планирования

СМЫСЛОВАЯ ВРЕМЕННАЯ ОБЪЕКТНАЯ ПРОЦЕССНАЯ


ИЕРАРХИЯ ИЕРАРХИЯ ИЕРАРХИЯ ИЕРАРХИЯ

Планирование
Стратегическое Долгосрочное Планирование
деятельности
планирование планирование создания ценности
Компании

Планирование Планирование
Тактическое Среднесрочное
деятельности исполнения
планирование планирование
бизнес-единицы процессов

Планирование
Планирование
Производственное Краткосрочное деятельности
исполнения
планирование планирование производственной
операций
единицы
88
Два способа планировать:
ex-post и zero-based У хорошего менеджера всегда должен быть
запасной план.
Иван Сухенко Executive Director в ТД СТАЙЛМАКС

ex-post zero-based

цель

Стало перечень задач

состав работ
Было

Когда: Регулярная, повторяющаяся Когда: Проекты, Новая


деятельность, стабильная среда деятельность, Высокая
неопределенность
89
РЕСУРСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Является ли время ресурсом?


Ресурсный пул
ВИД РЕСУРСА КОЛИЧЕСТВО ОПИСАНИЕ
Люди

Сырье и материалы

Энергия

Информация

Технология

Оборудование

Финансы

Коммуникации

Все ли ресурсы являются конечными?


Какие ресурсы можно заменить? А какие – нет?
90
Планирование и бюджетирование

Работы Доходы Расходы

Что делаем?
Когда возникают?
Кто делает?
Когда поступают? Как возникают?
Как делает?
Как поступают? Важность,
сначала

Чем делает?
затем

потом
срочность?
Когда делает?

Натуральные Финансовые Финансовые


показатели показатели показатели

Фокус внимания: Фокус внимания: Фокус внимания:


Целесообразность Регулярность Регулярность
91
Управленческое мышление при
осуществлении функции
«Организация». Координация.
Делегирование
1. Надеется на то, что ваше распоряжение будет исполнено - бессмысленно, верить в
организаторские способности других людей - опасно.
2. Любое ваше распоряжение, которое можно истолковать иначе, чем вы задумали - будет
истолковано иначе. Фантазия людей в истолковании распоряжений - безгранична.
Дмитрий Сизонов
Принципы координации
Алгоритм постановки задач
Правила делегирования
Диспетчеризация и маршрутизация

92
Координация и организация работ
Виды активности
Расстановка приоритетов (последовательности) в решении задач
Распределение работ между сотрудниками (распределение ресурсов)
Передача необходимой информации
Поддержание информационного единства (полноты)
Согласование последовательности и зависимостей в выполнении работ
Определение прав/приоритета/порядка доступа к ресурсам общего пользования

КООРДИНАЦИЯ ПО. Г. МИНЦБЕРГУ:


 взаимное регулирование – соотнесение темпов/результатов процессов/работ
 непосредственный контроль
 стандартизация процесса – обеспечение одинакового порядка выполнения
работ
 стандартизация выходов – обеспечение одинаковых результатов
 стандартизация навыков – выравнивание квалификации работников
 стандартизация норм – выравнивание требований 93
Матрица распределения функций
№ Функции Руководитель Начальник Сотрудник Сотрудник
п/п
Разработка и реализация бизнес проектов и инвестиционных программ
1 Сбор и анализ информации по
проектам
2 Организация разработки ТЭО
проектов
3 Планирование проектов
4 Организация привлечения
ресурсов на реализацию
проектов
5 Координация и контроль хода
работ по проектам

У – утверждает, К – контролирует, Г – готовит, И - исполняет

«Если хочешь сделать хорошо, сделай это сам» и


«Делегируй или умри» Мария Тучина РВК

94
АЛГОРИТМ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ
Выбор и • Оценить, что необходимо передать и какие задачи
формулирование поставить сотрудникам
• Сформулировать задачу по SMART
задачи
SMART
• Оценить, имеющийся у исполнителя потенциал и
мотивацию
Выбор исполнителя • учесть возможность развития и/ или стимулирования для
сотрудника и наличие времени

• Четко описать желаемый результат и удостовериться,


Постановка задачи что задача понята правильно
• Обозначить рамки полномочий и обсудить ресурсы
и согласование с • Договориться о процедурах и критериях контроля
исполнителем • Обеспечить необходимые взаимодействия,
информировать кого необходимо

• Соблюдать договоренности о частоте контроля и


Поддержка и контроль критериях оценки
• Интересоваться продвижением к решению задачи
• Предлагать помощь и выражать моральную поддержку

• Не просто проверить результат, а обсудить его с


Обсуждение исполнителем
результата и • Узнать мнение исполнителя и его выводы
• Высказать качественную обратную связь – что
обратная связь конкретно хорошо, а над чем надо работать 95
95
СИТУАЦИИ, КОГДА НАДО СТАВИТЬ ЗАДАЧУ

• поручение в рамках уже имеющихся функций


ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

• передача дополнительных функций /перераспределение


функций в подразделении
ЦА
• разовые задачи, в рамках делегирования части функций
руководителя

• организация «команды единомышленников» и


жизнедеятельности подразделения
96
96
ФОРМУЛИРОВКА ЗАДАЧИ: smart Измеримость означает,
что указаны:
• Показатель
•Specific - быть конкретными, т.е. необходимо, • Единица измерения
чтобы задача была четко сформулирована; • Формула или методика,
по которой будет
производиться расчет,
•Measurable - быть измеримыми, т.е. должна быть • Целевое значение
(целевой показатель),
возможность оценить степень достижения задачи;
т.е. значение
измерителя в «точке
достижения цели»,
•Appropriate - быть уместными и соответствовать а так же
ситуации, т.е. задача должна соответствовать • Критерий успеха -
ресурсам и их возможностям; допустимое отклонение
от целевого показателя,
•Realistic - быть реалистичными, т.е. должна при котором целевое
состояние хотя не
существовать потенциальная возможность будет достигнуто, но
выполнения задачи; оно будет признано
успешным
•Time-bound - иметь четкие временные границы, (достаточным)
т.е. должно быть известно время, в течение • Способы и
которого задача является актуальной. инструменты
измерения
97
ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ ИСПОЛНИТЕЛЮ
1. Потенциал
что есть для исполнения S (Specific) описанная – что в итоге

2. Возможность роста M (Measurable) измеряемая – сколько, какое


(мотивации / стимулирования)
A (Achievable) реализуемая – какими ресурсами и процессами
3. Предпочитаемая роль
(эмоциональный комфорт) R (Relevant) актуальная – зачем сейчас, зачем нам и компании
4. Наличие времени T (Time bound) временные рамки – «min –max» времени

Понятность Актуальность
• Что надо сделать, описание задачи • Зачем это надо делать — с точки зрения
• К какому сроку (на 20 % раньше от реального подразделения (организации), плюс что «за это
срока) будет» (хорошего) — с точки зрения исполнителя

• Обозначаем итоговую и промежуточные точки Реализуемость


контроля. • Наличие ресурсов, обеспечение взаимодействия
• Как будут оценивать, по каким критериям • Как можно использовать имеющиеся ресурсы и где
(количество, качество) брать недостающие

Любой приказ, который может быть неправильно понят,


понимается неправильно. /Армейская аксиома/ 98
ПРОВЕРКА НА ПОЛНОТУ ПОСТАВЛЕННОЙ
ЗАДАЧИ

 Наличие одного исполнителя

 Наличие технологии (способа) выполнения

 Наличие ресурсов и механизмов

 Наличие инструкции

 Наличие параметра и точки контроля

 Наличие четко определяемого начала/конца


(фиксация состояния объекта управления)

99
99
Диспетчеризация. Маршрутизация
Диспетчеризация - централизация оперативного контроля и координация управления
производственными процессами с целью обеспечения согласованной работы отдельных звеньев
предприятия или группы предприятий для достижения наивысших технико-экономических
показателей, выполнения графиков работ и производственной программы.
Диспетчеризация направлена на обеспечение равномерности загрузки всех звеньев предприятия,
непрерывности, ритмичности и экономичности выполнения всех процессов основного
производственного цикла, бесперебойной работы вспомогательных и обслуживающих участков.

Кратчайшие Целевой параметр: расстояние


маршрутизация

расстояние Ограничения: транспортная сеть

Целевой параметр: время


Кратчайшее время
Ограничения: система препятствий, простои

Целевое параметр: точность поставки


Требуемое время
Ограничение: количество единиц ресурса

 Требования к доступности – влияет на размер/количество объектов под управлением и величину простоя


 Длительность маршрута - влияет на количество объектов под управлением
 Требованиях индивидуальности/универсальности – влияет на загрузку, количество объектов под
управлением, совокупные затраты на приобретение, содержание и ликвидацию 100
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Поведение (Как реагируем): Проблемы делегирования Инструменты
•Принять и сделать делегирования
•Принять — передать
•Передать и
проконтролировать
•Не принять — вернуть

Место делегирования
(Куда? (в оргструктуре)

Разделение задач на:


•«Можно делегировать» Делегирование
•«Нельзя делегировать»

Что делегируем:
•Экспертность
•Технические задачи
•Рутину
•НЕ важные коммуникации

Алгоритм делегирования: Адресаты:


•Выбор и формулирование задачи •Контрагенты
•Выбор исполнителя •Сотрудники, подчиненные
•Трансляция задачи и согласование с исполнителем действий •Другие подразделения
(предварительный контроль) •Руководство (эскалация, обратное
•Поддержка и контроль (промежуточный и итоговый) делегирование)
•Обсуждение результата и обратная связь
101
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
– это субъективная обязанность отвечать за поступки и
действия, а также их последствия.

– определенный уровень негативных последствий, в


случае невыполнения требований и обязательств.
 Линейные
ПОЛНОМОЧИЯ
полномочия
— это право принимать решения по определенному кругу
вопросов.  Штабные
— ограниченное право, официально предоставленное
 Функциональные
кому-либо на совершение чего-либо посредством
использования предоставленных ресурсов. (экспертиза)

РЕСУРС
– это количественная или качественная мера
возможности выполнения какой-либо
деятельности;
– условия, позволяющие с помощью определенных усилий,
преобразований получить желаемый результат.

Решение сложной задачи поручайте ленивому сотруднику — он найдет


более легкий путь. /Закон Хлейда/ 102
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Эффективность передачи полномочий возрастает,
если менеджер:
 Оценивает риск (возможен ущерб качеству, работа
может быть не выполнена, поэтому важные дела лучше
руководителю выполнять самому)

 Передает полномочия способным людям

 Добивается общего ясного понимания целей

 Регулярно проводит консультирование, чтобы


контролировать процесс выполнения задания и
оказывать своевременную помощь подчиненному

Если вам поставлена задача и к определенному сроку она не исполнена, при


этом вы не обращались к руководителю за дополнительными ресурсами -
вы не справились с задачей по своей вине
Галина Малкова Директор по персоналу Моспаркинг

103
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ: «Идеальное» место
Выше по лестнице
управления – потеря
Признаки: времени на изучение
 Достаточный кругозор – ситуации, сбор информации,
возможность прогнозировать недостаточное внимание к
деталям
последствия принятого решения
 Возможность отобрать и
рассмотреть все варианты Полномочия направляются в
МЕСТО наличия необходимой
решения и достаточной информации
 Возможность контроля
результатов (последствий
принятого решения) Ниже по лестнице
 Наличие необходимых и управления – недостаток
квалификации, ресурсов,
достаточных ресурсов понимания ситуации

Не бойтесь говорить о проблемах: если вы спрячетесь - мы провалим


участок, если вы придете ко мне при первых признаках проблемы - всё
поправимо.
Татьяна Попова Юристконсульт ООО Сейлс 104
Никто не знает, никто не прав
Даниил Мазуровский Руководитель
Представительства в Уральском федеральном
округе в АСИ

Управленческое мышление при


осуществлении управленческой
функции «Контроль и
корректировки»
Предварительный
Промежуточный
Итоговый
Внеплановый

105
Необходимый и достаточный контроль
Контроль результатов – проверка
получен ли необходимый «продукт» в
требуемом количестве с
необходимым качеством в
требуемый срок

Контроль затрат – проверка было


ли использовано для решения задачи
не более, чем выделенное количество
ресурсов и анализ причин отклонения
Контроль качества исполнения – проверка соблюдались ли
установленные правила и стандарты работы и анализ
причин отклонения,
106
Контроль: оперативный контроль
Результат Межоперационн
Объект контроля Работа
работы ые промежутки

Электронная
Способы Наблюдение фиксация По рекламациям
отклонений

По факту
Периодичность Регулярная
отклонения

Контролер
Старший
Руководитель Внешний агент
менеджер

Действие
Проверка Отметка в Кадровое
работы отчетности решение

Для
Типы отчетности Обязательная Обязательная
собственных
внешняя внутренняя
нужд

107
Контроль: рекламации
Внешний Внутреннее
Источник
контрагент подразделение

«Голая» Указание на Предложение к


Полезность
критика отклонение изменению

Внутренний Совместный
Реакция Отказ
разбор разбор

Указание Изменение
Результат Отклонение
сотруднику процесса

Восприятие Полезность

108
ИСПОЛНИТЕЛЬНАЯ ДИСЦИПЛИНА
(ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ КОНТРОЛЬ)
 Мониторинг по показателям (включая данные КИПиА)
 Контрольные листы (протоколы совещаний)
 Опросники
 Бланки контроля – лист, прикрепляемый к документу, в котором отмечается
прохождение документа по инстанциям (в СЭД так же)
 Красная черта – подчеркивание заголовка в документе (или иные способы
выделения), отражающая срочность его исполнения
 Журналы входящей/исходящей корреспонденции (отметки о движении документа,
в т. ч. внутренние)
 Сводная справка по исполнению – периодическая (еженедельная) рассылка с
указанием количества исполненных/неисполненных поручений
 Лист согласований – с указанием количества «возвратов»
 Сквозная кодификация документов по одной задаче

ИСПОЛНЯЕТСЯ НЕ БОЛЕЕ 50% ПОРУЧЕНИЙ. (ИЗ ОПЫТА)109


ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ КОНСТРУКТИВНОГО
И СТИМУЛИРУЮЩЕГО КОНТРОЛЯ
 Операция должна немедленно останавливаться в случае ошибки
 Ошибку никогда нельзя принимать на «вход» в процесс
 Совершить ошибку не равно быть наказанным
 Ошибка — это повод улучшить свою работу
 Контролировать «по факту» хуже, чем поддерживать «во время»
 Можно 100 % контролировать отдельные вопросы или чуть-чуть
контролировать всё — на 100 % контролировать всё невозможно
 Трудозатраты (время, объем) на контроль не должны превышать
трудозатрат на выполнение работы
 Указание на ошибку должно сопровождаться указанием на способы её
исправления
 Изменение ситуации важнее поиска виновного

Применяется в lean, BPM, SCM и других инструментах


110
Управленческое мышление
при осуществлении процесса
коммуникаций

Управление - реализованная коммуникация


Анастасия Белолуцкая Руководитель проектов
Института проблем образовательной политики
Эврика

111
ВЕКТОРЫ КОММУНИКАЦИЙ

112
ВЕКТОРЫ КОММУНИКАЦИЙ
 документированные и
недокументированные
 формализованные и
неформализованные
 регулярные и нерегулярные
 рабочие и неформальные
 структурированные в
произвольной форме
 в рамках процессов, в рамках
рабочих процедур
сопровождающие
задачи
Наиболее важным в коммуникациях является обратная связь
Проблемы: объем данных, единство понимания, шумы и фильтры
Мы никогда не знаем точно, что именно знают и могут наши люди.
слушайте своих людей, особенно при решении новых задач, даже если
думаете, что видите людей насквозь
Инга Лев Бизнес-модератор
113
ФОРМЫ КОММУНИКАЦИЙ
 Поручение  Мотивационная беседа и получение обратной связи
 Запрос  Информирование
 Отчетность

Формы коммуникации делятся на очные и опосредованные. Главное отличие и преимущество очных – это
возможность получить представление обо всех реакциях со стороны других участников взаимодействия.
Опосредованные же формы зависимы от качестве средств связи (телефон и скайп) и времени
ознакомления с посланием (почта, бумажная и электронная), что ограничивает использования их для
таких видов коммуникации, как мотивационная беседа и получение обратной связи.

Беседа 1 Руководитель + 1 сотрудник


очные

Общение в группе, где N участников


Обращение 1 Руководитель + N Сотрудников
Письма бумажные

1 Руководитель + N
1 Руководитель + 1
опосредованные

Электронная почта

Сотрудников
Телефон,

сотрудник
Скайп
Телеконференции
Доступные варианты чатов и
мессенджеров
Системы электронного документооборота
114
ОРГАНИЗАЦИЯ КОММУНИКАЦИЙ
Правило: одна деловая встреча — один тип.

Тип деловой встречи Выбор участников


Эффективное сообщение Максимально широкий круг участников
Эффективное обсуждение Только те, кто причастен к принятию решения,
не более 7 человек
Эффективный мозговой Не более 7 участников. Участники наделяются
штурм равными статусами, кроме модератора
Эффективные переговоры Спикеры + помощники

1. Определи в чем твоя игра и играй ее, не ввязывайся в чужие.


2. Хвали за глаза, ругай тет-а-тет.
3. Не поправляй другого, если это не входит в твои обязанности или тебя не попросили
об этом прямо, дай другому возможность получить свой опыт
Андрей Силинг Заместитель директора направления «Молодые профессионалы» АСИ
115
СХЕМА для ГРУППОВОГО ОБСУЖДЕНИЯ
НАБЛЮДАТЕЛЬ
- Фиксирует аргументы сторон
- Отслеживает соблюдение рамок обсуждения
Н - Выступает медиатором и/или арбитром
- Отслеживает эмоциональный фон

Три состояния человека:


- Деятельность
- Рефлексия
- Наблюдение

Сочетать эти состояния

А Р одновременно крайне трудно


Важно! Уметь
переходить/переключаться между
состояниями

РЕАКТОР
АКТОР
Сторон реагирующая в коммуникации
Сторона начинающая коммуникацию
- Формулирует фокус обсуждения
- Формулирует предмет обсуждения
- Обозначает рамку «ресурсов»
- Обозначает рамку «интереса»
(возможностей)
- Выдвигает требований и цели
- Приводит факты и аргументы 116
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ШУМЫ Причины потерь
Ценности
Передача Образование
Опыт
Смысл и
значение слов
Настроение
Кодировка Раскодирование Технические
помехи
Снижение потерь информации

Данные Малые потери Использование цифр


Использование разных каналов передачи
(сказать, написать, показать)
Использование полных предложений
Речь Средние потери (подлежащее и сказуемое) -
Проверка единства терминологии
SMART и оптимизационные задачи
Структурировать информацию
Невербальная (таблицы, схемы, графики)
информация Высокие потери Обратная связь
Соответствие жестов и слов
Письменная фиксация
117
Управленческое мышление
при проектировании
организационных структур

118
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ: ОРГАНИЗАЦИЯ
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в
соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века.
Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог МАКС ВЕБЕР
(концепция рациональной бюрократии):
• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий
уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления
месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по
выполняемым функциям;
• принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий
однородность выполнения работниками своих обязанностей и
скоординированность различных задач;
• принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение
с работы производится в строгом соответствии с квалификационными
требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами,
получила название иерархической, бюрократической или функциональной структуры.
119
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА - 1
РУКОВОДИТЕЛЬ

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ЗАМЕСТИТЕЛЬ ЗАМЕСТИТЕЛЬ ЗАМЕСТИТЕЛЬ ЗАМЕСТИТЕЛЬ


ПО МАРКЕТИНГУ ПО ПРОИЗВОДСТВУ ПО ФИНАНСАМ ПО ПЕРСОНАЛУ ПО НИОКР

УРОВЕНЬ 1

НАЧАЛЬНИК НАЧАЛЬНИК НАЧАЛЬНИК НАЧАЛЬНИК НАЧАЛЬНИК


СЛУЖБЫ СЛУЖБЫ СЛУЖБЫ СЛУЖБЫ СЛУЖБЫ

УРОВЕНЬ 2

НАЧАЛЬНИК НАЧАЛЬНИК НАЧАЛЬНИК НАЧАЛЬНИК НАЧАЛЬНИК


ОТДЕЛА ОТДЕЛА ОТДЕЛА ОТДЕЛА ОТДЕЛА

УРОВЕНЬ 3

РАБОТНИК РАБОТНИК РАБОТНИК РАБОТНИК РАБОТНИК

"КОЛОДЕЦ"

Эффект голого короля в менеджменте: чем выше


руководитель, тем больше он нуждается в обратной
связи от своих подчиненных и тем меньше ее получает.
Илья Костенчук ОГК-1
120
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА - 2
К преимуществам функциональных структур можно отнести:
• четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
• четкая система единоначалия;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания
вышестоящих.
Недостатки функциональной структуры:
• в работе руководителей всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над
стратегическими;
• слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают
волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия
нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные,
и часто взаимоисключающие;
• большое число «этажей» или уровней управления;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и
деловых качеств высших управленцев.
121
ПРОЦЕССНАЯ СТРУКТУРА - 1
В начале 1900-х годов АНРИ ФАЙОЛЬ разработал концепцию процессного управления –
осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами «…путем получения
оптимального преимущества из всех доступных ресурсов».
Процессные системы строятся на базе нескольких принципов:
• Принцип объединения процедур. Выполнявшиеся различными сотрудниками операции
интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса.
• Принцип самостоятельности выбора. Исполнители принимают самостоятельные решения
и несут ответственность за получение заданного результата деятельности.
• Принцип неразрывной последовательности. Шаги процесса выполняются в естественном
порядке. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.
• Принцип горизонтального контроля. Качество результата проверяется его потребителем
– следующим элементом процессной цепочки.
• Принцип системности (целостности) управления. Управления издержками по месту их
возникновения.
• Принцип «хозяина» процесса. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку
контакта. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и
заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь
процесс.
• Принцип смешанного централизованно-децентрализованного управления. Современные
технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне
подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными
данными. 122
ПРОЦЕССНАЯ СТРУКТУРА - 2
РУКОВОДИТЕЛЬ

ХОЗЯИН ХОЗЯИН ХОЗЯИН ХОЗЯИН


ПРОЦЕССА ПРОЦЕССА ПРОЦЕССА ПРОЦЕССА

МАРКЕТОЛОГ МАРКЕТОЛОГ КЛАДОВЩИК БУХГАЛТЕР

ТЕХНОЛОГ ЭКОНОМИСТ ГРУЗЧИК КУРЪЕР

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ФИНАНСИСТ ВОДИТЕЛЬ КЛИЕНТ-МЕНЕДЖЕР


БРИГАДА

УЧЕТЧИК ЭКСПЕДИТОР

ЮРИСТ

Мы строили систему управления, а биг-боссу нужна была система власти


Виталий Елиферов Директор департамента управленческого
консалтинга в компании «ФОРС - Центр разработки»
123
ПРОЦЕССНАЯ СТРУКТУРА - 3
К преимуществам процессных структур можно отнести:
• четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им
подразделениях;
• четкая система единоначалия;
• наделение сотрудников большими полномочиями приводит к значительному
повышению их отдачи;
• быстрая реакция подразделений на изменение внешних условий;
• в работе руководителей стратегические проблемы доминирует над
оперативными;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в
целом согласованны и сонаправленны.
Недостатки процессной структуры –это:
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации,
личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.
• управление смешанными в функциональном смысле командами – более сложная
задача, нежели управление функциональными подразделениями.

124
МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА - 1
Смешанные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем.
В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под
управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками,
находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном
подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце»

РУКОВОДИТЕЛЬ

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ЗАМЕСТИТЕЛЬ ЗАМЕСТИТЕЛЬ ЗАМЕСТИТЕЛЬ ЗАМЕСТИТЕЛЬ ЗАМЕСТИТЕЛЬ


ПО МАРКЕТИНГУ ПО ПРОИЗВОДСТВУ ПО ФИНАНСАМ ПО ПЕРСОНАЛУ ПО НИОКР

УРОВЕНЬ 1

НАЧАЛЬНИК НАЧАЛЬНИК НАЧАЛЬНИК НАЧАЛЬНИК НАЧАЛЬНИК НАЧАЛЬНИК


СЛУЖБЫ СЛУЖБЫ СЛУЖБЫ СЛУЖБЫ СЛУЖБЫ

УРОВЕНЬ 2

МЕНЕДЖЕР НАЧАЛЬНИК НАЧАЛЬНИК НАЧАЛЬНИК НАЧАЛЬНИК НАЧАЛЬНИК


ПРОЦЕССА ОТДЕЛА ОТДЕЛА ОТДЕЛА ОТДЕЛА ОТДЕЛА

УРОВЕНЬ 3

РАБОТНИК РАБОТНИК РАБОТНИК РАБОТНИК РАБОТНИК


ПРОЦЕСС

"КОЛОДЕЦ"

125
Доходность, диверсификация и
оргструктура
Доходность

?
Не выделяется
какая-либо
структура
Дивизиональная
организация

Функциональная
организация
Диверсификация

126
Смена типов организационных структур
при изменении масштабов бизнеса
Кол-во продуктов
Конгломерат

Финансовый холдинг

Стратегический
холдинг
Матричная
(проектная)

Дивизиональная

Функциональная с
продуктовыми группами

Функциональная
Кол-во предприятий
127
Модель для орг.дизайна и проектирования
деятельности
Социальная Исследования и Взаимодействие с
ответственность разработки внешней средой
(стабильность) (взгляд вперед) (доходы)

Пример 1: В плоскости Исследования и


разработки/Обеспечение доходов – Новые
продукты
Пример 2: В плоскости
Безопасность/Соц.ответственность – Охрана
труда
Пример 3: В осях Безопасность/Обеспечение
ресурсами/Соц.ответственность - Экология

Обеспечение ресурсами Безопасность Развитие компетенций


(расходы) (оглядка) (качество)
128
Общая схема участников управления
холдинговой компанией

Акционеры

Корпоративный центр

Бизнес единицы

Производственные единицы

Сервисные подразделения

А Б В Рынки (сегменты рынков)

Основным объектом управления на уровне холдинга


является СЕГМЕНТ РЫНКА
129
Иерархия задач управления

• Управление капиталом акционеров


• Управление портфелем сегментов
• Межотраслевое перераспределение
ресурсов

• Управление производственной
сетью
• Управление бизнес-процессами
• Внутрисетевое перераспределение

• Управление производственными
объектами и процессами
• Использование выделенных
А Б В ресурсов

Для каждого уровня иерархии бизнеса – свои особенные ЗАДАЧИ,


ОБЪЕКТЫ и ПРИНЦИПЫ управления
130
Культура в организации. Стили
управления.

Без понимания того, что ты вкладываешь в управление и


чем живут те, кем ты собрался управлять - даже не
начинай управлять
Павел Сурков Конструкторы сообществ практики

Власть и стили управления


Культура и жизненный цикл организации
Кросс-культурный менеджмент

131
Власть – механизм реализации решения
ВЛАСТЬ – способность добиваться нужного результата от объекта даже вопреки его
воле/желанию.
ЛЕГИТИМНАЯ
основывается на законах, правилах установленных общепризнанной социальной структурой
(должностной уровень, социальный статус и т.д.) или устоявшихся доминирующих культурных
ценностях общества (возраст, заслуги, пол и т.д.), воспринимающихся объектом воздействия. Для
обладания легитимной властью в рамках системы должен существовать элемент (подсистема),
«карающий» за непризнание этой власти.
ПООЩРИТЕЛЬНАЯ
основывается на использовании вознаграждения, которое востребовано объектом воздействия. Для
Власть «царя» обладания поощрительной властью необходимо иметь возможность распределять ресурсы,
использующиеся для вознаграждения и/или необходимо, чтобы объект воздействия считал, подобная
возможность есть.
ПРИНУДИТЕЛЬНАЯ
основывается на использовании наказания, которое пугает (вызывает страх) объекта воздействия. Для
обладания принудительной властью необходимо иметь возможность использовать силу или привлечь к
использованию силы ее носителя или необходимо, чтобы объект воздействия считал, подобная
возможность есть.
ЭКСПЕРТНАЯ
основывается на профессиональной подготовке/ценности, признаваемой объектом воздействия. Для
обладания экспертной властью необходимо, чтобы объект воздействия признавал экспертом кого-либо
кроме себя, а так же был способен произвести сравнение уровней квалификации и быть уверенным в том,
что его уровень ниже или соизмеримым с воздействующим.

ХАРИЗМАТИЧЕСКАЯ
основывается на индивидуальных чертах человека, вызывающих симпатию у объекта воздействия. Для
обладания харизматической властью необходимо, чтобы индивидуальные характеристики человека
вызывали у объекта воздействия желание следовать за человеком, ассоциироваться с ним, быть на него
Власть «лидера» похожим.
132
Управленческий стиль менеджера
Управленческий стиль менеджера – те способы (основания для власти), которые
менеджеру комфортнее использовать и с которыми он добивается реализации
решения.

Руководитель- Руководитель-
царь лидер

Планирование;
Организация и координация;
Мониторинг и контроль;
и все… Коррективы.

определяет направления – разрабатывает как перспективы будущего, так и стратегии


достижения этих перспектив.
вовлекает людей - посредством слова и дела доносит перспективы до всех тех, чьи усилия
потребуются для их достижения.
воодушевляет - помогает людям получить должный заряд энергии для преодоления политических,
133
бюрократических, ресурсных и иных затруднений.
Жизнь организации и фазы культуры
 Фаза основания и роста или фаза «отцов основателей», характеризуется господством культуры,
отражающей личностные качества основателей, служит для нахождения принадлежности к компании,
образования организационной связки. Культура компании открыта и активно коммуницирует с внешней
средой, открыта для влияния индивидуальных особенностей отдельных личностей.
 Фаза сильного роста или фаза «наследников», характеризуется господством потомков основателей
компании. На этой фазе культура, принятая предыдущим поколением, становится объектом спора между
консерваторами и прогрессивной молодежью. Она освобождается от влияния основателей компании и
заменяется ценностями, независимыми от них. На этой фазе начинается формализация культуры.
 Фаза среднего возраста или господство «управленцев». На этой фазе в компании редко уже остаются
потомки ее основателей. Дух культуры постепенно погрязает в рутине, процедурах, правилах. Культура
окончательно материализуется. Ключевые ценности и установки теряют в значении, наступает кризис
самоидентификации. Образуются субкультуры. Начинает осознаваться необходимость смены культуры.
 Фаза значительного возраста или «стагнация». Компания испытывает все возрастающее внешнее
давление. Культура становится тормозом инноваций. Она отражается скорее в анекдотах и легендах о
героических делах предшественников.

Самое переменчивое в жизни это отношение людей. Это и плюс и минус.


Людмила Павлова MAXiSPORT 134
Группа. Групповая
динамика

Групповая динамика — обозначение, в отличие от статики группы, совокупности тех динамических


процессов, которые одновременно происходят в группе в какую-то единицу времени и которые
знаменуют собой движение группы от стадии к стадии, то есть ее развитие.
Глоссарий политической психологии; РУДН, 2003.

135
Основная проблематика:

• какова природа групп;


• каковы условия их формирования;
• какова их взаимосвязь с индивидами и другими группами;
• каковы условия их успешного функционирования.

• Группа – это общность людей, существующая в определенном общем


для них пространстве и времени и объединенной реальными
отношениями, опосредованными совместной деятельностью.
[Петровский, 1984]

136
Термин «групповая динамика» имеет
несколько значений:

• модель формирования малой группы (термин ввел Курт Левин);


• название исследований, посвященных проблемам
формирования и развития малых групп.

• «Школа групповой динамики» представляет собой наиболее


«психологическое» направление в исследовании малых групп
• К. Левин создал в Массачусетском технологическом институте
Центр по изучению групповой динамики.
• После смерти К. Левина в 1948 г. Центр был перенесен в
Мичиганский университет, где и существует по сей день.

137
Классификация групп
Признак классификации Виды групп
• Большие
Размер группы • Малые
• Управленческие
Сфера совместной деятельности • Производственные
• Высокоразвитые
Уровень развития • Слаборазвитые
• Реальные
Реальности существования • Условные
Степень формализации • Формальные
(принцип сознания) • Неформальные
• Целевые (проектные)
• Функциональные
Цели существования • По интересам
• Дружеские
• Постоянные
Период функционирования • Временные
• Референтные*
Характер вложения индивида в группу • Нереферентные (группы принадлежности)

* социальная группа, которая служит для индивида своеобразным стандартом, системой


отсчета для себя и других, а также источником формирования социальных норм и ценностных
138
ориентаций
Основные различия формальных и
неформальных групп
Параметр сравнения Формальная группа Неформальная группа

Взаимоотношения Официальные Неофициальные

Основные концепции Права и обязанности Власть и политика

Основное внимание Должности Человеку

Источник власти лидера Делегируется руководством Исходит от группы

Руководство к поведению Правила Нормы

Рычаги управления Вознаграждения и штрафы Неформальные санкции

Трудовой коллектив Партнерская сеть


Примеры: Профсоюз Сообщество практики
Спортивный клуб Клуб по интересам

139
Причины образования групп
Пространственная и
географическая Привлекательность
близость целей группы

Теория близости
Возможность
Общность установок и
достижения личных
ценностей
целей в группе
Теория равновесия
Причины
Эмоциональная образования Удовлетворение
близость, разделяемы
групп потребностей:
чувства
- в безопасности;
Теория формирования
-в принадлежности и
групп
общении;
-в уважении и
Получение самоуважении;
экономической выгоды -во власти и получении
от сотрудничества определенного статуса

Теория обмена

140
Характеристики группы

Основные Ситуационные
характеристики Группа характеристики

 Структура  Размер
 Статус  Пространственное
 Роли расположение работников
 Нормы  Задачи, решаемые
 Лидерство группой
 Групповой процесс  Система
 Сплоченность вознаграждений
 Конфликтность

141
Эффект размера групп
Диады Малые группы
- Опасность не найти - До 20 человек (идеальная 5-9)
общего решения - Нечетное число членов уменьшает
- Ложный консенсус возможность зайти в тупик
- Хорошая возможность для
взаимодействия членов группы
- Высокая сплоченность

Триады Большие группы


- Двое против одного - Слабая возможность для
- Конфликты взаимодействия членов группы
- Напряженность - Снижение уровня сплоченности
- Нестабильность - Снижение степени удовлетворенности
от работы
- Усиление формальной составляющей
- Зависимость качества выполнения
работы от задач

142
Размер группы и межличностное
взаимодействие
Большая группа
Малая группа

Малая группа:
s Частое взаимодействие

s Свободный поток информации

s Легче достичь соглашения

Условные обозначения:

Граница группы Большая группа:


Граница подгруппы s Взаимодействия ограничены только частью членов группы

Член группы s Коммуникации могут быть формализованы

s Использование повесток дня при проведении совещаний


Частые взаимодействия
s До некоторой степени затрудняет участие
Менее частые
взаимодействия s Тенденция к распаду на подгруппы
143
КОМАНДА. Роли в команде
«Команда — это группа людей, которые разделяют ответственность за
результаты деятельности организации».
Е. Сандстром, де Мез, Д. Фатрелл
«Эффективно действующая команда ясно представляет цели своего
существования».
Ларсон, Ла Фасто
Команда - группа людей (как правило, небольшая), которая выполняет
определенную задачу, и в которой проявляется эффект совместного действия.

Менеджмент состоит из двух искусств: Первое -


привлекать к себе самых лучших людей. Второе - делать
так, чтобы вполне обычные люди достигали абсолютно
выдающихся результатов
Павел Безручко Управляющий партнер ЭКОПСИ
консалтинг
144
Основные характеристики команды
• Команда состоит из двух и более людей.
• Члены команды в соответствии с отведенными им ролями
участвуют в меру своей компетентности в совместном
достижении поставленных целей.
• Команда имеет свое лицо, не совпадающее с совокупностью
качеств ее членов.
• Для команды характерны сложившиеся как внутренние, так и
внешние связи.
• Команда имеет ясную, упорядоченную и экономную структуру,
ориентированную на достижение поставленных целей и
выполнение конкретных задач.
• Команда периодически оценивает свою эффективность.
145
Основные отличия между группой и
командой
Характеристика Группа Команда
Размер Нет ограниченности в размерах Есть ограниченность в размерах
Цель Общие интересы Общие цели
Чувство принадлежности к чему-то Взаимодействие между членами для
или осознание себя в качестве достижения индивидуальных или
части целого групповых целей
Совместная Взаимозависимость в желаемых Взаимозависимость для достижения
деятельность пределах индивидуальных или групповых
целей
Необязательно есть работа или Команда работает вместе, физически
цели или виртуально
Ответственность Отсутствие другой ответственности Разделение ответственности
кроме чувства принадлежности к
группе
Отчетность Договорная подотчетность Индивидуальная подотчетность

146
Этапы развития команды –
модель Брюса Такмана

147
Четыре неизбежных этапа (Б. Такман):
1. Формирование. Команда ставит перед собой несколько важных вопросов:
• Какова наша основная цель?
• Какая структура поможет нам ее достичь?
• Какие у нас роли?
• Кто руководитель?
• Как мы будем работать вместе?
• Как мы будем относиться друг к другу?
• Где границы команды?
2. Буря. Команда пытается дать ответы на вопросы первой стадии:
• Не думаю, что нам следует этого добиваться
• Такая структура себя не оправдала
• В индивидуальных ролях есть много белых пятен
• Почему его назвали руководителем? У него ведь нет опыта подобной работы!
• Не знаю, смогу ли я эффективно работать с этими людьми
• Как мы достигнем цели без поддержки других членов организации?
3. Нормализация. Команда определяется в деталях. Приступает к решению конкретных задач.
Команда переходит к непосредственной работе, формируя свои нормы.
4. Действие. Команда в состоянии плодотворно работать над текущей задачей и в то же время
удовлетворять индивидуальные и командные потребности.

5 этап: Распад (роспуск) команды


148
Характеристика основных этапов
развития команды - 1
Задачи, цели Роли в команде Процесс Межличностные
функционирования отношения
Этап 1. Формирование
Нет понимания целей, Не распределены. Принятие решений Вежливы друг с
концентрация на Лидер - проходит достаточно другом.
задачах руководитель тяжело. Процедуры Присматриваются.
совместной работы Осторожны в общении
неясны

Этап 2. Шторм
Выражение несогласия Не распределены. Разочарование в Выраженные
с целями; существующих политиках конфликты, раскол в
несоответствие между и процедурах; коллективе,
ожиданиями и присутствует неуверенность в том,
реальной ситуацией соревновательность что команда способна
достичь цели

149
Характеристика основных этапов
развития команды - 2
Задачи, цели Роли в команде Процесс функционирования Межличностные
отношения
Этап 3. Нормализация
В большинстве Разделение Члены коллектива сами Негативные эмоции
случаев ясны и ответственности, есть разрабатывают пути сменяются
понятны стремление достижения целей; позитивными. Члены
использовать сильные стремление избегать команды оказывают
стороны каждого члена необоснованной критики друг другу поддержку.
команды Растет атмосфера
доверия
Этап 4. Действие
Цели ясны и Распределены роли и Индивидуальные Гордость за коллектив.
принимаемы ответственность за достижения оцениваются и Уважение и
принятие решений руководителем, и членами признательность друг
команды. Свободное другу. Высокое доверие
выражение собственной
точки зрения. Понимание и
прозрачность существующих
норм и правил
150
Характеристика основных действий
лидера в команде - 1
Этап развития команды Действия лидера

1. Формирование  ставить четкие цели;


 устанавливать сроки;
 прописывать стандарты;
 расставлять приоритеты;
 предоставлять ресурсы;
 обсуждать все решения с командой;
 хвалить за позитив и за мелкие успехи.
2. Шторм  ставить четкие цели и объяснять, почему они именно
таковы;
 контролировать регулярно, но не пошагово;
 расставлять и согласовывать приоритеты;
 провоцировать открытое выяснение отношений и
конфликтные отношения в команде.

151
Характеристика основных действий
лидера в команде - 2
Этап развития команды Действия лидера

3. Нормализация  очерчивать проблему, описывать задачу;


 согласовывать границы полномочий;
 задавать вопросы и побуждать к предложениям
возможных решений;
 контроль по вехам;
 быть с командой как один из игроков;
 хвалить, праздновать успехи.
4. Действие  очерчивать проблемную область;
 участвовать как один из игроков на стадии выработки
решения;
 возможно устраниться от процесса;
 визировать финальное решение команды до начала его
выполнения;
 контролировать по результату;
 праздновать успехи.
152
Проблемы руководства командой
Недостаточное руководство
• На этапе формирования и бури может иметь следующие негативные последствия:
• сотрудники не уверены в себе;
• работа выполняется не так, как планирует лидер;
• сотрудники чувствуют разочарование и обиду.
• Именно поэтому на этих двух этапах развития команды необходимо пошагово инструктировать
команду и тотально контролировать качество выполняемой работы до того уровня, когда
представления лидера команды о критериях «качественной работы» совпадут с результатами
работы.

Чрезмерное руководство
• на этапе нормализации и действия сопряжено с негативными последствиями:
• полная зависимость сотрудников от лидера;
• нет инициативы;
• нет профессионального роста;
• сотрудники чувствуют злость и обиду.
• В данном случае пошаговый инструктаж и тотальный контроль должен быть сведен к минимуму,
потому что члены команды уже достаточно профессионально выросли и доверяют друг другу.
• Тотальный контроль и ненужный инструктаж могут препятствовать проявлению инициативы и
творчества среди членов команды.
Роли в команде (М. Белбин)
• Мередит Белбин (Великобритания) разработал теорию ролевого
поведения людей и их взаимодействия с командой (Team Role Theory).
• Белбин обнаружил, что в высокопроизводительных командах ее члены
играли одну или несколько определенных ролей. Если эти роли
отсутствовали, эффективность команды значительно снижалась.
• В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать
свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться 8
ролей.
• Никто не является совершенством, у каждого есть сильные и слабые
стороны. Основным моментом в формировании успешно работающей
команды является развитие положительных характеристик человека, чтобы
«допустимые слабости» не доминировали над индивидуальной и
групповой деятельностью.
Характеристика командных ролей - 1
Роль Характеристика Сильные стороны Допустимые слабости

Генератор идей Индивидуалист, Развитое воображение, «Парит в облаках», не склонен


серьезно мыслящий, высокий интеллект, знания, акцентировать свое внимание
открыт к восприятию способность к решению на практических деталях или
новых идей. трудных проблем. протоколе.

Исследователь Экстраверт, Способность устанавливать Склонен терять интерес, как


(изыскатель заинтересованный, контакты и выявлять новые только первоначальное
ресурсов) любопытный, возможности, способность очарование проходит, может
коммуникабельный. реагировать на возникающие быть слишком оптимистичен и
трудные задачи. некритичен.
Координатор Спокойный, уверенный Способность относиться Не обязательно обладает
в своих силах, доброжелательно и исключительными
контролирующий свое приветствовать вклад всех, интеллектуальными или
поведение. акцентируя положительные творческими способностями.
характеристики людей и
относясь к ним без
предубеждения; ясное видение
задач.
Активизатор Взвинченный, Способность и стремление Легко реагирует на
(организатор) динамичный, преодолевать инерцию и провокации, раздражителен и
неуживчивый.
неэффективность, склонность к нетерпелив, склонен
самообману, самодовольство. травмировать чувства других
людей.

155
Характеристика командных ролей - 2
Роль Характеристика Сильные стороны Допустимые слабости

Оценщик Рассудительный, Здравый смысл, Отсутствие энтузиазма или


(оценивающий неэмоциональный, осмотрительность. способности мотивировать
контролер) предусмотрительный. других людей, может быть сам
не способен воодушевляться и
сильно заинтересовываться.
Гармонизатор Консервативный, Организаторские Отсутствие гибкости, медленно
отношений обязательный, способности, практический реагирует на предложения
(реализатор) предсказуемый. здравый смысл, новых идей, сопротивляется
трудолюбивый, изменениям.
дисциплинированный.
Гарант качества Старательный, усердный, Способность выполнять свои Склонен волноваться без
(завершитель) добросовестный. обещания, стремление все особых причин, не стремится
выполнить на высоком делегировать (полномочия,
уровне. обязанности).

Специалист Самостоятельно Обладает редкими знаниями Вносит вклад только в узкую


мыслящий и и навыками. область деятельности, склонен
организующий свою не видеть общую картину.
работу, приверженный
своему направлению.

156
6 факторов, которые обеспечивают
эффективность команды:
1. Человек в кресле председателя. Он должен занимать достаточно высокое положение в команде
(при этом он не обязательно должен быть руководителем группы), чьи характеристики схожи с
характеристиками координатора и который может руководить важнейшими обсуждениями.
2. Один сильный Генератор идей в группе. Если генераторов идей больше одного, то вероятность
успеха всей команды снижается, так как они будут стремиться "выискивать прорехи" в идеях
другого, а не развивать свои собственные.
3. Хорошее распределение интеллектуальных способностей. В команде должно быть, по крайней
мере, два высокоинтеллектуальных человека, которые могут друг друга стимулировать.
Некоторые из участников команды могут быть более низкого интеллектуального уровня; их
неспособность конкурировать с их более умными коллегами заставит их искать альтернативные
роли, в которых они могут преуспеть.
4. Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли.
Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все
командные роли, будет работать лучше, чем другие.
5. Хорошее сочетание между отношением участников команды и их обязанностями в команде.
Мы склонны распределять обязанности между людьми в соответствии с их опытом. В
большинстве успешно работающих команд обязанности участников вписываются в свойственные
им командные роли.
6. Признание несбалансированности команды и способность корректировать. Команда, которая
это осознает и готова адаптироваться или изменять роли с целью использования наилучшим
образом своих сильных черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном
положении.
Управленческое мышление при
осуществлении управленческой
функции «Мотивация и
стимулирование»
Основные теории и подходы

158
Мотивация и Стимулирование
Стимулирование — создание условий, при которых выполнение задачи качественно —
поощряется, а некачественно — создает дискомфорт.

Мотивация — создание условий, при которых сотрудник, качественно выполняя поставленные


задачи, продвигается к своим личным целям, получает опыт, положительные эмоции,
повышение статуса, материальное вознаграждение и другие необходимые лично ему
ресурсы.

Руководство выделяет
(продвигает) подчиненного, если
тот делает все быстро, чётко,
понимает с первого раза и уделяет
время обратной связи.
Олег Востриков
159
Мотивация и мотив
Мотивация – побуждения, заставляющие индивида действовать определенным образом или
не действовать иным образом.
Мотивация позволяет воздействовать не только непосредственно конкретного индивида, но и на
других, демонстрируя как желательную, так и нежелательную манеру их поведения.
Для этого мотивация должна быть публичной.
Мотив (лат. moveo - двигаю) — это материальный или идеальный предмет, достижение
(приобретение) которого выступает смыслом деятельности.
Мотив представляется субъекту либо в виде некоторых эмоций (положительных или отрицательных) от
ожидания получения данного предмета, либо некоторыми эмоциями (отрицательными или
положительными), связанными с отсутствием предмета
в настоящем положении. Для работоспособности мотива требуется приложить некоторые усилия:
• внутренние усилия, т.е. усилия самого субъекта по пониманию сути мотива,
• внешние усилия, т.е. усилия производимые кем-то, кто разъясняет субъекту суть
ВИДЫ МОТИВАЦИИ мотива.
ПО ИСТОЧНИКУ:
• Финансовая мотивация — мотивация, осуществляемая посредством распределения финансового ресурса.
• Нефинансовая мотивация — мотивация, осуществляемая посредством распределения иного ресурса,
важного для мотивируемого.
ПО СПОСОБУ:
• Положительная мотивация - мотивация, основанная на желаемых субъектом стимулах.
• Отрицательная мотивация – мотивация, основанная на угрозах применения нежелательных для субъекта
стимулов.

Миф о равенстве людей вреден тем, что порождает другой миф - об


отсутствии незаменимых. И хотя большинство можно довольно несложно
заменить, тем не менее, встречаются действительно незаменимые.
Александр Прозоров Директор по работе с партнерами Мегаплан 160
Теории мотивации
• Внутриличностные («кого мотивируют?»).
Фокусируются на характеристиках индивида, которые определяют тип
мотивации, оптимальным образом подходящий для данного индивида.
К основным внутриличностным теориям относятся X-теория, Y-теория.

• Содержательные («что мотивирует?»).


Фокусируются на потребностях индивида, желание удовлетворения
которых дает импульс, направляет, поддерживает и/или прекращают
определенное поведение.
К основным содержательным теориям мотивации относятся: теории
Маслоу, Альдерфера, МакКлеланда, Герцберга.

• Процессуальные («как мотивируется?»).


M=O*И*Е
Фокусируются на описании и анализе того, каким образом действует или
не действует та или иная схема мотивации. Иными словами на том, как
индивид оценивает внешнее мотивационное воздействие и почему оно
может действовать, а может не действовать.
К основным процессуальным теориям мотивации относятся: теория
ожиданий, теория справедливости и ряд других.
161
Внутриличностные теории: X-и Y-теория
МакГрегора
Концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, называемая «ХУ – теорией» включает
две противоположные теории: теорию «Х» и теорию «У».

X-ТЕОРИЯ: Y-ТЕОРИЯ:
Люди, принадлежащие к типу «Х»: Люди, принадлежащие к типу «Y», т.е.:
• ленивы и стремятся избегать работы; • активны и стремятся к работе;
• не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, • честолюбивы и амбициозны, стремятся брать на себя
чтобы ими руководили; ответственность и хотят сами управлять своей работой,
• для достижения целей предприятия надо принуждать их а м.б. и работой других;
трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о • для достижения целей предприятия нужно их
вознаграждении; вознаграждать и развивать, применяя санкции только в
• строгое руководство и контроль являются главными крайних случаях;
методами управления; • делегирование полномочий и вовлечение сотрудников в
• в их поведении доминирует стремление к безопасности, принятие решений – основные методы управления;
стабильности и сохранения «статус-кво»; • в поведении доминируют стремление к развитию и
• при наличии соответствующих условий они хорошо признанию;
выполняют свою работу, постоянно стремясь уменьшить ее • при наличии соответствующих условий усваивают цели
объем или выполнить ее с меньшими усилиями даже в ущерб организации, формируют в себе такие качества, как
качеству. самодисциплина и самоконтроль и успешно их применяют.
Главный практический вывод теории «У»: необходимо
Главный практический вывод теории «Х»: необходимо жестко предоставлять сотрудникам больше свободы для
контролировать сотрудников, держать их в постоянном страхе проявления самостоятельности, инициативы, творчества и
перед наказанием и иногда вознаграждать за «особый героизм». создавать для этого благоприятные условия.

Согласно рекомендации Макгрегора, «ХУ – теорию» необходимо использовать,


учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников.
При этом, менеджеры должны подбирать подходящие способы мотивации и
стремиться развивать сотрудников от состояния «Х» к состоянию «У».
162
Внутриличностные теории:
достигающие и избегающие Хекхаузера
Немецкий ученый Х. Хекхаузен разработал теорию, определяющую, что для мотивации людей
в деятельности имеет значение как достижение успеха, так и избегание неудачи.

Люди, мотивированные на достижение успеха:


• проявляют стремление во что бы то ни стало Люди, мотивированные на избежание неудачи:
добиваться только успехов (по своей и чужой оценке) в • добившись устраивающего их положения/статуса (или
своей деятельности, ищут ее, активно в нее смирившись с текущим) стремятся свести к минимуму
включаются, выбирают средства и предпочитают количество и/или масштаб неудач, ищут деятельность где
действия, направленные на ее достижение; неудачи не будет (или она не будет признана таковой) и
• рассчитывают получить одобрение за действия, трудолюбиво и регулярно ее выполняют, сохраняя «статус- кво»;
направленные на достижение цели, а связанная с этим • рассчитывают избежать санкций (порицания) за свои действия, а
работа вызывает у них положительные эмоции; работа где вероятность получить санкции (в т.ч. и самосанкции)
• полностью мобилизуют все ресурсы для достижения минимальна вызывает у них положительные эмоции;
цели или для демонстрации достижения другим; • полностью мобилизуют все ресурсы для избегания неудачи или для
• считают, что достигают успеха благодаря своим ее сокрытия
знаниям, навыкам, умениям; от других;
• считают неудачи следствием невезения; • считают успех следствием везения;
• предпочитают задачи с которыми справятся (хотя и с • считают, что избегают неудачи благодаря своим знаниями,
трудом). навыкам и опыту;
Восприятие задач людьми-успеха: • предпочитают либо слишком простые, либо слишком сложные
• привлекательность задачи после неудачи в ее решении задачи.
возрастает; Восприятие задач людьми-неудачи:
• привлекательность задачи после успеха в ее решении • привлекательность задачи после неудачи в ее решении падает;
падает. • привлекательность задачи после успеха в ее решении растет.
Людей-успеха необходимо мотивировать Людей-неудачи необходимо мотивировать
признанием их успеха и посулами предоставлением привычных задач и угрозами санкций за
вознаграждения за успех (недостаточностью неудачу (постоянством вознаграждения за ее
вознаграждения при отсутствии успеха). отсутствие).
163
Внутриличностные теории: карьерные
якоря Штейна - 1
Доктор Э. Шейн выделил 8 основных ценностей в работе сотрудников и назвал их «карьерными якорями», наличие которых дает возможность подобрать
действенный вид мотивации сотрудника.

Технико-функциональный Мотивировать тем, что:


Сотрудник-профессионал и/или стремится им быть. Ему • постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи
нравится работа и он испытывает большую потребность в • создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация
профессиональном общении с такими же специалистами, которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со
испытывает гордость от сознания и признания своего стороны коллег
профессионализма. • продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была
бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства.
Мотивировать тем, что:
Общее руководство • поручить управление каким-либо проектом;
Стремление сотрудника управлять, развитое чувство • предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а
ответственности и умение всех организовать на выполнение затем их координировать;
общего дела • признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что
расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем,
продвижения в карьере.

Самостоятельность и независимость Мотивировать тем, что:


Сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, • поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при
для него важна собственная оценка по качеству и срокам минимальном контроле;
выполненной работы, а не внешние рамки и/или признание. • поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него
большую ответственность;
• не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции
общего управления и постоянное принятие групповых решений.

Чувство безопасности и стабильность


Для таких сотрудников важно сохранение стабильной работы Мотивировать тем, что:
на длительный срок; хорошо работают в команде; • предлагать им более традиционную и менее рискованную работу
новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало • долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности
интересуют • давать новые задания в старом проекте

164
Внутриличностные теории: карьерные
якоря Штейна - 2
Мотивировать тем, что:
Предпринимательская жилка • предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими
Постоянное стремление создавать новые деловые предприятия; членами команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом
разработка своего видения дела и попытка его осуществления в или другими компаниями
реальности; применение рационализаторского и творческого подхода; • привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии
хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую запуска проекта
работу • не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками
• по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту

Мотивировать тем, что: 165


Стремление быть полезным и преданность делу • оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды
Сотрудник испытывает постоянное стремление помогать другим, а или проекта
работа для него имеет личное значение, любит учить и • ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного
консультировать других. общения с клиентами
• предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные
ситуации в команде
• выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то
жизни
• помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг
Испытание сил в чистом виде
Высокий уровень внутренней мотивации сотрудника, постоянное Мотивировать тем, что:
стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя • предлагать как можно более разнообразные и новые задачи
профессиональные и личностные проблемы. Сотрудник готов взять • заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работа бы их
на себя трудновыполнимые и рискованные задачи, а рутинные задания заинтересовала, какие проекты стали бы для них пробой сил
для него скучны и неинтересны • их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти
положение

Мотивировать тем, что:


Стиль жизни • предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня
Работа сотрудника в соответствии с собственным, идеальным, по их • использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы
представлению, стилем жизни, выполнение профессиональных • оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе
обязанностей не должно отнимать их личное время. Для сотрудника • поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и
важен баланс между работой и личной жизнью и он ценит которые не будут регулярно занимать его личное время
организационную гибкость работы • участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных
командировок.
Содержательные теории:
иерархия (пирамида) потребностей А. Маслоу
Часто потребности в познании и развитии (5), Потребности в самоактуализации
эстетические потребности (6) и потребности в (максимальная реализация личностного потенциала,
самоактуализации (7) объединяют в один развитие собственной личности)
уровень «потребности в самоактуализации»

Эстетические потребности
(гармония, порядок, красота)
ТЕОРИЯ МАСЛОУ:
Потребности в познании и развитии
Согласно теории Маслоу (знания, умения, понимание, исследование, интерес)
потребности индивида
возрастают по мере их
удовлетворения, Потребности в уважении и почитании
последовательно, переходя с (признание результатов, степень доверия, оценка
нижнего на верхний уровень. компетентности, власть)
Поэтому теория Маслоу Потребность в принадлежности к общности и
получила название иерархия любви
или пирамида потребностей. (быть принятым в определенную общность, любить,
быть любимым, быть значимым)

Потребности в безопасности и стабильности


(защита от угроз окружающей среды, стабильность
жизни, лень)

Физиологические (органические, гигиенические)


потребности
(питание, жилище, медицинская помощь) 166
Преобразование пирамиды потребностей
Маслоу •• Все потребности проявляются одновременно
В каждый момент времени уровень проявленности/удовлетворенности
различен
• Факторы, которые влияют на уровень удовлетворенности часто находятся
за пределами рабочего места
уровень удовлетворенности

1 2 3 4 5 6 7
Преобразование Д.Хлебникова 167
Теория двух факторов Ф.Герцберга

МОТИВИРУЮЩИЕ ФАКТОРЫ:
Достижение, признание, ответственность, продвижение, сама
работа, возможность роста

ФАКТОРЫ «ЗДОРОВЬЯ»:
Зарплата, безопасность на рабочем месте, рабочие условия
(комфорт, освещенность, шум), статус, правила, распорядок и
режим работы, качество контроля со стороны руководства,
отношения с коллегами и подчиненными

Люди – это конечный ресурс, береги их!


Создавай команду, как семью, тебе с ней жить!
Наталья Малченко, Конструкторы сообществ практики

168
Теория двух факторов Ф.Герцберга
Согласно теории Герцберга, факторы, мотивирующие работника к решению задач, отличны от факторов,
способствующих сохранению желания сотрудника работать в компании.
МОТИВАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
мотивируют работника к препятствуют желанию работника покинуть компанию («удерживают» работника на
выполнению задач. работе).
К мотивационным факторам К гигиеническим факторам относят восприятие работником набора условий, связанных с
относят восприятие занимаемой должностью и компанией, таких как:
работником набора условий, • фиксированная часть зарплаты, соц. пакет, привилегии работника, условия труда,
связанных с решаемой задачей, • административная и кадровая политика компании, статус компании,
таких как: • статус в компании, власть, карьерный рост,
• бонус за решение задачи, • межличностные отношения с руководством, коллегами, подчиненными.
переменная часть заработной
платы, Недостаточность гигиенических факторов приводит к
• желание достижения + неудовлетворённости человека своей работой.
сложного результата, Избыток гигиенических факторов не мотивирует человека
• признание успешности и к решению задач, а настраивает лишь на сохранение этого
конкурентоспособности в избытка.
сравнении с другими перетерплю идеал
сотрудниками, Недостаточность факторов-мотиваторов приводит к
• делегируемые для решения
задачи полномочия и
- + нежеланию человека выполнять конкретную работу
(задачу).
ответственность, уйду спрячусь Избыток не гарантирует продолжения работы в компании,
• профессиональный рост, а лишь мотивирует к более эффективному решению
• творческое наполнение
работы,
- задачи.

• интерес к решению задачи. По сути, гигиенические и мотивационные факторы


«перпендикулярны друг другу» и вследствие этого
работник демонстрирует один из 4 типов поведения.

169
Концепция обогащения работы Ф.Герцберга
• Автономные группы – бригадная организация работы
• Ротация – смена функций в течении дня, недели
• Гибкий график – возможность выбора начала и конца работы
• Макроротация – должностные перемещения
• Овладение смежными профессиями
• Совместительство – работа на нескольких рабочих местах
• Компенсаторные методы (реорганизация общения,
функциональная музыка, производственная гимнастика)
• Партиципативный менеджмент – привлечение рядовых
сотрудников к участию в принятии управленческих решений

170
Теория справедливости Адамса
ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ АДАМСА
Работники субъективно оценивают значимость и важность получаемого вознаграждения и
затраченных ими усилий, соотнося их с теми же показателями других работников,
выполняющих аналогичные задания.
> = <
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
собственное чужое

УСИЛИЯ УСИЛИЯ
собственные чужие

Если подобного рода сравнения показывают дисбаланс или неравенство в размере и содержании
вознаграждения, то у некоторых работников возникает психологическая напряженность («чувство
недооцененности», обида, гнев).

Для устранения психологической напряженности возможны три способа:


• Работник самостоятельно уменьшает количество усилий, затрачиваемых на выполнение заданий;
• Менеджер изменяет уровень получаемого работником вознаграждения или вознаграждения,
получаемого другими работниками;
• Менеджер изменяет отношение работника к понятию справедливости.
Основной практический вывод теории справедливости Адамса следующий:
• до тех пор пока работники считают, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться
поддерживать высокую интенсивность своего труда;
• работникам, которые оценивают свое вознаграждение как несправедливое, нужно внушить (объяснить), почему
существует разница в вознаграждении у него и у других (больше опыта, большая результативность и т.д.) иначе
интенсивность упадет. 171
Теория ожиданий Врума
ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ ВРУМА
Мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором
индивид оценивает реальность достижения поставленной цели, получения желаемого вознаграждения и
ценности получаемого вознаграждения.
Ожидание успеха
x
Степень мотивированности = Ожидание реализации мотива
x
Ожидание ценности мотива

Теория ожиданий рассматривает 3 аспекта ожиданий индивида, влияющих на степень его мотивированности:
• Ожидания успеха - вероятность того, что максимально возможные индивидом усилия позволят выполнить
задание. При формировании ожиданий, индивид оценивает соответствие внутренних и внешних факторов
(знаний, навыков, способностей, умений, опыта, инструментов (оборудования) и возможностей для выполнения
работы) со сложностью и срочностью задачи.
• Ожидания реализации мотива, т.е. вероятность того, что успешно выполненное задание приведет к реализации
имеющегося мотива. При формировании ожиданий, индивид оценивает свой и чужой опыт в «получении
обещанного» (вне зависимости от внешних причин) и степень доверия к «обещающему».
• Ожидание ценности мотива, т.е. важность, значимость, желательность реализации мотива (привлекательность
результатов или ресурсов, использующихся в качестве вознаграждения) для человека. При формировании
ожиданий, индивид оценивает то, насколько ресурсы, получаемые в качестве вознаграждения при применении
дополнительных усилий, позволят ликвидировать потребность в этих ресурсах с учетом наличия существующих
ресурсов и ресурсов, получаемых без дополнительных усилий.

Основной практический вывод теории ожиданий: для достаточной степени мотивированности сотрудника
одной значимости (ценности) мотива недостаточно, важно чтобы сотрудник верил в достижимость
результата (решаемость задачи), и в то, что «бонус будет выплачен при любой погоде». 172
Некоторое соотношение моделей
мотивации и работы с персоналом
про человека
про компанию
Модель
По Харскому По Герцбергу Модель KPI
зарплаты

Витальные
Гигиенические Зарплата Процесс
факторы
Материальные
Премия Результат
Эмоциональные
Мотивирующие
факторы Бонус Улучшение
Идеологические

Несмотря на различия терминологий в компаниях


 Зарплата – это оговоренные выплаты в рамках установленного рабочего времени и
оговоренных рабочих функций
 Премия – договоренное дополнительное материальное вознаграждение/порицание за
выполнение/не выполнение запланированных результатов
 Бонус – дополнительное, нефиксированное вознаграждение за дополнительные, не
включенные в функционал усилия работника (коллектива)
Бережливое производство

http://sixsigmaonline.ru/load/22-1-0-424 – статья: сравнение Цикла Деминга и


подходов lean, TOC, 6sigma, DMAIC

174
Основы «бережливого производства»
• Бережливое производство – универсальный термин, описывающий набор технических приемов, которые
компании используют для снижения издержек
• Принципы:
• Правило «точно-в-срок»
• Ответственность за качество лежит на всех, нарушения должны исправляться, как только они
обнаруживаются
• Концепция потока стоимости
Искусство управления состоит в том, чтобы собрать
• Основные действия
команду специалистов, поставить им задачу - и не
1. Сортировка мешать работать.
2. Рациональное расположение Константин Ананич МДМ Банк
3. Содержание в чистоте
4. Стандартизация
5. Совершенствование
• Место – каждое рабочее место
• Время – постоянно
• Основные инструменты: чек-листы, (прозрачные) ящички
• Методология – физиология человека, эргономика

175
Базовые принципы 6-Сигм
• "Шесть сигма" (6 Sigma) — это подход к совершенствованию бизнеса через поиск и исключение
причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах, сосредоточившись на критически важных для
потребителя выходных параметрах.
• Предпосылки:
• Мы не знаем того, чего мы не знаем
• Мы не можем действовать в отношении того, чего мы не знаем
• Мы не знаем этого до тех пор, пока мы его не измеряем
• Мы не измеряем того, чего не ценим
• Мы не ценим того, что мы не измеряем
• Подход:
• Проектное управление (цели, бюджеты, сроки, распределение полномочий и ответственности, требования к
определению рисков, документирование)
• Лидерство
• Требования:
• Поддержка руководства
• Обеспечение инфраструктурой
• Совершенствование организаций на основе интегрированного подхода, объединяющего ориентацию
на процессы и по возможности более полное использование человеческого фактора.
• Ориентация на конечный финансовый результат.
• Объединение инструментов совершенствования в единую систему. Упорядоченный подход на основе
цикла MAIC (или его аналога) + строгая ограниченность проектов во времени (от трех до шести
месяцев) + эффективное использование известных и мощных методов с помощью хорошо обученных
176
команд
Кайдзен или кружки качества
• Кружки качества – небольшие рабочие команды, анализирующие свои задания и
вносящие предложения по их улучшению
• Кайдзен – постепенная эволюция – концепция непрерывного улучшения
• Уровень: цех. подразделение
• 3 – 9 человек, группа, сложившаяся естественным путем
• Добровольное участие
• Собственный бюджет для проведения испытаний и пилотных проектов
• Требуется обучение и развитие
• Требуется поддержка и мотивация со стороны руководства
• Доступ к руководству

Если всё идёт слишком гладко - жди проблем


Дмитрий Нужденов

177
Базовые принципы TQM
• Общее управление качеством – подход, интегрирующий группу концепций:
• «точно-в-срок»
• Кайдзен и др.
• Цель – свести к минимуму потери и переработку за счет отсутствия брака в процессе
производства.
• Принципы:
• Сдвиг с контроля качества на обеспечение качества
• Философия постоянного совершенствования на каждом рабочем месте
• Подход, ориентированный на потребителя ( распространяется на внутренних
потребителей)
• Делай правильно с первого раза
• Активное участие всех сотрудников в работе над целями компании (через кружки
качества)
• Поддержка со стороны руководителей
• Измерение производительности (измерение достижения целей)
• Профилактика ошибок эффективнее, чем исправление

178
Метод DMAIC
• Метод DMAIC – «починка» старых процессов
• постановка агрессивных краткосрочных целей для достижения
долгосрочных, совершенствование процессов происходит в рамках
небольших проектов:
• Определение - Определение цели, масштаб, проблемы и основные
этапы проекта. Определение ключевых требований клиента и важнейшие
факторы процесса, которые необходимо улучшить.
• Измерение - Сбор данных (о важнейших факторах) и оформление
собранных данных в удобном для анализа виде.
• Анализ - Выявление главных причин изучаемых дефектов.
• Совершенствование - Разработка решений по устранению основных
причин дефектов. Внедрение новых решений в полномасштабный
процесс.
• Контроль - Отладка эффективной системы контроля и коррекции
измененных факторов процесса. Подведение итогов результата проекта.

179
Бенчмаркинг
• Бенчмаркинг – эталонное сравнение – изучение производительности, качества и
стоимости в подразделениях и областях деятельности внутри компании в
сопоставлении с опытом других компаний
• Методики
• Образцовая практика – BDP – best-demonstrated practice – сравнение эффективности подразделений
внутри компании
• Относительная позиция по издержкам – RCP – relative cost position - анализ каждого элемента
структуры затрат на денежную единицу продаж компании по сравнению с аналогичными
параметрами конкурента
• Наилучшая родственная практика – BRP – best related practice – сопоставление связанных между
собой компании (как правило, не конкурирующих) с прямыми сравнениями
• Включает:
• Предложения усовершенствований
• Выявление компаний или бизнес единиц с наибольшей производительностью в ключевой области
• Заключение бенчмаркинговых партнерств
• Определение значимых показателей эффективности
• Установление новых целей в ключевых областях на основе наблюдений в компаниях-эталонах
• Применение передового опыта для достижения целей
180
180
Самоорганизация. Тайм-
менеджмент

Всегда не хватает времени, чтобы


выполнить работу как надо, но на то, чтобы
ее переделать, время находится.
/Закон Мескимена/

181
ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ: Ежедневно и Регулярно!!!
Начало дня Завершение дня

Утренний просмотр общего списка Вечерний анализ всего сделанного


задач, уточнение приоритетов и за день.
времени в плане дня.
Корректировка завтрашнего
Начинать работу с самых важных списка задач по результатам
сегодняшнего дня.
задач
Хвалить себя - за конкретные
Крупные задачи делить на части: достижения (даже маленькие)!!!
«большого слона чистим по
частям». Не ругать, а ставит задачи!!!

Важно!!!
Вносить в список задач ВСЕ Периодически смотреть на
задачи, в том числе и фоновые!!! выполняемые задачи сверху –
видеть общую картину!!! 182
ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ: Ежедневно и Регулярно!!!

Важно Не важно

Срочно

Не срочно

1. Составлять список дел


2. Распределять этот список по матрице
3. Планировать свою работу в зависимости от срочности/важности дел

P.S. Недостаток – можно смешать в одну кучу цели, задачи и работы


183
ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
ИНСТРУМЕНТЫ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА
1. Сквозной список задач. Всё записываем!!!
Записываем то, что нам пообещали / Записываем то, что мы
Метод пообещали.
2. Резервирование времени с учетом соотношения 60/20/20
АЛЬПЫ 60 % — чистое время исполнения.
20 % — организационная часть.
20 % — форс-мажор / корректировка / улучшения
3. Расстановка приоритетов (Что? Когда? Сам или Другие?)
Определение «Срочности» / «Важности»
Матрица Эйзенхауэра
Принцип «А / В / С» для распределения общего объема задач
4. Распределение задач 5. Контроль (Шаги /Сроки / Результат)
(Делаю сам / Делегирую) Предварительный
Формулировка задачи Промежуточный
Выбор исполнителя Внеплановый
Постановка задачи (SMART) Итоговый
Делай хорошо - плохо само получится"
Николай Шилкин Генеральный директор РЭЙ консалтинг 184
ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
ИНСТРУМЕНТЫ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА
Распределение дел в расписании дня / недели
Метод  Категория от 10/10 до 8/8 – выделяем все 100% времени,
АЛЬПЫ но заполняя не более 40 – 60% объема всего расписания
 Категория от 7/7 до 5/5 – можно совмещать, накладывая
20% объем (то, что выделено на форс-мажор)
 Из остальных задач в ваше расписание попадает только
организационно-контрольная часть + запрятанное время
на коррекцию
 20% расписания отводится под:
 Внеплановые, форс-мажорные  Задачи из списка «не срочно/
задачи важно», которые можно сделать
 Корректировку раньше (Желтая зона)
 Подумать

Тупой карандаш лучше самой острой памяти"


Виктор Копченков Маркетолог
185
ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
ДЕЛОВЫЕ ВСТРЕЧИ

 Сообщение — информирование других участников рабочего процесса о


принятом решении, выбранном способе/плане действий, значимых
событиях в работе.
 Обсуждение — разбор возможных вариантов действий и принятие
решения. ЦА
 Мозговые штурмы — обсуждение сложной ситуации и определение
работ по ее разрешению.
 Переговоры — обсуждение возможных вариантов взаимодействия и
нахождение варианта, устраивающего все стороны.

1. Дорогу осилит идущий


2. Везёт тому, кто везёт.
3. Не приумножай сущего сверх необходимого
4. В светлое будущее каждый своими ножками
Венера Ровенская Владелец Академия специальной
подготовки предпринимателей
186
ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕГО ПРОСТРАНСТВА
 Личное рабочее пространство: удобно, рационально, чисто!

 Соотнесение рабочих мест относительно друг – друга:


необходимое и достаточное расстояние!

 Зоны отдыха: возможностьЦА


переключиться !

 Место для индивидуального общения, переговоров –


отделенное пространство

 Информационные стенды

Не пересылай письмо с материалами, не посмотрев сам


Владимир Лебединский Первый вице-президент, Председатель Экспертного
совета в НП "СРОО "Экспертный совет" 187
Термины и определения по дисциплине

188
Термины и определения - 1
ПОНЯТИЕ
- Происхождение слова,
П однокоренные слова
- Объект и его границы, к которым
это слово применяется

О К

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНТЕКСТ
- Значение слова - Коммуникация в рамках которой
- Другие понятия, через которые применяется данное слово
слово может быть описано - Ситуация
- Антономы, синонимы, метафоры - Культурный контекст
- Участники

189
Термины и определения - 2
• Управленческое мышление – мышление с позиции управленца (руководителя)
• Система управления (понимание):
• Цели и задачи деятельности
• Упорядоченная иерархия сотрудников и подразделений, распределение между ними
полномочий и ответственности
• Правила и процедуры принятия управленческих решений и контроля,
• Управленческий цикл
• Совокупность правил и процедур документооборота, коммуникаций и
информационного обмена
• Структура управления – связанное объединение сотрудников, по некоторым признакам,
для наилучшего взаимодействия и выполнения управленческих решений.
Основными элементами организационной структуры являются:
• уровни иерархии;
• звенья управления;
• управленческие связи;
• способ группировки.
• Технология управления - приемы, порядок, регламент выполнения процесса управления.
• различают: командное управление, управление по отклонениям, управление по
результатам, управление по целям, управление по ситуации, поисковое управление.190
Термины и определения - 3
• Методы управления - совокупность способов и средств воздействия
управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных
целей.
Различают: организационные, экономические и социально-психологические методы
управления.
• Принципы управления - правила, которыми руководствуются субъекты
управления. Принципы управления определяют требования к системе,
процессу и механизму управления.
• Процесс управления – совокупность, последовательность видов деятельности,
направленных на обеспечение функционирования и развития системы в
интересах достижения стоящих перед ней целей. В процессе управления
решаются две задачи:
• тактическая, связанная с поддержанием устойчивости и взаимодействия всех элементов
системы;
• стратегическая, обеспечивающая развитие и совершенствование системы, перевод ее в
качественно иное состояние.

191
ТЕРМИНЫ И ПОНЯТИЯ - 4
Цель - конкретное конечное состояние или искомый результат, которых хотела бы добиться компания
(подразделение, группа сотрудников), работая вместе. (формулируется в терминах «достижений»)
Планирование – включает в себя анализ предыдущего опыта, настоящей ситуации и имеющихся
возможностей, уточнение целей – задач и формирование перечня мероприятий, которые
необходимо совершить, чтобы реализовать план.. В результате мы получаем: что, как, когда и кем
будет выполнено.
План – набор событий, которые, как надеется менеджмент Компании, будут иметь место в будущем
Делегирование — передача части управленческих функций или операционных действий для
реализации более низкому уровню в иерархии, с сохранением контроля результатов.

Субъект управления - лицо, группа лиц, специально созданный орган или общество в целом,
которые воздействуют на управляемую систему в целях обеспечения ее функционирования и
движения к заданной цели.
Объект управления – то, на что направлено воздействие субъектов управления
Задача (поручение) — конкретное действие, порученное конкретному человеку, которое
необходимо выполнить с конкретным (ожидаемым) результатом. (формулируется в терминах
«действий», «решений»)
Координация — процессы согласования активности, направленные на успешное выполнение
задачи.
Контроль — это отслеживание, ревизия промежуточных стадий реализации задачи и проверка
итоговых результатов.
192
ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ - 5
Технология Совокупность приемов и способов получения, обработки или переработки сырья,
материалов, полуфабрикатов и изделий
Ресурсы Материальные и нематериальные ценности, энергия, используемые для переработки в
технологическом процессе и его обеспечения
Труд Целесообразная деятельность человека, направленная на сохранение, видоизменение,
приспособление среды обитания человека для удовлетворения его потребностей
Капитал Совокупность материальных благ (вещей) и финансовых обязательств, используемых в
производстве и его обеспечении
Ценность Значение, представляемое предметом для удовлетворения той или иной потребности
человека или для обмена на др. предметы
Стоимость Выраженный в денежной форме и овеществленный в товаре труд
товаропроизводителей, проявляющийся при обмене товарами в виде меновой
стоимости
Цена Денежное выражение, сумма, которую следует уплатить при приобретении товара или
услуги
Богатство Запасы денег, или чистые накопления, или запасы реальных или финансовых активов,
имеющихся к данному моменту времени, служащих для удовлетворения человеческих
потребностей и находящихся в обладании лица или социальной группы
Капитал Общая количественная мера способности данной системы создавать при данных
условиях определенное количество богатства
193
ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ - 6
Пpoцессно-ориентированное управление (Activity-based management): отслеживает общие и косвенные
издержки по всем процессам и привязывает их к конкретным продуктам и клиентам, позволяя более
точное распределять издержки и принимать более верные решения. Ссылки по теме: процессно-
ориентированные затраты, анализ прибыльности клиентов, прибыльность продуктовой линейки.
Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced scorecard): переводит
миссию и видение в количественные измерения и отслеживает, добивается ли менеджмент
запланированных результатов. Ссылки по теме: управление по целям, оплата по результатам,
стратегический баланс.
Бенчмаркинг (Benchmarking): сравнивает затраты и производительность с внутренними и внешними
точками отсчета. Компании внедряют найденные лучшие практики для достижения поставленных
целей. Ссылки по теме: относительная позиция по издержкам, конкурентный анализ.
Ключевая компетенция (Core сompetence): выделяет и инвестирует в специальные навыки или
технологии, создающие уникальную ценность для клиентов. Ссылки по теме: ключевые возможности,
ключевые факторы успеха.
Венчурное финансирование (Corporate venturing): инвестирование в новые продукты или технологии через
финансирование бизнеса внутри или вне компании. Ссылки по теме: бизнес инкубация, ключевые
возможности, прямые инвестиции.
Управление отношениями с клиентами (Customer relationship management): сбор информации для лучшего
понимания клиентов, для того, чтобы приобретать, удерживать и выращивать наиболее прибыльных
из них. Ссылки по теме: деловое сотрудничество, удержание клиентов, сегментация клиентов,
управление лояльностью.
Измерение уровня удовлетворенности клиентов (Customer satisfaction measurement): сбор информации
от клиентов для того, чтобы измерять их удовлетворенность, выявлять основные потребности.
Ссылки по теме: конджоинт анализ, удержание клиентов, опросы клиентов. 194
ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ - 7
Сегментация клиентов (Customer segmentation): подразделяет рынки на группы клиентов, обладающих общими
признаками, чтобы создать специальное предложение продукта или маркетинговую программу. Ссылки по теме:
сегментация рынка, персонифицированный маркетинг, факторный/кластерный анализ.
Сокращение затрат времени (Cycle time reduction): уменьшает общее время от создания концепции до готовности продукта
и процесса. Ссылки по теме: анализ времени выхода на рынок, управление запасами, планирование производственных
ресурсов.
Стратегии роста (Growth strategies): направляют ресурсы на возможности, обеспечивающие прибыльный рост. Ссылки по
теме: стратегическое планирование, управление инновациями, анализ миграции рынка.
Управление знаниями (Knowledge management): развитие систем и процессов для идентификации и распространения
интеллектуальных активов компании. Ссылки по теме: групповая работа, управление интеллектуальным капиталом,
обучающая организация, управление инновациями.
Анализ возможностей смены рыночных тенденций (Market disruption analysis): выявляет ранние сигналы возможной смены
рыночных тенденций и новые технологии, которые могут перевернуть рыночную ситуацию. Ссылки по теме: прорывные
технологии, фонды прибыли, миграция стоимости.
Команды слияния (Merger integration teams): группы высших руководителей из двух сливающихся компаний, нацеленные на
нахождение синергии по продажам и производству. Ссылки по теме: слияния и поглощения, стратегические альянсы.
Миссия и видение (Mission and vision statements): кодифицированное определение бизнеса компании, целей, подходов и
желательной позиции в будущем. Ссылки по теме: культурная трансформация, стратегическое планирование, свод
ценностей.
Персонифицированный маркетинг (One-to-one marketing): организация обширного и систематического общения с
индивидуальным клиентом, чтобы персонализировать диалог с ним и предоставить индивидуализированные продукты и
услуги. Ссылки по теме: сбор информации, массовая кастомизация.
Аутсорсинг (Outsourcing): использование третьей стороны для выполнения не являющихся основными задач. Ссылки по
теме: ключевые возможности, стратегические альянсы, анализ цепочки стоимости.
Тотальное управлении качеством: привязывает требования клиентов по характеристикам к продуктам и услугам, цель —
нулевой уровень брака. Ссылки по теме: непрерывное улучшение, Malcolm Baldrige National Quality Award, шесть sigma
195